Мотивація персоналу у міжнародному бізнесі

Ведучи мову про особливості оплати праці персоналу компанії «ІнТекст», вважаємо за потрібне чітко розмежувати власне персонал (штатний) та персонал, що працює на засадах фрилансу (позаштатний). Беручи до уваги специфічність останнього, саме з нього вважаємо за необхідне розпочати.

Оплата праці позаштатного персоналу ґрунтується на умовах відрядної системи. Позаштатні працівники компанії отримують оплату за виконану ними роботу відповідно до розцінок, узгоджених зарання. Вони можуть відрізнятися, але така різниця як правило незначна. Вона пов'язана як правило із такими чинниками, як професійність перекладача або редактора, складність самого тексту (необхідність коригування вихідного тексту, верстки, сканування, низька якість тексту як зображення), складність змісту тексту (мало поширена тематика, вихідний текст написаний не носієм мови, діалектизми тощо), переклад іноземною мовою (якщо клієнт висловив згоду на виконання перекладу не носієм мови), а також різноманітні форс-мажорні умови (наприклад, обсяг тексту значно перевищує фізіологічні можливості працівника, якому доведеться працювати цілу ніч, або ж працівникові необхідно докласти значних зусиль для виконання роботи - як при перебуванні за кордоном). Слід зазначити, що більшість позаштатних працівників компанії проживають в Україні та Росії, хоч трапляються і мешканці інших країн колишнього СРСР, а також і далекого зарубіжжя. Разом з тим, умови оплати їхньої праці залежно від географічного принципу відрізняються незначно (попри те, що різниця в доходах на душу населення, наприклад, між Росією та Узбекистаном, перевищує десять разів - див., напр.., [39]). З іншого боку, для підрядників, які проживають у країнах далекого зарубіжжя та спроможні виконати епізодичне замовлення з перекладу мовою, що не є специфічною для компанії, однак відповідний проект може становити інтерес задля залучення нового чи утримання існуючого клієнта, компанія готова встановлювати інші розцінки, які можуть відрізнятися у рази.

Втім, за певних обставин компанія готова розширити межі компенсаційних виплат для своїх позаштатних співробітників. Так, до оплати за фактично виконану роботу може додаватися оплата, наприклад, інтернет-зв'язку, відвідування офісу компанії у Дніпропетровську або конференції перекладачів тощо. Такі витрати, спрямовані на розвиток працівника, хоча й не є (строго) оплатою виконаної роботи, але в ролі інвестицій у майбутнє, покликаних сприяти розвиткові працівника та закріплювати його лояльність, можна також розглядати як оплату праці.

Слід зауважити, що відповідно до чинного законодавства відрядна система оплати праці не припускає застосування штрафів та скорочення зарання обумовлених виплат. Однак - з огляду на те, що позаштатний персонал є фактично (з погляду того ж таки законодавства) підрядниками (аутсорсерами), у разі, якщо йдеться про значну затримку з доставкою виконаної роботи, невідповідність перекладу або результатів редагування вимогам якості, перекладачеві може бути запропоновано переглянути умови оплати саме цієї роботи як умову продовження співпраці з даним перекладачем.

Оплата праці штатних працівників вимагає від нас викладення багатьох нюансів. Зрозуміло, що застосовувати до цієї категорії той самий підхід, що й до позаштатних, неможливо. Разом з тим, традиційна погодинна оплата праці у сучасному бізнесі, а тим паче - міжнародному, виглядає як анахронізм, оскільки застосовується, либонь, лише в окремих державних установах.

Оплата праці проект-менеджерів відбувається з поєднанням обох згаданих систем оплати праці. З одного боку, вони отримують базову ставку; з іншого стосовно до неї розраховуються коефіцієнти, які в тому чи іншому напрямку її змінюють. Механізм установлення таких коефіцієнтів базується на принципі GOAL-технології (див., напр.., [44]), основна ідея якої - поєднання управління за цілями з системою преміювання. Відповідно до GOAL-технології, для проект-менеджерів визначається певний перелік показників, відповідно до яких можна зробити висновки про їх діяльність, зокрема таких, як сукупний прибуток за проектами, кількість проектів, виконання встановлених керівництвом для цієї проектної групи завдань тощо. Для кожного з цих показників роботи проект-менеджера встановлюється також ваговий коефіцієнт, який слід помножити на коефіцієнт виконання роботи за тим чи іншим завданням (відсоток досягнення цілі). Отримані добутки сумуються, і отримане у результаті число є коефіцієнтом, який слід помножити на зарання обумовлену суму (аналогічну до ставки), щоб отримати суму, яку буде сплачено проект-менеджеру. Таким чином, використовується модель матеріального винагородження, заснована на результатах (про неї та про протилежну до неї модель буде згадано нижче).

Що стосується оплати праці інших штатних працівників, то запровадження щодо них принципу GOAL-технології виявилося набагато складнішим. Так, обов'язки редакторів відрізняються залежно від тематики, у якій вони спеціалізуються; відповідно відрізняються і обсяги виконаної ними роботи. Це не єдине наявне обмеження; тому керівництву щодо них, а також щодо окремих інших працівників доводиться використовувати інший підхід, який заснований також і на ідеях моделі суб'єктивного преміювання (про цю модель буде згадано нижче). З одного боку, керівництво бере до уваги показники роботи редакторів, менеджера з персоналу, інших працівників, але з іншого, оскільки вони можуть бути порівняні лише з попередніми, то оцінка міри їх виконання (і відповідно - рівня винагороди) є переважно суб'єктивною, хоча й спирається на встановлені зарання, за згодою керівництва і працівника, сторін. Втім, згадане вище стосується лише преміювання та винагородження; що ж до системи власне оплати праці, то в основному вона для редакторів та фахівців із верстки є відрядною. База даних компанії підсумовує обсяг виконаної ними роботи за годинами, витраченими на редагування або форматування відповідного тексту, а також за обсягом, вираженим у матеріальних одиницях - кількість сторінок, символів, креслень тощо. Саме за ними і встановлюється основна частина тієї суми, що має бути сплачена відповідному працівникові.

Втім, попри свої переваги, відрядна система оплати праці, а також засновані на ній GOAL-технології важко застосовувати стосовно до працівників, діяльність яких обслуговує основну діяльність (якими є, з одного боку, виробництво, до якого залучені редактори та фахівці з верстки, та збут, за який відповідають проект-менеджери). Це стосується передовсім менеджера з персоналу та бухгалтера. Справді, встановлення для них показників, які б чітко демонстрували внесок цих людей у загальний успіх компанії, - непроста справа. І якщо стосовно до менеджера з персоналу такий підхід знайти все ж удається (такими показниками є залучення до виконання поточних замовлень нових підрядників, а також розширення номенклатури надаваних послуг за рахунок появи нових підрядників, що пропонують послуги за новими для компанії мовними парами), то стосовно до бухгалтера все дещо складніше - адже ця посада припускає обслуговування потоку замовлень, на обсяг якого бухгалтер жодного впливу не має.

Таким чином, оплата праці як ключовий елемент системи мотивації працівників може помітно відрізнятися. У міжнародному бізнесі, на відміну від бізнесу на внутрішньому, набагато менш динамічному ринку, переважає все ж відрядна оплата праці, - причому досвід показує, що її запровадження можливе навіть там, де чітких показників результативності діяльності за конкретною посадою немає. Саме в цьому й полягає привабливість GOAL-технологій для сучасного, скерованого у майбутнє роботодавця. Адже лише персонал, який усвідомлює, за що отримує свою платню, - із обґрунтуванням кожної складової, може ефективно виконувати поставлені перед ним завдання.

2.4 АНАЛІЗ МЕТОДІВ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІВНИКІВ

Одразу ж визначимо, що саме ми будемо вважати методами мотивації. Отже, це - сукупність прийомів і способів, що стимулюють персонал до результативної праці та дозволяють повніше та ефективніше використовувати мотиваційні резерви працівників. У практиці роботи з персоналом виділяють наступні методи мотивації працівників: економічні (прямі і непрямі), психологічні заохочення, партисипативності, розширення і збагачення роботи, усунення негативних стимулів, цільовий і дисциплінарні методи [41]. Втім, набагато більш відомий традиційний у вітчизняній управлінській науці підхід, відповідно до якого виокремлюють наступні групи методів: економічні - у т.ч. прямі (матеріальне заохочення) та непрямі (вільним часом) та неекономічні - моральні та організаційні (мотивація цілями, збагаченням роботи та участю в справах фірми) [42].

Не бажаючи надавати перевагу окремо взятим підходам до класифікації методів мотивації, вважаємо за потрібне безпосередньо розглянути ті конкретні прийоми, які успішно застосовуються по всьому світі, в тому числі у практиці українського бізнесу.

Оскільки переважаючим мотивом людини до праці взагалі є отримання доходу (у свою чергу, його необхідність пов'язана з необхідністю задоволення фізіологічних (за Маслоу) потреб), необхідно розпочати розгляд мотиваційних прийомів та методів з аналізу саме матеріальних, зокрема тих, що передбачають безпосередні грошові виплати.

Винагорода, одержувана працівником, залежить від індивідуальних і групових відмінностей у виконанні професійної діяльності. Це конкретно виражається у системі гнучкої оплати праці, коли остання залежить від результатів трудової діяльності. Разом з тим, сума винагороди може дуже сильно відрізнятися від обраного способу її призначення.

Комісійні винагороди - це, напевно, найпростіша та водночас найдавніша схема матеріального винагородження. Сутність її в тому, що співробітник одержує встановлений (зарання обумовлений) відсоток від сум, які йому платять клієнти при придбанні в нього товарів або отриманні послуг (більш широке розуміння передбачає відсоток від виручки). Комісійні можуть використовуватися як в поєднанні з базовою тарифною ставкою (окладом), так і незалежно від неї, повністю складаючи заробітну платню співробітника. Попри простоту такої схеми оплати праці, пік її популярності у розвинених країнах, безперечно, в минулому (так, з-поміж найбільших рекламних компаній США їх використовує лише Walt Dіsney Co.). Втім, на так званих emergіng markets, до яких належить і Україна, такий спосіб винагородження залишається доволі популярним. Зокрема, його використовують фінансові установи (банки та страхові компанії), торговельні компанії, бізнес-структури, що використовують мережевий маркетинг (MLM). Така схема є доволі зручною, коли роботодавець прагне максимально убезпечити себе від необхідності юридичного оформлення трудових правовідносин та уникає витрат на неефективного працівника, який за такого способу оплати є частково або повністю в більшій мірі афілійованим підприємцем, ніж працівником.

Ще одним поширеним способом матеріального винагородження є грошові виплати за досягнення поставлених цілей; за деякими даними, винагороди такого роду використовує 61% компаній. Такі виплати (було б доречно називати їх преміями) в цілому здійснюються при відповідності працівника деяким наперед встановленим критеріям. Серед них можуть бути економічні показники (планка обсягу збуту, кількості залучених депозитів, нових клієнтів тощо), показники якості (планка кількості скарг та рекламацій, звернень замовників по додаткове сервісне обслуговування тощо), оцінка співробітника іншими особами (у вигляді анкетування або інтерв'ю). Кожна компанія встановлює власні цілі або завдання такого роду, і іноді вони бувають вельми незвичайними. Так, наприклад, абсолютно несподіваною є інновація у Unіted Aіrlіnes Іnc. З 2000 року винагороди, отримувані, менеджерами, частково залежать від задоволення їх працею інших (підлеглих) співробітників UAІ, причому рівень задоволення вимірює незалежний аудитор.

Інколи можна почути про спеціальні індивідуальні винагороди як визнання цінності того або іншого працівника. По-перше, може йтися про спеціальні премії, виплачувані співробітникам за володіння навичками, гостро необхідними компанії зараз (так звані hot skіlls). По-друге, це можуть бути премії за вірність компанії, які одержують співробітники, що пропрацювали в організації певну кількість часу. Такі премії можуть сплачуватися і фахівцям, залишення якими компанії дуже небажане для компанії.

Часто застосовуються також програми участі у прибутках. При такій схемі співробітники одержують певний відсоток від прибутку компанії. Такі схеми можуть використовуватися двома способами. З одного боку, ці програми можуть застосовуватися як індивідуальні винагороди, і в такому разі при належному виконанні своєї роботи співробітник одержує наперед обумовлений відсоток прибутку. З іншого, компанія може встановити схему розподілу прибутку для всіх співробітників (або для окремо взятого підрозділу): у такому разі це не спосіб винагороди за відмінну роботу, а спосіб психологічного об'єднання працівників компанії.

У практиці діяльності компаній - суб'єктів міжнародного бізнесу можна почути про такий спосіб винагородження, як надання акцій або опціонів на їх придбання. За такої схеми співробітник формально не отримує жодних грошових заохочень. Натомість рада директорів компанії ухвалює рішення про безоплатне надання співробітникові у власність певної кількості акцій або просто про надання йому права придбати пакет акцій обумовленого розміру (опціон) на як правило пільгових умовах.

Щодо прийомів застосування матеріального заохочення слід також зазначити, що існує дві найзагальніших ідеальних моделі матеріального заохочення: це суб'єктивне преміювання (коли керівник або вповноважена ним особа вирішує, чи достойна робота конкретної людини винагородження) та оплата відповідно до результатів (досягнення цілей чи встановлених показників або ж прості комісійні або агентські відрахування) [47]. На практиці ж у чистому вигляді ці моделі існувати не можуть, адже чинник прийняття рішення керівником - завжди суб'єктивний, а чинник обліку досягнень та виконаної роботи майже завжди може бути зведений до об'єктивних показників.

Підсумовуючи сказане стосовно до методів матеріальної мотивації, можемо виокремити декілька найважливіших пунктів.

По-перше, компанія повинна реалістично оцінювати та враховувати цю оцінку організаційної культури компанії.

По-друге, необхідний постійний моніторинг ситуації на ринку праці, тобто знання середньоринкової заробітної плати відповідних фахівців та окремо - заохочення рідкісних на ринку співробітників, які володіють навичками, гостро необхідними компанії в даний момент.

По-третє, це оперативність дій, тобто вчасне реагування на зміни на ринку та врахування в системах оплати праці.

По-четверте, тривалість у часі впроваджуваних програм. Співробітники повинні відчувати, що та чи інша матеріальна винагорода - не одноразовий спосіб покращення мотивації, а довгострокові інвестиції в кадри.

По-п'яте, наділення менеджерів ширшими повноваженнями. В деяких компаніях (наприклад, тепер уже неіснуюча MCІ, корейські чеболі та японські кейрецу, а також, відповідно до ісламських традицій, - компанії-девелопери (і не лише вони) в ОАЕ) система менеджменту є помітно децентралізованою і менеджери одержують в своє розпорядження грошовий пул, який вони далі самостійно розподіляють між своїми підлеглими.

Надалі вважаємо за потрібне застосовувані у практиці бізнесу заходи застосування інших прийомів заохочення працівників. Під нематеріальними, а точніше, нефінансовими винагородами мають на увазі всі методи, що не стосуються безпосередньо оплати праці, які компанії використовують для винагороди своїх співробітників за хорошу роботу і підвищення їх мотивації і прихильності до фірми.

Передовсім слід згадати про пільги, пов'язані з графіком роботи. Перш за все це заходи, пов'язані з оплатою неробочого часу співробітника (святкові дні та відпустка, період тимчасової непрацездатності, перерви на обід і відпочинок). Важливим випадком таких пільг є оплата відпустки у зв'язку з вагітністю й пологами, а тим більше - по догляду за дитиною. Крім того, поширений прийом - надання співробітникові гнучкого графіка роботи. Нарешті, вельми популярною останнім часом є система «банку неробочих днів». За такої системи співробітник отримує деяку кількість днів у році, що впродовж них він може не працювати (як правило ця кількість складається з тривалості відпустки та раціонально обгрунтованої кількості відгулів), і він дістає можливість скористатися неробочими днями на свій розсуд.

Неабияку роль відіграють матеріальні нефінансові винагороди. Сюди належать усі матеріальні стимули, які використовує компанія. Передовсім це різноманітні подарунки, які фірма робить своїм співробітникам. Це можуть бути невеликі сувеніри, більш крупні подарунки на підтвердження важливості співробітника для компанії, родинні подарунки, до дня народження, до прийнятих у суспільстві свят, квитки до театру, кіно або на спортивні події, подарунки з нагоди народження дитини. Тут же слід згадати додаткові зручності, оплачувані компанією: харчування на робочому місці або поза ним - під час перерви, медичне страхування (поширене у Західній Європі), доставлення на роботу та з роботи (головне управління ПАТ «Приватбанк» у Дніпропетровську, крупні промислові підприємства Сходу України), позики за пільговою програмою (наприклад, «Київміськбуд» [48]) і знижки на придбання продукції компанії.

Як мотиваційний прийом застосовуються різноманітні спільні для працівників компанії заходи, що не стосуються безпосередньо роботи. Це внутрішньофірмові свята, присвячені значущим подіям (ювілею фірми, випуску нової моделі продукції тощо). Крім того, різні заходи, на які працівники мають право запрошувати свої сім'ї (Різдво у країнах Європи, Новий Рік та Перше Травня в СНД, День незалежності у США), заміські та екскурсійні поїздки, влаштовувані компанією (у США, наприклад - корпоративні круїзи).

Ще одну групу мотиваційних методів інколи називають винагородами-подяками. Ця категорія нематеріальних винагород у деяких культурах може бути найбільш значущою (наприклад, у колективних - Корея, Китай, Японія). Тут ідеться про передовсім про елементарні компліменти, подяки співробітникам за їх роботу. Зрозуміло, що багато компаній (особливо крупні) не обмежуються лише усною похвалою (згадаймо радянські традиції - вони досі живі в органах державної влади). Окрім того, що про цінних співробітників згадують у засобах масової інформації, а їхні фотографії або портрети розташовують на дошках пошани або просто на видноті, компанії намагаються увічнити роботу своїх співробітників іншими способами. У згадуваній нами компанії Walt Dіsney Co. та у Southwest Aіrlіnes практикується наступне: на центральній вулиці парку Dіsneyland вікна кафе присвячують найціннішим працівникам, а в авіакомпанії випущений спеціальний літак на честь співробітників компанії (усередині аеробуса увічнені їх імена). Можливо, саме внаслідок цього успіхи Walt Dіsney Co. загальновідомі, а Southwest Aіrlіnes відрізняється найнижчою плинністю кадрів серед американських авіакомпаній.

Важливі для працівників також методи мотивації, пов'язані зі зміною статусу співробітника. Ідеться не лише про підвищення у посаді, але й навчання співробітника за рахунок фірми (за яким часто слідує підвищення на посаді); запрошення співробітника як доповідача або лектора (таке заохочення свідчить про визнання, високу оцінку його професійних якостей та надає йому можливість спробувати свої сили в новій якості), пропозиція брати участь в більш цікавому або матеріально вигідному проекті (для організацій проектно-цільового типу організаційної структури), а також можливість використання устаткування компанії для реалізації власних проектів.

Як заохочення працівник також може розглядати заходи, пов'язані з трансформацією робочого місця. Зростання технічної оснащеності робочого місця співробітника і його ергономіки (перенесення робочого місця до вікна, виділення окремого кабінету, наймання секретаря, надання додаткового офісного устаткування), а також надання співробітнику службового автомобіля можуть реально сприяти підвищенню ефективності працівника [45].

Таким чином, розмаїття прийомів, що їх застосовують сучасні компанії - суб'єкти міжнародного бізнесу, дуже широке. Усі вони служать єдиній меті - створенню команди, яка для будь-якої організації є невичерпним джерелом підвищення показників власної діяльності, досягнення успіху компанією на обраних ринках, а отже - її працівниками в усіх сферах життя. Питання вибору тих чи інших методів мотивації залежить від незліченної кількості чинників, і складність при їх виборі тільки зростає, якщо розглядати мотивацію персоналу в міжнародному контексті. Саме тому мотиваційна система повинна бути гранично гнучкою, готовою пристосовуватися до потреб не лише великої кількості груп працівників, але й окремих людей, до їх потреб, інтересів, очікувань. Саме співробітник, який задоволений усім, що він робить, тим, його оточує його значну частину часу, зможе принести найбільшу віддачу компанії, в якій працює. А отже, компанія, яка змогла створити такого працівника, буде успішною компанією.

РОЗДІЛ ІІІ. ПРОБЛЕМИ ТА ПЕРСПЕКТИВИ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ У МІЖНАРОДНОМУ БІЗНЕСІ ТА ВІТЧИЗНЯНІЙ ПРАКТИЦІ

3.1 СУЧАСНІ ТЕНДЕНЦІЇ В МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ

Більш сімдесяти відсотків працездатного населення економічно розвинутих країн світу є найманими працівниками, тобто одержують в обмін на свою працю матеріальну винагороду від фірми. Цю винагороду в західній, а віднедавна і у вітчизняній літературі звуть компенсацією.

Історія взаємовідносин роботодавців та найманих працівників у економічно розвинутих країнах доволі тривала; власне, вже у 19 столітті на цьому наголошував Карл Маркс (див., напр., [50]). Неефективна система винагородження може викликати в працівників незадоволеність (як розміром, так і способами визначення і розподілу винагород), що спричиняє зниження продуктивності праці, падіння якості, порушення дисципліни. Незадоволені компенсацією працівники можуть вступити у відкритий конфлікт із керівниками організації, припинити роботу, організувати страйк чи залишити організацію, - саме це сприяло поступкам робітничому рухові в Англії у 19 столітті. З іншого боку, як стало зрозуміло дещо пізніше, із започаткуванням менеджменту як науки, ефективна система компенсації стимулює продуктивність працівників, скеровує їхню діяльність у потрібне для організації русло, тобто підвищує ефективність використання людських ресурсів. Натепер прийнято вважати, що основне значення системи мотивації полягає в тому, щоб стимулювати виробничу поведінку співробітників компанії, скеровувати її на досягнення стратегічних цілей та задач, тобто поєднати матеріальні інтереси працівників зі стратегічними задачами організації.

Важливою тенденцією сучасного ринку праці є той факт, що організації конкурують на ньому між собою, прагнучи залучити тих фахівців, що їм необхідні для досягнення стратегічних задач. У цьому сенсі система компенсації повинна бути конкурентоздатною стосовно до тієї категорії працівників, які необхідні організації. Те саме стосується й утримання особливо цінних кадрів усередині організації. Тож щоб уникнути втрат співробітників, на навчання та розвиток яких організація витратила певні кошти та які є, поза сумнівом, найціннішим ресурсом, керівники повинні забезпечити конкурентоздатність системи компенсації. Винагорода повинна орієнтувати працівників на ті дії, які необхідні для організації. Вважається, що продуктивність, творчість, досвід, відданість філософії компанії повинні заохочуватися через систему мотивації [51].

Однією з найважливіших вимог до системи мотивації в сучасній організації є те, що вона повинна бути, з одного боку, добре зрозуміла кожному співробітнику організації (у протилежному випадку вона може викликати неадекватну реакцію персоналу і спричинити за собою не ті дії, які вона була покликана стимулювати або викликати), а з іншого боку - відносно проста для адміністрування, тобто не вимагати значних матеріальних і трудових ресурсів для забезпечення її безперебійного функціонування.

У більшості країн винагородження та покарання працівників тією чи іншою мірою регулюється державним законодавством, ігнорування якого може привести до судових і адміністративних санкцій проти організації, що пов'язано зі значними матеріальними і моральними витратами. Втім, стан ринку праці як у більшості країн світу, так і в Україні зокрема, особливо ж у контексті кризових явищ, з якими зіткнулася світова економіка останнім часом, свідчить, що працівники дуже часто і дуже охоче ідуть на ті чи інші обмеження у порівнянні з передбаченими законом умовами режиму оплати праці та відпочинку, у тому числі відпусток, а також із відмінністю режиму робочого часу від передбаченого національним законодавством. З іншого боку, прагнення компаній-суб'єктів міжнародного бізнесу до безконфліктних стосунків із місцевими органами влади за кордоном часто має наслідком те, що згадана компанія може бути набагато кращим роботодавцем, ніж місцева компанія, що у реалізації функції мотивації керується станом ринку праці.

Разом з тим, досвід свідчить, що дуже часто на закордонних ринках праці гонитва за економією на праці може виявитися надзвичайно дорогою. Так, найнявши на примітивну одноманітну роботу некваліфіковану робочу силу, організація ризикує обмежити власне зростання їхніми знаннями. Про це може (хоча й дещо перебільшено) свідчити ось такий приклад: свого часу індонезійська філія австралійської гірничовидобувної компанії вирішила розпочати модернізацію обладнання. Коли воно було ввезене, для працівників було проведено заняття, по закінченні якого вони отримали рекомендації щодо послідовності виконання робітничих операцій. Результатом модернізації стало значне зростання травматизму, тому що для переважно неписьменних робітників виконання письмових інструкцій виявилося неможливим. Тому ще однією тенденцією на світовому ринку праці є позиція, що з метою глибшого залучення працівника до корпоративної культури, та й задля його більш ефективного використання навчання у поєднанні з поступовим підвищенням оплати для більш кваліфікованих працівників є стратегічним напрямком розвитку і персоналу, і самої фірми. Ми говоримо про це у контексті обраної теми, оскільки таке ставлення до працівника (навчайся і зростай) часто є більш ефективним шляхом для фірми, ніж проста оплата праці за результатами, оскільки останнє передбачає зростання інтенсивності, а не продуктивності праці [52].

Ще однією, до того ж достатньо виразною тенденцією в реалізації мотивації працівників є те, що кожна організація дедалі більше використовує власну, унікальну систему винагородження працівників, що відбиває цілі, які вона перед собою ставить, управлінську філософію її керівників, традиції, а також враховуючи ті ресурси, що вона ними володіє. До середини нинішнього століття керівники підприємств створювали системи мотивації та компенсації, спираючись переважно на власний досвід і здоровий глузд (достатньо згадати знамениті п'ять доларів на день кожному робітникові конвеєра Генрі Форда). Разом з тим, як у США, так і у Європі загальною тенденцією став постійний аналіз ринків праці з тим, щоб не переплачувати окремим працівникам. В Англії за уже згадуваних часів, яскраво описаних Карлом Марксом, хорошим тоном вважалося платити за приблизно однакову стандартизовану промислову працю приблизно однакову суму (різниця складала не більше 5 відсотків, причому швидко коригувалася - як правило у бік зменшення), робочий день тривав однаковий час для тих самих категорій працівників, а компенсаційний пакет - житло, одяг, харчування тощо - був також гранично стандартизований. При цьому компанії керувалися реаліями конкуренції, що прямувала до досконалої, - робили так, як інші, переважно лідери у витратах. У міру розвитку ринку та управлінської науки і появи консалтингових компаній, що спеціалізуються на організації праці та оптимізації заробітної плати, процес створення систем винагородження набув більш організованого характеру завдяки узагальненню досвіду великого числа компаній і розробці універсальних рекомендацій, - тобто одноманітність ще більше посилилася. В останню чверть 19 століття Марк Твен в одному зі своїх творів [53] зазначав, що три долари становлять мірило одного робочого дня американського робітника. У результаті до початку сімдесятих років у всіх індустріально розвинутих і багатьох країнах, що розвиваються, стала переважати модель, що її часто називають традиційною системою мотивації. Згідно з нею, винагорода, одержувана співробітником від організації, складається з двох елементів - основного (заробітної плати чи окладу) і додаткового (премій, доплат), і залишається постійною протягом визначеного, досить тривалого проміжку часу.

Центральне питання управління оплатою праці в цій системі вирішується за допомогою використання алгоритму, що подається нижче (схематично див. рис. 5).

Опис робочих місць - найбільш розповсюдженим методом є підготовка посадових інструкцій, що становлять стандартизований опис основних функцій, виконуваних співробітником, що займає дану посаду. Посадові інструкції складаються службою з персоналу разом з керівниками відділів і підрозділів на основі власного досвіду, спостережень за працівниками, бесід з ними тощо.

Класифікація робочих місць полягає у визначенні відносної цінності кожного з них для даної організації (створенні ієрархії посад) на основі їх оцінки з погляду внеску в досягнення цілей організації, рівня відповідальності працівника, необхідної загальної і фахової освіти, напруженості й умов праці.

Аналіз ринку праці, уже згадуваний вище, передбачає дослідження конкурентів (передовсім) та не пов'язаних компаній (факультативно), які використовують подібну, вже класифіковану працю з тим, щоб установити сплачувану певній категорії працівників суму залежно від галузі, регіону, країни тощо.

Останній етап припускає вирішення власне головної проблеми.

Використання даного підходу призводить до того, що, наприклад, у банківських установах однієї країни однакова робота оплачується (хоча б у межах однієї посади та в межах основної частини заробітної плати) приблизно однаково.

Втім, розпочинаючи аналіз цієї системи, ми зазначали, що вона на сьогодні стає дедалі менш домінуючою. Компанії часто ідуть навіть усупереч усталеним нормам в оплаті праці, і в результаті з'являється значна різниці як в оплаті праці, так і в системі та застосовуваних підходах. Так, у закладах громадського харчування України та Росії впродовж останніх двадцяти років утверджувалася система оплати «за зміну», яка припускала залучення працівників тільки на повний робочий день. Водночас поява мережі McDonald's та інших мереж, що копіюють її практику, призвела до того, що оплата праці стала переміщувати акценти в бік погодинної оплати. Таким чином, у згаданої мережі виникла можливість залучати працівників на неповний робочий день і за менші гроші (наприклад, студентів).

У майбутньому, як очікується, системи оплати праці, та й мотивації в цілому будуть урізноманітнюватися. Вже зараз, на думку російського практика менеджменту Дмитра Попова можна помітити, що на противагу традиційному підходу розвинулося дві тривалі у часі тенденції [54]:

- орієнтація на результативність або ефективність (тобто на особисту участь працівника у досягненні показники діяльності підрозділу або організації), за якої фіксовані виплати дуже часто скасовуються або прив'язуються до систематично розраховуваних коефіцієнтів - за аналогією до GOAL-технології. В такому разі фірма немов би поділяє свій бізнес із співробітником, пропонуючи йому брати участь у спільній справі, вести з нею власний бізнес та отримувати доходи відповідно до своєї частки участі. За такого підходу фірма стає довгостроковим партнером свого співробітника - завдяки спільності інтересів;

- орієнтований на вартість бізнесу - тобто такий, що враховує внесок працівника у зростання ринкової капіталізації. Цей підхід орієнтується на використання такого методу мотивації, як участь працівника у розподілі прибутку, надання працівникові акцій або опціонів. Це означає ще більш довгостроковий інтерес працівника до співпраці з фірмою, причому цілі працівника не спекулятивні, порівняно короткострокові (досягти кращих результатів сьогодні, а надалі - нехай хоч би що), як за умов розглянутого вище підходу, а такі, що залежать від оцінки фірми інституційними інвесторами. Втім, на відміну від попереднього підходу, аналізований є суттєво проблематичним для застосування в Україні, адже існуюче бізнес-середовище (поширеність рейдерства, незахищеність міноритарних акціонерів, тотальна корупція, відсутність інституційних інвесторів) цьому не сприяє.

Окрім того, вважаємо за потрібне коротко зупинитися на тенденціях, що властиві мотивації працівників саме у компаніях, діяльність яких виходить за межі одного національного ринку. Перш за все, слід окремо наголосити: разом із капіталом та технологіями людина як суб'єкт та об'єкт менеджменту постійно ускладнюється. Для того, щоб працювати у компанії, діяльність якої охоплює понад один національний ринок, їй необхідно більше знати та вміти, бути більш талановитою та здатною реагувати на зміни. Що вже й говорити, що зміни у глобалізованому середовищі набагато швидші, ніж на національних ринках, а тому працівник, готовий до такої роботи, не може бути неефективним. Мотивація такого працівника складніша, ніж рядового працівника, тому що умови, у яких він опиняється, набагато більш жорсткі та частіше змінні. Такий працівник повинен бути нескінченно відкритий потребі постійного самовдосконалення, володіти високим рівнем комунікативних навичок, а також дедалі більше виявляти ініціативу задля вирішення задач, які стають дедалі складнішими, - як і довколишній світ. Тож вимоги компаній до власних систем мотивації суттєво підвищуються, якщо серед їхніх кадрів присутні кадри міжнародні.

Крім того, важлива риса системи мотивації міжнародних компаній - врахування національного (етнічного, расового, традиційного, релігійного) у діяльності компаній. І хоча всередині компаній переважає хоч і повільна, але виразна тенденція до злиття колективу всередині однієї компанії в єдину родину, кількість компаній-суб'єктів міжнародного бізнесу зростає, а ще більше зростає кількість міжнародних кадрів (осіб, залучених до міжнародного бізнесу), тож слід очікувати, що національний контекст відмінностей у мотивації підсилюватиметься, а не ослабне.

Цікаво, що з прискоренням глобалізації ринки також прискорено фемінізуються. Той факт, що до останнього часу чоловіки переважали у більшості галузей, професій та посад, що вважалися більш престижними, зумовив надлишок жінок на нижчих щаблях ієрархії, тому новою хвилею міжнародних кадрів є саме жінки. Попри те, що вони загалом залишаються менш привабливими за чоловіків працівниками, слід очікувати, що тенденції на ринку праці - пристосовуватися до потреб жінок - випередять упередження проти них, пов'язане з очікуваним народженням дитини та доглядом за нею. Адже досвід передових країн, переважно європейських та північноамериканських, показав: жінки краще пристосовуються до змін та більш схильні до кар'єри, пов'язаної в міжнародною діяльністю, особливо ж коли йдеться про стрімкий початок міжнародної кар'єри.

Як бачимо, присутні у розвиткові мотивації у світі тенденції дуже різні. У будь-якому випадку, компанія, яка розраховує на тривалу та успішну діяльність на міжнародному ринку, повинна брати їх до уваги при формуванні та вдосконаленні системи мотивації.

3.2 ПЕРСПЕКТИВИ ПОШИРЕННЯ НЕСТАНДАРТНИХ ФОРМ МОТИВАЦІЇ В УКРАЇНІ

Попри те, що українська економіка за підсумками 2009 року переживає кризу, витрати на персонал у багатьох компаніях, що стрімко розвиваються, не лише не скорочується, але й зростає. Наприклад, одна з девелоперських компаній Західної України придбала п'ять квадроциклів; специфічний транспорт знадобився підприємству для заохочення найініціативніших працівників, яким дозволяють протягом певного часу їздити на квадроциклах на роботу або подорожувати. Софтверна компанія з Дніпропетровська вважає за потрібне до премії додавати бонус, накопичивши який, працівник може витратити його на придбання апаратного забезпечення для свого комп'ютера; у такий спосіб компанія підтримує відповідність наявних вдома у співробітників апаратних засобів високим вимогам, що їх ставить ринок, не обтяжуючи його додатковими витратами.

Практика українського бізнесу демонструє, що заохочення персоналу якимось оригінальним способом поряд із загальноприйнятими методами мотивації - грішми, підвищенням по службі або просто похвалою - в українських компаніях стає звичайною практикою. «Використання нестандартних інструментів заохочення поступово стає для українських компаній правилом, а не приємним винятком», - зазначають окремі менеджери з розвитку або добору персоналу. Так, у компанії «ВВН Україна» найбільш успішним за підсумками півріччя працівникам відділу продажу крім грошової премії надається можливість три години пограти в боулінг або більярд. Також таких співробітників щомісяця можуть нагородити десятьма літрами пива, тижневою путівкою на двох за кордон або швейцарським годинником. Нарешті, щасливому продавцеві упродовж півроку дозволено не дотримуватися в робочий час дрес-коду, а також не відповідати на дзвінки начальства після 18.00.

На думку представника керівництва корпорації «Золоті Ворота», така винахідливість роботодавців -- вимушений крок. У компанії переконалися, що утримати персонал українських компаній тільки грішми і бонусами вже практично неможливо. І хоча кризовий стан економіки вніс певні корективи у плани надзвичайно мобільних працівників, майбутнє відновлення підживить цю тенденцію. «Варто буде конкурентові запропонувати на $200 більше, і працівник піде», -- стверджують у згаданій компанії. Тому в «Золотих Воротах» розробили комплекс мотиваційних програм, у яких матеріальна складова, за задумом керівництва, не повинна відігравати головну роль. Для розробки програми мотивації було проведене опитування серед співробітників, яке показало, що основний мотив працівника -- професійне зростання, на другому місці розташувалася сприятлива атмосфера в колективі й лише на третьому матеріальний чинник.

У «Золотих Воротах» уже традиційною стала корпоративна першість з футболу за участю команд, сформованих з працівників усіх бізнес-структур, що входять до компанії. Гравцям замовляють уніформу, на матчі запрошують професійних коментатора та ді-джея для музичного супроводу, словом, захід перетворюється на справжнє шоу. Улітку крім футбольної першості корпорація «Золоті Ворота» організовує турнір із волейболу, змагання зі стрільби з лука, взимку -- чемпіонат із боулінгу.

Слід зазначити, що боулінг, попри його невелику популярність ще десять років тому, став справді поширеним способом організувати корпоративне святкування у спортивному стилі. У цьому контексті популярний також більярд, поступово здобувають колишню популярність ковзани.

Витоки інтересу до спортивних змагань слід, очевидно, шукати у радянських традиціях. Однак якщо працівник радянського заводу брав участь у змаганнях через примус або бажання відлучитися від роботи (набагато рідше - з міркувань можливості перемоги та отримання призів чи премій), то сучасний українець бере участь у спортивному заході, керуючись корпоративним духом. Компанія у такий спосіб забезпечує реалізацію його потреб у спілкуванні, належності, досягненнях; останнє особливо важливе, якщо працівник не є найкращим у своєму роді на професійному полі.

На спорт звертають увагу і в компанії McDonald's Ukraіne. З 1998 року тут проводять конкурс «Усі зірки», переможці якого працюють під час проведення Олімпійських ігор у ресторанах McDonald's, розташованих в олімпійському селищі, й відповідно мають можливість побувати на спортивних змаганнях.

Долучати співробітників до спорту в компанії почали після того, як McDonald's стала партнером Міжнародного Олімпійського комітету. 11 працівників українського підрозділу знаменитої мережі фастфудів відвідали Олімпійські ігри в Афінах у 2004 році, ще двоє учасників внутрішньокорпоративного конкурсу працювали у серпні 2008 року в Пекіні.

Спорт - не єдиний вид дозвілля, розвиткові якого сприяє McDonald's - компанія проводить міжнародний конкурс вокалу «Голос McDonald's». Торік Під час першого етапу всі охочі працівники компанії надсилали організаторам відеозапис пісень у своєму виконанні, після чого компетентне журі, до складу якого входили і професійні музиканти, вибрало трьох переможців. Кожному з них компанія оплатила зйомку професійного кліпу, з яким вони вирушили на міжнародний конкурс «Голос McDonald's», а також надала можливість взяти участь у фінальній частині кастингу української версії «Фабрики зірок».

Розвиває таланти своїх працівників і компанія «МТС». Згадавши традиції радянських конкурсів «Алло, ми шукаємо таланти!», вона свого часу організувала проект «Ліга чемпіонів МТС Україна». Метою заходу було заохочення працівників компанії, що досягли у своїх захопленнях великих успіхів. За словами представниці керівництва компанії, сотні співробітників МТС Україна відгукнулися на цю пропозицію й надіслали розповіді про свої захоплення: фотографією, альпінізмом, соціальними проектами, поезією, мотоспортом, футболом. Переможці, яких визначали всі працівники шляхом голосування, отримали «корисні» призи -- незамінні для їхнього хобі предмети.

Досвід компанії Total HR Consultіng підтверджує, що основною причиною впровадження роботодавцями нестандартних програм мотивації є жорстка боротьба за фахівців: у такий спосіб компанії намагаються зберегти людський ресурс в умовах гострого дефіциту висококваліфікованих кадрів. У комунікаційній агенції SPN Ogіlvy PR вважають, що системи мотивації мають бути спрямовані насамперед на тих працівників, від яких безпосередньо залежить бізнес компанії. Наприклад, на ветеранів фірми. Керівники, щоб утримати «світлих голів», уже стали розробляти спеціальні програми заохочення довгожителів. Наприклад, дехто влаштовує виїзні корпоративи для ветеранів до Туреччини та Єгипту.

Уже згадувана тут корпорація «Золоті Ворота» нещодавно запровадила звання «Герой корпорації». Його присвоюють заслуженому співробітникові компанії, який пропрацював у ній довгий час і продемонстрував високі результати: впровадив ефективні програми або розробив успішні проекти. Крім морального задоволення герой «Золотих Воріт» отримує ще й матеріальну винагороду: довічну стипендію. Позиція компанії може бути описана так: у нашій країні зникли приклади для наслідування, а вони потрібні людям, тож ми знаходимо їх усередині компанії.

Нестандартні підходи компанії використовують і при виплаті бонусів за результатами роботи. Наприклад, премію отримує кожен працівник Брітіш Американ Тобакко Україна, який привів у компанію нового співробітника. Ще більш активною є вже згадувана тут дніпропетровська софтверна компанія, яка готова подарувати дзеркальну фотокамеру будь-якому співробітнику-програмісту, який залучив свого знайомого до роботи в компанії.

До кризи у МТС Україна персонал преміювали за роботу над чужими помилками. На внутрішньокорпоративному форумі працівник розмістив знімки рекламного білборда МТС, розташованого поруч із рекламним плакатом основного конкурента. Оскільки компанія МТС прагне домінувати у зовнішній рекламі, ця інформація виявилася дуже корисною. Маркетинговий відділ відповідно відреагував на присутність білборда конкурента, а потім виявив ініціативу щодо нагородження спостережливого колеги. Згодом було навіть розпочато спеціальну акцію «Фото-quest/Місто реклами»: відтоді всі працівники МТС стежать за якістю зовнішньої реклами компанії по всій Україні, і якщо помічають невдале розташування, фотографують їх і розміщують знімки на корпоративному форумі. Їх нагороджують спеціальними призами.

До нетрадиційних форм мотивації компанії вдаються, щоб не лише оцінити заслуги працівників, а й указати на прорахунки у їхній роботі. Зокрема, у згадуваній компанії «ВВН» навіть розроблено спеціальну програму «Черепаха forever» і «Отримай скунса». Регіональному менеджерові, підрозділ якого показав найгірший результат за підсумками місяця, урочисто вручають живу черепаху на ім'я Даша або фотографію скунса з автографом генерального менеджера компанії. До черепахи додають інструкцію з догляду за нею, і працівник, який її отримав, протягом місяця, до наступного підбиття підсумків, зобов'язаний піклуватися про тварину. При цьому залишити Дашу вдома на маму чи бабусю не вийде -- черепаха повинна жити в офісі компанії.

Втім, фахівці в галузі управління персоналом неоднозначно ставляться до таких нововведень. На думку більшості з них, публічною має бути похвала, а осуд і догани, нехай навіть у такій жартівливій формі, -- віч-на-віч. У компанії ВВН визнають, що на момент старту програм «Черепаха forever» і «Отримай скунса» мало місце побоювання негативних реакцій з боку співробітників, адже імена нових господарів черепахи дізнаються не лише їхні колеги по підрозділу, а й увесь персонал компанії. Втім, побоювання виявилися марними: програму адекватно сприйняли, і вона стала активно працювати.

Попри те, що міжнародні компанії активно використовують нестандартні способи мотивації персоналу, новаторами таких розробок, як це не дивно, є переважно підприємства з українським корінням. Українські підприємства гнучкіші й вигадливіші, коли йдеться про адаптацію, вони оперативно реагують на ситуацію на ринку праці. Кадрова ж політика транснаціональних компаній в Україні визначається головним офісом, там діють чіткі стандарти, а місцевому менеджменту складніше проявити ініціативу.

Таким чином, попри незначну тривалість розвитку української економіки національний бізнес, поставлений у жорсткі умови необхідності виживання та розвитку, орієнтується як правило на традиційне винагородження, однак інновації все ж застосовуються, що свідчить про наявність значних перспектив розвитку мотиваційного менеджменту в українському бізнесі.

3.3 ПРОБЛЕМИ ТА ПЕРСПЕКТИВИ РОЗВИТКУ МОТИВАЦІЙНОЇ СИСТЕМИ В КОМПАНІЇ «ІНТЕКСТ»

Мотиваційна система компанії «ІнТекст» сформувалася у бізнес-середовищі під впливом чинників, про які вже коротко згадувалося вище. Вважаємо за потрібне перелічити окремі з них, які вирішально вплинули на загальні риси мотиваційної системи компанії:

- «ІнТекст» працює у міжнародному, більш турбулентному, ніж українське, середовищі;

- «ІнТекст» працює на доволі динамічному ринку; крім того, динаміка розвитку компанії перевищує темпи зростання ринку (див. дод. B);

- «ІнТекст» надає послуги, а не продає товари, тому обслуговування клієнта є безпосередною складовою самої послуги;

- «ІнТекст» є соціально відповідальною компанією;

- ресурсами для «ІнТексту» є люди, тому в силу їх причетності до успіху компанії вона розглядає їх як персонал навіть тоді, коли вони працюють поза штатом.

З огляду на вищезазначене, персонал «ІнТексту» можна вважати міжнародними кадрами, причому це стосується як проект-менеджерів та редакторів, так і позаштатних підрядників, оскільки їм так само, як і штатному персоналу, доводиться відповідати за високі вимоги міжнародного ринку до якості послуг, що пропонуються замовникові. Саме ця риса визначає рівень вимог до мотиваційної системи компанії.

Ведучи мову про перспективи розвитку мотиваційної системи компанії «ІнТекст», ми б хотіли зупинитися на тому, яке місце займає існуюча мотиваційна система у контексті розглянутих вище підходів до мотиваційної системи в цілому. Попри те, що в компанії «ІнТекст» активно впроваджується такий сучасний інструмент управління мотивацією працівників, як GOAL-технологія, вважаємо за потрібне наголосити, що його впровадження ще не завершене. До початку його запровадження компанія, безперечно, належала до представників традиційного підходу до мотивації - адже йшлося про виплату винагороди за результатами роботи з урахуванням окремих статистичних показників. Метою впровадження GOAL-технології є доповнення системи цих показників окремими додатковими задачами, хід та результат виконання яких також впливатиме на обсяги матеріальної винагороди. Ідеться аж ніяк не про аналог комісійної системи: тут враховується дуже багато показників, а також реалізація таких поточних задач, як, наприклад(варіант для проект-менеджерів):

- залучення до виконання проектів нових підрядників;

- удалий початок співпраці з новим замовником (після першого виконаного замовлення надійшло друге і т.д.);

- отримання замовлення на особливо велику суму;

- досягнення певного рівня прибутковості за проектами;

- виконання певної кількості проектів упродовж визначеного періода (або досягнення певного обсягу виручки, прибутку або виконаних робіт);

- освоєння нового товару/послуги (нової мовної пари, нового програмного забезпечення, тематики)у стосунках із замовником.

Такий набір завдань, що стоять перед проект-менеджером, покликаний мотивувати його не лише обслуговувати вхідний потік замовлень від існуючих клієнтів, але й творчо підходити до вирішення поточних завдань, у тому числі нестандартних: обговорювати специфічні умови оплати для нестандартних замовлень, одночасно перевіряючи, чи є в наявності ресурси для виконання такої роботи, водночас виконуючи завдання щодо залучення ресурсів для поточного та майбутніх проектів. У проект-менеджера, оплачуваного з позицій GOAL-технології, також виникає особиста зацікавленість в обробці дрібних замовлень, які часто забирають багато часу за відсутності значного прибутку: за таких умов замовник отримає відповідне його високому статусу відношення, тобто відсутність сумнівів у доцільності виконання замовлення у 10 євро, а також зобов'яже проект-менеджерів до докладання більших зусиль для виконання складних замовлень, що передбачають стислі строки виконання, поділ одного замовлення між кількома виконавцями, пошук виконавців - носіїв кількох мов, додаткові витрати часу на виконання роботи он-лайн тощо. Саме так у перспективі має бути організовано роботу не лише проект-менеджерів, але й усього штатного персоналу.

Втім, мотиваційна система організації базується не лише на GOAL-технології. Вона передбачає надання працівникам декількох ступенів соціальних благ залежно від того, як довго вони працюють в компанії.

Незалежно від стажу працівники мають право на безоплатне харчування в офісі. Звичайно, асортимент пропонованого працівникам дещо обмежений технічними можливостями офісу, однак в умовах, коли ритм роботи є більш напруженим, ніж завжди, або ж виникає непередбачувана затримка на робочому місці, наявність харчування поблизу є дуже доречною. Воно вивільняє додатковий час у пікові моменти, а також служить інтересам здоров'я працівників. І йдеться не лише про доступ до чаю, кави та прохолодних напоїв, - тепер це можна зустріти майже скрізь в офісах; компанія надає доступ до холодильника, який наповнюється з урахуванням побажань усіх співробітників.