История развития менеджмента

Призывая комплексно подходить к анализу процессов управления, М. Фоллетт критиковала тейлоризм за односторонность, механицизм, игнорирование психологических аспектов. Теория управления, доказывала она, должна базироваться на достижениях научной психологии, а не на интуитивных, рутинных представлениях о природе человека и мотивах его поведения.

Вернемся к хоторнским экспериментам. Истоки этих экспериментов прослеживаются вплоть до 1910 г. и включают такие не связанные между собой организации, как General Electric, Commonwealth Edison, торговые ассоциации, Национальная ассоциация электрического света и Национальный научно-исследовательский совет США. Идея об эксперименте возникла, скорее всего, в связи с решением компании General Electric увеличить продажи электрических лампочек. Естественно, увеличение числа электрических лампочек означало рост выработки электроэнергии, и это заинтересовало компанию Commonwealth Edison. Национальный научно-исследовательский совет полагался на влиятельных руководителей таких фирм, как Commonwealth Edison и General Electric, как на советников и консультантов, поэтому он заинтересовался электрическими лампочками и электричеством. В некоторых научных статьях высказывалась мысль о том, что существует некая связь между производительностью рабочего и освещенностью, однако нужны были тщательные научные исследования, чтобы подтвердить эту связь, а подлинная наука стремилась к «некоммерческому» имиджу, который мог создать Национальный научно-исследовательский совет. Удалось убедить этот совет создать Комитет по промышленному освещению при участии почетного председателя совета -- Т. Эдисона, а один из его членов, работающий на компанию AT&T, предложил в качестве испытательного полигона завод в Хоторне, принадлежавший General Electric. На заводе собирали телефоны для компании AT&T. Таким образом, коммерческие интересы неожиданно совпали с интересами чисто научными.

Эксперименты в Хоторне ассоциируются с именами Э. Мэйо и Ф. Ротлисбергера. Э. Мэйо родился в 1880 г. в Австралии, он учился в медицинском институте, но не закончил его, стал изучать этику, логику и философию. Мэйо приехал в Соединенные Штаты в начале 20-х годов, чтобы заняться научными исследованиями в Фонде Рокфеллера, прежде чем он начал работать в отделе промышленных исследований в Гарварде в 1926 г. Его наиболее важные труды: «Человеческие проблемы в индустриальном обществе» (1933) и «Социальные проблемы индустриального общества» (1945).

Фриц Ротлисбергер родился в Нью-Йорке в 1898 г., он был одаренным ребенком, увлекался геометрией, химией и физикой. Учился в Колумбийском университете и Массачусетсском технологическом институте, получил ученую степень в каждом из них, был разочарован высшим образованием и вернулся в Гринвич с намерением стать писателем. К счастью, он в последний раз решил испытать судьбу и поступил в Гарвардский университет, где его «взял к себе» молодой профессор из Австралии Мэйо. Эта случайная встреча, в конечном счете, сильно изменила ход истории менеджмента.

Исследования в Хоторне осуществлялись в 4 стадии, было охвачено более 20 тысяч рабочих. Эксперименты проводились в цехе по сборке реле, чтобы проанализировать влияние продолжительности рабочего времени на производительность труда. Здесь же проводились опыты по сокращению рабочего времени и перерывов на отдых, отрабатывались идеи дополнительных стимулов к труду.

Описывая эксперимент, который проводился в бригаде сборщиц телефонных реле, Ротлисбергер писал: "...идея была очень проста. Группу из пяти девушек поместили в комнату, где имелась возможность тщательно контролировать условия их работы (сборка телефонных реле), измерять производительность труда и внимательно наблюдать за ними. Было решено через определенные промежутки времени вносить различные изменения в условия работы и наблюдать, какое влияние эти нововведения окажут на производительность труда. Кроме того, регистрировались следующие показатели: температура и влажность воздуха, длительность ночного сна каждой девушки, а также тип и количество продуктов, которые девушки употребляли на завтрак, обед и ужин". За два с половиной года было собрано и проанализировано огромное количество материалов.

Что же показали эти данные? Главной особенностью оказалось то, что изменение любого из показателей, будь то сокращение времени отдыха, увеличение периодов отдыха при одновременном уменьшении их количества, перевод на пятидневную рабочую неделю, введение групповых поощрительных выплат или же возврат к первоначальным условиям работы, приводило к неуклонному возрастанию производительности труда, график которой представлял собой почти плавную кривую.

Постепенно исследователи подошли к пониманию того факта, что работа, даже в самые тяжелые времена, представляет собой больше, чем процесс зарабатывания на жизнь, рабочие получают от работы еще и существенные социальные выгоды. Фактически рабочий коллектив представляет собой социальную ячейку, которая может ограничить выработку каждого отдельного рабочего, установить собственную норму дневной производительности и даже эффективно использовать свое влияние для того, чтобы люди получали вознаграждение пропорционально количеству и качеству выполненной работы.

Тяга к медицине сослужила хорошую службу в профессиональной работе Мэйо. В одном случае, который он описал, он утверждал, что перерывы для отдыха вылечили рабочего от алкоголизма и ряда других вредных привычек, ведущих к саморазрушению. Однажды кто-то из участниц хоторнских экспериментов высказала неудовлетворенность своей работой, и производительность ее труда резко снизилась. Руководство в этой связи встревожилось, полагая, что представления Мэйо и его коллег о "человеческих отношениях" оказались неверными. Мэйо поговорил с ней и поставил диагноз - анемия - и "прописал" ей соответствующую диету и отдых. Это решило проблему, и производительность ее труда достигла прежнего уровня.

Одной из причин постоянного роста производительности, по заключению ученых, стало изменение социальной среды. Обычные работницы, выполнявшие рутинную работу, имевшую низкий статус, и почти не пользовавшиеся признанием, были превращены в объект постоянного внимания. "Их физическое здоровье и благополучие стало вопросом большой важности. Их мнения, надежды и страхи вызывали живой интерес", - отмечал Ротлисбергер.

Исследователи доброжелательно беседовали с девушками и во всех подробностях расспрашивали о том, что они думают об условиях работы. Часто это происходило в кабинете начальника цеха, и тем разительнее был контраст между привычным строгим "боссом", которого интересовали только производственные вопросы, и доброжелательным вниманием исследователей, заинтересованно расспрашивающих о нуждах "подопытных". Работницы имели возможность высказать свое мнение и к тому же сами устанавливали для себя нормы выработки.

Девушки работали плечом к плечу, у них развивалось чувство групповой ответственности, изменился моральный дух бригады. Текучесть кадров прекратилась полностью, а количество невыходов на работу составило лишь малый процент от показателя невыходов в других бригадах. Например, одна из испытуемых в течение 32 месяцев, предшествовавших эксперименту, отсутствовала на работе 85 раз, за следующие 16 месяцев не пропустила ни одного дня.

Теория человеческих отношений базируется на следующих основополагающих идеях:

1 трудовая мотивация определяется в первую очередь существующими в организации социальными нормами, а не материальными стимулами, призванными удовлетворять преимущественно базовые потребности работников;

2 важнейшая детерминанта высокой эффективности труда - удовлетворенность работой, которая предполагает хорошую оплату, возможность служебного роста (карьеры), внимание руководителей к своим подчиненным, интересную и разнообразную работу;

3 большое значение для мотивации производительного труда имеют социальное обеспечение и забота о каждом человеке, информирование работников о жизни организации, установление коммуникаций между руководителями всех уровней и подчиненными.

В соответствии с моделью школы человеческих отношений руководители могут эффективно воздействовать на мотивацию работников, признавая их социальные потребности и давая им возможность чувствовать себя полезными и нужными для организации. Использование этой модели в практике управления подтолкнуло руководителей к предоставлению подчиненным большей свободы в принятии решений относительно их работы, а также к тому, чтобы шире информировать их о намерениях руководителей, о положении дел, о достигнутых успехах и перспективах развития организации.

Исследования на Western Electric показали, что готовность работников трудиться с высокой отдачей зависит от действия широкого круга социальных факторов. В качестве основных были выделены следующие факторы:

1. Дружеские связи, неформальные отношения, которые устанавливают работники с товарищами по работе в процессе труда. Осознание того, что хорошие неформальные отношения могут влиять на производительность труда, привело к росту интереса практиков и исследователей к неформальной структуре коллектива, признанию значения неформальных лидеров для достижения целей группы.

2. Внимание руководителей к подчиненным и то, насколько они позволяют им влиять на рабочую ситуацию. Выяснилось, что взаимоотношения между работниками и руководителями оказывают гораздо большее влияние на производительность труда, чем любые манипуляции с условиями работы.

3. Групповые нормы, то есть формирующиеся в рабочей группе представления относительно того, какое поведение и отношение к работе (например, относительно производительности труда или скорости работы) считается допустимым, а какое нет. Рабочие чаще действуют или принимают решения, основываясь на групповых ценностях, чем на индивидуальных. Группа может оказывать влияние в сторону повышения производительности труда своих членов, если группа принимает эту цель как свою, а может препятствовать росту производительности, если интересы группы и интересы администрации не совпадают. Это привело к росту интереса практиков и ученых к формированию групповых ценностей и возможностям управления этим процессом.

4. Осведомленность работников по важнейшим вопросам, затрагивающим их интересы.

5. Удовлетворенность трудом. Школа человеческих отношений утверждала, что повышение удовлетворенности трудом ведет к улучшению рабочей морали среди работников (снижению числа прогулов и случаев нарушений трудовой дисциплины, улучшению отношения к руководству и администрации предприятия, повышению готовности работников к сотрудничеству с руководством), уменьшению текучести кадров и росту производительности труда.

Известное изречение Тейлора о грузчиках чугунных чушек, напоминавших ему по складу своего ума буйволов, показывает, как мал прогресс теории и практики мотивации на протяжении периода действия научного менеджмента. Все переменилось с появлением публикаций Мэйо и Ретлисбергера. В книге «Менеджмент и рабочие» (1939) Ретлисбергер и Диксон (один из руководителей завода Western Electric) пообещали не просто рассказать о хоторнских исследованиях, но поведать об «испытаниях и несчастьях», с которыми они столкнулись. Исходя из социального характера труда, авторы предложили, чтобы организации внедрили у себя «хорошо разработанную технику» диагностики человеческих отношений. Этот акцент должен стать философией действия организации и быть доведен до сведения всех людей, занимающих посты в менеджменте и органах управления. Недостаточно только иметь небольшое число хорошо подготовленных лиц, умеющих давать советы. Подобные навыки утрачиваются, как только человек уходит на пенсию или меняет место работы. Важно привлечь к процессу принятия управленческих решений как можно больше людей и создать климат в организации, который стимулировал бы развитие человеческих отношений. Менеджеры должны осознанно участвовать в процессе изучения этих отношений и управлять, базируясь на том, что они узнали.

Проникновение в человеческую природу, которого удалось достичь Ретлисбергеру в Хоторне, получило дальнейшее развитие в его публикациях. В книге «Менеджмент и мораль» (1941) он утверждал: поведение человека определяется настроением в большей мере, чем деньгами, и группы влияют на поведение индивида таким существенным образом, что это даже побуждает менеджеров признавать тот факт, что деловые фирмы суть больше, чем просто экономические институты, они -- социальные организационные структуры, состоящие из человеческих личностей, и ими следует управлять соответствующим образом.

Другой трактат -- «Человек в организациях» (1968) свидетельствует о широте взглядов Ретлисбергера. Отношения между рабочим и специалистом по эффективности, или технологом, служат иллюстрацией тех типов взаимоотношений, о которых писал Ретлисбергер. Технолог, как он полагает, оперирует на основе «логики эффективности» и рассматривает технологию, специализацию и автоматизацию как направления, способствующие снижению усталости. Вспомним, как все инженеры периода внедрения научного менеджмента утверждали, будто специализация и автоматизация освободят рабочих от тяжелого труда. Однако рабочие видят в тех же самых факторах средства снижения уровня необходимой для работы квалификации и последовательного уменьшения значения роли личности. То, что используется как спасительное средство на языке эффективности, становится источником недовольства на языке чувств.

Ретлисбергер был одним из первых, кто понял уникальность положения руководителя нижнего уровня как связующего звена между людьми. Он был сторонником обучения руководителей на нижних ступенях производства, но в то же время считал, что подобными учебными программами должны быть охвачены только люди с соответствующими установками. «Руководители должны быть готовы учиться всю жизнь, а кроме того, необходимо научить будущих менеджеров ставить вопросы, быть внимательными наблюдателями и принимать решения» .

Можно было бы ожидать, что идеи Ретлисбергера станут отражением идей его учителя Мэйо. В некотором смысле так оно и было. Однако работы Мэйо имеют некоторые особенности, которых нет у Ретлисбергера. Все проблемы Мэйо изучал на фоне общесоциальных проблем развивающегося индустриального общества. Свою книгу «Человеческие проблемы индустриального общества» он начинает с предостережения о том, что «в промышленности, как и в медицине, тот, кто ищет простое средство от всех болезней, обречен на неудачу». В менеджменте никогда не бывает простых ответов или очень быстрых решений, и горе менеджеру, который ищет такой ответ. Если таковой и будет найден, он, по всей вероятности, окажется ложным.

Мэйо интересовали многие индустриальные проблемы, в том числе усталость, монотонность труда и мотивация. Исследуя прядильные цеха на одной из текстильных фабрик недалеко от Филадельфии, он отмечал, что работа в них отвечает всем критериям «монотонной модели». Полуавтоматический процесс требовал от рабочих внимания, достаточного для того, чтобы назвать этот процесс раздражающим, но недостаточного для того, чтобы процесс полностью поглощал их мыслительные способности. Цех никогда не выполнял заданных норм, и рабочие пессимистически смотрели на жизнь во всех ее аспектах. Годовая текучесть рабочих кадров достигала 250%. Мэйо предложил ввести перерывы в работе и оплату за выработку, в результате текучесть кадров стабилизировалась на уровне 5--6%. Цех стал образцом для остальных отделений фабрики. При обсуждении этого исследования Мэйо выдвинул один из основополагающих принципов всех теорий человеческих отношений -- принцип индивидуальных различий: «Все индивиды различаются между собой. Что надоедает одному, стимулирует другого». Рабочие -- это индивидуумы, и любая теория труда, которая побуждает менеджера обходиться со всеми одинаково, не будет иметь успеха. Опытный менеджер и эффективная организационная структура всегда признают уникальность каждого человека. Названный принцип звучит бесхитростно -- но он сложен, звучит банально -- но на самом деле глубок. Рабочему может не нравиться конкретная программа стимулирования труда, и он может даже сопротивляться всякого рода переменам, но каждый хотел бы, чтобы его признавали и обращались с ним как с индивидуумом. Мэйо защищал социопсихологическое толкование роста производительности в Хоторне. Выпуск продукции увеличился, как он полагал, потому, что условия труда стали более сносными и рабочим было предоставлено больше свободы действий. Фактически его интересы становились все в большей мере социальными и политическими.

Мэйо указывал, что все общества имеют две основные цели. Первая -- обеспечение материального и экономического существования всех его членов. Вторая -- поддержание «спонтанного сотрудничества» во всей общественной структуре. Вызов заключался в том, чтобы выработать пути для достижения этих целей. Представлялось, что гипотеза «мешалки», или «невидимой руки», характерная для классической политической экономии, уже не в состоянии обеспечить добровольное сотрудничество. Менеджмент должен быть сверхактивным, чтобы сотрудничество стало реальностью. Мэйо и в определенной мере Ретлисбергер сформулировали следующие руководящие принципы, которые столь же полезны, сколь и практичны:

1. Индивидуумы имеют уникальные нужды, потребности, цели и мотивы. Положительная мотивация требует, чтобы с рабочими обращались как с личностями.

2. Человеческие проблемы не могут быть простыми.

3. Личные или семейные проблемы рабочего могут неблагоприятно повлиять на производительность на рабочем месте.

4. Обмен информацией имеет важное значение, а эффективная информация представляет решающий фактор.

5. Лишь немногие менеджеры достаточно образованны и имеют практический опыт для разрешения человеческих, социальных и политических проблем индустриального общества. По мнению Мэйо и его последователей, «человек представляет собой уникальное социальное животное, могущее достичь полной свободы, лишь полностью растворившись в группе». Характерно, что и сам Мэйо, и многие другие ранние представители школы человеческих отношений подвергли весьма острой критике некоторые черты «индустриального общества» и созданной производственной социальной среды. Мэйо писал, что процесс индустриализации ведет к уничтожению культурных традиций, способствующих социальной солидарности, вследствие чего непосредственными результатами экономического прогресса оказываются «социальная дезорганизация» и «несчастные индивидуумы». Ответственность за восстановление основ «социальной стабильности» должна лежать на администраторах крупных промышленных фирм: если руководство будет ориентировано в большей степени на людей, чем на продукцию, то перспективы социальной устойчивости и вытекающей «осмысленной жизни для индивидуума» значительно возрастут.