Менеджмент - наука об управлении

44. Классическая или административная школа менеджмента

Классическая административная школа менеджмента основана во Франции А. Файолем (1841-1925), который сначала был инженером в крупнейшей горнодобывающей компании, а затем ее директором. Находясь на посту высшего руководителя, А. Файоль видел значительно более широкую перспективу, чем Тейлор, внимание которого прежде всего было обращено к совершенствованию управления на уровне рабочей группы или цеха.

В отличие от Тейлора, А. Файоль обратился к исследованию более общих принципов организации, с применением которых он связывал успех руководимой им компании:

1) разделение труда;

2) власть и ответственность;

3) дисциплина;

4) единоначалие;

5) единство целей;

6) подчинение личных интересов интересам компании;

7) хорошая оплата труда персонала;

8) централизация;

9) иерархическая структура;

10) порядок;

11) справедливость;

12) стабильное положение персонала;

13) инициатива;

14) корпоративный дух.

Результатом реализации данных принципов является формирование цепи команд, т.е. соподчиненной вертикальной линии власти, соединяющей всех менеджеров организации от высших до низовых уровней. При этом команда сверху должна пройти через руководителя каждого низлежащего подразделения, прежде чем она достигнет уровня, которому она предназначена. Результативность цепи команд определяется реализацией всех структурных принципов, а также зависит от четкости и однозначности поставленных задач, их адекватной группировки (департаментализации) и реального делегирования власти.

А. Файоль впервые предложил рассматривать управленческую деятельность как самостоятельный объект исследования. Он выделил пять основных элементов, из которых, по его мнению, складываются функции администрации (менеджмента): прогнозирование, планирование, организация, координирование и контроль. Все 14 принципов управления прямо связаны с данными функциями. Следование принципам должно быть гибким, а их правильное применение к многообразным обстоятельствам и представляет собой искусство администрирования.

А. Файоль первым отказался от взгляда на управление как «исключительную привилегию» высшего руководства. Он утверждал, что административные функции существуют на любом уровне организации и их выполняют в определенной мере даже рабочие. Поэтому чем выше уровень организационной иерархии, тем выше административная ответственность, и наоборот. Для А. Файоля процесс организации - это определение и создание общей структуры предприятия в соответствии с конкретными целями, что, следовательно, порождает необходимость придать форму всей структуре и строго обоснованно определить место и функции каждого из ее компонентов. Такого рода целое А. Файоль именовал «социальным организмом», который можно сконструировать разными способами.

Организационное проектирование начинается с простейшей организации, руководитель которой соединяет в своих руках и управление, и исполнение. Затем оно переходит к небольшому предприятию с несколькими работниками. Здесь руководитель освобожден от значительной «нагрузки» в исполнительской сфере. По мере того как увеличивается число работающих, между руководителем организации и рядовыми исполнителями появляется посредствующее звено - мастер. При этом появляется новая закономерность: каждая новая группа исполнителей вынуждает руководителя вводить еще одного мастера. В свою очередь, наличие нескольких мастеров требует введения должности заведующего мастерской; наличие нескольких заведующих - должности начальника отдела и т.д. Каждый новый уровень руководства, как правило, имеет четыре-пять прямых подчиненных. Чем выше положение работника в иерархии, тем больше возрастает его роль и ответственность. В связи с тем, что роль руководителя становится все трудней, возникают необычные для прежних промышленных организаций должности - секретарей, консультантов и т.д.

Исключительное значение Файоль придал «штабной» работе, считая, что помимо помощи в оперативных делах и решениях они призваны заниматься разработкой планов и усовершенствованием всех сфер организационной деятельности. Но при этом «штабные» работники должны быть освобождены от всякой ответственности за ведение дел, т.е. стоять в стороне от линии власти и цепи команд в организации. Поэтому наряду с линейной иерархией подчиненности вводится функциональная, «штабная» деятельность, которая является чем-то вроде эксперимента для высшего управленческого уровня и заключается в разработке необходимых рекомендаций и предложений.

Таким образом, главная идея моделей внутренних процессов состоит в том, чтобы идентифицировать процессы труда в управлении с процессами труда в производстве, используя разделение управленческого труда по сферам деятельности, функциям, задачам, уровням управления, превращая типовые задачи в стандартные, запланированные и просчитанные.

Основной акцент в административной школе менеджмента делается на формализации отношений и связей между элементами организационной структуры управления, внимание смещается с технической подсистемы на организационную (управленческую) подсистему предприятия.

45. Основные составляющие конкурентоспособности товара

Конкурентоспособность товара - это его способность к соответствию в определенный момент времени сложившимся или прогнозируемым требованиям рынка, которая выражается возможностью успешной реализации на рынке при наличии на нем товаров-аналогов. Основные принципы обеспечения конкурентоспособности материальных товаров:

- соответствие свойств товара требованиям потребителей;

- меньшая совокупная цена, включающая цену приобретения и эксплуатационные расходы, чем у товаров-аналогов, выпускаемых конкурентами;

- наличие быстрого, надежного и качественного сервисного обслуживания.

Определяющей для конкурентоспособности объективной характеристикой выступает качество продукции. Международная организация по стандартизации (ИСО) определяет качество как «степень соответствия характеристик продукции, процесса или системы существующим или предполагаемым потребностям». Качество представляет собой степень соответствия присутствующих характеристик требованиям.

Под характеристиками понимают отличительные свойства; под требованиями - потребность или ожидание, которое установлено, обычно предполагается или является обязательным. Каждая потребность выражается рядом требований, которые участвуют в формировании отношений пригодности продукции для целей потребителя и служат для оценки соответствия продукции ее назначению и, следовательно, очерчивают границу качества: функциональность, удобство, экономичность, эстетичность, безопасность, престижность. Процесс создания качества продукции:

1 этап: осознание потребности.

2 этап: интерпретация потребности; выяснение требований к качеству.

3 этап: воплощение требований к качеству в образце продукции.

4 этап: реализация требований к качеству в выпускаемой продукции.

5 этап: реализация требований к качеству в товаре.

6 этап: удовлетворение потребностей (оценка качества потребителем).

46. Основные типы стратегий, уровни их разработки и ответственность

Стратегия - система мер, которая рассчитана на перспективу, а потому обеспечивает достижение стоящих перед организацией целей.

«Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей»

Все типы стратегий, встречающиеся в мире бизнеса, можно объединить в четыре группы:

Стратегии концентрированного роста.

В случае следования этой стратегии фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Осуществляется поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же при переходе на новый рынок.

2) Стратегии интегрированного роста.

К осуществлению стратегий данной группы фирма может прибегать лишь в том случае, когда она находится в сильном бизнесе и может позволить само расширение путем добавления новых структур.

3) Стратегии диверсифицированного роста.

Реализуется в том случае, когда фирме уже не выгодно развиваться с данным продуктом на данном рынке.

4) Стратегии сокращения.

Можно выделить 4 типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации, является предельным случаем стратегии сокращения и осуществляется в случае невозможности вести дальнейший бизнес;

- стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от планов на долгосрочную перспективу и направленная на получение максимального дохода в кратчайший период. При реализации данной стратегии фирма занимается распродажей имеющей продукции, производство сокращается, вследствие этого происходит сокращение затрат на закупки и рабочую силу;

- стратегия сокращения подразделений или отдельных видов бизнеса. Заключается стратегия в закрытии или продаже одного из нескольких подразделений или бизнесов. Реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же для начала новых, более сопутствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

- стратегия сокращения расходов, которая связана со снижением производственных затрат, сокращением найма и увольнением персонала, прекращением производства не прибыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. При большой продаже большого объема основных фондов данный тип стратегии переходит в стратегию сокращения подразделении или бизнеса.

Первый уровень - корпоративный - присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень - сферы бизнеса - уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий - функциональный - уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.

Четвертый - линейный - уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию.

Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

- уровень принятия решений;

- базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

- стадия жизненного цикла отрасли;

- относительная сила отраслевой позиции организации;

- степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Глaвнaя oтвeтcтвeннocть зa фopмиpoвaниe cтpaтeгии oбычнo возлагается нa pyкoвoдитeлeй фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний.

Опepaциoннaя cтpaтeгия oтнocитcя eщe бoлee кoнкpeтным cтpaтeгичecким инициaтивaм и пoдxoдaм в pyкoвoдcтвe ключeвыми oпepaтивными eдиницaми пpи peшeнии eжeднeвныx oпepaтивныx зaдaч, имeющиx cтpaтeгичecкyю вaжнocть (peклaмныe кaмпaнии, зaкyпкa cыpья, yпpaвлeниe зaпacaми, пpoфилaктичecкий peмoнт, тpaнcпopтиpoвкa). Опepaциoнныe cтpaтeгии, нecмoтpя нa мeньший мacштaб пo cpaвнeнию co cтpaтeгиями бoлee выcoкoгo ypoвня, дoпoлняют и зaвepшaют oбщий бизнec-плaн paбoты кoмпaнии. Глaвнaя oтвeтcтвeннocть зa paзpaбoткy oпepaциoнныx cтpaтeгий лoжитcя нa pyкoвoдитeлeй cpeднeгo звeнa, пpeдлoжeния кoтopыx дoлжны быть paccмoтpeны и пpиняты вышecтoящим pyкoвoдcтвoм.

47. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников

1. Подготовка кадров ведется на основе расчетов потребности в кадрах определенной профессии и квалификации. Подготовка персонала представляет процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации. Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.

2. Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний, что вызвано НТП, равно как естественной потерей знаний. Исходя из этого, повышение квалификации кадров можно определить, как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления

Основные требования, обеспечивающие эффективность освоения программ обучения, сводится к следующему:

- для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели обучения;

- для работающих руководителей предприятия должны создать условия, благоприятные для обучения;

- если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы.

Изменения в принципах переподготовки. Работа в рыночных условиях ставит задачу начать обширную межотраслевую организованную профессиональную переподготовку менеджеров. Ее принципы должны ориентироваться на обучающихся, уровень их базовой подготовки.

Мотивация процесса переподготовки состоит в том, что слушатель уже в процессе обучения получит новые знания, реализуемые в настоящем и будущем.

3. Повышение квалификации

Повышение квалификации - это постоянный процесс обновления знаний. Изменения в обществе, экономике, нашам жизненном укладе требуют постоянного изменения нас самих. Развитие рыночных отношений привело к созданию новых форм организаций, что выдвигает значительно более высокие требования к уровню подготовки персонала. Происходящие социально-экономические процессы изменили профиль производственной деятельности всех работающих. Так, создание новых организационных структур делает необходимым объединить изолированные до этого виды трудовой деятельности в целостные (комплексные) системы. Изменения такого рода потребуют замены старых одномерных систем переподготовки кадров многомерными, межотраслевыми системами образования. Это значит, что происходят изменения относительно принципов, структуры, постановки целей и методики повышения квалификации кадров.

Тенденции повышения квалификации: Изменение целей при переподготовке персонала. Цель занятий по повышению квалификации должна соответствовать принципам и структуре переподготовки кадров и быть направлена на целостную и межотраслевую переподготовку. Не секрет, что в недавнем прошлом, да и не редко в настоящее время, занятия по повышению квалификации сводились только к чистой передаче знаний (предметная компетентность). Такой подход к переподготовке сегодня не отвечает требованиям рыночных преобразований, поэтому цель переподготовки рассматривается как многомерная система обучения. В ее основе лежит развитие знаний, способностей и навыков в трех сферах: мышления (что я хочу знать); ощущения, мотивации (для чего я буду учиться); повседневной жизни и практического применения полученных знаний (что я хочу сделать).

48. Принципы формирования процесса управления организацией

Э.А. Смирнов считает, поскольку любая материальная система проходит в своем развитии статистические и динамические этапы жизненного цикла, то ей присущи принципы приоритета, принципы соответствия, принципы формирования процесса организации. Попытаемся рассмотреть следующие принципы более подробно.

Принцип приоритета.

Принцип приоритета цели сводится к тому, что в системе цель-задача-функция наивысший приоритет будет иметь цель, потом задача и наконец, функция.

Принцип приоритета функций над структурой при создании организации осуществляется реализацией определенного набора целей через формирование набора задач, функций и набора производственных и управленческих звеньев и структур.

Принцип приоритета структур над функциями в действующих организациях означает, что в организациях постепенно отлаживаются взаимосвязи между элементами структуры, лишние постепенно отмирают, а недостающие постепенно появляются. При этом остается небольшой выбор новых наборов функций.

Принцип приоритета субъекта управления над объектом при создании структурного подразделения сводится к тому, что при создании организации учредители должны подбирать вид деятельности, необходимый персонал, местоположение на свое усмотрение.

Принцип приоритета объекта управления над субъектом для действующих организаций означает, что управленцы организации должны подбираться под конкретные структурные подразделения с учетом установленных требований.

Принцип соответствия.

Принцип соответствия между поставленными целями и выделенными ресурсами означает, что каждой поставленной цели должен соответствовать набор материальных, финансовых и людских ресурсов, которые необходимы для выполнения задач.

Принцип соответствия распорядительства и подчинения сводится к тому, что у каждого работника должен быть один линейный руководитель и любое количество функциональных.

К принципам соответствия относят еще принцип эффективности производства и экономичности; принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации производства и управления; принцип прямоточности; принцип ритмичности, принцип пропорциональности.

Принципы формирования процесса организации

В формировании процесса организации используются следующие принципы: устойчивость - создание необходимых запасов, компенсирующих возможные отклонения от целей вследствие возникшей ситуации; изменчивость - создание запасных вариантов при заранее предусмотренных возмущающих воздействий; непрерывность - процесс связан с постепенными изменениями в выполнении операций; цикличность - процесс постоянной корректировки выполненных операций; однократность - процесс однократного прохождения по всем этапам к достижению поставленной цели.

49. Причины возникновения кризисов и их роль в социально-экономическом развитии

Кризис - это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде. Причины кризиса могут быть различными. Они делятся на объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации, и субъективные, отражающие ошибки и волюнтаризм в управлении, а также природные, характеризующие явления климата, землетрясения и др.

Причины кризиса могут быть различными. Они делятся на объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации, и субъективные, отражающие ошибки и волюнтаризм в управлении, а также природные, характеризующие явления климата, землетрясения и др.

Причины кризиса могут быть внешними и внутренними. Первые связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития или даже развития мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране, вторые - с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой.

Причины кризисов:

- финансово-экономическая ситуация в стране;

- острая конкуренция;

- непрофессиональное управление (ошибочные решения);

- рискованное развитие (стратегия);

- кризисное управление (создающее конфликты, кризисы);

- сложная социально-политическая обстановка;

- природные катаклизмы.

Социально-экономическая система в любом своем виде и любой форме имеет две тенденции своего существования: функционирование и развитие. Функционирование организации - это поддержание ее жизнедеятельности, сохранение функций, определяющих ее целостность, качественную определенность, сущностные характеристики. Развитие организации - это приобретение нового качества, укрепляющего жизнедеятельность в условиях изменяющейся среды. Связь функционирования и развития имеет диалектический характер, что и отражает возможность и закономерность наступления и разрешения кризисов.

Функционирование сдерживает развитие и в то же время является его питательной средой. Развитие в свою очередь, разрушает многие процессы функционирования, но создает условия для его более устойчивого осуществления. При этом возникает циклическая тенденция развития, которая отражает периодическое наступление кризисов. В действительности именно глубокие кризисы создают обычно наиболее благоприятную почву для восприятия обществом фантастических идей и концепций.

Кризисы отражают не только противоречия функционирования и развития, но могут возникать и в самих процессах функционирования. Это могут быть, например, противоречия между уровнем техники и квалификацией персонала, между технологиями и условиями ее использования (помещение, климатическая среда, технологическая культура и пр.). Кризис - это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде. Опасность кризиса существует всегда, даже когда его нет. Поэтому очень важно знать признаки и показатели кризисного развития и наступления кризисных ситуаций, методологию их расчета, уметь оценивать возможности их разрешения. Предсказание кризисов возможно только на основе специального анализа ситуаций и тенденций. Вообще в распознавании кризисов участвуют все показатели оценивания состояния социально-экономической системы.

50. Организация как открытая система

Организация как открытая система представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, функционирующее на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей.

Организация как открытая система всегда имеет совокупность целей, иерархически связанных между собой, от ее миссии до оперативных целей на каждый день. Члены организации, на которых возлагаются определенные обязанности, вносят свой вклад в достижение установленных общих (организационных) целей. Для этого они создают систему норм корпоративного поведения, включающую общепризнанные ценности, установки и мотивы поведения персонала в рамках организации.

Организация как открытая система предусматривает необходимость формального координирования взаимодействия работников. Организация как открытая система определяет способ распределения задач и ответственности (отчетности), формальные координирующие механизмы и модели взаимодействия работников и подразделений в процессе достижения организационных целей.

Для организации как открытой системы характерны следующие принципы проектирования, развития и существования: комплексность, формализация и определенное соотношение централизации и децентрализации. Комплексность позволяет рассматривать организацию как совокупность ее элементов и взаимосвязей между ними.

Под формализацией понимают заранее разработанные и установленные правила и процедуры, регламентирующие поведение работников и внутрифирменные взаимоотношения. Соотношение централизации и децентрализации определяется уровнями, на которых вырабатываются и принимаются управленческие решения в организации. Принятое соотношение определяет характер и тип устанавливаемой организационной структуры управления.

Специфические черты организации как открытой системы:

Взаимозависимость между системой и внешней средой. Организации являются подсистемами в рамках более крупной системы и зависят от многих факторов внешней среды. Изменения в окружающей среде влияют на один или несколько элементов системы. Адаптивность организации. Организация не может быть статичной, она отражает изменения внешней и внутренней среды. Обратная связь после реализации части продукции.

Внутренняя среда организации влияет на эффективность её деятельности не меньше, а в определенные периоды жизненного цикла даже больше, чем внешняя среда. Подход, согласно которому организация как открытая система - это, прежде всего, совокупность индивидов, до сих пор является наиболее признанным. Перед исследователем стоит задача выяснить, какие индивидуальные характеристики отличают каждого человека, вступающего в организацию, и какие организационные факторы влияют на восприятие и аттитюды индивида, его мотивацию и удовлетворенность трудом. Мы не можем прогнозировать поведение организации как открытой системы, пока не изучены индивидуальные характеристики её членов.

51. Содержание матричного анализа хозяйственного портфеля компании (матрица БКГ)

Матрица «рост/доля» позволяет компании классифицировать каждое из своих СХП (структура хозяйственного подразделения) по его доле на рынке. Используя данную матрицу, фирма может определить, какое из её СХП играет ведущую роль по сравнению с конкурентными, а также сделать вывод о том, какова динамика её рынков (развиваются они, стабилизируются или сокращаются). Матрица выделяет 4 типа предприятий и предполагает стратегии для каждого их них:

1. «Звезда». Занимает лидирующее положение на рынке. Основная цель - поддержать относительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. Имеет значительную прибыль, потребует больших финансовых ресурсов. (стратегия роста)

2. «Дойная корова». В неё превращается «Звезда» по мере того, как замедляется развитие отрасли. Занимает большую долю рынка в относительно зрелой или сокращающейся отрасли. Имеет большую часть постоянных потребителей, которых трудно привлечь к конкурентам.

3. «Трудный ребёнок» («Дикая кошка»). Незначительно воздействует на рынок (малая доля) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей незначительна, точно не определены конкурентные преимущества. Ведущее место занимают товары конкурирующих фирм. Требует значительных средств для удержания на рынке и для расширения рыночной доли.

4. «Собака». Предприятия с ограниченным объёмом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (маленький рост). Достаточно длительный период времени существуют на рынке. Не удаётся привлечь внимание потенциальных потребителей; существенно отстаёт от конкурентов. Характерны значительные издержки и незначительные возможности рынка (стратегия сокращения).

Основные рекомендации БКГ:

1. Избыток средств от "дойных коров" должен использоваться для развития выбранных "диких кошек" и выращивания развивающихся "звезд". Долговременные цели состоят в укреплении позиции "звезд" и превращении привлекательных "диких кошек" в "звезды", что сделает портфель компании более притягательным.

2. "Дикие кошки" с более слабыми или неясными долговременными перспективами должны "раздеваться" так, чтобы уменьшить спрос на финансовые ресурсы в компании.

3. Компания должна выходить из отрасли, когда СХП, находящиеся там, относятся к "собакам" - при помощи "сбора урожая" "раздевания" или ликвидации.

4. Если компания испытывает недостаток в "дойных коровах", "звездах" или "диких кошках", то должны быть предприняты уступки и "раздевание" для сбалансирования портфеля. Портфель должен содержать "звезды" и "диких кошек" в количествах, достаточных для обеспечения здорового роста компании, и "дойных коров" - для обеспечения инвестициями "звезд" и "диких кошек".

Главным достоинством матрицы БКГ является фокусирование внимания на требованиях к потоку финансовых средств для различных типов СХП и указания на использование этих потоков для оптимизации портфеля корпорации. Однако матрица БКГ имеет ряд существенных недостатков. Это упрощенная модель в двух измерениях, которая не учитывает ряд важных факторов. Бизнес, занимающий малую часть рынка, может быть очень прибыльным и занимать сильную конкурентную позицию. Точно так же рост рынка - не единственный фактор, определяющий привлекательность СХП.

52. Стили (модели) и стороны делового общения

Деловое общение - это способ организации и оптимизации совместной деятельности. Предметом делового общения является конкретное дело.

Установление деловых контактов должно сопровождаться соблюдением следующих правил:

- перед началом переговоров необходимо получить информацию о партнере. Если же это не удалось, то переговоры следует начать со знакомства. Не сосредотачиваясь лишь на проблемах и, разумеется, не сообщая информацию конфиденциального характера, укажите не только на достижения Вашей фирмы, но и на неудачи, покажите, какого рода итогов в виде дальнейшего развития Вашего бизнеса Вы ждете от деловых контактов с новым партнером;

- стремитесь к созданию атмосферы открытости, конструктивного диалога, взаимопонимания (наряду, конечно, с естественным стремлением к максимизации эффективности);

- оценивайте реальные возможности - это лучший способ показать свои ответственность и надежность.

Пути достижения взаимопонимания также достаточно хорошо известны, поэтому кратко перечислим их. Необходимо умение грамотно проявлять свои чувства, оставаться самим собой и, в то же время, следовать общепризнанным правилам этикета, особенно на переговорах с иностранными партнерами. Здесь, как всегда, надо «проскользнуть между двумя чудовищами». Нельзя допускать разгула эмоций, особенно при общении с западноевропейскими, японскими, китайскими партнерами. Но не стоит превращаться в «человеческий монолит», так как излишнее хладнокровие может и оттолкнуть от Вас. Умение понимать, видеть и слышать партнера, учитывать невербальные аспекты общения - это необходимые черты любого коммуникатора.

Существуют различные оценки того, какая часть информации идет в «бессловесной» форме (в работах некоторых психологов высказывается мнение, что не вербально воспринимается добрая половина информации). Разумеется, главное, все же, умение грамотно изложить свои мысли о конкретных действиях и перспективах предстоящей совместной работы, но соблюдение дистанции в общении, корректное использование мимики и жестов будут весьма выгодными чертами для современного бизнесмена.

Деловое общение предполагает наличие трех взаимосвязанных сторон:

а) коммуникативная сторона общения- обмен информацией;

б) интерактивная сторона - обмен действиями;

в) перцептивная сторона общения- обмен на уровне чувств.

Эти три составляющие лежат в основе структуры делового общения. Такое разделение не только теоретико- познавательное значение, но и практический смысл. Нельзя преувеличивать или недооценивать значимость какой-либо из этих сторон.

Во время коммуникативного общения люди не просто обмениваются информацией, они стремятся при этом выработать общий смысл. А это возможно лишь в том случае, если информация не только принята, но и осмыслена.

Интерактивная сторона делового общения заключается в организации взаимодействия между людьми, т.е. в обмене не только знаниями и идеями, но и действиями. Описывая действие, мы часто используем термины действий. Например, "он нанес мне удар" или "он подстроился под меня". Также очень важно уметь соотносить действия и ситуацию. Ведь одна и та же ситуация может быть по-разному "прочтена" партнерами и соответственно их действия в одной и той же ситуации могут быть различными.

Перцептивная сторона делового общения означает процесс восприятия друг друга партнерами по общению и установление на этой почве взаимопонимания. В процессе восприятия формируется представление о намерениях, мыслях, способностях, культуре.

Все три стороны общения тесно ?переплетаются между собой, органически дополняют друг друга и составляют процесс общения в целом.

53. Унифицированная система организационно-распорядительной документации (УСОРД)

Унифицированная система организационно-распорядительной документации (УСОРД) является системой документации, применяемой в любой организации, учреждении, предприятии. Применение УСОРД регламентируется ГОСТ Р 6.30-2003. ГОСТ распространяется на организационно-распорядительные документы, предусмотренные УСОРД (далее - документы), - постановления, распоряжения, приказы, решения, протоколы, акты, письма, которые фиксируют решения административных и организационных вопросов, а также вопросов управления, взаимодействия, обеспечения и регулирования деятельности:

- федеральных органов государственной власти субъектов Российской Федерации, включая субъекты Российской Федерации, имеющие наряду с русским языком в качестве государственного национальный язык, органов местного самоуправления;

- предприятий, организаций и их объединений независимо от организационно-правовой формы вида деятельности.

Настоящий стандарт устанавливает:

- состав реквизитов;

- требования к оформлению реквизитов;

- требования к бланкам и оформлению документов;

- требования к изготовлению, учету, использованию и хранению бланков с воспроизведением Государственного герба Российской Федерации, гербов субъектов Российской Федерации.

В приложениях к указанному ГОСТу приведены схемы расположения реквизитов организационно-распорядительного документа, т. е. формуляр-образец ОРД с разными вариантами расположения реквизитов, образцы бланков документов.

54. Управленческие решения как важная функция менеджмента. Процесс принятия управленческих решений

Управленческое решение - это трудоемкая деятельность, требующая от менеджера ответственности, наличия определенных профессиональных знаний и навыков, хорошей информированности в области новых технологий. От результатов принимаемого решения зависит эффективность деятельности предприятия. Принимаемое решение основывается на анализе текущей деятельности предприятия и сложившейся на данный момент ситуации, при этом выделяются области, требующие изменений. В данном процессе определяется сущность проблемы, требующей решения, ее актуальность.

В результате анализа создается четкая формулировка проблемы и причин, ее вызвавших, после чего осуществляется постановка цели, предполагающей решение данной проблемы. С учетом существующих сложностей и поставленных целей разрабатывается несколько возможных вариантов решения проблемы и достижения поставленной цели, из которых составляется база данных. Это делается для того, чтобы найти оптимальное и объективное решение с учетом имеющихся ресурсов.

В данном случае основным является принцип достижения максимального результата при наименьших затратах. Различают два основных метода, применяемых при принятии решений, - индивидуальный и коллективный. При индивидуальном методе решения принимаются одним конкретным лицом (менеджером), который несет полную ответственность за результативность принятого решения. При коллективном методе решения принимаются в результате делового совещания или деловых переговоров группы людей, имеющей полномочия принимать это решение.

Важным моментом принятия коллективного решения является определение круга лиц (подчиненных), способных воплотить принятое решение в жизнь. Далее принято решение необходимо обсудить с согласовать с непосредственными исполнителями и людьми, напрямую заинтересованными в успешном исходе дела. После обсуждения, согласования и нахождения компромисса решение подлежит реализации. Компромисс является неотъемлемой частью каждого решения, это связано с тем, что изменение ситуации в ту или иную сторону не может быть полностью благоприятным.

Всегда существует вероятность неблагоприятного исхода событий в результате влияния факторов, которые не предусмотрены руководителем или управление которыми невозможно в силу их стихийности. Недостатки принимаемых решений могут быть довольно масштабными, но с учетом сложившейся ситуации и конечного результат наиболее приемлемыми, поэтому руководитель должен уметь сглаживать их.

С целью избежания некоторых негативных последствий составляется определенный алгоритм действий, направленных на положительный эффект от реализации решений. При этом предусматриваются средства, источники этих средств, лица, ответственные за выполнение конкретных действий, определенные сроки и способы контроля. Важным аспектом является контроль, позволяющий отслеживать процесс исполнения, видеть недостатки и вносить коррективы. Для этого имеется обратная связь между менеджером и исполнителями.

55. Цели и задачи менеджмента

Менеджмент - это управление производством или коммерцией, а также совокупность принципов, методов, средств и форм управления, разрабатываемых и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли. В задачи менеджмента входят разработка, экспериментальная проверка и применение на практике научных подходов, принципов и методов, обеспечивающих устойчивую, надежную, перспективную и эффективную работу коллектива или же индивидуума путем выпуска конкурентоспособного товара.

Следует выделить следующее:

1) техническую область менеджмента организации (управление операциями);

2) социальную область менеджмента (управление трудовыми операциями);

3) рыночную область менеджмента (управление маркетингом).

Менеджмент должен:

1) обеспечить цели и задачи управления;

2) разработать определенные мероприятия и способы по их достижению;

3) разделить задачи на различные виды операций;

4) распределить работы;

5) координировать взаимодействие различных подразделений внутри организации;

6) совершенствовать формальные иерархические структуры;

7) оптимизировать процессы принятия решений и коммуникаций;

8) искать эффективные системы мотивации деятельности, культуры организации, стиля управления.

В менеджменте выделяют общие и специфические цели. Общие (стратегические) цели определяют концепцию развития организации в целом, направлены на длительную перспективу (прогнозирование, планирование и достижение намеченных результатов в деятельности предприятия). Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности предприятия. Главной целью менеджмента является управление, ориентированное на успешную деятельность, присущее каждой организации и отдельно взятому человеку. Выживание организации, сохранение своего места на рынке в течение длительного времени, достижение намеченных результатов также является целью менеджмента. Менеджмент включает в себя:

1) организацию производства товаров и услуг с учетом спроса потребителей;

2) использование работников, обладающих высокой квалификацией;

3) стимулирование сотрудников организации путем создания для них комфортных условий труда и системы его оплаты;

4) определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;

5) разработку стратегии развития организации и реализация ее;

6) определение целей развития организации;

7) выработку системы мероприятий для достижения намеченных целей;

8) осуществление контроля за эффективностью деятельности организации, за выполнением поставленных задач.

56. Стратегии диверсификации, виды, суть, содержание

Диверсификация - такая концепция, которой нельзя дать однозначное определение. Разные люди подразумевают под ней разные процессы, поэтому важным моментом является способность распознать и истолковать эту концепцию применительно к своим обстоятельствам. Тем не менее можно дать достаточно общее, широкое определение диверсификации, но с некоторыми замечаниями. Это даст определенную основу для дальнейшего анализа. Общеизвестно, что с экономической точки зрения диверсификация (от лат. diversus - разный и facer - делать) - это одновременное развитие нескольких или многих, не взаимосвязанных технологических видов производства и (или) обслуживания, расширение ассортимента производимых изделий и (или) услуг

Главные типы диверсификации. Большинство компаний обращаются к диверсификации тогда, когда они создают финансовые ресурсы, превосходящие необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса. Имеются два главных типа диверсификации:

- связанная - представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии);

- несвязанная диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.

При решении о диверсификации деятельности компании следует учитывать стоимость управления такой компанией. Затраты определяются числом СЗХ и необходимостью координации между ними. Для несвязанной диверсификации не требуется координации между СЗХ. Следовательно, расходы на управление растут с числом СЗХ в портфеле компании. В противоположность этому компании со связанной диверсификацией несут затраты, растущие и с числом СЗХ, и со степенью необходимой координации между ними.

Таким образом, выбор между связанной и несвязанной диверсификациями зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление. Фирма должна концентрироваться на связанной диверсификации, когда ключевые искусства компании могут использоваться в широком диапазоне отраслевых и коммерческих ситуаций, а также управленческие затраты не превосходят величин, необходимых при распределении ресурсов или передачи искусств. По той же логике компании должны концентрироваться на несвязанной диверсификации, если искусства базовой СЗХ высоко специализированы и не имеют приложения на стороне, а затраты на управление не превышают величин, нужных для реализации стратегии внутреннего рынка.

Главные пути реализации диверсификации бизнеса. Диверсификация может осуществляться следующими путями:

1. Через внутренний рынок капиталов; выполняет те же функции, что и фондовый рынок. При внутреннем рынке капиталов главный офис выполняет следующие роли:

- выполняет функции стратегического планирования, состоящие в определении портфеля СЗХ корпорации;

- определяет финансовые цели и отслеживает деятельность СЗХ;

- размещает корпоративные капиталы среди конкурирующих СЗХ.

В этих условиях СЗХ представляют собой автономные центры прибыли, находящиеся только под финансовым контролем главного офиса.

2. Реструктурированием. Стратегия реструктурирования представляет один из видов стратегии внутреннего рынка капиталов. Разница состоит в степени вмешательства главного офиса в действия СЗХ. Компании, которые подвергаются реконструированию, обычно были плохо управляемыми в процессе создания и развития. Цель состоит в помощи им активизировать свою деятельность, изменить образ действий, развить новые стратегии на уровне СЗХ и влить в компанию новые финансовые и технологические ресурсы;

3. Передачей специфических искусств между СЗХ. В том случае, когда используется стратегия передачи искусства или опыта деятельности, новый вид бизнеса рассматривается как связанный с существующими СЗХ (например, в области производства, маркетинга, снабжения, НИОКР). Обычно используются передачи таких искусств, которые снижают издержки в диверсифицированной компании;

4. Разделением функций или ресурсов.

Диверсификация путем распределения ресурсов возможна при наличии существенного сходства между одной или несколькими важными функциями существующих и новых СЗХ. Целью распределения ресурсов является реализация синергизма в деятельности компании при использовании общих производств, каналов распространения, средств продвижения, НИОКР и т.д. Таким образом, в каждую СЗХ требуется меньше вложений по сравнению с автономным решением этого вопроса. Эти повышенные издержки могут уничтожить более высокие прибыли при связанной диверсификации. Стратегией, противоположной диверсификации, может быть создание стратегического альянса между двумя или более компаниями в области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса (например, при НИОКР). Однако при этом имеется риск доступа партнера к ключевой технологии.

57. Назначение и сущность SWOT-анализа

Назначение. Само понятие SWOT является аббревиатурой от четырех слов - силы, слабости, возможности и угрозы (strengths, weaknesses, opportunities, threats). Впервые она была предложена в 1963 году гарвардским профессором Кеннетом Эндрюсом. Он же выступил одним из разработчиков и теоретиков методики SWOT-анализа, которая с 1965 года стала применяться для разработки стратегии поведения фирмы.

Благодаря тому, что SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий (его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности) он нашел свое применение в различных областях. В том числе и в сфере инвестиционной оценки, что является одной из основных задач фундаментального анализа. Таким образом, SWOT-анализ стал применяться для инвестиционной оценки компаний, в первую очередь, эмитентов, то есть публичных компаний, чьи акции обращаются на фондовом рынке.

Сущность. Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

Методика проведения SWOT-анализа очень проста, а сам анализ состоит из двух частей. Возможности и угрозы представляют собой анализ внешней среды, всех факторов которые могут повлиять на компанию, но не зависят от нее. Сильные и слабые стороны - это внутренний анализ компании/продукта. По мнению профессора Филиппа Котлера хороший менеджер должен при составлении SWOT-анализа указать, как минимум 5 глобальных внешних угроз и возможностей, которые способны как развить, так и погубить бизнес. Такие возможности есть всегда, важно их найти.

Обычно, SWOT-анализ начинают с выявления сильных и слабых сторон. Тут важно учесть, что при их определении следует руководствоваться мнением потребителей, а не сотрудников компании. Именно клиенты знают ваши сильные и слабые стороны лучше всех. Вот некоторый перечень, часто встречающихся в анализе сильных и слабых сторон факторов:

1) Репутация компании

2) Качество продукта

3) Качество обслуживания

4) Доля рынка

5) Цена

6) Логистика

7) Эффективность продвижения

8) Качество работы торговых агентов

9) Географический охват

10) Внедрение нововведений

11) Издержки

12) Фин. Устойчивость

13) Работники

14) Техническое оснащение

15) Способность укладываться в сроки

16) Гибкость, быстрая реакция на события

17) Ассортимент

18) Опыт

19) Ресурсы

20) Знание покупателей

Важно, чтобы данные были реальными фактами, а не чьими-то догадками. К тому же очень плохо, когда обязанность на создание SWOT-анализа лежит на одном человеке. Получается немного однобокое видение.

Возможности и угрозы. Это все элементы внешней среды, которые никак не зависят о компании. При их анализе важно понимать, что данные должны быть четкими, проверенными. Иначе весь анализ может потерять смысл.

Обычно SWOT-анализ оформляют в виде таблицы. После его проведения необходимо разработать план по устранению слабых сторон, и действия компании на случай возникновения угроз. Также следует продумать, как наиболее эффективно можно использовать возможности и сильные стороны.

58. Суть концепции жизненного цикла товара

Концепция жизненного цикла товара была предложена Теодором Левитом в 1965 г. Концепция ЖЦТ описывает поведение товара с момента первоначального появления на рынке до полного прекращения реализации на данном рынке. Концепция ЖЦТ применяется в отношении:

- вида товара (например, персональный компьютер);

- типа товара (например, ноутбук);

- марки (например, ноутбук фирмы acer).

Объем продаж, прибыль Графически ЖЦТ может быть представлен кривой, выражающей зависимость объема продаж товара от времени. ЖЦТ содержит несколько этапов, в классическом случае - четыре: внедрение, рост, зрелость, спад. Задачи маркетинга на стадии: Выхода на рынок: формирование адекватной сбытовой сети; активное информирование потенциальных потребителей о достоинствах нового товара; выработка вариантов возможного поведения конкурентов в ответ на появление на рынке нового товара; обеспечение адаптации нового товара на рынке. Роста: установка оптимально высокой цены; обеспечение эффективности рекламы товара именно своей фирмы; создание широкой сбытовой сети для массовой продажи товара.

Зрелости: удержание потребителей; защита рыночной доли путем дифференциации товара и цен; изыскание путей продления ЖЦТ. Многие ученые придерживаются мнения, согласно которому в ЖЦТ необходимо включать и стадию разработки товара, носящую с точки зрения рынка латентный характер. На этой стадии производится изучение потребности и оценка характеристик рынка.

Продолжительность стадий цикла и их соотношение неодинаковы у различных товаров: стадии могут длиться несколько дней, недель, лет и даже столетий. Различаются и формы кривой ЖЦТ, которые определяются не только характером товара, но и динамикой рынка. Концепция ЖЦТ служит повышению эффективности деятельности предприятия-товаропроизводителя. Для этого необходимо курировать товар на протяжении всего ЖЦ, учитывая проблемы и возможности, характерные для каждой стадии.

59. Сущность и принципы ценообразования в системе маркетинга

Cистема маркетинга - это общее представление о маркетинге на предприятии, охватывающее структуру службы маркетинга, но только как часть, как отдельный элемент всей системы. Если руководствоваться общими определениями системы, то под системой маркетинга предприятия следует понимать совокупность разнообразных элементов - материальных и понятийных, а также людей, определенным образом связанных между собой и своим взаимодействием обеспечивающих выработку маркетинговых стратегий, а также тактических маркетинговых решений, позволяющих предприятию проводить взвешенную маркетинговую товарную и ценовую политику на рынке.

Системе маркетинга отводятся три глобальные функции: аналитическая, производственная и функция продвижения.

Цена - денежное выражение стоимости товара. На цену оказывают влияние внутренние факторы (цели и стратегии маркетинга, издержки, организация ценообразования и т.п.) и внешние факторы (тип рынка, оценка потребителями соотношения «цена-качество», экономическая ситуация, уровень конкуренции, государственное регулирование и т.д.).

При решении задач ценообразования фирмы принимают во внимание три фактора:

- себестоимость продукции;

- цены конкурентов (на товары-налоги и товары-субституты);

- уникальные свойств выпускаемого товара.

Принципы ценообразования:

1) принцип получения прибыли от оборота. Т.е. объем продаж достигается за счет массового покупателя.

2) принцип высокой торговой наценки. Выбираю при обслуживании обеспеченных слоев населения. Представители этого класса могут воспринимать низкие цены как показатель низкого качества, не соответствующего их социальному статусу.

Процесс ценообразования. Процесс ценообразования включает 3 этапа:

1. Подготовительный - экономическая постановка задачи, выбор ограниченного круга статистических показателей с предварительной их обработкой.

2. Основной - разработка математической модели по каждому рынку, оценка надежности.

...