Планування діяльності підприємства - одна з найважливіших функцій управління підприємством. Планування є власне процесом визначення цілей, що їх передбачає досягти підприємство за певний період, а також процесом визначення способів їх досягнення.

Процес планування є спробою уявити собі картину майбутнього. Це процес, який передбачає знання теперішнього стану справ і тенденцій розвитку, які допомагають спрогнозувати майбутнє, а також володіння методикою, яка дозволяє змоделювати перехід з теперішнього стану в майбутній прогнозований стан.

Планування - це процес вироблення і прийняття рішень, які дозволяють забезпечити ефективне функціонування і розвиток підприємства в майбутньому.

Планування передбачає: обґрунтований вибір цілей, визначення політики, розробку заходів та методів досягнення цілей, забезпечення основи для прийняття наступних рішень.

Залежно від тривалості планового періоду плани поділяються на: довгострокові (стратегічні); середньострокові (поточні); короткострокові (оперативні).

Довгостроковий план (10-15 років). У ньому формулюються завдання, пов'язані за часом та ресурсами, а також загальна стратегія поставлених цілей. Довгострокові плани включають укрупнені показники діяльності підприємства, які розробляються на основі попередньо проведених досліджень і складання прогнозів розвитку підприємства. Цей вид планів ще можна назвати перспективним плануванням.

Середньостроковий план - це власне деталізований стратегічний план, в якому поєднуються усі напрямки діяльності підприємства на поточний фінансовий рік.

Короткостроковий план присвячений вирішенню конкретних питань діяльності підприємства в короткостроковому періоді. Має вузьку спрямованість, високий ступінь деталізації і характеризується великим розмаїттям прийомів та методів.

Якщо довгострокові та середньострокові плани багато в чому носять рекомендаційний характер, то оперативний план є керівництвом до дій, розкриваючи довго - та середньострокові плани по кожній позиції.

Серед великої кількості видів планування необхідно виділити інвестиційний - план капітальних вкладень, які спрямовуються на створення нових чи модернізацію виробничих потужностей. Бізнес-план - програма діяльності підприємства, план конкретних цілей діяльності підприємства, який включає оцінку очікуваних витрат та доходів. Розробляється на основі маркетингових досліджень.

Сучасні туристичні фірми, в основному, займаються поточним та оперативним плануванням. Але для того, щоб успішно працювати на ринку тривалий час, необхідне стратегічне планування, яке включає в себе розробку довгострокових планів розвитку фірми на основі проведеного комплексного аналізу, наукове прогнозування ринкової ситуації і перспектив розвитку галузі в різних туристичних регіонах.

Планування діяльності туристичного підприємства здійснюється за допомогою різних методів. Основні з них:

Ресурсний метод планування (за можливостями), в якому враховуються ринкові умови господарювання та наявність ресурсів. Цей метод може застосовуватись за монопольного становища підприємства або за слабкої конкуренції.

Цільовий метод (за потребами) передбачає планування, початковим моментом якого стають потреби ринку, попит на туристичний продукт (послуги).

Метод екстраполяції (екстраполяція - поступальний рух) - планування за відсутності загроз з боку конкурентів і надія на те, що розвиток у майбутньому відбуватиметься зі збереженням показників, темпів і пропорцій, досягнутих на момент розробки плану.

Інтерполяційний метод принципово протилежний методу екстраполяції. За інтерполяційним методом планування підприємство встановлює мету для досягнення її в майбутньому і на цій підставі визначає тривалість планового періоду та проміжні планові показники. Інтерполяційний метод передбачає зворотний рух - від встановленої мети та відповідного кінцевого значення планових показників до обчислення проміжних їхніх величин.

За такою класифікаційною ознакою, як спосіб розрахунку планових показників, використовують дослідно-статистичний метод, який передбачає використання статистичних даних за попередні роки. Більш обґрунтований факторний метод планування, згідно з яким планові значення показників визначають на підставі розрахунків впливу найважливіших чинників, що зумовлюють зміни цих показників. Найбільш точний нормативний метод планування, суть якого полягає в тому, що планові показники розраховуються на підставі прогресивних норм використання ресурсів із врахуванням їхніх змін у результаті впровадження організаційно-технічних заходів у плановому періоді.

Для ув'язування потреб із необхідними ресурсами для виробництва туристичного продукту та послуг використовують балансовий метод планування.

За різними класифікаційними ознаками (варіантність планів, спосіб виконання розрахункових операцій, форма подання планових показників), методи планування можуть бути одноваріантними, поліваріантними, ручними, механізованими, автоматизованими, табличними, лінійнографічними та іншими.

В діяльності туристичних підприємств існує багато способів планування, але основними з них, які стосуються роботи конкретного підприємства в ринкових умовах, є способи планування: зверху вниз, знизу вверх, змішаний і цільовий.

Кожна фірма вибирає такий спосіб планування, який найбільш точно відповідає її потребам і специфіці роботи. Окрім того, вибір способу планування здебільшого визначається традиційними підходами до управління, які склалися в конкретній фірмі, місті, регіоні. Починаючи створювати свою фірму, будь-який підприємець повинен вибрати найбільш прийнятний спосіб управління власною фірмою, оскільки часта зміна стилю управління вносить розлад в управлінську систему.

Планування зверху вниз. При цій формі планування керівник фірми разом зі своїми заступниками розробляє стратегію розвитку фірми на запланований період і окреслює основні шляхи її досягнення. Потім основні показники розвитку фірми на запланований період передаються в плановий або економічний відділ для розробки планів і після затвердження керівництвом фірми доводяться до відома всіх підрозділів, які вишукують способи їх виконання.

Цей вид планування найчастіше застосовується в Україні та інших країнах СНД, оскільки таке планування засноване на командно-адміністративному стилі управління, який звичний більшості наших нових підприємців.

Недоліком такого підходу до планування є те, що керівництво фірми не завжди може побачити і врахувати потенційні можливості низових ланок. До того ж, недоліки планування чи поточної роботи фіксуються саме низовими ланками, які далеко не завжди мають можливість донести цю інформацію до керівництва.

Планування знизу вверх. Цей вид планування передбачає велику самостійність і відповідальність всіх підрозділів фірми і кожного працівника. Найбільш діючою ця система є для акціонерних товариств закритого типу. При такому способі планування кожний працівник аналізує свою поточну роботу, знаходить резерви для її вдосконалення і подає керівництву свого підрозділу пропозиції про роботу в майбутньому періоді. Керівник підрозділу самостійно або з працівниками на основі наданих пропозицій формує програму (план) роботи свого підрозділу в плановому році і передає цю інформацію в плановий відділ, де власне і відбувається процес планування та координування роботи всіх підрозділів. Потім план повертається в підрозділи, де розглядається і схвалюється, а при необхідності і коректується з урахуванням зауважень і передається на затвердження керівнику підприємства.

Ця форма планування базується на філософії тих фірм, які пропагандують творчий підхід в управлінні підприємством працівниками всіх рівнів. Довіра до виконавців стимулює їх працю та надає їй значимості в їхніх очах. Але і цей спосіб планування має недоліки. Перш за все - це неможливість "знизу" визначити і оцінити глобальність завдань, які стоять перед підприємством.

Змішаний спосіб планування застосовується в роботі багатьох іноземних приватних фірм. Суть його полягає в тому, що керівництво фірми розробляє основні показники діяльності в плановому періоді і передає їх в у відповідні підрозділи. Там аналізуються можливості виконання поставлених завдань, розробляються програми досягнення цілей і після коректування інформація передається в плановий відділ, де вона зводиться в єдиний чорновий план, який після розгляду та допрацювання у відповідності з побажаннями обох сторін погоджується та затверджується.

Цільовий спосіб планування використовують, в основному, середні та великі туристичні фірми, які працюють в умовах жорсткої конкурентної боротьби. На першому етапі на основі результатів маркетингових досліджень і розроблених на їх основі прогнозів керівництво підприємства формує завдання підрозділам по обсягу надання послуг та прибутку, тобто ставить певну ціль. На другому етапі керівники підрозділів разом зі своїми підлеглими розробляють заходи по виконанню завдань та досягненню цілі і передають їх на розгляд адміністрації. Цей спосіб планування дозволяє об'єднати кращі риси трьох перших способів планування як при складанні річних, так і при розробці стратегічних планів.

Принципи адміністративного планування. Рівні адміністративного планування

Організація колективного управління (організація колективного управління майновими правами) - організація, що управляє на колективній основі майновими правами суб'єктів авторського права і (або) суміжних прав і не має на меті одержання прибутку.

Суб'єкти авторського права і суміжних прав можуть управляти своїми правами:

а) особисто;

б) через свого повіреного;

в) через організацію колективного управління.

Забезпечення колективного управління майновими правами

1. Суб'єкти авторського права і (або) суміжних прав можуть доручати управління своїми майновими правами організаціям колективного управління.

2. Організації колективного управління створюються суб'єктами авторського права і (або) суміжних прав та мають статус юридичної особи згідно із законом.

3. Допускається утворення окремих організацій, які управляють певними категоріями майнових прав певних категорій суб'єктів авторського права і (або) суміжних прав, або організацій, які управляють різними майновими правами в інтересах різних категорій суб'єктів авторського права і (або) суміжних прав.

4. Особи, які використовують твори, виконання, програми мовлення, примірники фонограм (відеограм), зобов'язані надавати організаціям колективного управління точний перелік використаних творів, виконань, примірників фонограм (відеограм), програм мовлення разом з документально підтвердженими даними про одержані прибутки від їх використання та повинні виплачувати організаціям колективного управління винагороду в передбачений термін і в обумовленому розмірі.

5. Суб'єкти авторського права і (або) суміжних прав можуть також доручати управління своїми майновими правами на колективній основі відповідним державним організаціям, установчі документи яких передбачають здійснення таких функцій.

Діяльність організацій колективного управління

1. Організація колективного управління після її державної реєстрації зобов'язана протягом 30 днів стати на облік в Установі. Про облік організацій колективного управління Установа здійснює публікацію у своєму офіційному бюлетені.

Організації колективного управління діють на основі статутів, що затверджуються в установленому порядку і в межах повноважень, одержаних від суб'єктів авторського права і (або) суміжних прав.

2. Організації колективного управління не мають права займатися комерційною діяльністю чи використовувати будь-яким способом об'єкти авторського права і (або) суміжних прав, доручених їм для управління. На діяльність таких організацій не поширюються обмеження, передбачені законодавством про захист економічної конкуренції.

3. Повноваження на колективне управління майновими правами передаються організаціям колективного управління авторами та іншими суб'єктами авторського права і (або) суміжних прав на основі договорів, укладених у письмовій формі.

4. Організації колективного управління можуть управляти на території України майновими правами іноземних суб'єктів авторського права і (або) суміжних прав на основі договорів з аналогічними іноземними організаціями, в тому числі й про взаємне представництво інтересів.

Організації колективного управління можуть доручати на основі договорів з аналогічними іноземними організаціями управляти на колективній основі за кордоном майновими правами українських суб'єктів авторського права і (або) суміжних прав, у тому числі й про взаємне представництво інтересів.

5. На основі одержаних повноважень організації колективного управління надають будь-яким особам шляхом укладання з ними договорів невиключні права на використання об'єктів авторського права і (або) суміжних прав.

6. Організація колективного управління має право вимагати від осіб, які використовують об'єкти авторського права і суміжних прав, надання їм документів, що містять точні відомості про використання зазначених об'єктів, необхідні для збирання і розподілу винагороди.

7. Організація колективного управління зобов'язана надавати Установі таку інформацію:

а) про зміни, що вносяться до статуту організації;

б) про укладання двосторонніх чи багатосторонніх договорів з іншими організаціями колективного управління, в тому числі іноземними;

в) про управління майновими правами осіб, які не передали організації повноважень відповідно до частини третьої цієї статті;

г) про укладання договорів управління майновими правами суб'єктів авторського права і (або) суміжних прав;

д) про річний баланс, річний звіт, результати аудиторських перевірок;

е) про осіб, уповноважених представляти організацію.

Функції організацій колективного управління

1. Організації колективного управління повинні виконувати від імені суб'єктів авторського права і (або) суміжних прав і на основі одержаних від них повноважень такі функції:

а) погоджувати з особами, які використовують об'єкти авторського права і (або) суміжних прав, розмір винагороди під час укладання договору;

б) укладати договори про використання прав, переданих в управління. Умови цих договорів повинні відповідати положенням статей 31-33 цього Закону;

в) збирати, розподіляти і виплачувати зібрану винагороду за використання об'єктів авторського права і (або) суміжних прав суб'єктам авторського права і (або) суміжних прав, правами яких вони управляють, а також іншим суб'єктам прав відповідно до цього Закону;

г) вчиняти інші дії, передбачені чинним законодавством, необхідні для захисту прав, управління якими здійснює організація, в тому числі звертатися до суду за захистом прав суб'єктів авторського права і (або) суміжних прав відповідно до статутних повноважень та доручення цих суб'єктів.

2. Суб'єкти авторського права і (або) суміжних прав, які не передали організаціям колективного управління повноважень на управління своїми правами, в тому числі щодо збирання винагороди, мають право вимагати від організацій колективного управління, які таку винагороду за використання їхніх творів і об'єктів суміжних прав зібрали, виплати цієї винагороди, а також вимагати вилучення своїх творів і об'єктів суміжних прав із дозволів на використання, які надаються організаціями колективного управління шляхом укладання договорів з особами, які використовують ці об'єкти.

3. Організації колективного управління мають право резервувати на своєму рахунку суми незапитаної винагороди, що надійшла їм від осіб, які використовують об'єкти авторського права і (або) суміжних прав. Після трьох років від дня надходження на рахунок організації колективного управління відповідних сум суми незапитаної винагороди можуть бути використані для чергових виплат суб'єктам авторського права і (або) суміжних прав або спрямовані на інші цілі, передбачені їх статутами, в інтересах суб'єктів авторського права і суміжних прав.

Нетрадиційні підходи до мотивування працівників апарату управління

Функціональний поділ праці - виділення функцій, об'єктивно необхідних для ефективного управління виробництвом, виконання яких закріплюється за певними працівниками або підрозділами апарату управління.

Ієрархічний - розподіл комплексів робіт для реалізації функцій за рівнями ієрархії управління, закріплення їх за управлінськими працівниками й визначення на цій основі делегованих їм повноважень.

Технологічний - диференціація процесу управління на операції по збиранню, переданню, зберіганню й переробці інформації.

Професійний - пов'язаний з розподілом управлінських працівників за їхньою фаховою підготовкою.

Кваліфікаційний - передбачає розподіл робіт за функціями управління й закріплення їх за управлінськими працівниками згідно з кваліфікацією, стажем роботи й особистими здібностями останніх.

Посадовий - відбиває розподіл управлінських працівників в системі управління організацією за їхньою компетентністю.

Провідне місце серед видів розподілу управлінської праці належить функціональному розподілу.

Існуючий розподіл управлінської праці в організації є основою класифікації її управлінського персоналу.

Керівник нижчого рівня проводить в життя політику вищого керівництва підприємства, виконує накази, розпорядження вищого й середнього рівня керівництва, представляє інтереси безпосередньо працівників, керує ними.

У кожного працівника управлінського апарату мотиваційна основа є індивідуальною й зумовлюється рядом факторів: рівнем добробуту, соціальним статусом, кваліфікацією, посадою, ціннісною орієнтацією тощо.

Дослідження вітчизняних і зарубіжних вчених свідчать, що за умови повного матеріального достатку лише 20% людей не бажають працювати ані за яких обставин, 36% - готові працювати в разі виконання цікавої й змістовної роботи, 21% - щоб уникнути самотності й нудьги, 14% - щоб не втратити себе як особистість, 9% - тому що робота приносить радість.

При анкетуванні працівників управлінської сфери виявилось, що лише 12% з них основним мотивом діяльності вважають гроші. Водночас майже 38% основним мотиваційним елементом вважають славу, 35% - задоволення від змісту роботи, а близько 15% - владу.

Класичний менеджер насамперед прагне до просування по службових сходинках, досягнення влади й високого статусу. Слід зазначити, що між мотивацією й кінцевими результатами діяльності менеджера немає однозначного зв'язку через дію випадкових і суб'єктивних факторів (здібності працівника, настрій у даний момент, розуміння ситуації, вплив інших осіб тощо).

Залежно від необхідності стимулювання діяльності як такої чи її результату мотивація управлінської праці може виступати у двох формах: поточного стимулювання й винагороди за досягнення кінцевого результату роботи.

Поточне стимулювання застосовується для стабілізації чи корегування поточної роботи. Воно стосується результатів, які вже досягнуті, а в разі відсутності діяльності поточне стимулювання припиняється. Розмір поточного стимулювання повинен бути мінімальним для постійного підтримання зацікавленості щодо продовження необхідної діяльності. При цьому перевагу слід надавати не стільки розміру, скільки формі, способу й режиму поточного стимулювання. Воно може бути регулярним, епізодичним (несподіваним), комбінованим (комбінація регулярного й епізодичного). Іноді доцільним є застосування "авансового" поточного стимулювання, яке зобов'язує працівника управлінського апарату працювати краще. Проте воно завжди повинне бути своєчасним і конкретним, щоб працівник знав з чим воно пов'язане й яким чином йому себе поводити у подальшому.

Винагорода за кінцевий результат діяльності пов'язана з досягнутими показниками, тому вона повинна відповідати дійсному внеску кожного управлінця, бути справедливою, спонукати працівника до досягнення в майбутньому вищих показників.

Крім матеріального заохочення, всі три категорії працівників управління (менеджери, спеціалісти, службовці) в схемі мотиваційного механізму передбачають просування по службових сходинках. Просування вперед у обраній сфері трудової діяльності надає більше повноважень, влади, вищого статусу.

Розрізняють два види кар'єри (просування по службових сходинках): фахову та внутрішньофірмову.

Фахова кар'єра - це різні стадії професійної діяльності: навчання, робота, послідовний розвиток індивідуальних професійних навичок, професійне зростання й вихід на пенсію. Ці стадії конкретний працівник управління може пройти в межах однієї або різних організацій.

Внутрішньофірмова кар'єра передбачає зміну стадій розвитку працівника в межах одного підприємства й реалізується за трьома основними напрямами:

- вертикальним, що означає просування від нижчого до більш високого рівня в ієрархії;

- горизонтальним, тобто переведення працівника з одного робочого місця на інше з метою підвищення його інтересу до роботи й посилення мотивації трудової діяльності. Це переміщення до іншої функціональної сфери діяльності, розширення або ускладнення завдань на займаній посаді, зміна службової ролі.

- доцентровим рухом, що означає набуття працівником авторитету, поваги серед колег, визнання його як фахівця й особистості.

Планування кар'єри безпосередньо пов'язане з мотивацією трудової діяльності менеджерів. Так, згідно з теорією Маслоу, до первинних потреб людини належать потреби безпеки, впевненості, що фізіологічні та інші пріоритетні потреби (у тому числі потреби зайнятості, стабільної роботи), будуть задоволені як у поточному періоді, так і в майбутньому. Теорія очікувань свідчить, що працівники прагнуть у будь-якій ситуації досягти максимуму бажаного. Саме тому в процесі роботи менеджери прагнуть до отримання різноманітних винагород і максимального задоволення потреб. До таких потреб належать просування по службі та впевненість щодо реальності перспектив службового просування. За теорією справедливості, працівники вбачають залежність між рівнем ефективності роботи й просуванням по службі, що підвищує їхню трудову активність. Водночас менеджери приділяють підвищену увагу перспективам свого професійного зростання й просуванню по службі.

Стабільність зайнятості, чітка перспектива щодо зростання - безперечно пріоритетні потреби й мотивуючі чинники трудової діяльності менеджерів. А відтак плануванню кар'єри слід приділяти першорядну увагу. Воно має безпосереднє відношення до реалізації цілої низки потреб і приведення в дію трудових статусних мотивів персоналу.

Однією з потреб кожної людини є потреба у вільному часі й сприятливому режимі робочого часу. З урахуванням цього до пріоритетних напрямів посилення мотивації трудової діяльності управлінців відносять регулювання робочого часу та заохочення їх вільним часом. Світовий і вітчизняний досвід свідчать, що за останні роки в практиці роботи підприємств готельно-ресторанного бізнесу запроваджено ряд моделей гнучкої організації робочого часу з індивідуалізацією їх застосування та з метою підвищення ролі вільного часу.

Основними підходами до регулювання робочого часу та заохочення вільним часом є:

- надання додаткового вільного часу. Цей засіб мотивації управлінської праці реалізується через зміну тривалості основної та різноманітних додаткових відпусток, їх подрібненням на певні частини (наприклад, надання їх влітку та взимку), надання можливості працювати неповний робочий день або неповний робочий тиждень тощо. Практика свідчить про значний ефект від надання додаткових відпусток як компенсації за специфічні умови праці та за досягнуті результати праці, що суттєво відрізняються від нормативних. Але користуватись нетрадиційними формами регулювання робочого й вільного часу слід обмежено з огляду на те, що їх застосування може породжувати проблеми організаційно-економічного характеру.

- перерозподіл робочого часу. Цей метод стимулювання в останні роки набув значного поширення. Він реалізується через надання працівникові управлінського апарату можливості особисто визначати початок, закінчення і тривалість робочого дня за умови дотримання місячної норми робочого часу, обов'язкового виконання встановлених трудових норм, збереження нормального ходу виробничого процесу. Найпоширенішою формою регулювання робочого часу є гнучкий або ступінчастий графік.

Численні дослідження й спостереження свідчать, що за високого рівня кваліфікації працівників і змістовної роботи самостійне регулювання робочого часу сприяє підвищенню продуктивності управлінської праці. При цьому стають другорядними проблеми, пов'язані з невиходом на роботу через захворювання, сімейні чи інші непередбачені обставини.

Завдяки застосуванню гнучких графіків працівники управління індивідуально координують професійні, особисті інтереси та обов'язки. Проте набутий ступінь свободи щодо розпорядження робочим часом передбачає наявність високої самоорганізації й підвищення їх особистої відповідальності.

Наведені складові відіграють значну роль у підвищенні ефективності мотивації управлінської праці, а їх широке застосування є запорукою успішної роботи менеджерів, спеціалістів і службовців підприємств готельно-ресторанного бізнесу.

Таблиця

Мотиватори стратегічної поведінки

Керівники мають стимулювати ентузіазм, гордість за здійснену та якісну роботу менеджерів усіх рівнів, а також усіх виконавців, що можна здійснити лише за наявності системи мотивації певного типу.

Побудова систем стимулювання адміністрацій

Швидке вдосконалення методів управління характерне не тільки для Японії. На Заході зараз говорять про "управлінську революцію". Менеджерізму, під яким розуміють мистецтво, методи і технології управлінської праці, навчають мільйони людей.

Серед соціально-психологічних, виховних методів управління початковим є виявлення і облік психологічних особливостей кожного члена трудового колективу, а також закономірності поведінки всього колективу. Цю роботу кожен керівник повинен проводити систематично - як самостійно, так і із залученням фахівців - соціологів і психологів. При цьому необхідно широко використовувати такі способи аналізу, як анкетування, тестування, спостереження, опити, інтерв'ю.

Найважливішим соціально-психологічним методом управління є вивчення і направлене формування мотивів трудової діяльності працівників і облік їх в управлінні.

Цілий ряд соціально-психологічних методів прямо або побічно направлений на підвищення творчої активності і ініціативи всіх працюючих на підприємстві. Це розгортання і всемірне заохочення і раціоналізаторської діяльності винахідництва, виховання групової самосвідомості колективу, збереження і розвиток традицій і звичаїв підприємства.

Цікаві приклади широкого і результативного використовування таких методів дає японська промисловість. Іноземні спостерігачі відзначають, що для будь-якого працівника там характерні надзвичайна прихильність до свого підприємства, зацікавленість в його справах, гордість за результати діяльності. Японський робітник або інженер, представляючись (навіть в неслужбовій обстановці), перш ніж вимовити своє ім'я і прізвище, називає підприємство, на якому працює. Тут є над чим подумати і нам.

До цієї ж групи соціально-психологічних, виховних методів відноситься встановлення в колективі сприятливої психологічної атмосфери і раціональне використовування різних форм колективного і індивідуального морального стимулювання. При цьому не слід нехтувати цікавим зарубіжним досвідом. Наприклад, одна крупна американська фірма, що виробляє комп'ютери, в своїй головній будівлі на величезному стенді помістила… фотографії всього багатотисячного персоналу підприємства.

Значення цієї своєрідної "дошки шани" ясне: самим фактом роботи на нашому передовому підприємстві можна гордитися.

Останніми роками в нашій країні все більше значення придбаває така цікава і вельми результативна форма соціально-психологічного управління, як планування соціального розвитку трудового колективу. Виникнувши на окремих підприємствах, соціальне планування ведеться сьогодні вже в регіональному і федеральному масштабах.

Перехід до економічного управління, висунення на перший план методів, що враховують глибокі внутрішні інтереси працюючого, пріоритет матеріального стимулювання не означають відмови від чисто виховних методів, заснованих на дії на духовну сферу людини. З цим нерозривно зв'язана робота по розвитку у всього персоналу підприємства демократичних навиків управління, гласності, культури ведення конструктивних дискусій, сміливості критики, терпимості до інакомислення, заохочення плюралізму

Нормальне функціонування економічного управління настійно вимагає, щоб всі види адміністративної дії були строго регламентовані і введені в правові рамки.

…Поліпшити бюджет не можна, не забруднивши манжет.

ІГОР ГУБЕРМАН, письменник, поет, мислитель

Керівник і весь персонал підприємства повинні наперед і точно знать, хто, з якого приводу і в яких межах може

віддати адміністративне розпорядження; що може послідувати у разі невиконання або поганого виконання такого розпорядження; які стягнення, за що і ким можуть бути накладені на різні посадові обличчя підприємства.

Економічне управління вимагає ясності і повноти інформації не тільки в чисто економічній, але і у всіх інших областях діяльності підприємства. Економічні і адміністративні методи управління по суті нерозривні і утворюють єдину систему важелів, що направляють підприємство до кінцевої його мети, дозволяючих дійти її найкоротшим і найекономнішим шляхом. На жаль, цих двох методів виявляється недосить. На шляху їх реалізації з'являється вельми серйозна перешкода.

Ось створені економічні стимули, введений госпрозрахунок, проведені відповідні адміністративні заходи. Чи означає це, що підприємство стане успішно вирішувати свої задачі? Ні, не означає. Стимули можуть не спрацювати, госпрозрахунок може виявитися формальним, нікому не потрібним, адміністративні розпорядження повиснуть в повітрі. Все це відбудеться, якщо не вдасться підняти на хорошу роботу головний елемент виробництва - працюючих людей. Тут потрібні методи особливого роду.

Для того, щоб запрацювали економічні методи, потрібно, по-перше, знати, за яких умов людина стане працювати добре, і, по-друге, створити ці умови. Вивченням мотивів поведінки людей, зокрема в процесі праці, займається соціальна психологія. Реалізація ж цих закономірностей, прівітіє необхідних для хорошого праці навиків, заохочення трудової активності досягаються шляхом виховання. Тому і методи управління, націлені на формування необхідного нового типу працівника, ініціативного члена трудового колективу, зацікавленого в кінцевому результаті праці, активної і цілеспрямованої, називають соціально-психологічними і виховними.

Размещено на Allbest.ru