Предмет стратегічного аналізу

Завдання 4

Визначити суму грошового потоку і пояснити його значення в управлінні та прогнозі господарської діяльності підприємства.

Підприємство сподівається одержати такий чистий дохід: 1-й рік - 120 тис. грн.; 2-й - 180 тис. грн.; 3-й -240 тис. грн.; 4-й -- 300 тис. грн.; 5-й -- 360 тис. грн.

Активи, які коштують 600 тис. грн., будуть амортизовані протягом наступних 5 років. Урахувати і проаналізувати грошовий потік за кожен рік, використовуючи такі методи нарахування амортизації:

а)прискореного компенсування витрат (норми відрахувань:

1-й рік -- 15 %; 2-й рік -- 22 %; 3, 4, 5 роки -- 21 %);

б)рівномірного нарахування зносу;

в)подвійно-знижувальний балансовий;

г)урахування цілих значень років служби.

При аналізі використати табл. 1 -4. Зробити висновки.

Таблиця 1 - Визначення амортизаційних відрахувань методом прискореного компенсування витрат і грошових потоків

Рік	Чистий дохід	Амортизація	Грошовий потік
1
2
3

Таблиця 2 - Визначення амортизаційних відрахувань методом рівномірного нарахування зносу і грошових потоків

Рік	Чистий дохід	Амортизація	Грошовий потік
1
2
3

Таблиця 3 - Визначення амортизаційних відрахувань подвійно-знижувальним балансовим методом і грошових потоків

Рік	Чистий дохід	Балансова вартість (недоамортизована)	Амортизація	Грошовий потік
1
2
3

Таблиця 4 - Визначення амортизаційних відрахувань методом урахування цілих значень років служби і грошових потоків

Рік	Чистий дохід	Норма амортизації	Амортизація	Грошовий потік
1
2
3

Завдання 5

1. Місія підприємства не являє собою:

а) спосіб сприйняття, імідж фірми;

б) послання, адресоване зовнішнім і внутрішнім користувачам, у якому викладається причина існування підприємства і його характерні риси;

в) визначення напрямів діяльності та розподілу ресурсів підприємства;

г) документ, який конкретизує стратегічні цілі підприємства.

2.Стратегічно важливі ринки, на яких продає свою продукцію підприємство, називаються:

а) стратегічними зонами господарювання;

б) стратегічними господарськими підрозділами;

в) секторами бізнесу;

г) галузями бізнесу.

3.У якій послідовності виконуються етапи стратегічного аналізу:

а) аналіз ідеї, аналіз можливостей, аналіз виконання, аналіз модернізації, аналіз досвіду;

б) аналіз досвіду, аналіз можливостей, аналіз ідеї, аналіз модернізації, аналіз виконання;

в) аналіз факторів впливу, аналіз можливостей, аналіз виконання, аналіз досвіду, аналіз результатів;

г) аналіз можливостей, аналіз досвіду, аналіз ідеї, аналіз модернізації, аналіз виконання.

4.Який з наведених методичних прийомів не належить до категорії

загальнонаукових:

а) системний аналіз;

б) аналогія;

в) метод сценаріїв;

г) експеримент.

5. Який з наведених прикладних методичних прийомів належить до групи прийомів стратегічного фінансового аналізу:

а) аналіз життєвого циклу продукту і фінансової ситуації;

б) діагностика (прогнозування) банкрутства;

в) методи імітаційного моделювання;

г) чиста приведена вартість.

6. Матриці ВСG, GЕ/МсКіnsey, Shell/DPM є прикладами:

а) розрахунково-аналітичних моделей;

б) прогностичних моделей;

в) методів імовірнісного моделювання;

г) іиструктивно-описових моделей.

ТЕМА 3. НОРМАТИВИ ДЛЯ СТРАТЕГІЧНОГО АНАЛІЗУ

План викладу і засвоєння матеріалу

3.1 Класифікація і загальні принципи виробничих нормативів

3.2 Види фінансових та техніко-економічних нормативів та їх застосування у стратегічному аналізі

3.3 Оцінка нормативів цін

3.1 КЛАСИФІКАЦІЯ І ЗАГАЛЬНІ ПРИНЦИПИ ВИРОБНИЧИХ НОРМАТИВІВ

Для вирішення стратегічних організаційно-господарських питань у майбутньому періоді керівництву підприємства, необхідні аналітичні методи,, якими можна користуватись для покращення ведення господарства і збільшення прибутків. В економічній літературі і на практиці виділяються два таких методи:

1)економічна оцінка виробничої одиниці

2)бюджетний аналіз виробничої діяльності господарства.

Перший метод може використовуватись для того, щоб оцінити продуктивність окремої виробничої одиниці. За допомогою другого методу аналізують всю виробничу діяльність підприємства. Користь, яку можна одержати за допомогою економічної оцінки виробничої одиниці або бюджетного аналізу господарської діяльності, полягає в більш правильному вирішенні ведення господарства у порівнянні з рішеннями, які могли бути прийняті без такого аналізу. Однак ефективність зазначених методів аналізу залежить від порядку вибору або розробки обґрунтованих нормативів, на основі яких аналізується стратегія виробничої діяльності господарства.

Порядок вибору нормативів повинен відповідати чотирьом важливим умовам.

Економічні принципи мають зумовлювати зміст аналізу і знаходити чітке відображення в його результатах.

Всі нормативи повинні по можливості точно відображати сукупність матеріальних, економічних або суспільно-правових факторів в їх конкретному відношенні до окремого господарства.

Нормативи, особливо нормативи "затрати -- випуск продукції, повинні взаємно погоджуватись і відповідати один одному.

4. Нормативи слід підбирати або розробляти з достатнім ступенем конкретності та гарантії того, що кінцеві результати забезпечать достатнє уявлення про внутрішні матеріальні та економічні зв'язки галузі або господарства в цілому.

Аналітик, що займається аналізом, повинен сам підібрати або розробити нормативи, які відображають умови їх впливу на виробництво. Лише в цьому випадку аналіз покаже, який прибуток забезпечить, наприклад, вирощування пшениці на відповідному полі, при нормальних витратах посівного матеріалу, добрив, механічної тяги, праці та інших витрат, якими будуть урожайність культури і ціни як на елементи витрат, так і на продукцію протягом планового періоду.

Для одержання надійних аналітичних результатів важливо мати більш-менш точні нормативи, які б відображали реальні умови виробництва. Помилки в цінах або інших нормативних даних дадуть можливості правильно відповісти на питання аналізу. Якщо такі помилки будуть невиправдано великими, вони призведуть до необґрунтованих рішень. Тому важливо, щоб спеціалісти по вибору й розробці нормативів були особливо уважними. Щоб передбачити найбільш точні результати, нормативи мають відповідати обов'язковій вимозі аналізу: точно й вичерпно відображати всі умови, що впливають на діяльність господарства.

Аналіз як окремої виробничої одиниці, так і в цілому господарства або одного його підрозділу чи галузі повинен дати змогу точно визначити вплив природних умов, виробничих ресурсів, рівня управління господарством, економічні умови та всі інші фактори, що стосуються діяльності господарства, суспільного й правового порядку. Однак абсолютна точність може не ставитись, як і реально не ставиться за мету при проведенні зазначених вище видів аналізу. Разом з тим все ж важливо приймати всі зусилля до того, щоб звести до мінімуму помилки при виборі нормативів і провести ретельну їх оцінку з тим, щоб визначити погрішності, що залишаються невирішеними.

При виборі або розробці нормативів для аналізу господарства необхідно багато фактичних даних. Особливо складною справою є вибір або розробка нормативів затрат, які широко коливаються залежно від видів затрат, галузей і характеристики виробничих ресурсів. Зокрема, ці нормативи обґрунтовуються з урахуванням поділу витрат або послуг на такі види:

що пов'язані переважно з постійними витратами: наприклад

що пов'язані як з постійними, так і зі змінними елементами

що пов'язані зі змінними елементами витрат

Нормативи повинні відображати особливості виробничих ресурсів господарства.

Нормативи повинні відповідати умовам виробництва. Однією з них є відповідність нормативів знанням і діловим якостям виконавців стратегії діяльності господарства.

Оцінка ділових якостей управління всім господарством або окремим його підрозділом чи галуззю -- справа складна. Найдоцільнішим показником ділових якостей керівника є відомості про прийняті ним у минулому економічно обґрунтовані рішення, застосовані прийоми і способи аналізу в окремих складних випадках, наскільки ефективно проводились господарські рішення в життя та які фінансові результати одержані.

При прийнятті рішень зустрічаються деякі складності: через обмеженість резервів оборотних коштів. У господарстві не достатньо наявних грошей, щоб закупити матеріали або укласти контракти з підрядчиками тощо. Тому нормативи витрат повинні встановлюватись у межах фінансових можливостей господарства.

3.2 ВИДИ ФІНАНСОВИХ ТА ТЕХНІКО-ЕКОНОМІЧНИХ НОРМАТИВІВ ТА ЇХ ЗАСТОСУВАННЯ У СТРАТЕГІЧНОМУ АНАЛІЗІ

Уся сукупність норм і нормативів підприємства створює його нормативну базу -- надзвичайно важливу частину інформаційної системи стратегічного управління. Норми і нормативи визначають ступінь використання ресурсів підприємства, а отже, від їх якості істотно залежить наукова обґрунтованість розроблюваних стратегічних управлінських рішень. У стратегічному аналізі можна виділити наступні нормативи: нормативи з організації використання основних засобів виробництва; нормативи з організації використання оборотних засобів виробництва; норми затрат праці; нормативи економічного впливу на виробництво (оплата праці, ціни, кредити тощо); нормативи резервів (страхові фонди); норми особистого споживання і матеріально-побутових послуг; штатні нормативи інженерно-технічних працівників, службовців і молодшого технічного персоналу; нормативи конкурентоспроможності підприємства; нормативи результативності діяльності суб'єктів підприємницької діяльності; нормативи впливу зовнішніх і внутрішніх факторів; нормативи стратегічного вимірювання й оцінювання діяльності та інші.

Установлення науково обґрунтованих нормативів є найбільш складною і відповідальною ділянкою стратегічного аналізу. Від них значною мірою залежить якість економічної і управлінської роботи на підприємстві.

Раціональна організація нормативної бази підприємства будується на наступних головних принципах:

комплексне охоплення нормуванням усіх сфер діяльності підприємства і відповідно всіх розділів стратегічного і поточного планів;

методична єдність формування норм і нормативів за рівнями управління (дільниця, цех, завод), за періодами (місяць, рік) і відповідно забезпечення їх агрегування і дезагрегування;

забезпечення обґрунтованості норм і нормативів на основі застосування належних методів їхнього обчислення, своєчасного поновлення і коригування;

організація ефективної системи формування і використання норм і нормативів: оформлення, зберігання, пошук, оновлення тощо.

Норми і нормативи класифікують за певними ознаками, що дає змогу внести певну систему в їх різноманітність. До таких ознак передусім належать: вид нормованих ресурсів, термін дії норм, ступінь їх агрегування і метод розробки.

Слід відзначити, що в стратегічному аналізі досить поширеним є використання економічних норм. Є два принципи групування економічних норм і нормативів. Перший -- виходячи з основних елементів процесу праці, другий - по місцю в загальній системі стратегічного управління. Згідно з першим принципом розподілу визначено 5 груп: норми витрат живої праці у процесі виробництва, норми витрат предметів праці, норми використання засобів праці, норми і нормативи в будівництві (капіталовкладень), нормативи ефективності. Якщо за принцип групування економічних норм і нормативів прийняти їх місце в загальній системі розробки стратегічного розвитку, то всі нормативні показники можна згрупувати наступним чином:

1) забезпеченість виробництва основними і оборотними фондами, матеріалами, енергією, трудовими ресурсами;

2) капітальні вкладення і освоєння проектних потужностей;

3) витрата і запаси сировини і матеріалів;

4) потреба в устаткуванні (машинах) і його їх використання;

5) продуктивність (витрати) праці і оплата праці;

6) грошові витрати;

7) економічна оцінка;

8) терміни і періодичність;

9) надбавки (приріст), втрати, відрахування, нарахування;

10) структура (координація відносин) об'єктів або елементів;

11) якість виробів (продукції) і робіт;

12) конкурентоспроможність підприємства;

13) показники результативності бізнесу;

14) показники оцінки зовнішніх і внутрішніх сфер діяльності підприємства;

15) норми і нормативи, обумовлені діючим законодавством.

3.3 ОЦІНКА НОРМАТИВІВ ЦІН

В умовах ринку для ефективної виробничої діяльності сільськогосподарських підприємств, фермерських господарств та інших формувань дуже великого значення набуває вирішення питання про ціни. Ціна -- це грошова сума, яка береться за товар при його продажу. Ціни тісно взаємопов'язані зі змінними затратами на виробництво, виходом продукції, зумовлюють рентабельність господарства, його життєздатність і фінансову стабільність. Правильна або помилкова цінова політика базується на аналізі цін і, як правило, зберігає свою силу на тривалий період часу. Тому разом з нормативами "затрати -- випуск" господарники повинні користуватись і обґрунтованими нормативами цін.

Нормативи цін мають бути нормативами, які очікуються в майбутньому періоді. Єдиним надійним засобом, на який керівництво господарством може розраховувати, щоб забезпечити відповідні ціни в майбутньому, є укладення попередніх контрактів. Однак завчасне передбачення продажних цін подібним чином для господарств обмежене. Таку можливість мають в основному виробники тих видів продукції, ціна на які регулюється державою або іншими споживачами (зерно, цукрові буряки, овочі, молоко та деякі інші). Ціни на продукцію, що реалізується на ринку, складаються в умовах конкуренції між товаровиробниками.

Для передбачення очікуваних у майбутньому цін існує багато мето-. дів аналізу ціноутворення. Серед них математичні методи аналізу цін, які являють собою формальні методи оцінки. Однак в умовах господарства використання цих методів обмежено тим, що управлінці не завжди мають необхідну професійну підготовку, відповідні технічні засоби, а головне, невпевнені у кінцевих результатах аналізу. Вони користуються відповідними аналізами цін, які проведені іншими організаціями чи установами, і частіше для довідки, ніж для практичного використання.

Визначають очікувані ціни на майбутнє з різним ступенем продуманого й свідомого тлумачення. Одні покладаються головним чином на інтуіцію, інші серйозно й поглиблено обмірковують і навіть аналізують цю проблему. Останні з метою обґрунтування своїх передбачень цін можуть широко користуватись виробничою і ринковою статистикою та іншими економічними даними і дослідженнями.

В економічній літературі називають 8 прийомів прогнозування майбутніх цін:

передбачити, що нинішні ціни збережуться або повторяться;

визначити очікувані ціни із переліку минулих цін або інших джерел;

передбачити, що ціни минулого періоду на деякі продукти повторяться або будуть змінюватись у протилежному напрямку;

використати середні ціни за минулий період (просту середню арифметичну або медіану);

5) поширити на майбутнє тенденцію зміни цін, що мала місце вминулому, з відповідними корективами або без них;

6)прийняти за базу майбутньої ціни деякі послідовності економічних даних, таких як індексний ряд або комбінацію подібних рядів;

7)використати неформальний аналіз, включаючи різні вищезазначені методи плюс оцінку факторів, що визначають ціни та їх можливий вплив;

8)прийняти й використати оцінки, які підготовлені експертами по цінах чи спеціалістами з економічного прогнозування.

Реальні або максимально наближені до них нормативи дуже важливі при аналізі та плануванні економіки господарства. Корисність результатів аналізу прямо пропорційна обґрунтованості та надійності нормативів цін. Тому більш кмітливі управлінці в основному користуються сьомим із перелічених прийомів. Шість перших недосить точні, оскільки обмежують аналіз всієї сукупності факторів, що впливають на ціни.

До послуг господарників є також інші цінові матеріали. Газети й журнали публікують інформацію про ціни, а також факти і пояснення до них. Такі дані можна одержати також з обзорів та окремих видань про ціни, від торгово-фінансових бірж тощо.

Економічними дослідженнями розроблені більш точні методи передбачення цін. Однак в умовах прискореної інфляції та нестабільності, які мали місце в Україні останнім часом, ці методи також не гарантують реальності нормативів очікуваних у майбутньому цін.

У зарубіжній літературі розглянуто декілька методів розрахунку

очікуваних цін:

за методом "середні витрати + прибуток";

на основі аналізу беззбитковості та забезпечення цільового прибутку (графік зміни прибутку з ростом обсягу виробництва);

на основі такої, що передбачається, цінності товару;

на основі аналізу рівня поточних цін;

на основі закритих торгів.

До цих методів ціноутворення можна добавити визначення цін і оптимальних обсягів виробництва на основі правила рівності граничного доходу М граничним витратам МС. Цей метод є одним з найбільш поширених у розвинутих ринкових країнах, тому що дозволяє товаровиробникам у короткотерміновому й довготерміновому періоді у разі потреби максимізувати прибуток або мінімізувати збитки.

Питання для роздуму, самоперевірки, повторення

1. У чому полягають основні принципи розробки економічних нормативів?

2. На які групи та за якими ознаками поділяються економічні нормативи? Яке значення вони мають у стратегічному аналізі?

3. Які існують основні методи прогнозування майбутніх цін?

ЗАВДАННЯ, ВПРАВИ, ТЕСТИ

Завдання 1

1. Який рівень невизначеності відповідає ситуації, коли для визначення стратегії готується лише один прогноз:

а) достатньо зрозуміле майбутнє;

б) майбутнє у вигляді низки альтернатив;

в) майбутнє у вигляді "діапазону";

г) повна невизначеність майбутнього.

2.Сучасні системи стратегічного вимірювання призначені для:

а) оперативного визначення фінансових результатів і співставлення їх з плановими показниками;

б) визначення результативності бізнесу за сукупністю показників, безпосередньо пов'язаних з виконанням місії організації та досягненням її цілей;

в) вибору необхідної стратегії;

г) розрахунку привабливості фірми для стратегічного інвестора.

3.Одиничне вимірювання та оцінка окремих подій здійснюється з допомогою:

а) кібернетичних моделей;

б) систем з одноелементним фокусуванням;

в) систем із сенсорною інтеґрацію;

г) розподілених експертних систем.

4. Якого блоку індикаторів немає у збалансованій системі показників Мейзела:

а) блоку індикаторів кадрового потенціалу;

б) блоку індикаторів постачальників;

в) блоку індикаторів споживачів;

г) блоку індикаторів фінансових результатів.

5.Яке з перерахованих нижче завдань не виконується з допомогою моделі ділової переваги (ВЕМ):

а) впровадження і реалізація програми безперервного удосконалення;

б) виконання регулярної перевірки всіх бізнес-процесів та оцінка їх сильних і слабких сторін;

в) приведення у відповідність операційної діяльності та стратегічних пріоритетів;

г) здійснення бенчмаркінгу для бізнес-процесів фірми.

6. Який з перерахованих нижче методів прогнозування є якісним:

а) аналіз часових рядів;

б) реґресійний аналіз;

в) економетричне моделювання;

г) метод написання сценаріїв.

ТЕМА 4. КЛАСИФІКАЦІЯ ТА ЕКОНОМІЧНЕ ОЦІНЮВАННЯ ВИРОБНИЧИХ ОДИНИЦЬ

План викладу і засвоєння матеріалу

4.1. Загальні принципи класифікації та оцінки виробничих одиниць

4.2. Узагальнення результатів економічної оцінки виробничих одиниць

4.1 ЗАГАЛЬНІ ПРИНЦИПИ КЛАСИФІКАЦІЇ ТА ОЦІНКИ ВИРОБНИЧИХ ОДИНИЦЬ

Для обґрунтування виробничих одиниць використовують системи їх оцінки. Однією з них є концепція ВSС (Ваlапсеd Sсогесаd -ВSC). Передумовою виникнення концепції ВSС було прагнення керівництва багатьох підприємств посилити управлінську функцію за рахунок органічного узгодження інтересів різних виробничих груп - акціонерів, споживачів, партнерів, кредиторів. Для того, щоб реалізувати багатовекторну політику управління великим підприємством, треба було мати комплексну систему стратегічних цілей і ключових показників, а також добре організовану і збалансовану систему стратегічного вимірювання виробничих одиниць.

ВSС охоплює стратегічно важливі напрями, а поточні, так звані діагностичні співставлення фактичних і планових показників є предметом уваги інших систем вимірювання виробничих одиниць, хоча на практиці провести між ними межу складно.

У багатьох компаніях, які впровадили ВSС, через деякий час вона почала перетворюватися на потужний засіб управління. ВSС є відкритою структурою.

Основна сфера впровадження ВSС - це переважно великі міжнародні диверсифіковані компанії. Протягом останніх років усе частіше відомі спеціалісти висловлюються на користь застосування ідеї ВSС на підприємствах середнього і малого бізнесу, а також у неприбуткових організаціях і державних установах. Отже, концепція ВSС однаково приваблива як для великих промислових компаній, так і для середніх і навіть невеликих підприємств.

Для впровадження цієї системи з самого початку повинна бути створена проектна група, до складу якої входять відповідальні працівники підприємства і консультанти. Саме ця група спеціалістів реалізує проект впровадження і вона ж несе відповідальність за його успіх.

Перше завдання проектної групи - визначення цілей. За допомогою представлення обраних цілей і завдань у вигляді моделі стратегічних зв'язків проектна група визначає взаємозв'язки "причина - результат" між обраними цілями. Потім обрані показники аналізують і пропонують висновки для здійснення управлінських дій.

Система показників відповідальності (АSС) призначена для пошуку своєрідного "балансу інтересів" між самим підприємством і різними зацікавленими сторонами.

Процес практичного впровадження моделі ASC здійснюють у декілька етапів.

На першому етапі необхідно ідентифікувати ключові зацікавлені сторони. На нашу думку, оптимальна кількість груп від трьох-чотирьох до шести-восьми. Не варто занадто ускладнювати модель, оскільки орієнтація на велику кількість груп зацікавлених осіб призводить до «розмивання» стратегічних цілей і пріоритетів підприємства. Ключові зацікавлені сторони практично для будь-якого підприємства - це споживачі (покупці, клієнти), власники (акціонери), постачальники, менеджери і персонал. До цього переліку можуть також бути зараховані кредитори (інвестори), державні органи, громадські організації тощо, але тільки за умови, що їхні внески є справді значними і важливими для підприємства. Наприклад, для підприємства, яке значною мірою залежить від кредитів банку, включення у модель АSС групи кредиторів є цілком виправданим, але якщо частка отриманих від банку кредитів у пасиві є незначною краще цього не робити.

Для кожної групи зацікавлених осіб мають бути визначені внески, які підприємство отримує від них, і стимули (вигоди), які отримують від підприємства зацікавлені сторони. Вигоди і стимули потрібно згрупувати за пріоритетами, тобто розташувати таким чином, щоб було видно найважливіші з них.

Наступним етапом є визначення головних показників для внесків і стимулів. Наприклад, головним внеском акціонерів є капітал, а отриманим стимулом - приріст ринкової вартості акцій та дивіденди.

На останньому етапі вибрані показники аналізують і використовують в процесі прийняття стратегічних управлінських рішень.

Таким чином, послідовність впровадження моделі АSС є наступною:

Ідентифікація зацікавлених сторін.

Визначення внесків, отриманих від кожної зацікавленої групи осіб, і

стимулів, наданих підприємством цим групам.

Ранжування внесків і стимулів за пріоритетом (важливістю).

Визначення показників для кожного внеску і стимулу.

Практичне застосування вибраних показників для підготовки і

прийняття стратегічних управлінських рішень.

Крім систем стратегічного вимірювання ВSС і АSС, одним з відомих інструментів стратегічного аналізу і контролю виробничих одиниць є модель ділової переваги (Вusiness Ехсеllence Моdel - ВЕМ), яка тісно пов'язана з концепцією управління якістю. ВЕМ має в цілому статичний характер; її елементами виступають стратегічні сфери і взаємозв'язки між ними, що визначаються з допомогою так званої "імовірнісної логіки".

У системі стратегічного управління ВЕМ може застосовуватися на двох рівнях:

1.На пасивному рівні - як шаблон або контрольний тест для структуризації цінностей і стратегій підприємства згідно з дев'ятьма критеріями моделі.

2. Активний рівень - здійснення щорічної перевірки результативності діяльності фірми, її управління і системи планування бізнесу; визначення змін, які потрібно внести до системи планування і управління.

Отже, ці системи стратегічного вимірювання можуть застосовуватися на підприємствах одночасно і розв'язувати кожна свої завдання.

Ще одна модель вимірювання результативності стратегії, яка може розглядатися як альтернатива ВSС, з'явилася у 1990 році. Вона отримала назву піраміда результативності. Її автори С.Дж. МакНейр, Р.Л. Лінч і К. Ф. Кросе як базис моделі використали концепції тотального управління якістю, організації виробництва та функціонального бухгалтерського обліку.

Піраміда результативності включає чотири організаційні рівні підприємства, а також двосторонню комунікаційну систему, яка використовується для впровадження корпоративної конкурентної стратегії. Завдання з впровадження стратегічного бачення вищого керівництва у практичну діяльність фірми і показники ефективності її роботи розглядаються як зв'язуючи ланки між такими поняттями, як стратегія і діяльність.

Завдання поширюються на фірмі зверху вниз, а показники проходять зворотній шлях знизу вверх.

На найвищому рівні топ-менеджери формулюють стратегічне бачення - мету компанії. На другому рівні цілі господарських підрозділів формулюють у конкретніших маркетингових і фінансових термінах, починаючи від визначення цільових груп споживачів до вирішення того, які показники найбільше потрібні для вимірювання різних функціональних аспектів діяльності фірми. Третій рівень є міжфункціональним і використовується більше для зв'язку між верхніми і нижніми рівнями піраміди результативності, ніж для позначення окремого організаційного рівня фірми. Цей рівень фактично не належить до організаційної структури підприємства, він лише демонструє ключові показники результативності (задоволення споживачів, гнучкість, продуктивність), через призму яких можна побачити маркетингові та фінансові цілі.

Показники, які характеризують якість продукції (послуг), своєчасність постачання цієї продукції покупцям, тривалість циклу виробництва, величину витрат, належать виключно до сфери операційної діяльності підприємства і відображаються на четвертому рівні піраміди результативності.

Якість і постачання належать до групи показників, що характеризують зовнішню результативність фірми, а тривалість циклу виробництва і величина витрат - до групи індикаторів внутрішньої результативності. Слід зауважити, що в піраміді результативності показники подані селективно, тобто на практиці їх може бути значно більше.

Результативність діяльності на різних організаційних рівнях вимірюється з різною періодичністю. На найнижчому - четвертому - рівні піраміди показники можуть розраховуватися щоденно, щотижнево або щомісячно. На вищих рівнях вимірювання відбувається не так часто - один раз на квартал, півріччя, рік. Крім того, на думку Мак Нейра та його співавторів на вищих рівнях піраміди, перевага повинна надаватися фінансовим показникам, які мають інтегруватися з не фінансовими (кількісними і якісними) показниками на нижчих рівнях таким чином, щоб керівництво підприємства чітко бачило, які чинники впливають на найважливіші фінансові індикатори.

Піраміда результативності та інші розглянуті раніше системи стратегічного вимірювання треба розглядати як різні погляди на проблему вимірювання виробничих одиниць підприємства відповідно до обраної стратегії. Якщо стратегія "не працює", це відображають відповідні показники. Крім того, моделі ВSС, АSС, ВЕМ і піраміда результативності дозволяють розпізнати причини (фактори), що вплинули на зміну становища підприємства на краще або на гірше. Отже, системи стратегічного вимірювання потрібно розглядати як інструменти постійного моніторингу за процесом реалізації цілей і завдань, визначених вищим керівництвом і закладених у стратегічних планах.

4.2 УЗАГАЛЬНЕННЯ РЕЗУЛЬТАТІВ ЕКОНОМІЧНОЇ ОЦІНКИ ВИРОБНИЧИХ ОДИНИЦЬ

Оцінка виробничих одиниць господарства дає можливість управлінцям класифікувати альтернативні галузі відповідно до потенціальної прибутковості В умовах, які можна очікувати в майбутньому періоді.

Ці дані доводять, що економічна оцінка вказує господарникам принципові установки для прийняття рішень, спрямованих на підвищення загальної прибутковості господарства, навіть якщо ці дані і не передбачають усі фактори, що необхідні для остаточного вибору галузей або для вирішення питання про те, яку кількість ресурсів необхідно виділити кожній з них.

Економічна оцінка надає корисну економічну інформацію, яку можна згрупувати у 8 пунктів.

Знання абсолютної й відносної доходності у межах умов, передбачених для аналізу.

Відомості про ступінь впливу.

3. Вказівки відносно напрямку, в якому слід діяти в господарстві, або ж його реорганізації, щоб підвищити прибутковість.

Попередні вказівки на вибір і ресурсів між ними.

Відомості для порівняння відносних величин продукції та грошових надходжень, вартості витрат і чистих доходів за мінусом змінних витрат при альтернативних методах і технології виробництва.

Оцінка абсолютних і відносних доходів від альтернативних видів.

Вказівки на додаткові та інші внутрігосподарські зв'язки.

Дані про визначення впливу зміни вартості витрат або цін на продукцію і доходи.

При аналізі результатів економічної оцінки слід враховувати, що в її основі лежать припущення і передбачення. Якщо досвід показує, що деякі припущення нереальні, можуть бути використані частково або ж невизначені, то перед тим як приймати остаточне рішення, необхідно провести додатковий аналіз і розробити інші шляхи досягнення потрібної мети.

Основні припущення групуються залежно від того, чи стосуються вони використаних даних або ж загальних рамок аналізу.

Припущення щодо використаних для аналізу даних включають насамперед відповідь на те, чи повна й точна інформація про природні умови та їх характеристики, а також про те, яким чином вони впливають на вибір галузей, технологію і прийоми господарювання. Дані, що використані для підготовки нормативів, надійні й відповідають вимогам.

Стандарти або нормативи витрат і випуску продукції точно і в повному обсязі відображають рівень технічних знань на плановий період, відповідають вимогам одержання стійких доходів. Нормативи цін відображають умови ринку і цін у плановому періоді, а також передбачають ефективне коригування на випадок невизначеності кон'юнктури.

Припущення відносно методу аналізу включають у себе три пункти. Насамперед, це вибір за видом і кількістю відповідних витрат, окремо і у співвідношенні, що відповідають оптимальному випуску продукції. Всі порівняння виконані при максимально прибутковій комбінації. Розрахунки при аналізі виключають будь-які неточності.

Особливої уваги потребують припущення відносно рамок аналізу. Це такі припущення: ніяка інша галузь не забезпечила б отримання у плановому періоді більш високих прибутків у порівнянні з галуззю, по якій проведено оцінку. Ділові якості, кваліфікація та рівень знань керівництва господарством відповідають специфіці всіх галузей, по яких проведено оцінку, в будь-яких їх співвідношеннях.

Співвідношення між галузями сприятливе або не має особливого значення. Будь-яких утруднень через обмеженість ресурсів не виникає, не існує жодних суспільно-правових обмежень.

Дотримання всіх зазначених припущень визначає кінцеву корисність результатів "аналізу. Якщо виникають сумніви відносно деяких припущень, то ефективним прийомом є використання нормативів, які розраховані на менш сприятливі доходи або більші витрати по галузі.

Економічна оцінка, не зважаючи на багато припущень, слугує корисним засобом для прийняття рішень. Вона надає попередні та експериментальні дані про абсолютні й відносні доходи альтернативних галузей. Цих даних у багатьох випадках буває достатньо, щоб виключити окремі галузі і тим самим звузити рамки аналізу та зменшити обсяг роботи на його заключній стадії при виборі галузей і прийнятті рішень про розподіл ресурсів.

Економічний аналіз надає також вхідну інформацію і основу для більш повного аналізу -- основи для прийняття остаточного рішення. Крім цього, економічний аналіз ефективно сприяє додержанню дисципліни в управлінні господарством. Управлінський персонал, який свідомо й належно користується цим методом, неминуче повинен детально вивчати своє господарство. Придбані в ході аналізу знання дозволяють більш ефективно контролювати хід робіт і досягати значних успіхів у розробці та обґрунтуванні управлінських рішень.

Питання для роздуму, самоперевірки, повторення

1. За якими ознаками класифікуються виробничі одиниці?

2. З яких основних етапів складається економічне оцінювання виробничих одиниць?

3. За якими ознаками групуються припущення в процесі аналізу напрямів діяльності?

4. Яким чином враховуються припущення при прийнятті кінцевих управлінських рішень?

ЗАВДАННЯ, ВПРАВИ, ТЕСТИ

Завдання 1

1. У разі застосування колективної експертної оцінки загальний підсумок не може визначатися як:

а) середнє арифметичне значень оцінок усіх експертів;

б) середнє нормалізоване зважене значення оцінок;

в) середнє квадратичне відхилення оцінок усіх експертів;

г) найбільш поширена думка.

2.Який з перерахованих методів прогнозування швидше реагує на зміну подій:

а) рухоме середнє;

б) експоненційне згладжування;

в) метод найменших квадратів;

г) метод логарифмічного вирівнювання.

3. Який з перерахованих методів прогнозування є найпотужнішим і найдорожчим:

а) опитування продавців (дистриб'юторів);

б) метод Дельфі;

в) методи екстраполяції;

г) економетричне моделювання.

4. Z-рахунок Альтмана було побудовано за допомогою:

а) багатопараметричного кластерного аналізу;

б) мультиплікативного дискримінантного аналізу;

в) реґресійного аналізу;

г) емпіричних даних про аналогічні випадки банкрутства.

5. Який показник не використовується у Z-рахунку Альтмана:

а) власний капітал;

б) чистий прибуток;

в) виторг від реалізації;

г) оборотний капітал.

6. Такий показник, як відсутність інтервалу кредитування, наявний у моделі:

а) Арженті;

б) Альтмана;

в) Іркутської державної економічної академії;

г) Таффлера.

ТЕМА 5. АНАЛІЗ РОЗПОДІЛУ ВИРОБНИЧИХ РЕСУРСІВ У ГАЛУЗІ ВИРОБНИЦТВА

План викладу і засвоєння матеріалу

5.1. Основні напрями комплексного аналізу ресурсного забезпечення підприємства

5.2. Оцінка ефективності розподілу та використання ресурсів підприємства

5.1 ОСНОВНІ НАПРЯМИ КОМПЛЕКСНОГО АНАЛІЗУ РЕСУРСНОГО ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ПІДПРИЄМСТВА

Основними етапами комплексного аналізу ресурсного забезпечення підприємства є наступні:

- визначення поточних та перспективних потреб підприємства в ресурсах усіх необхідних типів;

- оцінка допустимих ресурсних обмежень і формування прогресивних норм витрат ресурсів різних типів;

- визначення „зон стратегічних ресурсів”, можливостей їх використання шляхом балансування обсягів і складу, термінів постачання з динамікою використання;

- оцінки ефективності заходів щодо раціонального транспортування, зберігання та використання;

- використання підходів з позиції логістики щодо системи реалізації ресурсних стратегій.

Розподіл ресурсів залежить від наявності їх на підприємстві. Якщо потрібна кількість ресурсів для підприємства доступна, то проблема розподілу спрощується. На перший план висувається проблема їх ефективного використання. Ускладнення проблеми розподілу ресурсів і ефективного їх використання зумовлюється багатьма факторами. Найважливішими з них є тісний безпосередній зв'язок окремих видів ресурсів, а також ресурсів і структури напрямів діяльності підприємства.

Оцінювання рівня забезпеченості підприємства матеріально-сировинними ресурсами проводять за допомогою матриці „значущість ресурсу - доступність ресурсу”. Значення та вплив ресурсів на ефективність роботи підприємства визначаються роллю, яку відіграє той чи інший ресурс для досягнення цілей підприємства, можливостями його заміни, рівнем впливу цін окремих ресурсів на показники ефективності роботи підприємства.

У стратегічному аналізі для визначення рівня забезпечення технікою та технологією найчастіше використовують їх вартісну форму - основні фонди.

Наявні техніка і технологія можуть відігравати подвійну роль:

1) у разі технічної відсталості - обмеження подальшого розвитку підприємства;

2) у разі їх прогресивності - конкурентної переваги.

Для правильної оцінки кадрової складової виробничого потенціалу застосовують різні групування персоналу підприємства. Специфіка трудових ресурсів полягає в тому, що забезпечення ними підприємства пов'язане з роботою з конкретними особами, які мають не лише професійно-кваліфікаційні характеристики, а й досвід, рівень культури. Виховання, статево-вікові відмінності. Усі ці класифікаційні ознаки персоналу підприємства необхідно враховувати в процесі оцінювання рівня забезпечення підприємства трудовими ресурсами.

Практика діяльності українських підприємств свідчить, що ресурси, які мають матеріальну форму, як правило, знаходяться у центрі уваги керівників. Але неврахування таких специфічних ресурсів, як фінанси, інформація та енергія при визначенні ресурсного забезпечення підприємства, має суто практичні наслідки: призводить до однобічного, ресурсномісткого розвитку підприємства, що значною мірою визначає стратегію його екстенсивного, витратного розвитку, означає втрату його конкурентоспроможності.

Фінансові ресурси, їх обсяги та джерела формування є фундаментом виконання всіх інших елементів „стратегічного набору”.

Дуже специфічним ресурсом сучасного виробництва стає інформація, що є умовою та елементом будь-якої виробничої діяльності. Високими темпами розвиваються ринки інформаційних ресурсів . Інформація нині використовується для заміщення живої праці, сировини та енергії, стає необхідним елементом у формуванні доданої вартості продукції, невід'ємною складовою виробничого потенціалу підприємства, оскільки існує та впроваджується у вигляді результатів наукових розробок, проектів, конструкторських рішень, а також у вигляді знань, навичок і досвіду персоналу підприємства.

Властивості енергії як ресурсу полягають у тому, що енергія легко трансформується з одного виду в інший. Це дає змогу пристосувати її до всіх особливостей виробництва всередині підприємства за рахунок використання супутнього технологічним процесам тепла, вторинних ресурсів, утилізації відходів тощо.

Аналіз розподілу виробничих ресурсів у галузі полягає в розробці механізмів їх групування, оцінці впливу зовнішніх і внутрішніх факторів на рух й використання виробничих ресурсів.

У стратегічному аналізі для групування факторів частіше за інші методи застосовуються матричні моделі, що є зручними інструментами двомірного групування об'єктів дослідження або їхніх ознак, а також більш потужні методи багатовимірного статистичного групування, такі як дискимінантний і кластерний аналіз.

Серед матричних моделей, які широко застосовуються для аналітичного групування, широко використовують матрицю “Важливість / Результативність”. Цю модель використовують під час розробки стратегії підприємства для групування та ранжування факторів конкурентноздатності, таких як рівень витрат, якість, гнучкість тощо. У процесі аналізу вибирають лише ті фактори, які є суттєвими для прийняття стратегічних рішень. Кожний з цих факторів повинен мати відповідну вагу, згідно з якою оцінюється їх відповідна важливість. Однією з найважливіших процедур під час вибору і розробки стратегії є формулювання переліку факторів конкурентноздатності, які в економічній літературі іноді називають критичними факторами успіху. Ці фактори мають бути розташовані за пріоритетами згідно з відносною важливістю кожного з них. Для того, щоб правильно здійснити відбір і ранжування факторів конкурентноздатності для визначення пріоритетів удосконалення діяльності фірми, використовують матрицю “Важливість / Результативність” (рис. 1.1). Існує ряд інтерпретацій цієї матриці, але в класичному варіанті передбачається, що по вертикалі відкладають ступінь важливості факторів конкурентноздатності для клієнтів (споживачів), а по горизонталі - рівень результативності цих факторів з погляду менеджерів.

Рис. 1.1 - Матриця “Важливість / Результативність”

Комбінація таких характеристик як надзвичайна важливість для споживачів і низька результативність передбачає концентрацію зусиль менеджерів, які повинні досягнути зростання результативності.

Якщо надзвичайна важливість поєднується з результативністю, доцільно намагатися зберігати статус-кво, оскільки це оптимальна комбінація.

У випадку, коли низька важливість і результативність знаходяться на низькому рівні, фактори конкурентоспроможності розташовуються у кінці рейтингу і практично не впливають на рішення, пов'язані з розробкою чи модифікацією стратегії фірми.

На практиці для вимірювання значень важливості й результативності факторів конкурентноздатності можна використовувати детальнішу шкалу, перетворюючи матрицю у формат 4х4 або 9х9.

Для розробки матриць використовують програмні продукти, а саме програму “Вавілон Бест”. За допомогою цього продукту визначається пріоритетність факторів конкурентоспроможності для розробки стратегії підприємства. стратегічний управління фінансовий

Крім факторів конкурентоспроможності, у багатьох ситуаціях необхідно правильно розподілити об'єкти, що вивчаються, на окремі групи відповідно до ключових стратегічних пріоритетів. Оскільки основною метою стратегічного аналізу є глибоке дослідження саме стратегічних, а не поточних проблем, треба правильно окреслювати сферу першочергової уваги і не витрачати час на вирішення другорядних завдань.

Діагностика й прогнозування зовнішніх та внутрішніх процесів підприємства передбачає застосування різних методів одно- і багатовимірного групування об'єктів та виділення серед них тих груп, які є стратегічно важливими. Серед цих методів можна назвати дискримінантний, кластерний, факторний, компонентний та регресійний аналіз. Дискримінантний аналіз полягає в тому, щоб визначити правило або кількісну межу, яка би відділяла підприємства групи лідерів від усіх інших підприємств.

Для того, щоб розпочати процедуру визначення цієї межі, яка називається дискримінантною лінією, потрібно отримати дві вибірки, причому в першу мають увійти представники лідерів, а в другу - представники інших фірм. Кільк ість об'єктів у кожній з двох вибірок, які називають зразковими, має бути не меншою, ніж кількість ознак об'єктів, обраних для дискримінантного аналізу.

На першому етапі дискримінантного аналізу встановлюють середні значення ознак кожного підприємства для вибраних вибірок. Для розрахунку середнього значення використовують формули середньої арифметичної або середньої хронологічної.

На основі розрахованих векторів-стовпців визначається кількісна межа, що відділяє підприємство лідера від інших підприємств.

5.2 ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ РОЗПОДІЛУ ТА ВИКОРИСТАННЯ РЕСУРСІВ ПІДПРИЄМСТВА

Методика кластерного аналізу базується на поняттях подібності об'єктів або їхніх ознак. За допомогою підбору найбільш “подібних” одиниць використовується розподіл сукупності на кластери.

Канали розподілу - маркетинговий термін, що означає сукупність незалежних організацій, які беруть участь у процесі просування товару чи послуги від виробника до споживача. У деяких випадках канали розподілу спрощено називають посередниками.

Для проведення кластерного аналізу можна вибирати різні способи, наприклад метод дендритів. Дендрит - це ламана лінія, якою з'єднані два будь-які об'єкти з обраної множини. Дендрит може розгалужуватися, але не може містити замкнених ламаних ліній.

На практиці можна застосовувати не тільки метод дендритів, але й інші прийоми кластерного аналізу. Проте кластерний аналіз, незважаючи на формалізацію його процедур, значною мірою має евристичний характер, тобто вимагає від аналітика прийняття рішень на основі логістичного осмислення конкурентної ситуації.

Одним з найпопулярніших інструментів стратегічного аналізу виробничих ресурсів є SWOT-аналіз. Стратегічний баланс, тобто поєднання негативних і позитивних факторів, що впливають на діяльність компанії як ззовні, так і зсередини, допомагає правильно оцінити можливості, що відкриваються перед компанією у майбутньому.

SWOT-аналіз спрямований на визначення корпоративної стратегії компанії з урахуванням впливу зовнішнього і внутрішнього середовища одночасно.

SWOT-аналіз має як переваги, так і недоліки, які подані в табл. 1.5. Позитивні риси SWOT-аналізу в більшості випадків все ж таки переважають негативні, що обумовлює його популярність у сфері стратегічного управління.

Під час вибору оптимальної стратегії для фірми аналітики користуються двома підходами:

від внутрішніх факторів (сильні й слабкі позиції) до зовнішніх (можливостей розвитку та загроз) SWOT-аналіз;

від зовнішніх до внутрішніх факторів - TOWS-аналіз.

Обидва підходи доповнюють один одного. Якщо перший підхід дозволяє з'ясувати, яким чином фірма може впливати на навколишнє середовище, то другий показує вплив зовнішніх факторів на перспективи діяльності фірми.

Таблиця 1.2 Переваги й недоліки SWOT-аналізу

Переваги	Недоліки
Систематизація знань про внутрішні й зовнішні фактори, що впливають на процес стратегічного планування	Суб'єктивність вибору та ранжування факторів навколишнього і внутрішнього середовища
Визначення конкурентних переваг та формування стратегічних пріоритетів	Слабка підтримка прийняття конкретних управлінських рішень
Періодична діагностика ринку та ресурсів фірми	Погана адаптація до середовища, що постійно змінюється

Для того, щоб провести SWOT-аналіз, необхідно правильно визначити внутрішні (сильні й слабкі позиції фірми) й зовнішні фактори (можливості та загрози), оцінити їх важливість і порівняти.

Сильні й слабкі позиції фірми доцільно розглядати за окремими розділами (маркетинг, виробництво, фінанси, організація, кадри), кожен з яких повинен містити низку факторів.

Можливості й загрози навколишнього середовища необхідно оцінювати за аналогічною методикою, поділяючи їх на окремі розділи, наприклад економіка, політика/законодавство, науково-технічний прогрес, природне середовище, соціальна сфера. Цей перелік можна збільшувати або скорочувати.

Сильні й слабкі позиції, можливості й загрози позиціонуються на полях матриці SWOT-аналізу (рис. 1.2). Кожне поле цієї матриці має певні позначення:

поле СіМ - поєднання сильних позицій і можливостей;

поле СлМ - поєднання слабких позицій і можливостей;

поле СіЗ - поєднання сильних позицій і загроз;

поле СлЗ - поєднання слабких позицій і загроз.

Фактори, що складають матрицю SWOT-аналізу, обов'язково перевіряють на наявність ефекту синергії (взаємного впливу), внаслідок чого вони можуть бути посилені або послаблені.

Після перевірки взаємного впливу факторів за допомогою SWOT-аналізу можна визначити чотири різновиди корпоративної стратегії фірми (рис. 1.3):

стратегія, яка використовує сильні позиції фірми для реалізації зовнішніх можливостей (стратегія “Максі-Максі”);

стратегія, яка використовує сильні позиції фірми для знешкодження зовнішніх загроз (стратегія “Максі-Міні”);

стратегія, спрямована на мінімізацію слабких позицій фірми на основі використання зовнішніх можливостей (стратегія “Міні-Максі”);

стратегія, спрямована на мінімізацію слабких позицій фірми та уникнення зовнішніх загроз (стратегія “Міні-Міні”).

Для того, щоб визначити, який саме різновид стратегії треба вибрати, потрібно порівняти внутрішні переваги й слабкості, а також зовнішні можливості й загрози.

Одна з головних цілей стратегічного управління на підприємстві - забезпечення раціонального розподілу ресурсів між напрямами діяльності та їх ефективного використання для найкращого досягнення поставлених стратегічних цілей.

Питання для роздуму, самоперевірки, повторення

1. З яких основних етапів складається процес аналізу ресурсного забезпечення підприємства?

2. За допомогою яких прийомів проводиться аналіз забезпечення підприємства матеріально-сировинними ресурсами?

3. Які показники застосовують для оцінювання забезпечення технікою та технологію. У чому полягає їх економічний зміст?

4. За якими напрямами проводиться оцінювання рівня забезпечення кадровими ресурсами?

5. У чому полягає важливість забезпечення підприємства фінансовими ресурсами?

6. У чому особливості інформації як специфічного виду ресурсів підприємства?

ЗАВДАННЯ, ВПРАВИ, ТЕСТИ

Завдання 1

1. Комбінація таких характеристик, як надзвичайна важливість для споживачів і низька результативність (матриця „Важливість - Результативність"), передбачає стратегію:

а) збереження результативності;

б) відмови від будь-яких дій;

в) зменшення уваги;

г) концентрації зусиль.

2. Якої зони немає у модифікованій матриці "Важливість -

Результативність":

а) зони надлишку;

б) зони відповідності;

в) зони дефіциту;

г) зони поліпшення.

3.Дискримінантний аналіз використовують для:

а) поділу сукупності об'єктів на окремі групи, характер яких потрібно визначити завчасно;

б) класифікації сукупності об'єктів за альтернативними якісними ознаками;

в) групування об'єктів за критерієм подібності;

г) одновимірного групування об 'єктів, коли кількість груп відома з самого початку.

4.Методика кластерного аналізу базується на:

а) поняттях подібності об'єктів або їх ознак;

б) відмінностях ознак різних об'єктів;

в) понятті подібності між ознаками одного об'єкта;

г) використанні техніки фізичного розпізнавання об'єктів.

5.Метод дендритів, що використовується у кластерному аналізі, це:

а) побудова замкненої ламаної лінії, яка з'єднує окремі об'єкти;

б) використання матриці найменших відстаней для поступового виключення об'єктів із сукупності;

в) графічний спосіб зображення зв'язків між об'єктами і виділення окремих кластерів шляхом розриву найдовших зв'язків;

г) метод групування об'єктів в окремі кластери за допомогою розриву найкоротших зв 'язків.

...