Мотивація персоналу у міжнародному бізнесі

У сучасному бізнесі, особливо ж коли йдеться про компанію, розміри або характер діяльності якої зобов'язують до транскордонних її масштабів, менеджмент, починаючи із середньої ланки (втім, тепер дедалі більше - навіть із нижчої) повинен володіти міжнародними навичками, адже навіть елементарна операційна діяльність всередині компанії може припускати вирішення поточних питань із залученням закордонних підрозділів або партнерів. яка підтримує і наполягає на міжнародному досвіді. Окремі американські компанії у питаннях щодо управління кар'єрою та закордонних призначень уже керуються таким імперативом для працівників: коли виникає можливість міжнародного призначення, то або працівник приймає пропозицію, або пізніші наслідки відмови відіб'ються на всій його кар'єрі. Тобто для компанії - суб'єкта міжнародного бізнесу кордони мають усе менше значення (оскільки закордонні ринки часто є більш привабливими за національні), і найбільш цінними є ті кадри, які поділяють таке бачення компаніями масштабів її діяльності.

Окрім того, високі витрати, пов'язані з використанням експатріантів, та потреба у менеджерах, що мислять та діють глобально, стали чинником конфліктного тиску на багатонаціональні компанії. Один з видів реакції компаній - призначення експатріантів на дуже короткий термін, тобто зменшення тривалості їх перебування в країні призначення на користь прискорення підготовки місцевих менеджерів. Інша реакція компаній - суб'єктів міжнародного бізнесу полягає у створенні спеціалізованих груп менеджерів, які спеціалізуються на міжнародних призначеннях. Такі менеджери стають дедалі більш необхідними, більше того, - вимоги до них, як наголошувалося вище, поширюються на всіх управлінців. Цих міжнародних фахівців називають міжнародним кадрами або глобальними працівниками.

Міжнародні кадри постійно дістають міжнародні призначення. Вони залучаються у будь-якій країні, де представлена компанія, і відправляються по всьому світі, щоб поширювати культурні навички (як країни, так і компанії) і надавати всю необхідну для компанії інформацію [19]. Їхня головна задача - сприяти командній роботі і навчанню всіх місцевих підрозділів та працівників усіх національностей.

Подібно до представників дипломатичного корпусу країни, міжнародні кадри протягом свої кар'єри рухаються від одного міжнародного призначення до іншого. Часто вони розвивають свою власну міжнародну організаційну культуру, яка відрізняється від головної організаційної культури їх компаній (достатньо згадати про своєрідну субкультуру, що існувала серед радянських інженерів або військових, яким доводилося працювати за межами СРСР: тепер вони є хоч і надзвичайно цінною, але також дуже своєрідною групою підрядників «ІнТексту»). Наприклад, компанія Colgate-Palmolіve називає свої міжнародні кадри глобалістами. Замість цілком, здавалося б, очікуваного отримання кількох років досвіду перед їх першим закордонним призначенням, менеджерами Colgate-Palmolіve стають нещодавні випускники коледжів. Вони розраховують на тривалу глобально спрямовану кар'єру [20]. ІBM використовує глобальну базу даних, щоб знайти здібних працівників для будь-якого проекту. Хоча перевага й надається географічно ближчим менеджерам, інженерам та фахівцям із програмування, працівники, які вказують на готовність переїхати, набагато скоріше дістають міжнародні призначення [19].

Використання постійних міжнародних кадрів - явище, більш властиве європейським фірмам, ніж американським або азійським. Можливо, причина цього криється в тому, що після утворення та розширення Європейського Союзу з усією його багатоманітністю європейські компанії вважають, що необхідно розвивати організаційну культуру, яка сприяє просуванню колективної міжнародної свідомості, кооперації на всіх рівнях організації Натомість американські компанії є дещо менш гнучкими, оскільки значна їх частина, навіть серед тих, що здійснюють діяльність у масштабах світового ринку, орієнтуються передовсім на величезний національний ринок [21]. Застосовуючи міжнародні кадри, значна кількість європейських компаній намагається надати міжнародний досвід своїм менеджерам усіх рівнів, причому в якомога молодшому віці. Менеджери із значним потенціалом спеціально не добираються для отримання міжнародного досвіду, закордонних призначень [22]. Наприклад, Unіlever називає 75% своїх керівних посад міжнародними [23], і якщо працівник дістає роботу в цій компанії, то міжнародні призначення - частина того, з чим Вам доведеться мати справу.

Що ж до практики міжнародного кадрового менеджменту у європейських країнах колишнього соціалістичного табору, в тому числі тих, що не є членами Європейського Союзу, то стосовно потенціалу міжнародних призначень про них можна сказати протилежне: опинитися на будь-якій посаді за межами батьківщини майже завжди означає проживання у країні з більш високим рівнем економічного розвитку та отримання доходів, адекватних тамтешньому рівневі життя. Саме тому всередині компаній зі згаданих країн присутня жорстка конкуренція не лише з приводу призначення на згадані посади, але й у випадку необхідності нетривалого закордонного відрядження у справах фірми (як це було за часів тоталітарних режимів).

Таким чином, міжнародний кадровий менеджмент є однією зі складових неосновної діяльності підприємства, тобто його питання належать до тих, що обслуговують основну діяльність - виробництво та збут. Разом з тим, значно зрьслі потреби операційної діяльності фірми зробили міжнародний кадровий менеджмент відповідальним за ефективність людського чинника у зовсім інших масштабах, ніж коли йшлося про ведення бізнесу на одному національному ринку. Ризики, пов'язані із збільшенням масштабів та культурного розмаїття комунікацій, повинні бути мінімізовані, - в цьому полягає одне з завдань міжнародного кадрового менеджменту. Втім, воно навряд чи є основним. Окрім безпеки підприємства, міжнародний кадровий менеджмент повинен забезпечити ефективність міжнародних кадрів. А це вже є питанням мотивації працівників.

кадровий менеджмент мотивація персонал

РОЗДІЛ ІІ. АНАЛІЗ ОСОБЛИВОСТЕЙ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ У МІЖНАРОДНОМУ БІЗНЕСІ

2.1 ФОРМИ ЗАЙНЯТОСТІ ПРАЦІВНИКІВ У МІЖНАРОДНОМУ БІЗНЕСІ

Звертаючись до питання мотивації персоналу в компанії - суб'єкті міжнародного бізнесу, ми не можемо залишити поза увагою форми зайнятості працівників у міжнародному бізнесі, адже їх розмаїття значно ускладнює вирішення питань, що стосуються їх заохочення.

Аналіз сучасних форм зайнятості у міжнародному бізнес-середовищі, вважаємо за доцільне проводити через їх висвітлення поза врахуванням міжнародного їх контексту та наступним розглядом практики їх застосування у контексті сучасного міжнародного бізнес-середовища.

Згідно з одним із уявлень, яке можна знайти в нашій економічній літературі, форми зайнятості являють собою організаційно-правові способи та умови використання людської праці й розрізняються між собою:

нормами правового регулювання тривалості та режимів праці, згідно з якими робочий день може бути повним або неповним, а режими праці та відпочинку -- жорсткими або гнучкими;

регулярністю трудової діяльності, яка може бути постійною, тимчасовою, сезонною або епізодичною;

місцем виконання роботи -- на підприємстві або вдома;

статусом діяльності, відповідно до якої прийнято виділяти основну, додаткову, вторинну та спеціальну зайнятість [24].

Згідно з іншим уявленням, класифікація зайнятості за ознакою регулярності трудової діяльності розрізняє зайнятість на постійному робочому місці та оперативну, яка включає тимчасову, сезонну, випадкову та епізодичну. Проаналізувавши постійну зайнятість з позицій правових норм регулювання тривалості та режимів праці, можемо зробити висновок, що вона поділяється на повну та неповну, спричинену тимчасовими виробничими негараздами, наприклад з постачанням сировиною та матеріалами.

Вважається також, що слід розрізняти види та форми зайнятості [25]. Види зайнятості характеризують розподіл активної частини трудових ресурсів за сферами використання праці професіями, спеціальностями і т. п. Загалом, види зайнятості можна класифікувати за такими ознаками:

за характером діяльності: робота на підприємствах усіх видів, у організаціях, установах тощо; робота за кордоном, на спільних підприємствах; виконання державних і громадських обов'язків; служба в армії; індивідуальна трудова діяльність; навчання в денних загальноосвітніх школах, середніх спеціальних і вищих закладах освіти; інші види денного навчання; ведення домашнього господарства; виховання дітей в сім'ї; догляд за хворими, інвалідами та людьми похилого віку; інші види діяльності, встановлені законодавством;

за соціальною належністю: робітники; службовці; управлінський персонал; фермери; підприємці;

за галузевою належністю: зайняті в матеріальному виробництво; невиробничій сфері; окремих великих галузях економіки (промисловість, сільське господарство, будівництво, сфера послуг тощо); підгалузях (машинобудування, металургія, транспорт, громадське харчування тощо);

за територіальною ознакою: зайняті в окремих регіонах, економічних районах, адміністративно-господарських одиницях;

за рівнем урбанізації: зайняті в міській та сільській місцевості;

за професійно-кваліфікаційною ознакою;

за статевовіковою ознакою: чоловіки та жінки; молодь, особи середнього та похилого віку; зайняті на початку трудової діяльності, в періоди створення сім'ї, набуття професії, в період активної трудової діяльності, підготовки до пенсії і т. п;

за видами власності: зайняті на підприємствах і в організаціях різних форм власності: державної, приватної або змішаної.

Розглядаючи згадані види зайнятості у міжнародному контексті, можемо помітити, що майже всі вони можуть мати місце і в компанії, що здійснює міжнародну діяльність. Втім, цього не можна сказати про форми зайнятості.

У межах кожного з наведених вище видів зайнятості організація праці людей може розрізнятися різноманітними організаційно-правовими формами і нормами регулювання тривалості та режимів робочого дня, а саме: регулярністю та стабільністю трудової діяльності; місцем виконання роботи; статусом діяльності. З огляду на цю обставину виокремлюються наступні форми зайнятості, які, на наш погляд, класифікуються за ознаками, наведеними на рис. 1.

За формами організації робочого часу розрізняють повну та неповну зайнятість. Головним критерієм тут виступає відповідність критеріям чинного законодавства країни для даної галузі. Повна зайнятість -- це зайнятість протягом повного робочого дня (тижня, сезону, року), відповідно неповна - зайнятість певної особи протягом робочого часу, меншого за повний. Виокремлюють видиму та невидиму неповну зайнятість. Видима неповна зайнятість визначається на підставі даних про заробітну плату або відпрацьований час. Невидима неповна зайнятість -- переважно аналітичне поняття, яке відбивають низькі доходи, неповне використання професійної компетентності або низька продуктивність праці.

Виходячи з причин зайнятості на режимах неповного робочого часу, виокремлюють «вимушену» та «добровільну» неповну зайнятість.

Вимушеною називається неповна зайнятість, зумовлена економічними причинами: скороченням обсягів виробництва, реконструкцією підприємства, циклічним характером розвитку ринкової економіки.

Міжнародною організацією праці примусова зайнятість зі скороченням заробітної плати внаслідок зниження ділової активності підприємства визначається як скорочений робочий час або часткове безробіття. Тривалість робочого тижня, значно нижча за нормальну, коли за цим режимом працюють на постійній і добровільній основі, вважається неповним робочим тижнем [26].

В Україні вимушена неповна зайнятість поки що не регламентована законом, і тому об'єктивно та неминуче це призводить до порушення міжнародних норм. Так, у Законі України «Про зайнятість населення» [27] працюючих в умовах повного і неповного робочого часу віднесено до однієї категорії зайнятого населення. У Законі також відсутнє поняття «часткове безробіття».

Добровільною називається неповна зайнятість, зумовлена особистими або соціальними причинами: необхідністю підвищення кваліфікації, набуттям професії, станом здоров'я, вихованням дітей, необхідністю зміни професії та іншими чинниками.

Нормативно встановленого порогу тривалості робочого тижня, від якого роблять відлік при визначенні неповної зайнятості, в більшості розвинених країн немає, адже жодних наслідків для громадянина це не має (на пенсійне забезпечення впливає не загальний обсяг робочого часу, а сума здійснених громадянином сукупних відрахувань). У деяких країнах зайнятість вважається неповною, якщо тривалість робочого часу менша від нормативної. В інших країнах встановлено точну тривалість робочого часу, нижче якого починається неповна зайнятість. Нарешті, у деяких країнах неповністю зайнятими вважаються ті, хто сам заявив, що працює неповний робочий час.

Неповна зайнятість має суттєву ознаку: це поняття може стосуватися лише осіб найманої праці. Крім того, неповністю зайнятими вважаються особи, які регулярно, постійно зайняті протягом певної кількості годин Саме тому до неповністю зайнятих не належать тимчасові, сезонні та випадкові працівники, хоча тривалість їхнього робочого часу, як правило, менша від нормативної. Це правило не стосується також тимчасових працівників на підприємствах Японії. Це пояснюється тим, що такі працівники в статусі «тимчасових» на японських підприємствах можуть працювати все своє трудове життя. Тому такі працівники, якщо тривалість робочого періоду нижча від нормативної, належать до неповністю зайнятих.

Таким чином, компанії - суб'єкту міжнародного бізнесу доводиться стикатися як з повною, так і з неповною зайнятістю. Втім, необхідно зазначити, що неповна зайнятість має тенденції до дедалі ширшого охоплення практики міжнародного бізнесу. Передовсім це стосується діяльності фахівців найвищого рівня, чиї послуги потрібні в обсязі, значно меншому, ніж необхідно для повної зайнятості. У невеликій компанії роботи, пов'язані з обслуговуванням основного робочого процесу (незалежно від його виду та необхідної кваліфікації працівника), цілком можуть виконувати особи, що добровільно працюють на засадах неповної зайнятості у кількох подібних організаціях. Така зайнятість може бути альтернативою аутсорсингу, який як правило є дорожчим за «внутрішнє» виконання роботи. Так, зокрема, працює чимало фахівців з бухгалтерського обліку, митних декларантів, бізнес-тренерів та коучів, прибиральників та програмістів, садівників та паркувальників, психологів та перекладачів. Глобалізація вимагає від підприємств бути якомога більш мобільними у вирішенні несподівано виниклих проблем, тож наявність широкого спектру фахівців може бути дуже корисною. Втім, провести чітку грань між неповною зайнятістю та аутсорсингом доволі важко, оскільки часто такі працівники є фізичними особами-підприємцями (в Україні) або власниками фірми, де тільки вони і працюють (у багатьох інших країнах). Але якщо обсяги співпраці з такою юридичною особою є значними, її кадровий менеджмент як правило розглядає як члена команди даного підприємства.

Слід зауважити, що у міжнародному кадровому менеджменті рідко вдаються до вимушеної неповної зайнятості. Для переважаючого у світі американського стилю менеджменту більш властиве звільнення тих, для кого важко знайти роботу (за умов скорочення обсягу збуту, наприклад, або після впровадження більш ефективних технологій).

Зауважимо також, що неповна зайнятість інколи є чи не єдиним чинником, що мотивує потенційних працівників шукати роботу саме в цій компанії.

За статусом діяльності працівника розрізняють:

первинну зайнятість, тобто основну зайнятість на основному місці роботи. Вона як правило є основним джерелом доходів для працівника;

вторинну зайнятість, тобто добровільну додаткову постійну або тимчасову трудову діяльність осіб, які вже мають основну роботу або навчаються на денній формі; те саме стосується трудової діяльності осіб, які старші або молодші працездатного віку; додаткової трудової діяльності осіб, які зайняті в домашньому або особистому підсобному господарстві. Ця зайнятість приносить додатковий дохід і називається сумісництвом.

За стабільністю трудової діяльності розрізняють:

постійну зайнятість, яка відзначається відносною стабільністю місця роботи;

тимчасову зайнятість, яка пов'язана з тимчасовим, епізодичним або сезонним характером роботи.

За характером організації робочих місць та робочого часу розрізняють:

стандартну зайнятість, яка характеризується роботою у виробничому приміщенні роботодавця; стандартним навантаженням протягом дня, тижня, року; наявністю стабільного робочого місця; чітко визначеним часом початку та закінчення робочого дня; законодавчо встановленою тривалістю робочого дня (тижня, року). Відсутність хоча б однієї з цих рис дає змогу говорити про альтернативні (нестандартні) форми зайнятості;

нестандартну альтернативну зайнятість, тобто трудову діяльність працівників певної класифікаційної групи, яка не відповідає стандартним (типовим) правилам і потребує спеціального правового регулювання та організаційно-економічного забезпечення. До альтернативних форм зайнятості можна віднести надомну працю та форми зайнятості на умовах гнучкого робочого часу в межах робочого дня, тижня, всього періоду трудової активності людини (часткова зайнятість або відпрацювання неповного робочого часу, стиснений робочий тиждень, сумісництво, тимчасова та епізодична зайнятість і т. п.).

Альтернативні форми зайнятості розкривають додаткові можливості більш повного та результативного використання трудових ресурсів, залучення до праці тих груп населення, для яких традиційні форми зайнятості неприйнятні або незручні.

Наведені нестандартні форми зайнятості, які постійно урізноманітнюються, перетинаються зі стандартною зайнятістю. Однак навіть у разі значного поширення цих форм стандартна зайнятість у масштабах окремо взятої національної економіки все одно лишається основною. Разом з тим, частка осіб, що працюють на умовах нестандартних форм зайнятості, постійно зростає. Особливо ж великою вона є у сфері послуг, передовсім у підгалузях побутового обслуговування, громадського харчування, забезпечення дозвілля та обслуговування окремих напрямків діяльності бізнесу (так звані професійні послуги - бухгалтерські, аудиторські, коучинг тощо).

За формами правового регулювання використання робочої сили розрізняють регламентовану (легальну) зайнятість та нерегламентовану (нелегальну) зайнятість (дикий ринок праці) - тобто нерегламентовану жодними державними документами діяльність громадян, вилучену зі сфери соціально-трудових норм і відносин. Це така діяльність, яка відбувається без укладання трудового договору, не враховується державною статистикою і нерідко перебуває на межі криміналу (тут може йтися як про несплату податків, так і про зайнятість, що передбачає кримінальну відповідальність за її факт - торгівля людьми, контрабанда, торгівля зброєю та наркотиками тощо). Нерегламентована зайнятість може мати вигляд самозайнятості та зайнятості найманою працею.

Практика діяльності компанії «ІнТекст» дає нам змогу запропонувати наше власне (звичайно ж, з позиції компанії) бачення форм зайнятості працівників. Одразу ж зауважимо, що він помітно відрізняється від звичного, загальноприйнятого трактування поняття «форми зайнятості» і базується на тому досвіді, який накопичив кадровий менеджмент компанії за весь час її роботи на світовому ринку.

Ми вважаємо за потрібне виокремити такі форми співпраці персоналу з роботодавцем: штатне працевлаштування, телеробота та фриланс. Якщо з поняттям роботи у штаті жодних непорозумінь з приводу змісту цієї форми зайнятості не виникає, то відповідь на питання про те, чим є фриланс та телеробота, не такі однозначні.

Отже, телеробота - (синоніми: віддалена робота, дистанційна робота) -- спосіб співпраці, за якого замовник та виконавець перебувають на відстані один від одного, передаючи і завдання, і результати праці, і оплату за допомогою сучасних комунікаційних засобів. У сучасних умовах телеробота відрізняється наступними рисами:

· телепрацівники мають бути співробітниками підприємства, а не вважатися особами, що працюють за контрактом;

· з метою запобігання ізоляції трудова угода повинна містити вимогу періодичного відвідання телепрацівником офісу;

· вдома у телепрацівника повинна бути окрема кімната для телероботи;

· зв'язок із телепрацівниками повинен бути більш-менш регулярним;

· телепрацівники повинні забезпечуватися тими ж соціальними та матеріальними благами, що й звичайні працівники, включно з тривалістю робочого часу, вихідними, відпусткою та можливістю підвищення кваліфікації;

· переважна більшість телепрацівників у більшості країн, у т.ч. у США, - особи, що почали працювати на фірму звичайним шляхом і лише потім перейшли на телероботу;

· телепрацівник у чистому вигляді, який прийнятий на роботу, працює та отримує оплату через глобальну мережу - явище доволі рідкісне. Як правило керівники вважають за потрібне бачити обличчя кандидата.

Спробуємо подати короткий аналіз позитивних та негативних сторін телероботи. Отже, не на користь телероботи можна сказати наступне:

· психологічний бар'єр у визнанні особи, що перебуває поза офісом, настільки ж цінним співробітником, як і того, який завжди поруч;

· розмивання організаційної культури за відсутності безпосереднього контакту співробітників;

· труднощі при створенні повноцінних віртуальних команд;

· страх втрати керованості процесом з боку керівництва.

З іншого боку, на користь телероботи свідчать наступні аргументи:

· зростання продуктивності праці;

· скорочення витрат на офіс;

· необмежене територіальне розширення ринку праці;

· можливість роботи у кількох часових поясах;

· скорочення кількості міжособових конфліктів;

· часткове скорочення витрат на обладнання.

Фрилбнсер (англ. freelancer -- вільний (вільнонайманий) стрілець; у переносному значенні -- вільний митець, художник) -- особа, що виконує роботу без укладення довгострокової угоди, тобто виконує роботу на засадах тимчасовго працевлаштування - на період виконання певної роботи (позаштатний працівник). Перебуваючи поза постійним штатом компаній, фрилансер може одночасно виконувати замовлення для різних клієнтів.

Так само, як і щодо телероботи, спробуємо виокремити основні, властиві тільки їй характеристики такої форми зайнятості:

· фрилансер є одним із контрагентів фірми, на рівні з енергетичною компанією або Інтернет-провайдером. Таким чином, стосунки між фрилансером і замовником можна розглядати у ключі комунікацій B2B;

· скорочення витрат на офіс (на площу, обладнання робочого місця, обслуговування);

· можливість гнучкої (за витраченим часом) зайнятості: залежно від обсягів збуту компанії та економічних циклів, а також залежно від оцінки фрилансером своїх можливостей;

· можливість поєднання фрилансу із традиційною зайнятістю.

Серед позитивних (з позиції компанії) рис фрилансу слід зазначити наступне:

· відсутність трудових правовідносин;

· витрати на персонал, який зайнятий на засадах фрилансу та залучається тільки до виконання конкретних проектів, належать до змінних витрат;

· у контексті комунікацій B2B компанія для фрилансера є клієнтом, що дає можливість користуватися «перевагами замовника» - отримувати знижки за великий обсяг робіт, іти на інші поступки.

Втім, негативні сторони також присутні, - це виявляється зокрема у такому:

· необхідність переговорів та укладення угоди (хоча б навіть в усній формі) з приводу виконання кожного окремого замовлення - адже, на відміну від штатного чи телепрацівника, фрилансер є підприємцем, який може прийняти, а може й не прийняти кожне окремо взяте замовлення;

· ускладнення комунікацій через перебування фрилансера далеко поза офісом (одне лише ознайомлення фрилансера з конкретним замовленням вимагає від компанії витрат часу);

· фрилансер цілком може надавати аналогічні послуги конкурентам, через що зростає небезпека цінової ескалації з боку фрилансерів;

· компанія не може залучити фрилансерів до корпоративної культури, а отже, формування лояльності є надзвичайно важким або й неможливим.

Таким чином, форми та види зайнятості у міжнародному бізнесі є доволі різноманітними. Їхня специфіка визначається особливостями законодавства та національної практики бізнесу в окремих країнах та галузях, а також корпоративною культурою всередині компанії - суб'єкта міжнародного бізнесу. Разом з тим, вибір тієї чи іншої форми зайнятості є безпосереднім наслідком пошуку спільних інтересів, з одного боку, компанією, та з іншого боку, - потенційним її працівником. Крім того, вплив на вибір форми зайнятості може чинити конкуренція як між роботодавцями, так і між працівниками. Кожен із них обиратиме більш привабливу форму зайнятості - як фінансово, так і міркувань власної безпеки чи з огляду на інші чинники. Остаточне ж рішення кожним із них прийматиметься, безперечно, з огляду на необхідність ефективного задоволення власних потреб.

2.2 ТЕОРЕТИЧНІ КОНЦЕПЦІЇ МОТИВАЦІЇ В УПРАВЛІННІ ПЕРСОНАЛОМ

Забезпечення ефективності діяльності працівника на його посаді - завдання, безперечно, дуже складне. Навіть в умовах, коли працівники походять із того самого культурного середовища, що й керівництво, можуть виникати непорозуміння через наявні відмінності - за статевою, віковою, майновою чи довільною іншою ознакою. Однак у випадку, коли йдеться про відмінності у культурі, традиціях та звичаях, посилені релігійною, расовою, етичною тощо розмаїтістю всередині однієї компанії, питання забезпечення інтересу працівника до якості виконуваної роботи стає ще більш складним. Саме тому вважаємо за потрібне розглянути теоретичні концепції забезпечення мотивації діяльності працівників.

Передовсім зауважимо, що класичний менеджмент виділяє дві групи теорій, які пояснюють поведінку людини на робочому місці щодо цілей компанії загалом та посадових обов'язків зокрема. Одна група цих теорій наголошує на наявності в людини потреб та необхідності їх аналізу з метою наступного задоволення, - такі теорії інколи називають змістовними. Інша ж група теорій зосереджується на процесі трудової діяльності у межах компанії, - ці теорії прийнято називати процесуальними.

Є чотири популярних змістовних теорії. Це ієрархія потреб Абрахама Маслоу, теорія ЖВС, теорія гігієни як фактора мотивації, а також теорія мотивації досягнення.

Психолог Абрахам Маслоу запропонував найбільш, очевидно, відому теорію потреб. Відповідно до цієї теорії, люди мають п'ять основних видів потреб: фізіологічні, безпеки, спілкування, поваги, і самореалізації. Фізіологічні, за Маслоу, передбачають задоволення основних потреб для виживання (їжа, вода, повітря, житло). Потреби безпеки включають власне безпеку, відсутність болю й небезпечних для життя ситуацій; сюди можна також віднести страхування, медицину та пенсійне забезпечення. Потреби у спілкуванні передбачають кохання, дружбу, потребу належати до людської групи. Потреби у повазі виражаються щодо певної особистості з боку інших людей. Потреба в самореалізації займає найвищий щабель у піраміді Маслоу: про їх задоволення ідеться за умови задоволення потреб на всіх попередніх рівнях.

Маслоу вважав, що п'ять основних потреб становлять ієрархію (див. рис. 2) в напрямку від нижчих до вищих потреб. Спочатку люди прагнуть задовольнити нижчі потреби, зокрема фізіологічні, потреби, надалі намагаються задовольнити розташовані вище, наприклад, потребу в повазі. За Маслоу, щойно потреба задоволена, вона перестає мотивувати. І тоді виникає потреба в спілкуванні, яку може задовольнити, наприклад, робота в команді, яка на той момент стає мотивацією [28; 29].

Теорія ієрархії потреб Абрахама Маслоу хоча й уважається беззаперечно авторитетною, окремі дослідники наголошують, що індивід, потреби нижчого ступеня якого не до кінця задоволено, цілком може вдаватися до задоволення потреб більш високого рівня: так, зокрема, чинить особа, яка, не маючи власного житла (другий рівень - потреба у безпеці не задоволена до кінця) витрачає всі свої заощадження на придбання автомобіля представницького класу (четвертий або навіть п'ятий рівень в ієрархії потреб).

Слід зауважити, що в тій чи іншій формі ця теорія знайшла своє продовження в інших змістових теоріях мотивації, найбільш відомі з-поміж яких ми розглянемо нижче.

Клейтон Алдерфер запропонував теорію ЖВС (англомовна абревіатура - ERG theory) як спрощену ієрархію потреб за Маслоу, розглядаючи замість п'яти три рівні. На думку К. Алдерфера, вони такі: Ж - життєві потреби (перші два рівні у піраміді Маслоу), В - потреби взаємин (наступні два рівні), С - потреби самореалізації (відповідають останньому рівневі за А. Маслоу). Відповідно до теорії ЖВС, робота мотивує, коли надається можливість для особистого росту, за допомогою ініціативи й творчого потенціалу. Потреби взаємин, подібні до потреб спілкування. Життєві потреби є нижчестоящими, які включають основні потреби для виживання.

Теорія стверджує: якщо особа не може задовольнити вищу потребу, вона буде прагнути задовольнити нижчі потреби. Наприклад, якщо задоволення потреби росту неможливе, задоволення потреби взаємин стає головним фактором мотивації [30].

Теорія двох факторів запропонована Фредериком Герцбергом у 1959 році і відома також як теорія гігієни як фактора мотивації. Учений припускає, що робота має дві основних характеристики, якими є фактори мотивації й фактори гігієни. Фактори мотивації - сукупність характеристик робочого місця, які дозволяють людям досягати задоволення вищих потреб. Наприклад, багатообіцяюча робота може сприяти особі в задоволенні вищих потреб, зокрема таких, як потреби у повазі. Фактори гігієни включають ті характеристики робочого місця, які дозволяють людям задовольняти нижчі потреби. Наприклад, сам факт наявності роботи з заробітною платою на рівні середньої в галузі задовольняє потреби в безпеці - ідеться у тому числі про оплату оренди житла.

На відміну від інших змістовних теорій, які припускають, що бажання задовольнити будь-який вид потреби може мотивувати, Герцберг стверджує, що задоволення нижчих потреб у професійній діяльності (тобто фактор гігієни) є лише нейтральним стимулом, або стимулом відсутності демотивації. Тому тільки можливість задовольнити вищестоящі потреби (наявність дії факторів мотивації за Герцбергом) буде стимулом до ефективного виконання посадових обов'язків [31].

У 1961 році психолог Девід МакКлеланд ідентифікував три ключових потреби, які лежать в основі мотивації. Вони включають потреби в досягненні, належності і владі.

Мотивація досягненням полягає в тому, що деяким людям (відповідно до дослідження МакКлеланда, ідеться про приблизно 10% населення Сполучених Штатів) необхідно перемогти в конкурентних ситуаціях або перевищити певний рівень. Активні люди для досягнення поставленого завдання установлюють власні цілі. Вони шукають перспективні ситуації, але можуть і уникати складних, важкодосяжних цілей, оскільки їм подобається домагатися успіху. Їм подобається усвідомлювати, що вони виконують поставлені завдання на шляху просування до мети.

Потреба влади виявляється як послідовне прагнення впливу на інших людей з визначеною метою, бажання контролювати їх, визначати їх поведінку або брати на себе відповідальність. Люди з чітко усвідомленою потребою влади - енергійні, ініціативні, послідовні, віддані справі, відверті і честолюбні. Іноді, звичайно, трапляється і крайній прояв - егоїзм, схильність до деспотизму та тиранії.

Потреба в належності (або причетності) реалізовується під час соціальної взаємодії та спілкування. Тут ідеться про налагодження і підтримку дружніх взаємин з іншими особами. У ході задоволення люди зацікавлені в наявності певного кола співбесідників, потребують уваги, проблеми групи або колективу сприймають як свої власні, підтримують сприятливий мікроклімат і можуть діяти як неформальні лідери [32].

Оскільки тема нашого дослідження стосується міжнародного бізнесу, для нас буде важливим те, яким чином застосування ідей змістовних теорій мотивації можливе щодо представників різних народів. За наявності ширших меж нашого дослідження доречно було б розглянути особливості застосування кожної з них у різних країнах світу. З огляду на це, а також беручи до уваги наявність у змістових теоріях мотивації спільної логіки (яка зводиться до задоволення окремих потреб працівників), ми обмежимося невеликим зауваженням, що демонструє спільну для розглянутих теорій обмеженість.

Як уже зазначалося, відповідно до запропонованої Маслоу теорії, існує ієрархія потреб людей: після того, як людина задовольняє потреби одного рівня, її дії спрямовуються на потреби наступного, більш високого рівня. На думку деяких дослідників, ця модель (а також похідні від неї змістові теорії), якщо вона взагалі може стосуватися реальності, узгоджується з лише з американською культурою. У таких країнах, як Японія, Греція або Мексика, де має місце потужне прагнення уникнути невизначеності, потреба у безпеці є найвищою в ієрархії потреб. У країнах, де особливо високо цінують якість життя - у Данії, Швеції, Норвегії, Фінляндії та Нідерландах, - на верхівці ієрархії перебувають соціальні потреби. Можна припустити, що групова робота буде найкращим мотиватором у країнах, де високо цінується якість (Японія). Водночас можна відмітити, що потужним мотиватором у США є потреба в досягненні.

Для того, щоб потреба в досягненні була хорошим внутрішнім мотиватором, необхідна наявність двох культурних характеристик: готовність до розумного ризику (це виключає країни із сильним неприйняттям невизначеності) та увага до якості виконання роботи (що характерно для країн, де високо цінується якість життя). Така комбінація культурних характеристик зустрічається в англосаксонських країнах - США, Канаді, Великобританії, Австралії та Новій Зеландії. Водночас обидві ці характеристики майже повністю відсутні в таких країнах, як Чилі та Португалія.

Одначе не треба думати, що незалежних від культури мотиваторів узагалі не існує. Наприклад, бажання мати цікаву роботу властиве майже всім працівникам, незалежно від національної культури. Так само, відповідно до опитувань, проведених у США, Канаді, Австралії та Сінгапурі, найбільш цінованими випускниками коледжів результатами роботи є просування, досягнення та відповідальність; рейтинги трьох зазначених вищих потреб у згаданих країнах виявилися майже однаковими. Результати опитувань підтвердили також універсальну справедливість висновку мотиваційно-гігієнічної теорії про важливість внутрішніх факторів [33].

Так, Хофстід [34] помітив, що у країнах із високим рівнем уникнення невизначеності, наприклад, у Японії, робітники цінують безпеку понад потребу в самореалізації, прагнуть підкреслити важливість соціальних потреб порівняно з індивідуальними, зокрема потребою в самовираженні. Дослідженння, проведене в американській ТНК, що працює у 46 країнах світу, виявило деякі важливі відмінності. Англомовні країни вище за рівнем індивідуального успіху та нижче за рівнем прагнення до безпеки; франкомовні країни, будучи водночас подібними до англомовних, наголошують на безпеці та в деякій мірі на складності виконуваної роботи; в Італії та ібероамериканських країнах індивідуальний успіх до певної міри менш важливий, особливо у південноєвропейців, котрі наголошують на безпеці праці. Японія набагато більш консервативна, причому сильний акцент слід поставити на належні умови праці та дружню атмосферу.

Що ж до східноазійської цивілізації, то і вона, і модель професійних стосунків, і, звичайно ж, ставлення до роботи в цьому регіоні завжди відрізнялися від європейських. Так, на підставі проведеного аналізу (опитування робітників) Невіс припускає, що ієрархія потреб у Китаї може бути представлена наступним чином (див. рис. 3).



Джерело: [35].

Як бачимо, його китайський варіант побудови піраміди потреб Маслоу якщо не прямо протилежний американсько-європейському, то значно від нього відрізняється (очевидно, в силу національних традицій).

Таким чином, потреби працівників у різних країнах відрізняються. Наприклад, відповідно до опитувань, угорці приділяють багато уваги задоволенню саме фізіологічних потреб. Натомість цього не можна сказати про тих же китайців (див. рис. 3). Крім того, навіть якщо працівники з різних країн і мають однакові потреби, то різного рівня важливості. Наприклад, одне міжнародне порівняльне дослідження показало, що цікава робота (така, яка задовольняє потребу в самореалізації) виявилася найважливішою для японців, британців та бельгійців. Водночас цікава робота виявилася набагато більш важливою для бельгійців, ніж для британців чи японців [36].

Другою великою групою теорій мотивації є процесуальні. Найбільш відомими серед них є теорія очікування, теорія справедливості та теорія установки цілей. Процесуальні теорії є більш складними, ніж змістові. Вони розглядають мотивацію як результат потреби. Крім згаданих популярних процесуальних теорій, вважаємо за потрібне розглянути також теорію оперантної зумовленості, а також модель Портера-Лоулера. Слід наголосити, що процесуальні підходи мотивації в міжнародному бізнесі застосовуються помітно рідше за змістові. Одначе ми не сумніваємося, що це не виключає їх застосування як на національному рівні окремих закордонних підрозділів компанії, так і в межах компанії в цілому.

Теорія очікувань Віктора Врума, запропонована у 1964 році, а також її пізніші модифікації розглядають мотивацію як дещо складніше явище, ніж елементарне задоволення потреб. Ця теорія не ставить під сумнів, що в основі мотивації лежить бажання індивідуумів задовольнити свої потреби. Одначе рівень мотивації також залежить від віри в те, наскільки зусилля, докладені до роботи, в кінцевому підсумку задовольнять їхні потреби.

Теорія очікувань оперує наступними трьома категоріями: цілями суб'єкта (або валентністю результатів) та двома видами суб'єктивних уявлень - уявленням про те, що певні витрати праці (зусилля) можуть призвести до вищої віддачі та продуктивності (тобто це і є власне очікуванням), а також уявлення про те, що за певний результат повинна бути певна винагорода (засіб). Тобто за теорією очікувань мотивація - це набагато більше, ніж те, яке значення люди надають робочим результатам.

Структура теорії очікувань забезпечила формальну основу для дослідження впливу стимулів кар'єрного просування, системи оплати праці, особливостей впливу професійних та робочих груп, стилю управління та навіть змісту роботи на мотивацію та продуктивність праці. Втім, дехто з дослідників уважає, що теорія очікувань є лише ефективним діагностичним інструментом, покликаним встановити, чому працівники мотивовані або не мотивовані [37].

Теорія справедливості пов'язується передовсім із іменем Стейсі Адамса. Вона ґрунтується на суб'єктивному баченні винагород у їх взаємозв'язку із зусиллями, витраченими на виконання певної роботи. Одержувані винагороди від роботи можуть включати, наприклад, заробітну плату, особисті вигоди або задоволення, престиж. За цією теорією, зусилля, докладені до роботи, включають не тільки якість і кількість їхньої роботи, але й такі фактори як вік, освіта, кваліфікація, соціальний статус .

Теорія справедливості припускає, що люди не мають ніяких абсолютних стандартів чесності. Швидше за все, люди зауважують справедливість, коли вони порівнюють себе з іншими працівниками.

Теорія установлення цілей стверджує, що люди прагнуть досягати своїх цілей. Коли вони досягають поставленої мети, то почуваються задоволеними. Дана теорія спирається на такі кілька принципів:

- установлення тай визначення цілей: Працівники повинні знати й розуміти, чого можна досягти, якщо виконувати поставлені завдання;

- позначення важких, але досяжних цілей: однак якщо цілі занадто важкі, стимул спробувати, щоб досягти їх, є незначним. Якщо ж цілі занадто прості, працівники можуть не сприйняти їх усерйоз;

- слід залучати працівників до розробки цілей: працівники, які беруть участь у цілевстановленні, більш охоче виконуватимуть завдання керівництва;

- необхідно розробити стимули для досягнення цілей, тобто визначити спосіб винагородження у випадку досягнення поставленої мети.

Теорія оперантної зумовленості як правило пов'язується із іменем Берреса Фредерика Скіннера. Він розглядає поведінку людини за аналогією до умовного рефлексу. Відповідно до його моделі, якщо суб'єктивно сприятливий, бажаний наслідок слідує за поведінкою, вона триватиме й надалі, тоді як протилежний, неприємний або несприятливий наслідок певної поведінки сприятиме її зміні, припиненню таких дій.

Так зване підкріплення поведінки відбувається, коли поставлені завдання виконуються з очікуваним результатом. Таким підкріпленням може бути певний стимул, винагорода, які сприяють формуванню, повторенню або закріпленню певних дій або поведінки. Таким чином, ідеться про застосування методу заохочення, більш відомого нам як метод «батога та пряника» [46].

Доволі складною є модель Ламана Портерна та Едварда Лоулера. Вони розробили модель, яка містить послідовний опис процесу мотивації за стадіями (див. рис. 4). Ця модель не є суто процесуальною, оскільки враховує також необхідність задоволення потреб працівників. Відповідно до моделі Портера-Лоулера:

- рівень зусиль, що витрачаються (3) залежить від цінності винагороди (1) і від впевненості в наявності зв'язку між витратами зусиль і винагородою (2);

- на результати, досягнуті робітником (6), впливають три фактори: витрачені зусилля (3), здібності і характерні особливості людини (4), а також від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці (5);

- досягнення необхідного рівня результативності (6) може призвести до внутрішньої винагороди (7а), тобто відчуття задоволеності роботою, компетентності, самоповаги, і зовнішньої винагороди (7б) - похвала керівника, премія, просування за службою тощо;

- пунктирна лінія між результатами і винагородженням, що сприймається як справедливе (8) виходить з теорії справедливості і показує, що люди мають власну оцінку ступеня справедливості винагороди;

- задоволення (9) є результатом зовнішнього і внутрішнього винагородження з урахуванням їх справедливості;

- задоволення є критерієм того, наскільки цінною є винагорода насправді (1). Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуації.



Модель Портера-Лоулера дозволяє зробити такі висновки:

1) результативна праця призводить до задоволення, а не навпаки - задоволення призводить до досягнення високих результатів в праці;

2) мотивація не є простим елементом. Для забезпечення її ефективності необхідно об'єднати в єдину систему: зусилля, здібності робітників, результати їх праці, винагороду і задоволення.

Так само, як і щодо змістових теорій мотивації, у наступному розділі ми розглянемо особливості їх застосування в умовах компанії - суб'єкта міжнародного бізнесу.

Таким чином, розглянуті теорії по-різному розглядають людину як основного учасника внутрішніх процесів усередині організації. Складність мотивів людської поведінки може бути обумовлена дією різних чинників; їхня ідентифікація та використання можуть як сприяти підвищенню продуктивності професійної діяльності індивіда, так і шкодити як їй, так і успішній діяльності організації. Тому виявлення ефективних шляхів заохочення працівника до конструктивної поведінки в організації залишається ключовим критерієм у застосуванні надбань будь-якої теорії.

2.3 ОСНОВНІ РИСИ СИСТЕМ ОПЛАТИ ПРАЦІ У МІЖНАРОДНОМУ БІЗНЕСІ

Звертаючись до питання про оплату праці, необхідно ще раз згадати, що вона є не лише основним стимулом, що свого часу сприяв переходові працівника на роботу до цієї компанії. У нинішніх турбулентних умовах має значення також те, чи доводиться компанії платити працівникові за те, щоб він не пішов. Звичайно, це стосується далеко не всіх кадрів, одначе має значення через те, що окремі працівники є надзвичайно важливими для компанії, оскільки на них тримається виконання однієї із внутрішніх функцій компанії або робота з певним колом контрагентів.

У науковій літературі передовсім розглядають проблематику оплати праці осіб, які працюють за межами своїх країн. Ми також не залишимо поза увагою це питання, однак оскільки вважаємо, що у сучасному бізнесі в успішній компанії, - якою є «ІнТекст», більшість посад є міжнародними, то слід також розглянути систему оплати праці згаданої компанії.

За традицією розпочнемо аналіз із того, що найбільшу цікавить найбільші компанії, - як оплачувати працю працівників за межами країни походження. На початку нинішнього тисячоліття більш ніж 85% ТНК розвинутих країн зазвичай застосовували балансовий метод для визначення винагородження експатріанта [47], хоча на даний момент, як свідчать пізніші опитування, тенденції змінюються. Цей метод компенсації забезпечує менеджеру такий пакет, який повинен зрівняти або збалансувати купівельну спроможність експатріанта в закордонній країні з купівельною спроможністю в його рідній за умови забезпечення якості життя не гірше, ніж на батьківщині. Щоб збалансувати виплати та винагороди, отримувані після міжнародного призначення з компенсацією, отримуваною доти в рідній країні, компанії - суб'єкти міжнародного бізнесу зазвичай забезпечують додаткову оплату. Збільшена плата включає врахування відмінностей в податках, витрати при поселенні й витрати на основні товари й послуги, зокрема такі, як харчування, відпочинок і дозвілля, особиста гігієна, одяг, освіта, створення відповідних умов в оселі, транспорт, медичне обслуговування та страхування тощо [44].

Окрім відповідності купівельної спроможності експатріанта, компанії часто забезпечують іншу допомогу і виплати, які включають:

іноземні службові премії: ТНК часто пропонують додаткову премію в 10-20% основної заробітної плати для вирішення індивідуальних і сімейних труднощів, пов'язаних з закордонним призначенням. Більшість ТНК сплачує цю премію;

додаткові потреби - це виплати за ускладнення, спричинене переїздом та можливим погіршенням житлових умов, якщо відповідні попереднім забезпечити не вдалося;

допомога при переселенні: чимало компаній платять одноразово суму, до дорівнює одній місячній зарплаті, щоб на початок і кінець призначення покрити різні витрати переміщення.

витрати, пов'язані із залишенням батьківщини: вони включають витрати на відвідання експатріантом та його родиною рідної країни раз чи двічі на рік.

Як ми вже зазначали, балансовий підхід не є єдиним; більш того, його популярність стрімко падає, хоча більшість закордонних призначень досі ґрунтуються на такій оплаті. Висока вартість винагородження експатріантів та нова тенденція серед компаній, що здійснюють міжнародну діяльність (мати працівників по всьому світі працівників, зайнятих виконанням тієї самої роботи), сприяють модифікації традиційного балансового методу. Деякі компанії просто платять зарплату домашньої країни незалежно від місцевості, називаючи це системою винагородження, заснованою на правилах материнської країни. Така система застосовується, коли зарплати у материнській країні вищі, порівняно з витратами на проживання у країні призначення [36] - тобто коли американця відряджають до Сербії або Бразилії. Вони можуть бути проблематичними у разі відрядження до так званих «дорогих» міст, зокрема таких, як Париж або Токіо, або - донедавна - Москва чи Дубаї. Особливо ж проблематичним є такий метод для компаній з країн, що розвиваються, якщо необхідно відправити працівника на роботу до більш розвинутої країни - в такому разі уникнути балансового методу у принципі не вдасться.

Саме тому чимало експертів рекомендують компаніям поступово відходити від практики залежності експатріантів від виплат і винагород, які дозволяють менеджерам з країни-інвестора підтримувати стиль життя як удома, або навіть жити за кордоном краще [49]. Компанії, які керуються цією логікою, наголошують на глобалізації, - передовсім це її піонери, компанії США. Вони припускають, що немає нічого особливого в тому, щоб бути експатріантом, особливо для призначень на роботу на тривалий час (це, знов-таки, суто американська риса, яка вимагає від робочої сили більшої мобільності). У таких компаніях по закінченні початкового періоду (адаптаційного, який часто співпадає з випробувальним) допомога зменшується. Фірми вивчають місцеві або регіональні ринки праці, щоб установити компенсацію. Такі компанії очікують, що експатріант стане раціоналізувати особисті витрати на споживання, пристосувавшись до місцевого стилю життя. Така система часто також зветься компенсаційною системою, заснованою на місцевих правилах.

Деякі компанії прискорюють таке пристосування, пропонуючи на вибір допомогу за аналогією до кафетерію. Тобто експатріанти можуть, в межах певних фінансових меж, вибрати допомогу за напрямком, який їх цікавить (тобто встановлюється ліміт на оплату житла, медичної страховки, транспорту тощо).

Міжнародні кадри, тобто менеджери, які працюють на глобальні компанії у черговому закордонному призначенні, становлять серйозну проблему щодо відшкодування. Наприклад, виконавчий директор європейської філії міжнародної консалтингової фірми Хей Груп з питань міжнародного кадрового менеджменту, ставить риторичне питання: «Як преміювати громадянина Франції, який працює у Великобританії на компанію з США? І як гарантувати йому сталість та справедливість у доходах, коли громадянин наступного року переїздить до Сінгапуру?» [46].

Щоб вирішити проблему компенсації для множинних та безперервних глобальних призначень, компанії створюють глобальні системи оплати, що мають глобальну оцінку будь-якої професійної діяльності та універсальні методи оцінки результатів роботи, розроблені з метою оцінювання цінності роботи в компанії та надання підлеглим справедливої винагород. До деякої міри глобальні системи оплати нагадують балансову систему. Допомога все ще існує через відмінності у витратах, - наприклад, у вартості житла, в оподаткуванні, через наявність витрат на переїзд тощо. Проте система не намагається збалансувати компенсацію в напрямку встановлення паритету із стилем життя на батьківщині. Компанії скоріше використовують всесвітній стандарт компенсацій, інколи вдаючись до необхідних пристосувань стандарту до місцевих умов. Мета, яку при цьому переслідують компанії, - скорочення непродуктивних витрати на допомогу експатріантам, зменшення впливу чинника значного зростання виплат при прийнятті рішення працівником щодо такого призначення, а також сприяння справедливості у відшкодуванні для довготермінових міжнародних кадрів [35]. Тож компанії - суб'єкти міжнародного бізнесу рухаються до глобальної системи оплати, яка передбачає світову справедливість у виплатах та дозволяє менеджерам переїжджати з країни до країни з найменшим впливом на спосіб життя.

...