Мотивація персоналу у міжнародному бізнесі

Говорячи про перспективи розвитку даної моделі, слід зазначити, що факт розташування неподалік від офісу закладів громадського харчування дозволяє припустити, що перехід на оплату харчування поза офісом є можливим, однак вимагає обговорення в силу збільшення тривалості приймання їжі. Ще одним перспективним варіантом розвитку даного напрямку мотивації працівників є кейтеринг, а саме доставка страв на територію «ІнТексту». Втім, оскільки такий спосіб харчування вимагає фіксації у часі для всіх співробітників, нам він видається дещо складнішим, ніж інші.

Очевидно, до перспективних напрямків розвитку мотиваційної системи компанії слід віднести прогнозоване збагачення праці. Беручи до уваги той факт, що тривале перебування на одній посаді може стримувати розвиток працівника, ми вважаємо за потрібне запропонувати проект-менеджеру кілька днів на місяць попрацювати у службі маркетингу або персоналу, редактору - побути звичайним рядовим перекладачем тощо. Це дозволить знизити психологічний тиск, що виникає внаслідок тривалого виконання роботи, що з часом може почати здаватися одноманітною, а також розширить для працівників їхнє бачення компанії, напрямків її розвитку.

Після того, як працівник пропрацює на підприємстві понад 6 місяців, він здобуває право на відпустку (що відповідає підходу чинного законодавства - див. [56]). Таким чином, пропрацювавши відносно недовго, працівник отримує можливість повноцінно відпочити. Зауважимо лише, що інші підприємства, що працюють у тій самій, та й у багатьох інших галузях економіки, керуються зовсім іншою логікою. Їхній орієнтир - мінімальне обмеження тривалості відпустки, заміна її частини компенсацією та надання відпустки через одинадцять місяців після фактичного працевлаштування (як це передбачалося законодавством до прийняття вищезгаданого закону [56]). Тому підхід «ІнТексту», який розрахований на плідну довгострокову співпрацю з працівником, є одним із мотиваційних чинників для працівників навіть на момент прийняття ними рішення про працевлаштування тут.

Окрім того, через півроку після початку роботи працівник дістає можливість оформити власне робоче місце відповідно до своїх особистих смаків та запитів: у компанії відсутні строгі підходи до зовнішнього вигляду робочих місць, тож працівник може розраховувати, наприклад, на особливо зручну, ергономічну клавіатуру або підставку для чашки, що тримає останню постійно гарячою. Самостійна організація робочого місця, на нашу думку, сприяє тому, що працівник має можливість оптимізувати виконання окремих операцій, підійшовши до їх здійснення найпростішим для себе способом.

Зауважимо, що у питанні надання відпустки компанія керується логікою особистих потреб та інтересів своїх працівників. Саме тому прийнято рішення надавати додатково один тиждень відпочинку та місячну заробітної плати при зміні складу родини. У такий спосіб компанія прагне брати участь у зростанні добробуту працівників. Даний елемент мотиваційної системи набуває своєї доступності для працівників, які працюють у компанії понад один рік. По закінченні цього терміну компанія також надає можливість відвідання курсів іноземних мов (у межах бюджету в 400 грн. на місяць). На нашу думку, це заохочує працівників самовдосконалюватися, адже більш високий рівень мовних навичок надає можливість виконання посадових обов'язків на більш високому рівні та відкриває шляхи до подальшого професійного зростання. У майбутньому розглядається можливість запровадження не факультативних, загальнообовзкових курсів або семінарів для всіх працівників або для тих, що зайняті подібною працею з питань менеджменту, ділового спілкування, особливостей нового програмного забезпечення; це повинно сприяти підвищенню загального інтелектуального рівня працівників, а отже, сприяти більшій їх ефективності.

Починаючи з двох років роботи в компанії співробітники отримують право брати участь у програмі, спрямованій на їхнє здоров'я: працівник здобуває право обрати щомісячну медичну страховку (включаючи стоматологічну) або абонемент на відвідання спортивного клубу чи басейну (в межах 400 грн на місяць). Компанія відчуває власну відповідальність за своїх працівників, оскільки щоденне перебування в офісі впродовж багатьох годин не сприяє покращенню стану здоров'я. Саме цим зумовлений такий вибір мотиваційних інструментів, розрахованих на покращення здоров'я працівників. У майбутньому, в міру росту компанії слід очікувати, що як медична, так і спортивна програма стануть більш об'ємними, оскільки пропорційно зростатимуть і вимоги до працівників, і психологічне навантаження.

Трирічний термін роботи в «ІнТексті» означає, що працівник отримує можливість відвідувати галузеві конференції та інші заходи, причому як в Україні, так і за її межами. У такий спосіб компанія заявляє своєму працівникові, що віднині він може вважати себе її обличчям, тим, з ким цю компанію ідентифікуватимуть клієнти та інші партнери компанії. Звертаючись до розглянутих вище теорій мотивації, можна сказати, що тут ідеться про прагнення компанії задовольнити потребу в досягненні, а для працівників, які всерйоз мислять свою кар'єру в «ІнТексті» - можливо, і потребу в самореалізації, адже довіра компанії, делегування права представляти її у професійному середовищі свідчить про визнання компанією особистого внеску працівника.

Крім того, у рамках піклування про побут працівника компанія готова через три роки після початку співпраці з працівником обладнати робоче місце в нього в дома, надаючи в такий спосіб йому можливість у разі потреби працювати одночасно із вирішенням побутових чи інших особистих питань. Адже, як свідчить практика мотивації, саме проблеми в побуті, родині, пов'язані з надмірною зайнятістю працівника можуть бути джерелом послаблення мотивації працівника, а отже, і його професійної ефективності, тому надання працівникові більшої свободи повинно бути потужним мотивом для працівників, а також сприяти підвищенню лояльності працівника до компанії. Втім, навіть така програма у майбутньому може розвиватися. Використовуючи досвід західних країн, «ІнТекст» у майбутньому за аналогією цілком би міг запропонувати працівникові провести тиждень на березі, скажімо, Червоного моря, щоправда, чергуючи спостереження за коралами із віддаленою роботою через мережу Інтернет.

Такий підхід - участь компанії у покращенні побуту працівника - не припиняється і надалі. Чотирирічний стаж у компанії надає працівникові «ІнТексту» право звернутися по річну безвідсоткову позику за необхідності здійснення великої покупки або подорожі. Це, у свою чергу, надасть можливість працівникові провести відпустку більш плідно або задовольнити одну з власних потреб (за Маслоу - розташованих вгорі піраміди) краще, що не може не мотивувати працівників на більш ефективну роботу та не сприяти більшій лояльності компанії. У майбутньому така програма має перспективу розвитку в напрямку збільшення терміну кредитування та суми позики в міру збільшення тривалості роботи в компаніях.

П'ятирічний термін роботи в «ІнТексті» означає отримання працівником можливості поєднувати розширену медичну страховку та такий же спортивний абонемент (тепер уже в межах 800 грн.). Втім, вміст цієї програми у майбутньому теж може поглиблюватися, оскільки з плином часу слід очікувати, що дедалі більше працівників у компанії досягне такого стажу роботи.

Ми вже згадували тут програму материнства; на нашу думку, на ній слід зупинитися детальніше. Як відомо, державні соціальні гарантії пропонують матерям 70 днів відпустки перед пологами та 56 - після, а також одноразові виплати при народженні дитини. Надалі участь держави у вихованні дитини різко скорочується, хоча право на трирічну відпустку в матері зберігається.

Програма материнства «ІнТексту» передбачає врахування інтересів як молодої матері, так і компанії. Двомісячна оплачувана відпустка перед пологами та річна після пологів гарантуються, до них додається допомога в розмірі місячної зарплати при народженні дитини. По закінченні цього терміну молодій матері пропонується повернутися на роботу, за бажанням - на засадах телероботи або неповної зайнятості. По закінчення післяпологової відпустки компанія пропонує матерям компенсацію витрат на няню до моменту, коли дитину можна буде віддати до дитячого садочку. Таке рішення дозволяє молодим матерям повернутися на роботу раніше, ніж будуть втрачені ті навички, які були набуті впродовж роботи в «ІнТексті» до пологів, як це як правило буває у разі, якщо жінка перебуває у відпустці по догляду за дитиною. Завдяки цьому перерва у професійній діяльності скорочується, і працівник залишається цінним для ринку праці.

Хотілося б також додати, що «ІнТекст», як і багато інших компаній, вважає за потрібне влаштовувати спільні святкування свят, - таких, як Новий Рік або День компанії, або ж проведення корпоративних вечірок з нагодами інших свят. На нашу думку, така практика є популярною саме тому, що спілкування людей в неформальних умовах дає їм можливість, по-перше, вивільнити частину накопиченої втоми та психологічного тягаря, а по-друге, спростити наступне спілкування в межах формальної організаційної структури. Крім того, вважаємо, що такі розваги, як боулінг, попри його змагальність, сприяють більшій згуртованості колективу, адже переможені та переможці залишаються у відповідному розважальному закладі, а на роботу повертається вже більш міцний колектив.

Що стосується застосування інших мотиваційних методів, хотілося б зауважити, що компанія «ІнТекст», попри наявність значного позитивного досвіду використання негативної мотивації (тобто покарань, доган тощо) у світі не планує їх масштабного використання. На нашу думку, працівник, який добре мотивований, повинен сам усвідомлювати, яких помилок він припустився або припускається з огляду на результати своєї трудової діяльності. Максимально припустимим впливом ми в цьому контексті вважаємо особисту бесіду з керівником із позначенням проблемних ділянок та спільне обговорення шляхів подолання виниклих складнощів.

До штатного персоналу компанії також належать працівники, що співпрацюють з «ІнТекстом» на засадах телероботи. Застосування щодо них значної частини згаданих тут компонентів мотиваційної системи цілком можливе, хоча й не всіх. Тим більш важливими стають особисті зустрічі, в ході яких персонал, що працює вдома, поновлює свої зв'язки з корпоративною культурою, а також неформальні зв'язки, які потім можуть використовуватися в ході контактів з приводу реалізації проектів.

У цій частині дослідження ми виклали основні напрямки покращення системи мотивації штатного персоналу компанії «ІнТекст». Що стосується персоналу позаштатного, то стосунки з ним будуються переважно на засадах виконання окремих замовлень з наступною оплатою. Матеріальна мотивація у вигляді додаткової оплати можлива у випадках, коли йдеться про прискорення роботи у порівнянні із звичним для підрядника темпом роботи або ж про текст підвищеної складності, додаткове форматування тощо. Крім того, свого часу компанією практикувалося надсилання найбільш активним підрядникам сувенірів (комп'ютерної миші та ручки з логотипом компанії), їхнє запрошення до офісу (з метою особистого знайомства та надання консультацій з приводу користування прикладним програмним забезпеченням). В окремих випадках після детального аналізу компанія може вдатися і до додаткових витрат - наприклад, може розглянути можливість оплати підрядникові доступу до мережі Інтернет. У майбутньому планується розширення програм надання премій підрядникам - за критеріями обсягів виконаної роботи або ж за результатами опитування проект-менеджерів чи редакторів. Крім того, компанією розглядається можливість організації зустрічі декількох найбільш цінних підрядників - з метою обміну досвідом особистого спілкування з ними проект-менеджерів та менеджера з персоналу, а також редакторів з питань найбільш поширених помилок при перекладах. Крім того, компанія розраховує, що участь у такій зустрічі сприятиме покращенню ставлення підрядників до компанії, тобто підвищенню лояльності.

Розглянуті тут стан та перспективи розвитку мотиваційної системи компанії «ІнТекст», звичайно ж, не вичерпують усіх можливостей для її розвитку. Світ стає дедалі гнучким, і такою ж, відкритою змінам, є компанія разом з її мотиваційною системою.

ВИСНОВОК

Таким чином, у ході виконання даного дослідження було встановлено, що в силу більшої динамічності міжнародного бізнесу порівняно з роботою на національному ринку працівники таких компаній, задіяні у міжнародній діяльності, помітно відрізняються від решти працівників; відповідно до одного з підходів будемо їх називати міжнародними кадрами. Відповідно мотивація міжнародних кадрів також має певні особливості. Попри розмаїття створених теорій мотивації, необхідно враховувати контекст їх застосування - адже кожен народ може по-різному підходити до отримуваних винагород.

Мотивація працівників у міжнародному бізнесі пов'язана не лише з контекстом національних звичок чи традицій. Розмаїття різних форм зайнятості, характерних для тих чи інших країн, значно ускладнює заохочення працівника, який бажає для себе особливого режиму робочого часу. Крім того, значне поширення у світі таких явищ, як телеробота та фриланс, значно впливає на особливості мотивації працівників: мотивувати того, хто віддалений на кілька тисяч кілометрів, набагато важче, особливо ж коли йдеться про застосування методів нематеріальної мотивації. Втім, навіть вірна ідентифікація потреб такого працівника видається нам сумнівною. Тому фриланс для багатьох підприємств залишається небажаним, хоча іншим фірмам така форма співпраці приносить всі ті переваги, якими він володіє.

Серед таких підприємств - компанія «ІнТекст», один із лідерів ринку перекладацьких послуг в Україні. Для виконання більшості замовлень «ІнТекст» практикує аутсорсинг, де підрядниками виступають майже винятково фізичні особи - вже згадувані тут фрилансери. Оскільки вони становлять основну частину ресурсів компанії, вона також зараховує їх до персоналу, хоча й позаштатного. Завдяки зусиллям, що їх вживає компанія, її корпоративна культура вийшла за межі штату та поширюється серед фрилансерів: окремі з них працюють винятково з «ІнТекстом», оскільки для фрилансера-початківця він пропонує надзвичайно привабливі умови та має репутацію фінансово надійного партнера.

Завдяки зусиллям, що їх докладає компанія, її показники обсягу наданих послуг неухильно зростають; незначне скорочення мало місце лише у кризовому для всього світу 2009 році, а тенденції 2010 говорять про її подолання. Така динаміка не може не відбиватися на ритмі роботи: він постійно прискорюється, а це вимагає підвищення ефективності працівників компанії, причому не лише фрилансерів. Зрештою, приймання та первинне оброблення замовлень виконують проект-менеджери, листування з існуючими та потенційними клієнтами веде служба маркетингу, розподіл замовлень між підрідниками здійснює менеджер з персоналу, а фінансову сторону діяльності обслуговує бухгалтерія. В умовах, що стають все більш напруженими, їхня особиста віддача та ефективність безпосередньо залежать від того, як ці люди мотивовані. Тому питання їх справедливого винагородження та заохочення особистої активності та розвитку безпосередньо пов'язані.

У компанії розпочато впровадження GOAL-технології, заснованої на застосуванні інтегрованих показників результатів діяльності працівників за декількома зарання визначеними напрямками або показниками. Ця система широко застосовується у розвинених країнах в силу її простоти та прозорості як для адміністрації, так і для працівників. Її подальше впровадження дозволить спростити систему оплати праці та звести її до стандартизованих процедур.

Втім, оплата праці - не єдина складова мотиваційної системи «ІнТексту». Працівник, який працює на підприємстві, з кожним роком отримує дедалі більше переваг. З часом їхній перелік, безперечно, розширюватиметься, оскільки вік фірми ставатиме більше, і так само більше ставатиме переваг та винагород, що надаватимуться працівникам, які працюють в «ІнТексті» довше. Окрім того, пропонований набір додаткових благ також не залишатиметься сталим: як уже зазначалося, динаміка зростання обсягу наданих компанією послуг значно перевищує динаміку ринку, тобто компанія розвивається, а одним із аспектів її розвитку є, звичайно ж, розвиток соціальний.

Окрім того, компанія пропонує компромісні рішення для жінок, що готуються до материнства. Модель, пропонована «ІнТекстом», - компромісна для жінок, що бажають і після народження дитини продовжувати займати активну життєву позицію, не відмовляючись від власного професійного розвитку на користь дитини. Крім того, надавані компанією можливості роботи з дому дають працівникам можливість водночас займатися особистими справами, немов би (до певної міри) звільняючи себе для родини. У майбутньому, з розвитком інформаційних технологій можливий ще більший ступінь свободи для працівників.

Компанія «ІнТекст» дивиться у майбутнє, а тому не можна стверджувати, що перспективи розвитку її мотиваційної системи обмежуються наведеними мотиваційними прийомами. Міжнародне середовище динамічне, і якщо на світовому ринку з'являться нові тенденції або ідеї щодо мотивації працівників, їх тут же буде розглянуто на предмет можливості запровадження компанією.

ВИКОРИСТАНА ЛІТЕРАТУРА

1. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2001. - 688 с.

2. Бізнес-середовище в Україні. Звіт Міжнародної фінансової корпорації. - Вашингтон: IFC. - 2007. 109 p.

3. Дар'я Черкашина, “Контракти” (№22, червень 2008).

4. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. - СПб.: Лениздат, 1998г.

5. Основы менеджмента и маркетинга // под ред.Седегова Р.С., - Мн. «Вышэйшая школа», 1999 г.

6. Alvar O. Elbing, , ed. J. W. McGuire, Contemporary Management (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1974), p. 283

7. Друкер П.Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ. Учебное пособие. М. 2000.

8. Портер М. Международная конкуренция / Под ред. и с предисл. В.Д. Щетинина. - М.: Международные отношения, 1993. - 440 с.

9. Black, J. Stewart, Hal B. Gregersen, and Mark E. Mendenhall. 1992. Global assignments. San Francisco: Jossey-Bass

10. Frazee, Valerie. 1998. "Is the balance shhet right for your expats?" Workforce, 3, 19-23; Overman, Stephenie. 2000. "Insync." HRMagazine, 45:3, 86-92

11. Hay Group. 1993. "Global pay for global players." In The Human Resource Yearbook, edited by Mary F. Cook, 3.14-3.16. Englewood Cliffs: Prentice-Hall]

12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: "Дело", 1993. - 702 с.; Дятлов А.Н. Современный менеджмент. М.: ВШЭ, 1996

13. Barlett C.A., Goshal S. Managing Across Borders: The Transitional Solution. - Boston: Harvard Business School Press, 1991.

14. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М., 1998.

15. Milkovich, George T, Jerry Newman. 1993. Compensation. 4^th ed. Homewood, Ill.: Irwin; Bohlander, George W., Scott Snell, and Arthur W. Sherman, Jr. 2001. Managing Human Resources, 12^th ed. Cincinnati, OH: South-Western

16. Гриньова В.М., Грузіна І.А. (2009) Обґрунтування необхідності індивідуалізації методів мотивації праці персоналу // Научно-технический сборник «Коммунальное хозяйство городов» > Выпуск 87. Серия: Экономические науки pp.

17. Дмитрий Попов, Уралинвестэнерго ПГ ОАО. Источник: Журнал "Управление компанией" (Издается в России) (№5, 2003).

18. Дмитренко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивація й оцінка персоналу. Учбов. посібник. - К.: МАУП, 2002. - 275 с. - Режим доступу.

19. Quelch, John A. and Helen Bloom. 1999. "Ten steps to a global human resource strategy." Strategy and Business, First Quarter, 2-13

20. Lublin Joann S., 1992. "Younger managers learn global skills." Wall Street Journal, March 3, B1

21. Torington, Derek, and Nigel Holden. 1992. "Human resource management in international challenge of change." Personal review 21:1, 19-30

22. Scullion, Hugh. 1994. "Staffing policies and strategic control in British multinationals." International Studies of Management and Organization 24:3, 86-104.

23. Карл Маркс. Капитал. В 4-х томах. - Т. 1.

24. Шевченко Л. С. Занятость в рыночной экономике // Бизнес-информ. --1995. -- № 1 -- 2. -- С. 23

25. Петюх В.М. Ринок праці. Навч. посібник. -- К.: КНЕУ, 1999. -- 288 с.- Режим доступу:

26. Міжнародне законодавство про охорону праці. Конвенції та Рекомендації МОП. У 3-х т. - К.: Основа, 1997. - 1454 с.

27. Закон України Про зайнятість населення вiд 01.03.1991 за № 803-XII // Відомості Верховної Ради УРСР (ВВР), 1991, N 14, ст.170. - Режим доступу.

28. A.H. Maslow. A Theory of Human Motivation (1943) // Classics in the History of Psychology. An internet resource developed by Christopher D. Green, York University, Toronto, Ontario. ISSN 1492-3713.

29. Абрахам Маслоу. МОТИВАЦИЯ И ЛИЧНОСТЬ. Перевод А.М.Татлыбаевой. Abraham H. Maslow. Motivation and Personality (2nd ed.). - N.Y.: Harper & Row, 1970; СПб.: Евразия, 1999.

30. Alderfer, Clayton P., Existence, Relatedness, and Growth; Human Needs in Organizational Settings, New York: Free Press, 1972

31. Herzberg, F.I. 1987, `One more time: How do you motivate employees?', Harvard Business Review, Sep/Oct87, Vol. 65 Issue 5, p109-120

32. Макклелланд Д. Мотивация человека. - СПб.: Питер, 2007. - 672 с.

33. Дж.Биллсбери. Эффективный менеджер.- М.:ЛИНК, 1997. - 363 с.

34. Hofstede, Geert. 1991. Cultures and Organizations. London: London, McGrow-Hill.

35. E.G. Nevis - “Cultural Assumptions and Productivity: The U.S. and China,” Sloane Management Review 24 no. 3 (Spring 1983), р. 17-29.

36. Harpaz, Itzhak. 1990/ "The importance of work goals: An international perspective." Journal of International Business Studies, First Quarter, 75-93.

37. Victor H. Vroom. Management and Motivation. - New York: Wiley, 1964. - 331 p.

38. Хьелл, Ларри А. Теории личности: Основные положения, исследования и применение/Л.Хьелл, Д.Зиглер; Пер. с англ.: С. Меленевская, Д. Викторова. -2-е изд., испр. - СПб. и др.:Питер, 2001.-606с.

39. Overman, Stephenie. 2000. "In sync." HRMagazine, 45:3, 86-92

Размещено на http://www.allbest.ru/

ДОДАТОК A

Коротка схема бізнес-процесів у компанії «ІнТекст»

ДОДАТОК B

Динаміка розвитку компанії «ІнТекст» у 2004 - 2009 рр.

Размещено на Allbest.ru