Менеджмент - наука об управлении

По характеру возникновения информация делится на первичную и вторичную (или производственную). Первичной называется информация, которая возникает в ходе производства. Однако в своем первоначальном виде такая информация мало пригодна для использования в управлении. Поэтому она подвергается обработке, превращаясь во вторичную (или производственную) и в таком виде поступает в орган управления или к руководителю. Примером может служить информация об уровне рентабельности и конкурентоспособности выпускаемой продукции.

По степени обработки информацию можно подразделить на систематизированную и несистематизированную.

По степени конфиденциальности - для общего пользования, служебного пользования, секретная, сверхсекретная особой важности, подлежащая разглашению через установленный срок.

По степени достоверности - достоверная и проверенная, подлежащая дополнительной проверке, сомнительная, базирующаяся на домыслах и слухах.

По назначению - оперативная информация: служит для корректировки деятельности организации; отчетная: предназначается для анализа (она бывает статистической, собираемой в определенные сроки в стандартной форме и частично предоставляемой государственным органам, и не статистической).

Нужно также отметить, что для руководителей высшего звена необходима информация преимущественно общего характера, как внутренняя, так и внешняя, она должна быть весьма качественной и позволять руководителю делать выводы и прогнозы. А для руководителей низового звена требуется постоянная, узкоспециализированная и оперативная информация, преимущественно о внутренних процессах в организации и желательно в количественной форме.

Руководитель должен также иметь возможность получать выборочную информацию с необходимой детализацией непосредственно от работников любого уровня, а не только от прямых подчиненных.

74. Управление рисками инновационных проектов

Риск - событие, которое может произойти или не произойти, вследствие чего может произойти отрицательный, нулевой или положительный результат.

Под проектом понимается процесс целенаправленного изменения или создания новой технической или социально-экономической системы.

Инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимосвязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники.

Одной из форм инновационного проекта являются исследования проекта, под которыми понимается разработанный план исследований и разработок, направленных на решение актуальных теоретических и практических задач, имеющих народнохозяйственное, социально-политическое значение. В исследовательских проектах обосновываются технические, экономические решения.

Итак, "неопределенность" - один из главных признаков инновационного проекта. Тогда совершенно естественен вопрос об отношениях инноватора к риску, о риск-менеджменте инноваций, о балансе доходности и риска при конкретных инновационных проектах. Следует отметить основные компоненты концепции риска для инновационных проектов:

- риск имеет место по отношению к будущему, а, значит, тесно связан с принятием решения;

-категории "неопределенность" и "риск" тесно связаны, однако это не синонимы;

-риск возникает в тех случаях, когда надо принять решение (один из вариантов перевода слова "риск" - "принятие решения, результат которого неизвестен");

- риск субъективен, а неопределенность объективна;

-для инновации справедливо правило: "если нет риска, то нет и ничего нового" - инновация, как орудие глобальной конкуренции, становится бессмысленной.

Цена риска для принимающего решение связана с вероятностью наступления события риска и величиной ущерба от этого события. Субъективная сторона риска связана с индивидуальным отношением к его последствиям ЛПР, его толерантности по отношению к риску. Отношение инвестора к риску можно описать кривыми индифферентности, а также в терминах теории полезности.

Любой риск инновационного проектирования многогранен в своих проявлениях и представляет собою сложную конструкцию из элементов других рисков. Проявления риска индивидуальны для каждого участника ситуации.

Таким образом, риск инновационного проекта - это система факторов, проявляющаяся в виде комплексов рисков, индивидуальных для каждого участника проекта в количественном и качественном отношениях.

Значение любого риска для каждого участника индивидуально, а общий риск инновационного проекта есть сложная система частных (в том числе, индивидуальных) рисков со сложными многочисленными связями. Система риск-менеджмента инновационного проекта должна содержать стадии.

1. Качественный анализ: выявление всего спектра рисков, описание рисков, классификация и группировка, анализ исходных допущений

2. Количественный анализ: формализация неопределенности, расчет, оценка, учет рисков

3. Минимизация риска: проектирование, выбор, анализ реализации стратегии

4. Контроль риска: мониторинг, переоценка и корректировка рисков, оперативные решения по отклонению

75. Источники информации в маркетинге

Источники информации, предоставляющие сведения о маркетинговой среде, подразделяются на две основные группы: источники первичной информации и источники вторичной информации.

Источники первичной информации - это непосредственно сам объект (или субъект), который создает информацию в соответствии с поставленными целями ее сбора. Источники вторичной информации - это носители или субъекты маркетинговой среды, предоставляющие информацию об объекте исследования в обработанном виде, предназначенном для других целей исследования объекта.

Названная классификация источников маркетинговой информации не является исчерпывающей; например, в зависимости от места нахождения источники информации могут быть разделены на внутренние (находящиеся внутри фирмы) и внешние (находящиеся вне сферы влияния фирмы).

Источники первичной информации. В качестве источников первичной информации могут выступать различные объекты и субъекты. К субъектам относятся, например, потенциальные и реальные потребители продукции фирмы, партнеры и посредники, сотрудники, специалисты-эксперты и другие лица. Чтобы получить сведения от источников первичной информации, исследователи используют полевые методы сбора информации, которые регистрируют факты поведения или мнения изучаемой совокупности субъектов на определенный момент времени. Документы, которые содержат эти зарегистрированные сведения, называются первичными документами или первичными источниками. Следует отметить, что не все первичные документы предоставляют исследователям первичную информацию. Похожая терминология часто создает путаницу в определениях. Дело в том, что первичная информация четко соответствует целям исследования. Информация из первичных источников может не соответствовать целям проводимого в данный момент маркетингового исследования, но отражает сведения, зарегистрированные в момент их возникновения. Например, первичным документом является документ учета товара на складе. Для исследования перспектив сотрудничества фирмы с отдельными ее клиентами эта информация является вторичной, так как собиралась для целей учета, а не исследования ценности клиентов.

Источники вторичной информации. Источники вторичной информации включают в себя как внешние, так и внутренние публикации и документы. Группа источников внешней вторичной информации включает официальные издания и документы, неофициальные, специфические и синдикативные источники. Группа источников внутренней вторичной информации включает в себя кроме внутренних общепринятых документов еще и отчеты о предыдущих маркетинговых исследованиях.

Источники внешней вторичной информации. Из источников внешней вторичной информации можно получить сведения самого различного характера:

- численность населения, структурированного по географическим и демографическим группам, по уровню доходов;

- общие объемы продаж, импорта и экспорта товаров;

- происхождение и предназначение имеющихся в наличии товаров, их характеристики;

- объемы выпуска новых товаров;

- уровень цен;

- описание новых участников рынка;

- финансовые показатели партнеров и конкурентов;

- структуру и мощь различных каналов распределения;

- уровень рекламных расходов по товарам, отраслям и конкретным участникам рынка;

- новые заключенные контракты и перспективность покупателей для крупных контрактов;

- движение рабочей силы на рынке труда;

- изменения в законодательстве, в расстановке политических сил и общественных движений;

- характер научно-технических достижений;

- возникшие экологические проблемы, новые источники сырьевых ресурсов и энергии;

- международные факторы внешней среды фирмы.

Все источники внешней вторичной информации могут быть сгруппированы в четыре группы:

- официальные издания и документы;

- неофициальные источники;

- специфические источники;

- синдикативные источники.

Каждая из указанных групп обладает определенными достоинствами и недостатками, а информация из этих источников призвана решать специфические маркетинговые задачи.

Официальные издания и документы

Эта группа источников вторичной внешней информации наиболее обширна и разнообразна и включает в себя:

- издания государственных учреждений, статистические справочники (в том числе электронные);

- средства массовой информации;

- экономическую и техническую специальную литературу;

- годовые отчеты конкурентов;

- документы профессиональных ассоциаций;

- различные специальные издания.

Данная группа источников характеризуется высокой доступностью, низкой стоимостью, предсказуемой достоверностью, но, как правило, предоставляет устаревшую информацию; данные могут быть неполными, несопоставимыми, информация хорошо известна и конкурентам.

Издания государственных учреждений. Издания государственных учреждений предоставляют информацию органов власти, регламентирующую различные стороны деятельности хозяйствующих субъектов или отражающую практику хозяйствующих субъектов, и могут быть предоставлены как в печатном, так и электронном виде. Получать документы официальных структур можно, организовав подписку на деловые базы данных "Гарант", "Консультант+". Сайт Правительства России содержит информацию об аппарате кабинета министров, планы и программы правительства, электронные версии текстов распоряжений и постановлений (уникальная база данных объединяет более 17 тысяч правительственных документов). При Правительстве РФ созданы информационные службы, обязанностью которых является сбор, обработка и анализ информации для государственных структур. Государственный комитет по статистике РФ также предоставляет информационные ресурсы в Интернете, издает ежегодники и тематические статистические выпуски. Интернет-ресурсы Комитета по статистике предоставляют последние (достаточно свежие) статистические данные в различных областях, в том числе информацию социологических и рыночных исследований.

76. Управленческое консультирование, роль консалтинга в современном менеджменте

Консультирование - это очень широкое понятие, и ввиду этого оно мало что объясняет, ибо любая помощь клиенту при решении проблем, возникающих в ходе его деятельности, имеет право называться консалтингом. Поскольку круг подобных проблем весьма широк, деятельность консультантов с трудом поддается какой-либо классификации. Существование огромного количества компаний, предоставляющих консалтинговые услуги как в каком-либо одном направлении, так и охватывающих полный спектр услуг данной отрасли, нисколько не облегчает эту задачу.

Сложившаяся в мировой практике классификация сегментирует консалтинг следующим образом:

- Финансовое консультирование. Проверка и подготовка финансовой отчетности. Анализ хозяйственной деятельности. Финансовый менеджмент. Привлечение финансирования. Слияния и приобретения.

- Консультирование в области налогообложения и юридических услуг. Налоговое планирование и оптимизация налогового бремени. Правовое обеспечение хозяйственной деятельности

- Консультирование в сфере проектно-конструкторских работ и в медицине.

Управленческое консультирование - это вид деятельности, направленный на решение проблем и/или задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области стратегического планирования, управления хозяйственной, инвестиционной и финансовой деятельностью, оптимизации и повышения эффективности деятельности компании, а также проведение необходимых для этого аналитической и исследовательской работы. Конечным результатом деятельности является не только решение проблем, с которыми сталкиваются управляющие, но и повышение эффективности деятельности компании в целом и/или увеличению индивидуальной производительности труда каждого работника, а в некоторых случаях создание конкурентных преимуществ и вывод компании на новый уровень.

Можно выделить следующие группы компаний:

- Разработка стратегии/стратегическое планирование. Это направление имеет самую долгую историю, являясь наиболее престижным и популярным как среди консалтинговых фирм, так и их клиентов. Обычно проекты в области разработки стратегии включают анализ текущей ситуации, возможных путей развития и выработку рекомендаций относительно дальнейших действий в среднесрочном и долгосрочном плане.

- Консультирование в области электронной коммерции и интернет-технологий. Компании этой группы осуществляют проектирование и внедрение корпоративных информационных систем, осуществляют техническую поддержку компьютерных сетей, занимаются интеграцией программных продуктов, запуском и обслуживанием подобных систем. Они проводят комплексные аналитические исследования в области производства высокотехнологичной продукции и средств телекоммуникации, предоставляет своевременную информацию о продукции и конкурентоспособности компаний-изготовителей, помогает клиентам выбрать правильную стратегию в этой области.

- Консультирование в области управления производством и пр. Предлагаемый ими спектр услуг включает огромный набор интернет-проектов, начиная от разработки концепции и дизайна вэб-порталов и заканчивая анализом и усовершенствованием сетевой инфраструктуры. Интересным направлением деятельности является статистические исследования в сети интернет: анализ посещаемости сайтов, выявление предпочтений различных групп пользователей и прочие исследования.

- Консультирование в области управления производством и пр. Компании этой группы занимаются изучением внутренней организации компании-клиента на всех стадиях ее деятельности. Так, например, производственного процесса, системы сбыта, системы обработки и исполнения заказов клиентов и тому подобных. Если консультанты, специализирующиеся на выработке стратегии устанавливают цели и разрабатывают планы, то консультанты этой группы компаний занимаются воплощением планов в жизнь и реализацией поставленных задач. Для большинства компаний - это только одно из направлений деятельности.

77. Стратегии конкуренции фирмы в зависимости от ситуации в отрасли

Стратегические риски для быстро растущих компаний:

- попытки компании достичь преимущества одновременно по издержкам, за счет дифференциации и на основе сфокусированной стратегии

- запаздывание в адаптации своих компетенций

- концентрация на получение краткосрочной прибыли

- попытка гарантировать конкурентное преимущество в сферах бизнеса и товарных группах будущего

- концентрация усилий на среднесрочных и долгосрочных стратегических инициативах

- создание избыточных мощностей

- недостаточно быстрое и значительное сокращение издержек

2. Стратегии для компаний - преследователей

наступательная стратегия для захвата доли рынка

- стратегия активной обороны

- стратегия превосходящего качества

- стратегия роста за счет поглощения конкурентов

- стратегия специализации

- стратегия отличительного имиджа

- стратегия демонстрации силы

- завоевание лидерства по издержкам

3. Стратегии выхода из кризиса:

- распродажа части активов для получения наличных средств и спасения оставшейся части бизнеса

- устранение пробелов в технических или производственных навыках и опыте

- пересмотр текущей стратегии

- придание товару тех свойств, за которые потребитель согласен платить; повышение цены товара для покрытия издержек дифференциации

- принятие комплексных мер для резкого увеличения доходов

- сокращение издержек

- все перечисленные

- правильных ответов нет

4. Стратегии компаний в сегментированных отраслях

- создание стандартных подразделений компании

- завоевание лидерства по издержкам

- товарная специализация

- потребительская специализация

- географическая специализация

- стратегия активной обороны

- стратегия превосходящего качества

- стратегия отличительного имиджа

- стратегия активной обороны

5. Наиболее эффективные стратегии в формирующихся отраслях

- стратегия инноваций

- совершенствование деятельности (значительные изменения в управлении, улучшение качества выпускаемой продукции)

- захват наиболее емкой потребительской ниши, чтобы таким образом использовать эффект масштаба и успешно противодействовать конкурентам

- стратегия «снятия сливок»

- поиска рыночных ниш или сегментов сохранившегося спроса

- стратегия формирования фирменной торговой марки (бренда)

- стратегия «сбора урожая» (управляемого сокращения инвестиций с целью максимизации потока доходов)

- стратегия прямой атаки на лидера или неотступного следования за ним

- дезинформации конкурентов, способствование их массовому выходу из отрасли

6. Стратегические риски в зрелых отраслях:

- попытки компании достичь преимущества одновременно по издержкам, за счет дифференциации и на основе сфокусированной стратегии

- запаздывание в адаптации своих компетенций

- концентрация на получение краткосрочной прибыли

- попытка гарантировать конкурентное преимущество в сферах бизнеса и товарных группах будущего

- концентрация усилий на среднесрочных и долгосрочных стратегических инициативах

- создание избыточных мощностей

- недостаточно быстрое или недостаточно значительное сокращение издержек

7. Оптимальные варианты конкурентных стратегий на динамичных рынках:

- реагирование на изменения

- прогнозирование изменений

- сужение номенклатуры производимой продукции, чтобы максимально использовать эффект масштаба

- управление изменениями рынка

- наступательная стратегия для захвата лидерства в отрасли

- поиска рыночных ниш или сегментов сохранившегося спроса

8. Конкурентные стратегии для зрелых отраслей:

- ассортимента и количества товарных групп

- оптимизация цепочки ценности

- поиска рыночных ниш или сегментов сохранившегося спроса

- стратегия «снятия сливок»

- снижение издержек

- сужение номенклатуры производимой продукции, чтобы максимально использовать эффект масштаба

- наращивание усилий по продвижению

- выход на международные рынки

9. Стратегии для компаний в отраслях на этапе на этапе застоя или спада - это …

- сфокусированная стратегия для завоевания самых перспективных сегментов отрасли

- стратегия «снятия сливок»

- отчетливая дифференциация товара за счет улучшения его качества и обновления

- расширение рынка для получения более высокой прибыли

- стратегия снижения издержек, завоевание отраслевого лидерства по издержкам

- стратегия «сбора урожая» (управляемого сокращения инвестиций с целью максимизации потока доходов)

10. Стратегии для компаний - лидеров отрасли

- наступательная стратегия

- стратегия активной обороны

- стратегия демонстрации силы

- стратегия роста за счет поглощения конкурентов

- стратегия специализации

- стратегия превосходящего качества

- стратегия отличительного имиджа

78. Краткая характеристика форм организации системы менеджмента

В теории западного менеджмента, основанной на концепциях организационного поведения, структура фирмы рассматривается как важнейший фактор, определяющий мотивы и формы поведения (деятельности) всего коллектива и отдельных его членов. В этом плане в организационную структуру включаются такие управленческие понятия как: соотношение ответственности и полномочий, централизация и децентрализация, ответственность и контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, модели управленческих решений, проектирование общих и индивидуальных заданий и некоторые другие. По существу, речь идет здесь о содержательной стороне структуры менеджмента; о том, каким целям она служит, и какие управленческие процессы обеспечивает.

Таким образом, давая общую характеристику организационной структуре, можно выделить несколько положений, определяющих ее значимость.

1. Организационная структура фирмы обеспечивает координацию всех функций менеджмента.

2. Структура организации определяет точно права и обязанности исполнителей (полномочия и ответственность) на управленческих уровнях.

3. От качества организационной структуры зависит эффективная деятельность фирмы, ее выживание и процветание.

4. Структура, принятая в данной конкретной фирме, определяет организационное поведение ее сотрудников, т.е. стиль менеджмента и качество труда коллектива. Организационные структуры имеют большое число видов и форм. Мы рассмотрим две наиболее распространенные классификации организационных структур.

Формальные и неформальные организационные структуры. Формальная структура фирмы - это структура, выбранная и установленная высшим менеджментом путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм и пр. Неформальная структура неподвластна приказам и распоряжениям. Она возникает на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречий их взглядов, интересов, целей и пр. Неформальная структура является отражением межличностных отношений в рамках формальной структуры.

Остановимся подробнее на формальных организационных структурах, которые относятся к механистическим и органическим структурам управления. С разной степенью точности все конкретные управленческие структуры могут быть отнесены к одному из названных типов. В основе такого деления лежит соотношение внутренних компонентов организационной структуры, позволяющее выявить сущность ее построения. В этом аспекте организационная структура определяется как сочетание следующих трех компонентов: сложности, формализации, централизации.

Первый компонент - сложность - означает степень дифференциации различных видов управленческой деятельности, в том числе ее функций (дифференциация по горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем более сложной является организационная структура фирмы.

Второй компонент, формализация, определяется степенью однотипности (утилизации) управленческих правил и процедур. Структура будет тем более формализованной, чем больше установленных свыше правил и процедур в ней действует.

Третьим показателем свойств организационной структуры фирмы является степень централизации (децентрализации) управления в ней. Она зависит от того, на каких уровнях менеджмента принимаются решения.

На практике встречаются различные комбинации указанных компонентов, дающие большое разнообразие конкретных управленческих структур. Это могут быть структуры с ярко выраженными, например, признаками сложности в большой корпорации или жесткой формы управления (высокая степень централизации) и наоборот, простые организационные структуры с двумя, тремя уровнями подчинения, достаточно свободными формами деятельности, подчинения и т.д. Большое число структурных комбинаций лежит между этими двумя крайними полюсами. Все они в зависимости от степени выраженности содержащихся в них трех компонентов: сложности, формализации и централизации делятся на две указанные выше группы: группу механистических структур и группу органических структур.

Механистическая организационная структура характеризуется большой сложностью, особенно большим числом подразделений по горизонтали; высокой степенью формализации; ограниченной информационной сетью; низким уровнем участия всего управленческого персонала в принятии решений.

Органическая структура, наоборот, более простая, имеет широкую информационную сеть, менее формализована, управление в ней децентрализовано.

79. Функции системы управления качеством

Международная организация по стандартизации (ИСО) определяет качество как «степень соответствия характеристик продукции, процесса или системы существующим или предполагаемым потребностям». В редакции п. 3.1.1 ГОСТ Р ИСО 900-2001 качество представляет собой «степень соответствия присущих характеристик требованиям» Под характеристиками понимают «отличительные свойства»; под требованиями - «потребность или ожидание, которое установлено, обычно предполагается или является обязательным».

Общая задача, которая стоит перед менеджерами предприятия, состоит в обеспечении продления жизненного цикла продукции и поддержании на нее спроса на достаточно высоком уровне. Во многом решить ее помогает контроль качества продукции.

Все действия управления качеством осуществляются на основе специальных функций. В этой связи их можно подразделить на следующие управленческие функции.

1. Функция прогнозирования потребностей, технического уровня и качества продукции направлена на:

- выявление научно-технических и экономических возможностей и путей удовлетворения перспективных требований потребителя;

- выявление требований потребителей к номенклатуре, ассортименту и качеству продукции на перспективный период ее производства и потребления;

- определение номенклатуры, показателей качества при разработке перспективных видов продукции и модернизации существующих.

2. Функция планирования повышения качества продукции предполагает:

- разработку новых видов продукции;

- повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции;

- разработку задания по освоению новой продукции;

- повышение качества изготовленной продукции и качества работы.

3. Функция разработки и налаживания производства продукции направлена на создание образцов новой продукции, технический уровень и экономические показатели которой соответствуют лучшим достижениям или превосходят их.

4. Функция технологического обеспечения качества продукции призвана обеспечить технологическую готовность к производству продукции с первых образцов или партий в соответствии с установленными показателями.

5. Функция метрологического обеспечения качества продукции предполагает своевременное осуществление в полном объеме мероприятий по достижению единства и требуемой точности измерений параметров изделий.

6. Функция материально-технического обеспечения качества продукции направлена на поставку сырья, комплектующих изделий и др.

7. Функция подготовки и повышения квалификации персонала в области улучшения качества продукции направлена на организацию обучения всех категорий работающих передовым методам разработки, изготовления и использования продукции.

8. Функция организации взаимоотношений по качеству продукции между потребителями и поставщиками предполагает наличие широких информационных связей между поставщиками сырья, комплектующих изделий, с одной стороны, и между потребителями продукции и изготовителями - с другой.

9. Функция обеспечения стабильности запланированного уровня качества направлена на предупреждение и ликвидацию причин, отрицательно действующих на качество продукции.

10. Функция контроля качества при испытаниях продукции направлена на предотвращение выпуска продукции, не соответствующей требованиям стандартов, технических условий, чертежей, утвержденным образцам, условиям поставки и договорам.

11. Функция технико - экономического анализа улучшения продукции направлена на выявление конечных результатов деятельности предприятий.

12. Функция правового обеспечения системы управления качеством продукции призвана обеспечить эффективное использование средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления на всех стадиях жизненного цикла продукции.

13. Функция стимулирования повышения качества продукции направлена на расширение выпуска изделий высокого качества и обеспечение систематического обновления ассортимента продукции.

80. Функции руководства как основа управления. Функции руководителя

Управленческий процесс традиционно принято расчленять на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. В соответствии с этим делением можно определить и основные функции руководящей деятельности:

1. Стратегическая (планирование);

2. Администраторская (организация);

3. Коммуникативно-регулирующая;

4. Мотивационная;

5. Контролирующая и т.д.

Конечно, функций руководства много больше. Но поскольку мы пытаемся разобраться только в психологической стороне руководства, то берем лишь основные, которые могут порождать психологические трудности.

1. Стратегическая функция

Стратегическое планирование и формирование целей и ценностей организации принято считать главной функцией руководителя. Допустим, руководитель опытен, компетентен, обладает широким кругозором, навыками стратегического мышления и т.д. Но даже при таких благоприятных предпосылках успешное выполнение им стратегической функции, как правило, упирается в три проблемы, имеющие явный психологический подтекст:

1. проблему принятия решений (единолично - коллективно);

2. проблему ограниченности времени (нет времени подумать на перспективу, «текучка заедает»);

3. проблему инновационной активности (помните: лучшее - враг хорошего).

2. Администраторская функция

В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Этот вид воздействия с давних времен известен под названием универсального метода «кнута и пряника». Причем вся психология второй половины XX в. твердо стоит на том, что «пряник» гораздо предпочтительнее «кнута» и много эффективнее в деле управления людьми. Общее правило, выведенное многочисленными исследованиями, состоит в том, что «положительные подкрепления» (поощрения, вознаграждения) действуют эффективнее, чем «отрицательные». Они много лучше «обучают» подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно «мотивируют» их на производительный труд и т.д.

3. Коммуникативно-регулирующая функция

Эффективность коммуникаций зависит от множества факторов. Один из самых значимых среди них - установление благоприятных отношений руководителя с подчиненными. Сами собой такие отношения возникают редко. Их надо строить, то есть прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении. От руководителя в данном случае зависит и соответственно требуется много больше, чем от подчиненного.

Однако нередко, даже прилагая немалые усилия, руководитель не может найти нужного контакта с подчиненными. Они «не понимают» друг друга. Природа этого взаимонепонимания часто лежит в области психологии, точнее в нарушениях межличностного общения. И чем «дальше» руководитель от подчиненного, тем больше вероятность совершения ошибок, прежде всего, в оценке как качеств людей, так и их действий.

4. Мотивационная функция

Вряд ли необходимо убеждать кого-либо в том, что одной из главных задач любого руководителя является мотивирование подчиненных, т.е. создание заинтересованности в результатах и качестве труда. Теоретические основы просчета этой функции руководства достаточно просты. В основе человеческого поведения лежат, как известно, многочисленные потребности. Их иерархия представлена в классической схеме Абрахама Маслоу (без которой не обходится, кажется, ни один труд по психологии управления)

1. Физиологические потребности.

2. Потребности безопасности и защищенности.

3. Социальные потребности.

4. Потребности в уважении.

5. Потребности самореализации.

6. Контролирующая функция

Проблемы с осуществлением этой функции руководства порождены простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования:

1. Контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым.

2. Контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.

81. Товародвижение: сущность и основные положения

Товародвижение - это деятельность по планированию, претворению в жизнь и контролю за физическим перемещением материалов и готовых изделий от мест их создания к местам продажи с целью удовлетворения нужд потребителей и с выгодой для предприятия. Цель планирования товародвижения - сделать товары максимально доступными для предельно возможного числа потреб-лей при минимальных затратах. Канал сбыта - совокупность отдельных лиц или фирм, которые принимают на себе или помогают предать кому-либо другому право собственности на товар или услугу, на их пути от производителя к потребителю.

Товародвижением в маркетинге называется система, которая обеспечивает доставку товаров к местам продажи в точно определенное время и с максимально высоким уровнем обслуживания покупателей. Зарубежные авторы под товародвижением понимают систематическое принятие решений в отношении физического перемещения и передачи собственности на товар или услугу от производителя к потребителю, включая транспортировку, хранение и совершение сделок.

Непрерывное движение товаров от производства до потребителя представляет собой объективно необходимый процесс воспроизводства. По своему содержанию это материально вещественный процесс перемещения во времени и пространстве готовых к потреблению продуктов труда, которые обладают определёнными физико-механическими свойствами. Количество перемещённых товаров измеряется натуральными и стоимостными показателям, в которых выражается информация о товародвижении.

Наиболее принятыми показателями характеризующих потоки товаров является грузооборот и товарооборот. Информация о происходящих процессах в стоимостных показателях позволяет создать экономическую модель, отражающую движение стоимости товара. В натуральных показателях отражается информация о реальном движении товара.

Таким образом, процесс товародвижения рассматривается в двух аспектах. Во-первых, как технологическая система, представляющая материально-вещественный поток товаров и, во-вторых, как кибернетическая система, представляющая собой потоки и процессы переработки экономической (коммерческой информации), так как задачей изучения комплексного процесса товародвижения является с одной стороны рациональное построение технологических структур, а с другой - овладение методами управления процессов. Изучения комплексного процесса товародвижения требует четкого определения целей (целевых инструкций) системы и средств их достижения. Довести товар от производителя до потребителя означает организовывать его перемещение практическим путем, с минимальными совокупными издержками, в нужное для потребителя время, в заданном количестве, а также в состоянии пригодном для розничной продажи и потребления.

Если предоставить весь процесс движения товаров в виде определенной схемы с множеством входов и выходов, где в качестве входов обозначить поступление, конкретных товаров, а в качестве входов - пункты, которые реализуют эти товары, то будет видна важная функциональная роль системы: преобразование производственного ассортимента в торговле и количественная перегруппировка товарных потоков и партий перемещения их к потребителю.

Товародвижение - это деятельность по планированию, претворению в жизнь и контролю за физическим перемещением материалов и готовых изделий от мест их происхождения к местам использования с целью удовлетворения путей потребителя и с выгодой для себя. Товародвижения включает: транспортировку, обработку заказов, упаковку и обработку товаров, поддержания запасов, складирования , любую форму информации о товаре или услуге, распределение и сбыт продукции.

Среди перечисленных элементов товародвижения особо выделяют три: транспортировку, хранение, контакты с потребителями.

Менеджеры считают товародвижение ключевым элементом комплекса маркетинга, в связи с его решающей ролью в обеспечении эффекта времени, пространства и владения. Опросы среди организаций показывают, что при оценке поставщиков вторым фактором (после качества продукции) является товародвижение. Для многих покупателей решающим фактором при выборе поставщика является не наименьшая цена, а гарантия своевременной поставки и надежного сервиса.

82. Понятие «эффективность управления»: критерии и методы определения эффективности менеджмента

Эффективность менеджмента - сложная, многогранная категория. Она отражает характерные особенности экономических, социальных и иных явлений. Многогранность эффективности менеджмента обусловливает наличие совокупности понятий для ее выражения. Учитывая взаимопроникновение, тесную взаимосвязь этих понятий, их методологическое единство, можно утверждать, что только их совокупность дает полное представление о понятии «эффективность менеджмента».

Для измерения эффективности менеджмента существует система критериев и показателей. Критерий - это важнейший отличительный признак, характеризующий качественные стороны явления, его сущность. Он выступает выражением цели многогранного процесса менеджмента. При этом в практической деятельности используется не сам критерий, а построенная на его основе система показателей, каждый из которых должен в определенной мере отражать элементы рассматриваемого процесса. Критерий и показатель тесно взаимосвязаны: научно обоснованный выбор критерия в значительной степени обусловливает правильный выбор системы показателей. И наоборот, качество показателя определяется тем, насколько полно и объективно он характеризует принятый критерий.

Итак, критерий эффективности - это показатель, выражающий главную меру желаемого результата, которая учитывается при рассмотрении вариантов решения.

Критерий эффективности управления определяется не только оптимальностью функционирования объекта управления, но и должен характеризовать качество труда в управляющей системе, экологическую и социальную эффективность.

При разработке методики деловой оценки особое внимание следует уделить описанию этапов проведения оценки. Опираясь на опыт лучших отечественных и зарубежных организаций, можно выделить несколько этапов деловой оценки:

1) сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;

2) обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;

3) подготовка руководителя к оценочной беседе с подчиненными сотрудниками;

4) проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;

5) формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию;

6) принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Критерии экономической эффективности управления многообразны и их нельзя свести к какому-то одному показателю. Можно рассмотреть для начала критерии эффективности, относящиеся к объекту управления. Круг этих критериев весьма обширен.

1) Общий критерий - экономические результаты деятельности управляемой подсистемы в целом, т.е. осуществление предприятием (или организацией) своей миссии при наименьших затратах.

2) Группа более частных локальных критериев:

а) наименьшие затраты живого труда на производство продукции или оказание услуг;

б) наименьшие затраты материальных ресурсов;

в) наименьшие затраты финансовых ресурсов;

г) наивысшие показатели использования основных производственных фондов (О.П.Ф.);

д) наименьшие издержки;

е) наивысшая рентабельность.

3) Группа качественных критериев:

а) высокий уровень технической оснащенности предприятия (организации);

б) условия труда персонала, ведущие к снижению напряженности (усталости) работников;

в) выполнение заказов, договоров (или оказание услуг) в кратчайший срок при затратах в пределах нормы;

г) высокое качество оказываемых услуг при стабильных затратах в пределах установления нормы;

д) стабильность персонала при выполнении всех других заданных показателей;

е) экологическая чистота.

4) Критерием эффективности управления при определенных условиях могут быть максимум выпуска продукции или максимум услуг.

При разработке методики деловой оценки особое внимание следует уделить описанию этапов проведения оценки. Опираясь на передовой опыт лучших отечественных и зарубежных организаций, можно выделить несколько этапов деловой оценки:

1) сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;

2) обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;

3) подготовка руководителя к оценочной беседе с подчиненными сотрудниками;

4) проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;

5) формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию;

6) принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

83. Система целей в современной организации

Соблюдение перечисленных требований по существу задает целям организации системный характер, предполагающий их определенную классификацию.

Можно выделить несколько уровней цели. Низший - объективная целесообразность; следующий - целенаправленность технических и организационных структур, которые уже ориентированы на достижение высших социальных целей.

По источникам цели можно разделить на заданные извне и сформировавшиеся внутри организации. Первые, которые ставит ее официальное руководство, обычно учитывают потребности более широкой социальной общности, в рамках которой эта организация функционирует. Внутренние цели - это цели самого коллектива, ориентирующиеся на удовлетворение его потребностей. Они имеют неофициальный характер и формируются либо как равнодействующая, либо как совпадающая часть индивидуальных целей его участников. Последнее удобнее для управления, поскольку отражает общие устремления людей и облегчает воздействие на них.

С точки зрения комплексности можно говорить о простых и сложных целях; последние, в свою очередь, разбиваются на подцели.

По степени важности цели разделяются на стратегические и тактические. Стратегические ориентированны на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих облик организации, например, достижение первенства в своей сфере деятельности, выход на международные рынки, коренное обновление материально-производственной базы, персонала и пр. Тактические цели отражают отдельные этапы достижения стратегических, например, проведение капитального ремонта. Они бывают оперативными (цели годового плана) и операционными (текущие задания).

Исходя из периода времени, необходимого для реализации, цели подразделяют на долгосрочные (свыше пяти лет), среднесрочные (от года до пяти лет) и краткосрочные (до одного года). Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, детализация и конкретизация необходимых действий, и сами по себе они являются вехами на пути реализации долгосрочных.

По содержанию цели делятся на технологические, экономические, производственные, административные, маркетинговые, научно-технические, социальные. К технологическим целям можно отнести компьютеризацию, внедрение гибких технологий, строительство новых производственных зданий. Примером экономических целей является укрепление финансовой устойчивости организации, рост прибыльности работы, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала. Производственные цели могут состоять в выпуске определенного объема товаров и услуг, повышении их качества, увеличении эффективности производства, снижении себестоимости. Административные цели предполагают, например, достижение высокой управляемости организацией, надежного взаимодействия между сотрудниками, хорошей их дисциплины, слаженности в работе. Маркетинговые цели связаны с завоеванием тех или иных рынков сбыта, привлечением новых покупателей, клиентов, продлением жизненного цикла товаров и услуг, достижением лидерства в ценах и пр.

Научно-технические цели фокусируются на создании и внедрении в производство новых образцов и усовершенствовании существующих образцов продукции, доведении их до уровня требований мировых стандартов.

Социальные цели ориентируются на обеспечение благоприятных условий труда, жизни и отдыха работников, повышение их образовательного и квалификационного уровня и т.п. Это, например, ликвидация тяжелого и ручного труда, налаживание отношений социального партнерства в организации, обеспечение людей высококачественным медицинским обслуживанием и пр.

С точки зрения приоритетности выделяют, во-первых, необходимые цели, достижение которых решающим образом влияет на положение организации, подразделения или отдельного работника; во-вторых, желательные, реализация которых позволяет в определенной степени улучшить положение дел и создать дополнительные гарантии стабильности, и наконец в-третьих, возможные цели, достижение которых в принципе в данный момент ничего не меняет.

Цели могут иметь троякую направленность: на конечный результат, например, выпуск определенного объема продукции; на осуществление той или иной деятельности, скажем, совершенствование технологии; на достижение определенного состояния объекта управления - приобретение работником новой профессии. По форме выражения можно говорить о целях, характеризуемых количественными показателями и описываемых качественно. В первом случае речь идет, например, о производстве продукции в рублях, тоннах, штуках; во втором - о достижении благоприятного морально-психологического климата в коллективе, который ничем измерить нельзя.

С точки зрения особенностей взаимодействия цели могут быть безразличными по отношению друг к другу (индифферентными), конкурирующими, дополняющими (комплиментарными), исключающими друг друга (антагонистическими), совпадающими (идентичными).

Наконец, цели можно рассматривать по уровню. Здесь выделяется миссия, обшеорганизационные и специфические цели.

84. Контроль в маркетинге, основные функции контроля

Контроль - комплексная систематическая оценка всех сторон деятельности предприятия, ее подразделений, руководителей и сотрудников с точки зрения своевременного и качественного выполнения запланированных стратегических показателей, выявление отклонений и принятие безотлагательных и энергичных действий. Контроль выступает средством улучшения деятельности фирмы, в результате можно принять предупредительные меры к явлениям, угрожающим самому ее существованию.

Регулирующая деятельность контроля - сигнализировать об отклонениях, допущенных в одной сфере деятельности, другим отделам, подсказать необходимые действия, помочь осуществить их для достижения плановых рубежей в целом. Маркетинговый контроль позволяет выявить конкурентные преимущества фирмы и отрицательные моменты в конкурентных возможностях фирмы и внести соответствующие коррективы в маркетинговые планы.

Существует 3 основных типа маркетингового контроля:

- Контроль годовых планов. Заключается в оценке и корректировке уровня выполнения заданий по объему продаж, прибыли и другим показателям. Маркетологи контролируют в первую очередь общий объем реализации, долю рынка фирмы и динамику рыночной доли.

Контроль продаж - учет фактических продаж и их тенденций в сопоставлении с запланированными показателями по отдельным товарам и ассортиментным группам, регионам, рыночным сегментам, методам сбыта, периодам времени, ценовыми категориям и т.д. Контроль продаж выявляет структуру покупок потребителей и предусматривает определение изменений отношения потребителей к товарам фирмы до того, как они негативно скажутся на сбыте.

- Контроль прибыльности и анализ маркетинговых затрат. Это контроль рентабельности продаж по товарам, рынкам, регионам, каналам сбыта и т.д. Анализ соотношения между затратами на маркетинг и объемом продаж позволяет оценить эффективность маркетинга на фирме и не допустить перерасходования средств на решение маркетинговых задач.

Этапы анализа маркетинговых задач:

1. Изучение бухгалтерской отчетности в целях сравнения выручки от продаж и валовой прибыли с текущими статьями расходов (зарплатой, арендной платой, затратами на транспортировку, складирование).

2. Отнесение затрат на отдельные маркетинговые функции (исследования, рекламу, планирование).

3. Отнесение функциональных маркетинговых затрат на конкретные товары, рыночные сегменты, каналы сбыта.

- Стратегический контроль и аудит (ревизия). Предполагает критический анализ эффективности маркетинга на фирме в целом, проверку уровня использования возможностей компании по отношению к отдельным товарам, рыночным сегментам и каналам сбыта. Стратегический контроль маркетинга базируется на аудите маркетинга.

Аудит маркетинга бывает горизонтальным (контроль общего состояния функционирования маркетинга в компании) и вертикальным (предусматривает контроль по отдельной маркетинговой функции). Целью аудита являются выявление проблемных областей и новых возможностей фирмы и разработка рекомендаций по росту эффективности маркетинговой деятельности компании.

В зависимости от масштабов деятельности фирмы, ее финансового положения и принятых процедур менеджмента может проводиться контроль одного, двух или трех типов. Наибольшую эффективность дат применение на фирме всех трех типов контроля.

85. Виды государственного регулирования кризисных ситуаций

Кризис - это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.

Виды государственного регулирования:

1. Нормативно-законодательная деятельность

В условиях кризиса особое значение приобретает государственное нормативное регулирование в сфере социальных ценностей. Это вмешательство государства вытекает из объективной необходимости поддержания в экстремальных ситуациях эффективности и справедливости рынка, в получении потребителями необходимой и достоверной информации. Оно требуется в связи с ростом опасных для здоровья и жизни людей причин. Поэтому государство ужесточает режим контроля за соблюдением законов и нормативных актов, связанных, например, с производством и реализацией алкогольных напитков, продуктов питания, медикаментов, сложной электробытовой техники.

Исключительно велика роль государства в регулировании таких сторон социальной жизни, как занятость, трудовые отношения, развитие домохозяйств. Оно осуществляется с помощью широкого арсенала законодательных и административно-правовых мер, политики цен и тарифов, налогов, социальных трансфертов, экологических правил.

...