Менеджмент - наука об управлении

3. Заключительный - собственно разработка прогноз движения цен путем подстановки соответствующих показателей в модель с учетом надежности.

Фирма устанавливает исходную цену, а затем корректирует ее с учетом различных факторов.

Существуют четыре альтернативных метода определения цены товара. Суть ценообразования на основе издержек заключается в определении цены исходя из себестоимости и нормативной прибыли. Данный метод позволяет установить предел цены, опуститься ниже которого возможно только на непродолжительный срок и при определенных условиях (вытеснении с рынка конкурентов, проникновении на новый рынок и т.д.). Издержки могут учитываться как полные (постоянные плюс переменные), так и предельные (только прямые переменные).

Суть ценообразования с ориентацией на цены конкурентов состоит в том, что производитель (продавец) устанавливает цены на товары несколько ниже или несколько выше своих ближайших конкурентов. При этом нет стремления к установлению зависимости между ценой и издержками или спросом. Ценообразование с ориентацией на спрос основано на субъективной оценке покупателями ценности приобретаемого товара, определяемой следующими факторами:

- функциональностью товара;

- психологическими преимуществами от использования товара;

- уровнем сервиса. Комбинированный метод (ценообразование с одновременным учетом издержек и рыночной ситуации) представляет собой сочетание 3-х предыдущих методов. При этом выполняется следующая последовательность действий.

1. Прогнозируется объем сбыта, рассчитываются издержки, устанавливается норматив прибыли и определяется цена продукции.

2. Анализируется функция спроса на товар.

3. Производится сопоставительный анализ товара с аналогами, оценивается его конкурентоспособность.

4. Определяется цена товара с учетом факторов конкуренции.

60. Системный подход к выбору международных рынков

Системный подход предполагает количественную оценку каждого рынка по системе показателей или глубокое аналитическое обоснование. Этот подход является самым безопасным, поскольку он минимизирует риск от выхода предприятия на неадекватный рынок, повышает обоснованность управленческого решения, но и требует значительных затрат на проведение исследования. Поэтому за ограниченности финансовых ресурсов предприятия чаще всего применяют дискретный подход.

Идея системного подхода к обоснованию выбора зарубежного рынка заключается во всестороннем анализе и оценке системы показателей, которая характеризует не только рынок определенного товара, но и экономические, политико-правовые и социально-культурные процессы, происходящие в странах, которые исследуются.

Маркетинг является экономической наукой. Поэтому, как и всякая наука, он имеет свои закономерности, действующие достаточно универсально. Таким образом, все основные методы и инструменты маркетинга, используемые для внутреннего рынка, имеют применение и для внешних рынков. При выборе внешних рынков для российских фирм могут быть привлекательны следующие обстоятельства:

1. Более высокая прибыль за счет большего объема продаж товаров и услуг.

2. Более льготный инвестиционный режим для вешнеэкономической деятельности на избранном рынке. Одновременно следует учитывать и препятствующие факторы:

- прибыль может оказаться не столь высокой, как предполагалось

- проникновение и укрепление на искомом зарубежном рынке потребуют значительных средств, которые могут не соответствовать планам

- приспособление товара к требованиям зарубежного рынка может оказаться весьма дорогостоящим или нереальным

Впрочем, на внешнем рынке, как и на внутреннем, все риски предусмотреть невозможно. Случается, что крах коммерческого проекта наступает из-за причин, которые казались самыми малозначительными.

В любом случае фирма должна выбрать наилучшую форму организации своей международной деятельности из следующих.

1. Экспорт товаров или услуг. Классическим примером экспорта услуг может считаться франчайзинговая сеть фотоуслуг «Кодак».

2. Совместное предпринимательство. Сущность такого сотрудничества состоит в том, что за рубежом создаются производственные или маркетинговые мощности. Деятельность совместных предприятий может иметь следующие формы

- лицензирование. В настоящее время множество товаров производится в разных странах по лицензиям, когда владельцы известных марок дают возможность за определенную плату использовать за рубежом свои технологии, маркетинг, ноу-хау

- производство или управление по контрактам, означающие производство за рубежом при управлении по рекомендациям или посредством передачи управленческого опыта

- предприятия совместного владения, которые создаются чаще всего для снижения издержек и распределения предпринимательского риска.

3. Прямое владение. Это самая полная, но и более рискованная форма вовлечения в деятельность на зарубежном рынке.

61. Социально-психологический аспект предпринимательства

В исследовании психологии предпринимательства необходимо акцентировать внимание на самостоятельности деятельности, предполагающей выбор, риск, ответственность. У российских предпринимателей комплекс самостоятельности и автономности выражен особенно ярко. Тем не менее, российские предприниматели в большей степени отчуждены от общества и психологически защищены от социального неодобрения, чем, к примеру, немецкие. Это связано с развитием российского предпринимательства в условиях несбалансированного рынка, без реальной и последовательной поддержки со стороны государства, в социокультурной среде неодобрения, и демонстрирует открытое противопоставление бизнеса государству и крайнее проявление индивидуализма.

Рассмотрим социально-психологический портрет российского предпринимателя на основе проведенного анализа:

1) Противодействия в работе со стороны государственных и местных органов власти, местного населения формируют неблагоприятные экономические условия для осуществления предпринимательской деятельности.

2) Зависимость развития бизнеса от социально-экономических условий. Подавляющее большинство предпринимателей считают, что в сложившихся социально-экономических условиях развитие их предпринимательской деятельности в большей степени зависит от их собственных усилий.

3) Предприниматели предпочитают вступать в партнерские отношения со знакомыми и рекомендованными людьми. Партнерские отношения с близкими людьми (друзьями или родственниками) воспринимаются ими как нежелательные. Порядочность, честность партнера - необходимое качество, при наличии которого на втором месте находятся профессионализм, компетентность, организованность.

4) Мотивом выбора предпринимательской деятельности является достижения самостоятельности и независимости своего бизнеса, возможности реализации своих способностей и материальной обеспеченности. Мотивы полезности своего бизнеса и достижения авторитета у окружающих представляются в значительно меньшей степени. При этом выявлена тенденция к смене мест в значимости мотивов от материальной обеспеченности к самореализации.

5) Общая структура наиболее предпочитаемых терминальных ценностей (в порядке предпочтения): здоровье, семья, материальная обеспеченность, уверенность в себе, работа, свобода, друзья, любовь.

6) Структура инструментальных ценностей состоит из таких ценностей как «честность» и «независимость», «твердая воля», «эффективность в делах», «предприимчивость», образованность», «самоконтроль», «ответственность», «терпимость», «жизнерадостность».

7) Социально-психологические факторы успешности предпринимательской деятельности, основными из которых являются: возможность самостоятельно решать свои проблемы, высокая оценка своей конкурентоспособности и высокая надежность партнеров.

Необходимо добавить, что при изучении социально-психологического портрета предпринимателя в современной России, В.П. Поздняков делает акцент на значимые различия в оценках московских и региональных респондентов. Московские предприниматели более позитивно относятся к конкуренции в предпринимательской деятельности, они более высоко оценивают уровень своей конкурентоспособности. Москвичи чаще, чем предприниматели из других городов Центральной России, испытывали серьезные неудачи. У них в большей степени выражена установка на продолжение предпринимательской деятельности. В случае серьезной неудачи они в большей степени склонны остаться в сфере предпринимательства, либо начав новое дело самостоятельно, либо подыскав надежного компаньона.

62. Принятие решения в условиях неопределенности и риска

Для учёта (при принятии решения) рисков и неопределённости необходимо:

1) анализировать накопленный опыт деятельности предприятия

2) представлять риск и неопределённость в явном виде

Решение считается принимаемым в условиях риска, если известна вероятность всех альтернативных решений. Таким образом, принятие решений в условиях риска означает выбор варианта решения в условиях, когда каждое действие приводит к одному из множества возможных частных исходов, причем каждый исход имеет вычисляемую или экспертно определяемую вероятность появления.

Решение принимается в условиях неопределенности тогда, когда невозможно определить вероятность потенциальных результатов. Причинами неопределенности являются: отсутствие полной информации, возникновение случайных факторов, противодействие конкурентов и т.д. Таким образом, принятие решения в условиях неопределенности означает выбор варианта решения, когда одно или несколько действий имеют своим следствием множество частных исходов, но их вероятности совершенно неизвестны или не имеют смысла. Принятие решения в условиях неопределенности является наиболее сложной ситуацией в управленческой деятельности. Большинство УР принимается именно в условиях риска.

Риском можно и нужно управлять. Управление риском - это значит:

- правильно спрогнозировать наступления рискового события

- решить идти на рискованные действия или нет

- способность принять соответствующие меры для снижения степени риска. При этом под степенью риска принято понимать размер наиболее вероятного экономического ущерба, который может понести организация в результате тех или иных действий, осуществляемых в соответствии с принятым управленческим решением. Пути снижения риска зависят от внутренней среды и от среды, в которой работает предприятие. Если ситуация неустойчивая - риск велик. Для оценки ситуации нужно привлекать специалистов (политики, экономисты, психологи). Один человек не может оценить ситуацию. Наиболее распространенными приемами снижения степени риска являются:

1. диверсификация - разностороннее развитие производства, расширение ассортимента производимых изделий и т.д.

2. снизить неопределенность (повысить уровень информационного обеспечения)

3. создание резервных (страховых) фондов

4. страхование

5. разделение риска (дублирование поставщиков, потребителей, хранение ответственного материала в 2-х и более местах и т.д.)

Адаптация организации к изменениям внешней среды - это процесс приспособления параметров организации, как бизнес-единицы к неопределенным условиям внешней среды, обеспечивающий повышение ее ресурсного взаимодействия на протяжении всего жизненного цикла.

Управление адаптацией организации к изменениям внешней среды - это целенаправленная деятельность участников бизнес-процесс по обеспечению адаптации организации, как бизнес-единицы, на протяжении всего жизненного цикла. Основным методом решения управления адаптацией организации к изменяющимся условиям внешней среды является метод бизнес-проектирования, основанный на моделировании процесса ресурсного взаимодействия организации и внешней среды. При разработке решений в условиях неопределенности и риска требуется проводить прогнозирование. Прогнозирование представляет собой процесс разработки прогнозов - научно-обоснованных суждений о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его существования. Прогнозирование деятельности фирмы - это оценка перспектив развития фирмы на основе анализа конъюнктуры рынка. Основная цель прогноза - определить тенденции факторов, воздействующих на конъюнктуру рынка.

63. Стили руководства: руководитель, реализующий стили управления

Стиль управления - это совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач, используемых руководителем, манера его поведения по отношению к подчиненным. Стиль управления оказывает существенное влияние на эффективность деятельности коллектива и предприятия (организации) в целом. Стили управления, определяемые личностью руководителя: авторитарный, либеральный, демократический.

Таблица - Содержание стилей руководства

Параметры	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
Природа стиля	Власть и ответственность сосредоточены в руках руководителя	Полномочия делегированы, но сохранены ключевые позиции у руководителя	Снятие руководителем с себя ответственности и отречение от власти в пользу коллектива
	Установление целей и выбор средств централизованы у высшего руководства	Принятие решений разделено по уровням с участием работников в управлении	Предоставлена возможность самоуправления в желаемом для группы режиме
	Информационные потоки движутся преимущественно вертикально (сверху)	Потоки информации движутся по вертикали и горизонтали	Движение потоков информации в основном по горизонтали
Сильные стороны	Быстрое принятие решений и мобилизация. Эффективность в условиях кризиса, низкого профуровня, слабой мотивации сотрудников	Высокие результаты работы сотрудников посредством их участия в управлении	Высокие творчество, самовыражение. Развитие инициативы и самостоятельности сотрудников
Слабые стороны	Нездоровый микроклимат. Возможны конфликты и хаос. Текучесть кадров. Низкие инициативность, надежность и отдача работников	Требуется много времени для решения задач	Низкие эффективность и качество работы в неквалифицированном, недисциплинированном коллективе. Потеря темпов

Авторитарный стиль - сосредоточение на работе и полное пренебрежение людьми. Характеризуется высокой требовательностью, единоначалием, личным контролем за ходом производственного процесса, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов, использованием методов принуждения. Авторитарный («жесткий») стиль может быть оправдан в группе с неразвитыми материальными и высшими потребностями, а также в экстремальных ситуациях. Демократический стиль - опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения.

Демократический («прогрессивный») стиль следует применять при условии заинтересованности работников в получении результатов, инициативности и ответственности. Либеральный стиль лидерства - отличается безынициативностью, ожиданием указаний сверху, низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.

Руководитель непоследователен в своих действиях, легко поддается мнению других (влиянию), некомпетентен в решении вопросов, его характеризует боязнь принятия решений, перекладывание дел на подчиненных. Применение либерального («клубного») стиля свидетельствует о нечеткости в определении целей группы и ее роли в производственном процессе.

64. Многомерные стили управления: «управленческая решетка» Р. Блейка и М. Мутон

Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутона дает возможность оценить характер управления на предприятии. Положение в решетке определяет степень развития методов управления предприятием.

Решетка стилей руководства Блейка-Моутона

Модель Блейка - Мутона, включает 5 основных стилей руководства.

Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9.

Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81 вариант стиля управления. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

Из решетки стиля руководства выводится пять типичных (основных) стилей.

1-1 - нищета управления (примитивное руководство) - стиль руководства, не ориентированный на высокие трудовые достижения, на заботу о межличностных отношениях. Попустительский стиль может иметь следствием апатию и разочарование сотрудников. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства.

1-9 - клубное управление (социальное руководство)- стиль руководства, при котором для межличностных отношений создана благоприятная атмосфера, но трудовым достижениям уделяется мало внимания. В таких группах долго не бывает конфликтов, пока на сотрудников не начинают давить производственная необходимость или вышестоящее начальство. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства.

5-5 - организация (производственно-социальное управление)- стиль руководства, направленный на достижение приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве.

9-1 авторитет - подчинение. - стиль руководства, ориентированный на высокую производительность труда и отсутствие заботы о межличностных отношениях. Соответствует авторитарному руководству. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности.

9-9 - команда. - стиль руководства, нацеленный на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству.

Решетку Блейка-Моутона называют управленческой, менеджерской решеткой. Большинство руководителей считают, что стиль 9-9 наиболее целесообразен для применения. Но применение этого стиля на практике затруднительно. Недостатком данной теории является невозможность точного определения положения руководителя на данной решетке, ведь информация, которую можно получить как от руководителя, так и от подчиненных, вряд ли будет полной и достоверной. В управленческой практике выделяются еще три дополнительных стиля управления. Их рассматривают как сочетания описанных выше пяти «чистых» типов:

- Патернализм (матернализм) - сочетание высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, однако он носит не интеграционный, а дополняющий характер. Приоритет отдается исполнительности;

- Оппортунизм - менеджеры приспосабливаются и переходят, если им это выгодно, на любой стиль. Руководство осуществляется в направлении личного выигрыша. Усилия менеджера направлены только на достижение личных целей;

- Фасадизм (от слова «фасад») означает лицевую, фронтальную сторону здания. Управленческий фасад аналогичен (фронтальная сторона может быть фальшивой, так как фасад загораживает то, что в действительности находится за ней).

65. Среда международного маркетинга

Выделяют следующие элементы среды международного маркетинга: экономическую, политико-правовую и культурную среду.

Среда международного маркетинга во многом определяется системой международной торговли. Экономическая среда - привлекательность страны в качестве экспортного рынка определяется двумя характеристиками - структурой хозяйства и характером распределения доходов.

Известно 4 типа хозяйственных структур.

1. Страны с экономикой типа натурального хозяйства, при котором большинство населения занимается простейшими видами с/х-го производства. Пример - Эфиопия (большая часть продукции потребляется производителями, остальной меняется на товары и услуги).

2. Страны-экспортеры сырья богаты определенными видами природных ресурсов Пример - Саудовская Аравия.

3. Промышленно развивающиеся страны характеризуются тем, что их обрабатывающая промышленность производит от 10 до 20% валового национального продукта. Пример - Индия.

4. Промышленно развитые страны являются основными экспортерами и импортерами товаров.

По характеру распределения доходов страны делятся;

1. Страны с очень низким уровнем дохода;

2. Страны с преимущественно низким;

3. Страны с очень низким и очень высоким уровнем дохода;

4. Страны с низким, средним и высоким уровнем;

5. Страны с преимущественно среднем уровнем.

Политико-правовая среда. Страны резко отличаются друг от друга своей политико-правой средой. При решении выбора партнера надо учитывать следующие факторы:

- отношение к закупкам из-за рубежа - некоторые страны относятся благожелательно, другие резко отрицательно;

- политическая стабильность - если правительства постоянно меняются, то могут конфисковать собственность фирмы или новые налоги;

- валютные ограничения - иногда правительства запрещают или вводят ограничения на валютные операции;

- государственный аппарат - степень эффективности системы помощи иностранным компаниям со стороны принимающего их государства.

Культурная среда. В каждой стране свои обычаи и традиции. Продавцу надо знать, как воспримет зарубежный потребитель его товары.

Глобализация - наиболее развитая форма возрастания экономической деятельности через национальные и географические границы; процесс возрастания значения международных контактов компании в сравнении с внутренними. Для глобализации характерно уменьшение значения государственных границ как барьеров на пути потоков товаров и услуг, что находит отражение в возрастании роли менеджмента и поднятии его на уровень мирового управления.

66. Пять основных конкурентных стратегий по М. Портеру, их характеристика

Схема модели Портера. Для идентификации и анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в отрасли, используется модель Портера, включающая следующие пять сил:

1) риск входа потенциальных конкурентов: создает опасность прибыльности компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль;

2) соперничество существующих в отрасли компаний: проявляющееся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли;

3) возможность покупателей "торговаться": представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе;

4) давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль;

5) угроза появления заменяющих продуктов: существование полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность.

Роль барьеров входа и выхода из отрасли. Высота барьеров входа предопределяет риск входа потенциальных конкурентов. Существуют три основных источника барьеров входа:

- лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

- абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают компаниям значительные преимущества, которые трудно приобрести новым компаниям);

- экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями), связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д.

Пять основных конкурентных стратегий по М Портеру:

- стратегия лидерства по издержкам, предусматривающая снижение полных издержек производства товара или услуги.

- стратегия широкой дифференциации, направленная на придание товарам специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большого количества покупателей;

- стратегия оптимальных издержек, дающая возможность покупателям получить за свои деньги бульшую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством;

- сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства;

- сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

67. Организационные отношения в системе менеджмента как важная функция менеджмента

Организационные отношения в системе менеджмента призваны в полной мере обеспечить выполнение конкретных и общих задач управления, должны сохранять в целостности горизонтальные и вертикальные связи и разделение функций менеджмента. Вертикальное распределение определяется количеством уровней менеджмента, а также их директивными отношениями и подчиненностью. Что касается горизонтального разделения, то можно сказать, что оно определяется отраслевыми признаками, и может быть ориентировано на изготавливаемые изделия, вспомогательные процессы промышленного производства или пространственные условия производственного предприятия. В этих случаях организационные отношения в системе менеджмента регулируются распределением конкретных задач по структурным подразделениям предприятия. Кроме того, организационная структура в многом определяет компетентность в решении конкретных задач, а также взаимодействие отдельных элементов. Таким образом, создается иерархическая структура организации.

Сущность функции состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы. Организовать - значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

Содержанием функции является:

- приспособление организационной структуры фирмы к задачам намечаемой деятельности;

- подбор людей для конкретной работы и делегирование им полномочий, прав использования ресурсов организации.

Для успешной реализации функции необходимо учитывать требования следующих локальных принципов организации:

- принцип цели. Организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели;

- эластичности организации. При определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;

- устойчивости. Систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды;

- непрерывного совершенствования. Предполагает необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации решений;

- прямой соподчиненности. Любой работник должен иметь одного начальника;

- объема контроля. Менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;

- безусловной ответственности руководителя за действия подчиненных;

- соразмерности ответственности данным полномочиям;

- исключения. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управленческим звеньям;

- приоритета функций. Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот;

- комбинирования. Необходимо обеспечивать наиболее правильное сочетание централизма и самостоятельности.

Существуют уровни вертикального и горизонтального разделения труда.

Вертикальное разделение руда построено на выделении трех уровней управления в организации: высшего, среднего и низшего; горизонтальное основано на структурном построении организации как системы, в составе которой кроме собственно производства могут быть подсистемы, специализирующиеся на маркетинге, финансах, исследованиях и разработках. Любой руководитель на каждом уровне управления наделяет определенным объемом полномочий, которые зависят от уровня управления. Виды управленческих полномочий:

1) обязательные для исполнения распорядительные полномочия. Общие - присуще высшему руководству, которое определяет цели, стратегию организации, а также конкретные действия в ЧС. Линейные - осуществляются посредством прямой должностной связи: поощрения, наказание, организация работы персонала, поддержание морально-психологического климата.

2) Функциональные - определяющие методы решения поставленных задач, т.е. когда необходимо решить проблему, имеющую достаточно сложный характер, привлекаются специалисты, обладающие определенными знаниями и компетенцией, а значить, полномочиями давать свои предложения и советы, которыми руководствуются при решении проблемы.

3) Рекомендательные полномочия. Их особенность в том, что даются или разрабатываются советы и рекомендации о возможном варианте решения определенного вопроса.

4) Представительские, могущие реализовываться в таких двух направлениях, как: координационное направление (в круг координационных полномочий входит согласование работы на нижних уровнях управления); контрольно-отчетное направление (контрольно-отчетные полномочия связаны с проверкой результатов работы нижестоящих субъектов и получением от них необходимой информации)

5) Согласительные полномочия, основанные на необходимости субъектов управления высказать свое мнение относительно принимаемых решений.

68. Управление социальным развитием предприятия (организации)

Менеджмент - это управление производством или коммерцией, а также совокупность принципов, методов, средств и форм управления, разрабатываемых и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли. Социальная сфера - это вид деятельности, предметом которой является человек и его потребности. Включает в себя виды, формы и функции социальной деятельности, целью которых являются:

- охрана жизни и здоровья людей

- обеспечение и поддержание их жилищных условий на достаточном уровне

- предоставление равных возможностей для получения образования, реализации своих знаний

- обеспечение справедливых условий и оплаты труда

- обеспечение неунизительной старости за счет пенсионных выплат и предоставления социальных гарантий, товаров и услуг

- привлечение внимания к современным средствам социокультурного развития.

Менеджмент обеспечивает эффективное управление организациями социальной сферы, целью которых является обеспечение всех групп населения разного рода социальными услугами и благами. Особенностью является квалификационная структура занятого персонала. Доля работников, имеющих высшее и среднее образование, составляет более трети от всех работников, что в несколько раз выше аналогичного показателя в других отраслях. Помимо этого, данная отрасль имеет свои особенности и в полновозрастной структуре: в ней превалируют в первую очередь женщины предпенсионного возраста. В то же время социальная сфера нуждается в молодых специалистах. Главное внимание уделяется накоплению средств с применением страховых принципов. Социально-экономические методы являются более эффективными, чем административные и экономические, что может быть связано с тем, что материальное вознаграждение удовлетворяет основные потребности работника и у него возникают потребности более высокого уровня. Применение этого метода может не оказывать влияния весомого влияния на творческих личностей, занятых интеллектуальным трудом. Социально-психологические методы подразделяются на два вида воздействия:

1) создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе и уважительных отношений между руководителем и подчиненными;

2) предоставление возможности развития и реализации личных способностей работников, что в результате приведет к повышению удовлетворенности и, как следствие, эффективности работы сотрудников и предприятии в целом.

Управление социально-трудовыми отношениями - важнейший элемент управления социальной сферой. Охватывающий решение социально-экономических и духовно-нравственных проблем продуктивной продуктивной занятости и защиты от безработицы, справедливой оплаты труда и формирования доходов тех, кто работает, совершенствования форм социального партнерства, гуманизации труда, профессиональной подготовки и повышения квалификации, стимулирования трудовой деятельности непосредственно в организациях, воспитания уважительного отношения к труду и коллегам по совместной работе.

Субъектами социально-трудовых отношений наряду с органами государственной власти и местного самоуправления выступают ассоциации предпринимателей и другие объединения работодателей, профессиональные союзы и объединения наемных работников, общественные организации и движения.

Государственное управление трудовыми ресурсами - целенаправленная деятельность государственных органов всех ветвей власти и всех уровней управления (федерального, республиканского и местного). Для управления трудовыми ресурсами в РФ сформирована система органа государственной власти и управления, в которую входят министерства и ведомства (Мин.Труда и социального развития, государственная инспекция труда, служба труда и занятости).

Основные задачи этой системы - выработка, обоснование, принятие и реализация политики и рекомендаций в области управления трудовыми ресурсами, социально-трудовых отношений в стране, охватывающих вопросы планирования трудовых ресурсов; набора, подбора и оценки кадров; оплаты и мотивации труда; обучения, переподготовки и повышения квалификации кадров; регулирования занятости и миграции населения, организации и условий труда, проведения научных исследований и т.д.

69. Инновационный менеджмент как система управления инновациями

Инновационный менеджмент - сочетание различных функций (маркетинг, планирование, организация, контроль), каждая из которых направлена на решение специфических вопросов взаимодействия между отдельными подразделениями фирмы, требующих осуществления большого спектра конкретных мероприятий. Это такое управление, целью которого является определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности фирмы в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции; модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции; дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции; снятие с производства устаревшей продукции.

Задачи инновационного менеджмента:

- исследование рынка для новых продуктов (потребности, емкость, предпочтения потребителей, выбор целевых сегментов рынка, стратегии продвижения товара к потребителям);

- прогнозирование деятельности, характера и стадий жизненного цикла нового продукта;

- определение способов продажи нового продукта;

- исследование конъюнктуры рынка ресурсов;

- нахождение субподрядчика на освоение и поставку комплектующих изделий, оборудования;

- проработка возможных вариантов кооперации с конкурентами по поводу разработки и освоения технически сложного или рискового продукта;

- осуществление комплексного анализа затрат, цены, объемов производства и продаж нового продукта;

- оценка эффективности и планирование инновации как инвестиционного проекта;

- анализ рисков, определение методов их минимизации и страхования;

- выбор организационной формы создания, освоения и размещения на рынке нового продукта;

- исследование целесообразности и планирование наиболее адекватных форм передачи технологии в процессе создания, освоения, размещения на рынке и поддержания необходимого объема продаж нового продукта.

Инноватика - экономическая наука, изучающая закономерности инновационных изменений в макро- и микроэкономических системах. Предмет инноватики - новации (новшества), инновации (внедренные новшества), инновационные проекты. Новация - новый или обновленный продукт чьей-либо творческой деятельности, предлагаемый потребителям для дальнейшего преобразования и использования. Новшество может представлять собой новые материал, изделия, метод, технологию.

Оформляется новшество обычно в виде открытий, изобретений, патентов, товарных знаков, рационализаторских положений и т.п. Инновация - объект, внедренный в производство в результате проведенного научного исследования или сделанного открытия, качественно отличный от предшествующего аналога. Понятие «инновация» применяется ко всем новшествам в производственной, организационной, финансовой, научно-исследовательской и других сферах, к любым усовершенствованиям, обеспечивающим экономию затрат.

Новшество следует считать инновацией лишь при соблюдении двух условий: новшество д.б. принято данным потребителем; новшество д. обладать признаком новизны для данного потребителя. Инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимосвязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники.

Одной из форм инновационного проекта являются исследования проекта, под которыми понимается разработанный план исследований и разработок, направленных на решение актуальных теоретических и практических задач, имеющих народнохозяйственное, социально-политическое значение. В исследовательских проектах обосновываются технические, экономические решения. Жизненный цикл инновации - это совокупность стадий от разработки до ее ввода на рынок. Коммерциализация - процесс введения на нововведения на рынок. Инновационный лаг - период времени между появлением новшества и воплощением его в нововведение.

70. Условия успешной реализации стратегии и стратегического плана

Когда стратегический план разработан, перед менеджером стоит задача превратить его в действия и хорошие результаты. Если разработка стратегии прежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализация - внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации. Однако имеются повторяющиеся ключевые задачи этого процесса, каждая из которых разлагается на ряд подзадач. Построение организации, способной осуществить стратегию, должно включать:

- разработку внутренней организационной структуры, исходя из нужд стратегии,

- создание искусств и отличительных преимуществ, на которых базируется стратегия,

- выбор людей на ключевые позиции.

Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает:

- наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение части стратегического плана,

- контроль за эффективным использованием ресурсов.

Создание внутренних административных обеспечивающих систем требует:

- определения и управления политиками и процедурами, влияющими на стратегию,

- разработки административных и оперативных систем для действия в стратегически критических ситуациях.

Разработка системы оплаты и поощрения должна включать:

- мотивацию организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии,

- разработку системы материального и морального поощрения,

- развития управления по результатам.

Развитие корпоративной культуры применительно к стратегии включает:

- установление частных показателей,

- определение этических стандартов,

- создание рабочей обстановки поддержки стратегии,

- воспитание духа работы на высоком культурном уровне.

Стиль стратегического руководства требует:

- управления процессом роста показателей, культуры фирмы и содействия стратегии;

- поддержки организационных инноваций и новых возможностей;

- участия в политиках реализации стратегии, поддержке производственных возможностей и организационного консенсуса;

- упора на этические стандарты в поведении;

- инициативы корректирующих действий для улучшения методов реализации стратегии.

71. Сущность понятия «консьюмеризм»: специфика консьюмеризма в России

Консьюмеризм - организованное движение граждан и/или государственных организаций за расширение прав и усиление воздействия покупателей на продавцов и производителей товаров; движение за расширение прав потребителей, покупателей, создание обществ потребителей; организованное движение защиты интересов и прав потребителей, связанное с обеспечением физической безопасности потребителей, защитой их экономических интересов, борьбой с выпуском некачественной продукции. С К. тесно связано альтернативное движение (общественное движение, стремящееся найти решения глобальных проблем).

Среди традиционных прав продавца:

- право предлагать товар любого типа, размера и внешнего оформления при условии, что он не несет угрозы здоровью и безопасности, а если несет, то предлагать его с надлежащим предостережением и надлежащими мерами контроля;

- право назначать на товар цену любого уровня при условии недопущения дискриминации среди сходных м/у собой категорий покупателей;

- право расходовать любую сумму средств на продвижение товара при условии, что эти действия не попадают под определение недобросовестной конкуренции;

- право использовать любое рекламное обращение о товаре при условии, что по своей сути и исполнению оно не является вводящим в заблуждение или обманным;

- право предлагать любые программы стимулирования покупок.

Традиционные права покупателя:

- право не покупать предлагаемый товар;

- право рассчитывать, что товар безопасен в обращении;

- право рассчитывать, что товар будет функционировать в точном соответствии с утверждениями продавца.

При сравнении этих перечней прав многие приходят к выводу, что власть в основном сосредоточена в руках продавца. Покупатель может отказаться от приобретения товара, но он не располагает достаточной информацией, недостаточно образован и защищен, чтобы иметь возможность принять разумное обоснованное решение, имея дело с искушенными продавцами. Поэтому ему предоставляются дополнительные следующие права:

- право на исчерпывающую информацию о наиболее важных аспектах товара;

- право на защиту от сомнительных товаров и сомнительных маркетинговых приемов;

- право оказывать влияние на товары и маркетинговые приемы в сторону увеличения их вклада в повышение качества жизни.

У потребителей есть не только права, но и обязанности защищать самих себя, не перепоручая это никому др. Потребитель, который считает, что с ним обошлись недобросовестно, может восстановить справедливость. В России общественные организации возникли в 1998 г. в Санкт-Петербурге, Москве, Ростове, Екатеринбурге и других городах. К сожалению, потребительские организации лишены правительственной поддержки и существуют только на собственные средства, оказывая юридические услуги и проводя занятия по основам потребительских знаний в школах и на специальных курсах. Функции российских потребительских обществ крайне ограничены и сводятся, в основном, к решению сугубо технических задач: рассмотрение жалоб, удовлетворение исков потребителей во внесудебном и судебном порядке, наложение штрафов.

72. Понятие и причины конфликтов. Методы разрешения конфликтов

Конфликт - отсутствие между двумя или более сторонами согласия, каждая сторона делает все, чтобы была принята именно ее точка зрения, и препятствует другой стороне делать то же самое.

Чаще всего конфликт ассоциируется с угрозами, спорами, войной и т.п., откуда мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать и немедленно разрешать, как только он возникнет.

Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности„ группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Причины конфликтов в организации.

Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как их распределить наиболее эффективным образом. Но люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость обязанностей.

Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Расхождения в целях. Возможность конфликта увеличивается, по мере того как организации разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

Различия в ценностях. Представление о ситуации зависит от стремления к определенной цели. Люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые благоприятны для их группы и личных потребностей.

Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят.

Различия в жизненном опыте и манерах поведения. Исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных хактеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Плохие коммуникации. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки из рабочих», а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, то подчиненные могут замедлить темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Методы разрешения конфликтов.

Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:

- методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);

- методы, связанные с «разведением» частей организации - участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);

- методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

- методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);

- методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).

73. Управленческая информация как условие принятия обоснованных решений

Управленческая информация - это совокупность сведений о состоянии и процессах, протекающих внутри и во вне организации. Управленческую информацию классифицируют по следующим признакам: По содержанию - кадровая, техническая, финансово-экономическая, правовая, общественно-политическая, природоохранная По назначению - для руководителей и исполнителей, для одноразовых действий и повседневного руководства, для внешнего или внутреннего пользования.

По степени конфиденциальности - для общего пользования, служебного пользования, секретная, сверхсекретная особой важности, подлежащая разглашению через установленный срок. По степени достоверности - достоверная и проверенная, подлежащая дополнительной проверке, сомнительная, базирующаяся на домыслах и слухах. По степени готовности для пользования ею - первичная несистематизированная и необработанная, промежуточная, прошедшая предварительную обработку, и конечная, готовая для анализа и принятия решения по ней. По объему, источникам, срокам сбора и доставки, способам получения и распространения и другим признакам.

Источниками управленческой информации могут быть: вышестоящее руководство, подчиненные им руководители и органы управления, средства массовой информации, информационные системы, периодическая печать, образцы техники, техническая документация, справочники, бизнес-документы, фотоснимки, показания приборов.

По источникам поступления информация подразделяется на внешнюю и внутреннюю. Внешняя информация - это законодательные акты и директивные указания вышестоящих органов, данные о научно-техническом прогрессе, о конкурентах, о спросе на продукцию, о ценах и т.д. Содержанием внутренней информации являются данные о ходе выполнения заданий подразделениями предприятия, о сбыте продукции, об экономике и финансовом состоянии предприятия, трудовой дисциплине в коллективе и др.

По содержанию информация делится на:

1. Научно-техническую информацию, содержащую в себе данные о научных исследованиях, изобретениях, технических разработках как внутри предприятия, так и за его пределами.

2. Экономическую информацию, содержащую данные технико-экономического планирования и прогнозирования, учета и экономического анализа деятельности предприятия.

3. Оперативно-производственную информацию, которая содержит данные оперативно-производственного планирования, оперативного учета и оперативного контроля работы предприятий и их подразделений.

4. Административную или деловую информацию различного содержания. Важнейшей составной частью этой информации является информация по кадрам.

5. Маркетинговую (рыночную) информацию, содержанием которой является реклама, цены, спрос, конкуренция и т.д.

6. Правовая, общественно - политическая, природоохранная и др.

По времени использования информация может быть разделена на условно-постоянную и переменную.

...