Искусство безстрессовой продуктивности
Контроль над жизнью: пять фаз управления рабочим процессом и планирования проектов. Творческий подход к работе. Практика безстрессовой продуктивности. Сила основных принципов: привычки собирать, "пошагового плана" и способности работать на результат.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | книга |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 28.04.2014 |
| Размер файла | 255,3 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Всякий раз, когда двое или более людей собираются что-то обсудить, один из них должен начать фиксировать ход беседы, но должен делать это так, чтобы видели остальные. Даже если вы стираете написанное через несколько минут, сам факт фиксации мысли способствует конструктивному мыслительному процессу, как ничто другое. (Мне, например, очень удобно делать пометки и записи на столе, на скатерти или даже на салфетках в кафе, если под рукой у меня нет блокнота).
Компьютер
Я люблю думать, сидя за ноутбуком и пялясь в экран с текстовым редактором. Прекрасно, что многие вещи уже есть в некоторой электронной форме, готовые к последующему редактированию, копированию и помещению в другие программы. Как только я загружаю комп и вижу перед собой экран, я понимаю, что мышление заработало автоматически. Это ещё одна хорошая причина убедиться в том, что вы достаточно хорошо печатаете для того, чтобы максимально облегчить работу с компьютером, не сказать, сделать её приятной.
Вспомогательные структуры
Наличие доступных инструментов координации мыслительного процесса в дополнение к письменным инструментам, существенно повысит продуктивность. Так же как бумага и ручка способствуют мозговому штурму, точно так же хорошие инструменты и наличие пространства для организации деталей проектов помогают осуществлению необходимого во многих проектах более четкого линейного планирования.
Заведите блокноты, из которых можно легко вырывать листы
Наличие хорошей системы хранения материалов общей направленности под рукой критично не только при обработке основного потока приходящей информации, но и при работе над проектами. Часто проект начинает проясняться только тогда, когда в нем функционируют существенные данные, когда он дополнен заметками и разносторонними материалами, а для этого вам захочется создать тематические папки, как только у вас появится, что туда поместить. Если же ваша система хранения слишком формальна (или же её вообще нет), вы рискуете упустить возможность своевременной концентрации на проекте. Сразу после того, как вы возвращаетесь со встречи, и на руках у вас несколько заметок касаемо забрезжившего на горизонте проекта, заведите под эти заметки отдельную папку и сложите их туда (конечно, после того, как вы примите решения насчет следующих конкретных действий).
Работая с людьми, я неоднократно замечал, что такое мелкое действие, как заведение папки под отдельную тему, папки, в которой вы могли бы собрать дезорганизованные заметки и потенциально относящиеся к делу материалы, существенно усиливает чувство контроля. Это способ физически, визуально и психологически «приложить к этому делу руку».
Если вы предпочитаете работать с блоком (в котором листы держатся на металлических кольцах, такие листы можно вынимать), то держите под рукой чистую запасную пачку листов, чтобы при возникновении нового проекта не испытывать затруднений из-за их недостатка. Даже если какие-то из проектов заслуживают отдельной пачки листов или даже отдельной тетради, на начальной стадии их развития это не так. И для того, чтобы накидать идеи по большинству ваших проектов достаточно будет одного или двух листов.
Программное обеспечение
В каком-то смысле разнообразие программного обеспечения представляет из себя просто-таки неизведанную черную дыру, в которой найти хорошие инструменты для «управления проектами» не так-то просто. В большинстве своем, приложения, разработанные специально для организации проектов, слишком навороченные, слишком сложные для того, чтобы адекватно функционировать с 98 процентами типичного контента. Они предназначены для очень маленького процента делового мира. Остальные же используют упрощенные версии подобных программ, потому как они менее формализованы и имеют более дружественный интерфейс. Я заметил, что не существует двух проектов, требующих одинаковой степени детализации и структуризации. Поэтому-то очень сложно создать такое приложение, которое подходило бы всем.
Наброски в электронном виде. Большая часть того, что человек хочет структурировать в своем мышлении относительно проекта, можно найти в любом приложении, имеющем простую функцию построения иерархии. Раньше я использовал программу Grandview, а сейчас использую Microsoft Word для такого рода планирования.
Приложения для наброски идей замечательны тем, что они могут быть такими сложными или такими простыми, как требуется. Существует огромное количество программ, предоставляющих возможности такого иерархического структурирования.
Фишка в том, чтобы подобрать удобную именно вам программу, найти такую, в которой вы могли бы быстро разобраться со всеми заголовками и подзаголовками и прочими примочками. До тех пор, пока вы не разберетесь с программой до конца, вы не станете использовать её для обдумывания и организации.
И на самом деле не важно, куда вы положите сделанный вами черновой план, потому как вы сможете быстро достать его и просмотреть, если понадобится.
Приложения для упрощения мозгового штурма. Для упрощения мозгового штурма было разработано несколько приложений. Например, «Вдохновение» ( «Inspiration» ), основанное на применениях техники карт памяти Тони Бьюзана (Tony Buzan). У этого приложения было несколько плюсов, но я все-таки предпочитаю использовать бумагу и ручку для менее формального и более быстрого процесса.
Проблема оцифровывания результатов мозгового штурма состоит в том, что на самом деле нам не надо оцифровывать их в таком виде, в котором они рождаются во время этого самого штурма -- критичны выводы, которые мы делаем на основе этих сырых идей. Высокотехнологичные инструменты для мозгового штурма, такие как электронная доска и цифровой планшет, скорее всего не будут так полезны, как предполагают их производители. Нам надо фиксировать не столько творческий поток, сколько структуры, которые мы возводим на его основе. Между сбором и обработкой и организацией есть существенная разница, поэтому для этих процессов и используются разные инструменты. Вы можете сваливать сырые идеи и вордовский файл.
Приложения для планирования проектов. Как я уже отмечал, большая часть приложений, предназначенных для упрощения проектного планирования требуют слишком большой тщательности и скрупулезности, которые в большинстве наших проектов вовсе не нужны. На протяжении многих лет я видел, как эти программы пробовали и отвергали, а не использовали как полезный инструмент. Они используются только в том случае, если были разработаны на заказ и удовлетворяют весьма специфичным требованиям того или иного производства или организации.
Я предполагаю, что в ближайшие годы появятся менее структурированные и более функциональные приложения, основанные на методах естественного планирования. А пока, пользуйтесь каким-нибудь простым и хорошим планировщиком.
Использование сопутствующих электронных заметок
Если вы пользуетесь электронным ежедневником, вы можете делать сопутствующие плану отметки в поле для заметок, предусмотренном для каждого дня. Если сам проект у вас представляет собой пункт в списке в наладоннике или задачу в Microsoft Outlook, вы можете открыть сопутствующую секцию «Заметки» и записывать туда идеи, детали и подкомпоненты проекта. Только убедитесь, что не забудете потом просмотреть приложение, иначе все без толку.
Как все это можно реально применить?
Ваш список проектов, также как и ваш список следующих конкретных действий должен быть адекватен моменту. Если это так, выделите время (от одного до трех часов), чтобы проработать «вертикальное» направление каждого из проектов.
В самом крайнем случае выберите наиболее важные или наиболее интересные вам проекты и проделайте некоторый сбор и организацию по ним, используя те инструменты, которые вам больше подходят.
Сконцентрируйтесь на каждом по очереди, сверху вниз. Когда вы это проделываете, задайтесь вопросом: «Что именно по этому проекту мне надо знать, зафиксировать или запомнить?»
Возможно, вы захотите нарисовать фрагмент карты памяти, охватывающий несколько мыслей и идей по проекту, выделить под неё папку или файлик. Возможно, у вас появятся какие-то простые списки, которые вы хотели бы прикрепить в качестве заметок в вашем электронном ежедневнике. Или же вы можете создать вордовский документ и записать идеи там.
Наша основная цель -- сделать генерацию и фиксацию идей удобной. И приобрести привычку концентрироваться на намеченных результатах и незавершенных, подвешенных в воздух делах, прежде, чем вам придется это сделать помимо вашей воли.
Часть третья. Сила основных принципов
Глава 11. Сила привычки собирать
Во всех описанных в книге нехитрых техниках и моделях кроется гораздо больше, чем может показаться на первый взгляд, ведь они предлагают систематизированный способ сохранения состояния кристально чистого сознания, гарантируют высокий уровень личной и профессиональной эффективности, а этого уже достаточно для того, чтобы начать этими методами пользоваться.
Работа в этом направлении выявила некоторые существенные закономерностям. В следующих трех главах я собрал опыт, приобретенный мной за последние двадцать лет, опыт более изящных и исчерпывающих результатов, нежели те, которых можно добиться, применяя основную методику.
Когда люди замечают, что вы легко и непринужденное управляетесь и организуете ваши общие с ними дела, соглашения и проекты, они начинают иначе смотреть на вас, начинают доверять вам совсем по-другому. Это и есть магия умения работать с «разным» и с неоконченными делами, которыми полна наша жизнь, магия, способствующая установлению психологического комфорта, повышению ваших коммуникативных воздействий, как личных, так и профессиональных.
Личная выгода
Как мне пришло в голову заняться сбором и сортировкой? Многие жалуются, что все просто ужасно, а сами чувствуют себя совсем неплохо. Как такое может быть?
Если вы прошли стадию сбора полностью, то вам наверняка знакома некоторая нервозность, неизменно возникающая в процессе. Описания типа «непреодолимое», «паника», «фрустрация», «утомление» и «отвращение» -- вот что я слышу, когда я начинаю спрашивать слушателей моих семинаров по поводу их ощущений в процессе сбора. Итак, вы собрали стопку документов и разного рода дел. Есть ли в этой стопке что-то, что вы некогда отложили? Если есть, у вас появляется, связанное с этим чувство вины -- «Я мог бы, должен был сделать это и раньше, и сейчас все уже было бы готово».
С другой стороны, испытывали ли вы облегчение и ощущение контроля над ситуацией после того, как расквитаетесь, разберете неоконченные дела? Большинство отвечают утвердительно. Как это происходит? Абсолютно противоположные эмоции, вызываемые одним и тем же процессом -- раздражительность и облегчение, завал и ощущение контроля. В чем же дело?
Когда вы вскроете первопричину негативных эмоции, вы обнаружите и способ избавиться от неё, как это случилось со мной. Если же вы начали испытывать удовольствие от этого процесса, значит вы на верном пути -- вы сами уменьшаете негатив.
Источник негативных эмоций
Отчего появляются негативные эмоции? От того, что надо слишком много сделать? Нет, дел всегда слишком много. Если бы вы чувствовали дискомфорт только потому, что у вас гораздо больше задач, чем вы могли бы решить, это чувство никогда не покидало бы вас. Безумное количество дел -- это вовсе не причина. Причина кроется в другом.
Как вы себя чувствуете, если кто-то вас подводит? Например, вы договорились о встрече на среду на 16:00, но никто не пришел и даже не позвонил. Что вы чувствуете? Я полагаю, вы недовольны. Цена, которую приходится платить за нарушенные обещания -- это утрата доверия, на котором строятся.
Но что это за дела в вашей корзинке с приходящей информацией? Договоры, которые вы заключили с самим собой. Ваш дискомфорт -- это результат нарушения этих договоров -- а это симптомы подорванного доверия себе. Если вы решаете набросать черновой план и не делаете этого, вы чувствуете себя не очень. Или, например, обещаете себе самоорганизоваться и не делаете этого -- а результат -- недовольство и чувство вины. Решили провести побольше времени с детьми и не сложилось -- вот и пожалуйста! Нервозность, тяжесть на душе.
Как предотвратить невыполненные обещания себе?
Если негативные эмоции суть результат невыполненных обещаний, то вы можете пойти по одному их трех предлагаемых путей, чтобы предотвратить нежелательные последствия:
§ Не давайте обещаний
§ Выполняйте обещания
§ Пересматривайте обещания
Все это годится для того, чтобы избавиться от неприятных ощущений.
Не давайте обещаний
Клёво наверное, взять стопку старых документов, решить для себя, что они на фиг не нужны и все их скопом тут же выкинуть. Один из способов разбираться с неоконченными делами -- это говорить «нет»!
Вы поднимитесь сами, если занизите свои стандарты. Если вас не заботят вещи, находящиеся ниже определенного уровня -- уровня, где находятся ваши родительские обязанности, система образования, корпоративная мораль, коды программ -- значит и головной боли меньше.
Однако я сомневаюсь, что вы станете занижать планку. Но, поняв однажды, что это такое, впоследствие вы будете давать меньше обещаний. Я знаю это наверняка потому, что я прошел через это. Я давал обещания направо и налево просто для того, чтобы получить одобрение окружающих. Когда же я осознал цену, которую мне придется платить за каждое несдержанное обещание, я стал задумываться о тех обещаниях, которые я уже дал. Один страховой агент, с которым мне случилось работать, описывает преимущества внедрения этой системы так: «Раньше я просто говорил всем и каждому «ОК, я это сделаю», потому что не понимал, как много мне придется сделать. Сейчас, когда у меня есть полный перечень предстоящих мне задач, я все чаще вынужден говорить: «Извините, не могу». Удивительное дело, вместо того, чтобы расстраиваться из-за отказа, все удивляются моей дисциплинированности!»
Другой мой клиент, работник компании занимающейся консалтингом малого бизнеса, недавно сказал мне, что составление перечня предстоящих работ избавило его от дополнительных волнений и стресса. Привычка складывать то, что затрагивало его внимание, в корзинку помогла ему переоценить, хотел ли он вообще что бы то ни было с этим делать. Если он не хотел писать заметку о каком-то деле, чтобы положить её в корзинку, он просто бросал дело!
Я считаю такой подход зрелым. И самое лучшее в этом подходе то, что когда вы не самом деле берете на себя ответственность за какое-либо дело, вы дважды подумаете о том, давать ли себе какие бы то ни было обещания, которые вам вовсе не нужно или просто не хочется выполнять. Незнание того, что вам предстоит сделать, это все равно, что обладание кредитной картой, баланс или лимит которой вам неизвестен -- так гораздо проще быть безответственным.
Выполняйте обещания
Другой очевидный способ избавиться от гнетущего состояния это расквитаться со всеми делами и иметь полное право отметить их как законченные. На самом деле нам нравится решать задачи до тех пор, пока нас не покидает ощущение, что мы что-то уже завершили. Я уверен, что если вы завели привычку выполнять дела, требующие менее двух минут времени, вы получили некоторую психологическую выгоду. Большинство моих клиентов прибывают в восторге после двухчасового разбивания корзинки, а все потому, что они умудряются выполнить огромное количество двухминутных дел.
Можно приятно провести выходные, разбирая мелкие дела и проблемки, накопившиеся вокруг ваших домашних дел и личной жизни. Когда вы разберетесь со всем этим «разным», с крупными и мелкими незаконченностями, и найдете их в вашем списке, то какая-то часть вашего сознания, несомненно, захочет их из этого списка вычеркнуть.
Все мы жаждем побед. И замечательно, что для того, чтобы получить удовлетворение достаточно нагрузить себя выполнимой работой.
Случалось ли, что вы выполняли какое-то дело, которого изначально в ваших списках не было, а потом вы его туда записывали и сразу вычеркивали? Если да, ты вы меня понимаете.
Однако, здесь другая сложность. Как вы чувствуете себя, если все ваши списки выполнены, и притом вполне успешно? Да вы скорей всего будете полны творческой энергии и станете скакать до потолка. Конечно. А теперь угадайте, что у вас будет через три дня?
Правильно -- другой список, и причем, гораздо больший! Вы будете так чудесно чувствовать себя после того, как выполните все дела, что возьметесь теперь за проекты более масштабные, удовлетворяющие вашим новым амбициям.
И не только это. Если у вас есть начальник и если он заметит вашу возросшую компетентность и продуктивность, что он станет делать? Конечно -- он вас ещё больше нагрузит! Это правило профессионального развития: чем лучше вы становитесь, тем большего от вас требуют.
Итак, если вы не желаете понижать собственные стандарты или не можете прекратить выполнять все больше и больше задач, тогда у вас есть ещё один, третий путь избежания стресса.
Пересмотрите свои соглашения
Представьте, что я назначил вам встречу на четверг на 4 часа, но после этого мои обстоятельства изменились, и, учитывая новую расстановку приоритетов, я решаю с вами в четверг в 4 не встречаться. Но что я должен сделать, чтобы поддержать честность отношений вместо того, чтобы просто не прийти? Правильно -- позвонить и перенести встречу. Пересмотренное соглашение это не нарушенное соглашение.
Действительно ли вы понимаете, почему перенос всех ваших тревог и размышлений на бумагу так, чтобы они все оказались перед глазами, существенно улучшает самочувствие? Потому что при этом вы автоматически пересматриваете все соглашения с собой, обдумываете их и начинаете выполнять или же говорите себе: «Нет, не сейчас». А проблема-то заключается в том, что невозможно пересмотреть соглашения с собой, если вы их все не помните!
Тот факт, что вы не можете упомнить, обещали ли вы себе это, вовсе не означает, что на вас теперь нельзя положиться. Любого психолога спросите, проецируется ли на прошлое и будущее тот отдел вашей памяти, в котором хранится перечень неоконченных дел -- да, нет, конечно. Он живет сегодняшним днем. Это значит, что если вы решили куда-то пойти и напоминание об этом есть только в вашей кратковременной памяти, то какая-то часть вас будет вести себя так, как будто вам постоянно надо туда идти. А это ведет к тому, что если вы там образом запомните два дела, то это автоматически приведет вас к стрессовому состоянию -- вы ведь не можете делать два дела одновременно.
Как и у большинства людей, у вас, наверное, есть дома какое-нибудь хранилище, типа гаража, который вы когда-то (может даже лет шесть назад!) дали себе обещание расчистить. Так вот какая-то часть вас действительно думает, что вы должны были расчищать гараж 24 часа в сутки все последние шесть лет! Неудивительно, что люди так устают! Слышите ли вы свой внутренний голос всякий раз, когда ходите мимо гаража? «Чего это мы мимо идем?! Разве нам его почистить не надо?!» Вы теперь даже и в гараж-то не ходите потому, что не в силах выносить эту вечно жалующуюся и ворчливую часть себя. Если же вы хотите этот голос заткнуть, у вас есть три способа, чтобы это соглашение с собой разрешить:
1. Снизьте свои стандарты по поводу гаража (возможно вы уже это сделали): «Ну да, у меня в гараже бардак. И что с того?»;
2. Выполните обещание -- уберитесь в гараже;
3. В конце концов запишите «Разобрать в гараже» в список «Может быть когда-нибудь». Тогда, при еженедельном просмотре этого списка, глядя на этот пункт, вы будете говорить себе «Нет, не на этой неделе». И когда вы пойдете мимо гаража в следующий раз, вы уже ничего не услышите, разве что: «Аха! Не на этой неделе».
Я серьезно. Я полагаю, этой части вашего сознания абсолютно все равно, заключили ли вы с собой соглашение об уборке в гараже или о покупке компании. Для неё и то, и другое -- простые соглашения -- выполненные или невыполненные. Если вы что-то держите только внутри себя и не выполняете в данный момент, это автоматически становится невыполненным соглашением.
Радикальный переход от традиционного тайм-менеджмента
Это метод кардинально отличается от традиционного тайм-менеджмента. Большинство традиционных моделей оставляют в вас чувство, что если какое-то дело не так важно, то не важно и отслеживать его, обрабатывать и разбираться с ним. На мой взгляд, рассуждая хотя бы в терминах нашего бессознательного, это неправильно. Так работает наше сознание, однако, каждое соглашение должно осуществляться на сознательном уровне. А это значит, им надо заняться, проидентифицировать его, найти ему подходящее место в вашей системе самоорганизации и регулярно просматривать. Если же этого не произойдет, то такое дело, без сомнения, отнимет гораздо больше физической энергии, чем заслуживает.
Я полагаю, все, что вы храните только в кратковременной памяти так или иначе будет отнимать больше сил, чем оно того стоит. Всё, все неоконченные дела и проекты надо обязательно собрать вовсе не потому, что они равноценны, а как раз потому, что они неравноценны. Незавершенные дела, все как один, создают чувство тяжести, и отнимают уйму времени.
Как много надо собирать?
Вы почувствуете себя лучше, если будете собирать все, что ещё не собрали. Например, вы говорите себе: «Когда я в следующий раз окажусь в магазине, надо будет купить масла», так вот если вы это запишите в ваш список, вы почувствуете себя намного лучше. Или вы вспоминаете, что надо позвонить в банк и записываете это на листок, что лежит у телефона, вы опять же начинаете чувствовать себя лучше. Но это несравнимо тем, что вы ощутите, когда будете знать, что записали в списки все.
Когда вы почувствуете, что в памяти не осталось ещё каких бы то ни было дел, которые следовало бы записать? Только тогда, когда не останется ничего. Даже если какая-то часть вашего сознания хотя бы подозревает, что вы ещё не все собрали, то вы не сможете сказать наверняка, какой процент незафиксированных дел остался у вас в голове. Как же узнать, что собрано все? Можно считать, что вы собрали все, когда в памяти не всплывают напоминания о чем бы то ни было.
Это вовсе не значит, что ваша голова останется пустой. Если вы в себе, ваше сознание будет постоянно на чем-то концентрироваться. Но если вы сосредотачиваетесь на чем-то одном, а не пытаетесь ухватить одновременно несколько дел, вы будете в теме.
Я полагаю, что вы все-таки предпочтете использовать свои интеллектуальные возможности, чтобы обдумывать проекты, а не для того, чтобы думать, «как бы их обдумать». Вы хотите приносить пользу, обдумывая дела, а не просто постоянно напоминать себе об их существовании. Для того чтобы полностью оценить продуктивность этой позиции, вам надо её занять. Надо будет сосредоточиться и выработать привычку фиксировать даже самые мелкие соглашения с собой сразу, как только они приходят вам в голову. Как можно более полная форма сбора вкупе с привычкой фиксирования новых дел сразу после их появления, существенно увеличит.
Когда привычка фиксации дел становится корпоративным стандартом
Что случается, если всем участникам команды, будь то супружество, отдел организации, команда персонала, семейство или целая компания -- всем участникам можно доверять -- они не дадут ничему просочиться в трещины? Честно говоря, когда вы добьетесь этого, вам будет уже безразлично, продолжают ли люди перекидывать друг другу мячик -- гораздо более масштабные вещи займут ваше внимание.
Но если общение ещё не налажено, то повсюду ощущается легкая нервозность и неудовлетворение. Большинство людей считают, что если не нянчиться постоянно и не держаться за руки, вещи в системе могут пропасть, а потом проявиться в самый неожиданный момент. Они не осознают что думают так потому, что пробыли в этой ситуации так долго, что относятся к ней как к само собой разумеющемуся, как к закону гравитации, например. Так быть не должно.
Я наблюдал за этим годами. Хорошие люди, которые, однако, не выработали в себе подобных привычек, попадая в мою среду, впадают в ступор. Я прожил со стандартами кристально чистого сознания и четко очерченных границ лотка с приходящей информацией более двадцати лет. Когда в чьей-либо корзинке без дела валяется какая-нибудь заметка или когда во время разговора кто-то кивает «Да, я это сделаю» и при этом ничего не записывает, я настораживаюсь. Для меня такое поведение неприемлемо. Есть рыба и покрупнее, чем беспокойство об утечках в системе.
Мне надо быть уверенным, что что бы я ни сказал, что бы ни написал, какое бы сообщение ни оставил на автоответчике, оно обязательно попадет в организационную систему моего собеседника или партнера, потом подвергнется обработке и будет у него или у неё на виду в качестве указания к действию. Если мой собеседник обрабатывает только голосовую почту и полностью игнорирует е-мейлы и бумажные записки, мне придется в угоду интересам пользоваться только тем средством, с которым он точно работает адекватно. Такое совершенно недопустимо в любой организации, которая печется о том, чтобы любое дело делалось с минимальным приложением усилий.
При необходимости нововведений, должна быть уверенность в добросовестности работы инициаторов этих изменений. Добротность любой системы будет, в конце концов, определяется ее самым слабым звеном, и очень часто этой Ахиллесовой пятой является ключевой персоны поддерживать надежные связи внутри системы.
Это особенно заметно, когда идешь по офису и видишь, что лотков для входящей информации вовсе нет или же они переполнены и их содержимое не обрабатывалось уже сто лет. Такие корпоративные культуры нередко страдают от «прерывистости», потому что они не могут установить доверительные отношения внутри системы.
Ясность и прозрачность корпоративных культур, имеющих плотную систему, очевидна. И вряд ли это является результатом сознательного подхода. Такая же ситуация и в семьях, где у каждого есть свой лоток для приходящей информации и дел -- у родителей, у детей, у няни, у приходящей домработницы -- у всех, с кем семейство постоянно контактирует. Люди частенько презрительно кривятся, когда я говорю, что я и моя жена Катрин, мы кладем записки и заметки в лотки друг друга, даже если сидим на расстоянии нескольких шагов: для них это кажется «холодным и механистичным». Не говоря о вежливости, которую мы проявляем, не отвлекая другого от работы, такая практика делает наши отношения только теплее, потому что нам не приходится лично обсуждать рабочие моменты и всякие именно механические или полумеханические действия -- все это предоставляется системе.
К сожаленью, личные системы нельзя стандартизовать и узаконить. Каждый должен сам создать свой собственный способ того, как ему управляться с обязанностями. Однако вы можете заставить людей отчитываться за результаты, прослеживать и организовывать дела и проекты, проходящие через них. А можете дать им эту книгу. Тогда у них точно не будет оправданий на случай, если они позволят-таки чему-нибудь выпасть из щели.
Это вовсе не значит, что каждый должен делать все. Я надеюсь, что доходчиво описал способ существования в нашем относительно новом, информатизированном мире, дающем всем и каждому возможность профессионального роста и возможность делать даже больше того, что он делать может. Критичной является неизменная установка возможности пересмотра соглашений со всеми участниками проекта для их же психологического комфорта. Это и есть высокий уровень настоящего интеллектуального труда. Но добраться туда почти невозможно, если у вас нет пуленепробиваемой рабочей системы сбора и фиксации. И помните, вы не сможете пересмотреть соглашение с собой, если вы его не помните. И уж конечно вы не сможете пересмотреть и соглашения с другими, если вы потеряли их следы.
Когда группы людей совместно принимают стопроцентный коллективный стандарт, они строят прочный корабль, чтобы пуститься в плавание. Это вовсе не значит, что они поплывут в правильном направлении, и даже не значит, что они попали именно на тот корабль, на который нужно, это значит только то, что тот корабль, на котором они оказались, в каком бы направлении он ни двигался, будет двигаться с максимальной энергией.
Глава 12. Сила «пошагового плана»
У меня есть личная миссия -- сыграть роль «Что там дальше?» в спектакле глобального мыслительного процесса. Я мечтаю о мире, в котором нельзя будет завершить ни одно обсуждение, никакое взаимодействие не будет считаться состоявшимся без четкого определения его участниками, требуются ли какие-то дальнейшие действия или нет -- и если требуются, то, что это будут за действия ну или хотя бы, кто за них отвечает. Я мечтаю о такой организации, которая приняла бы за правило то, что если что-то находится в ближайшей досягаемости сотрудника, то это что-то должно быть пересмотрено и переоценено им с намерением принять решение о следующем шаге. Только представьте себе, какая при этом откроется свобода действий и насколько легче будет концентрироваться на более важных и значительных делах.
За годы работы я заметил, как стремительно возрастает уровень творческой энергии у людей и в организациях, которые приняли за правило постоянно задаваться вопросом «Каков следующий шаг?». Несмотря на кажущуюся простоту, очень непросто найти организацию, где это установка действовала бы и действовала бы в полную силу. Одним из самых существенных препятствий может стать тот факт, что когда вы уже привыкли постоянно задаваться вопросом «Каков следующий шаг?», и все ваше окружение следует этому правилу, то общение с людьми, не придерживающимися подобной поведенческой политики, может несколько напрягать. Это так быстро проясняет суть вещей, что иметь дело с людьми, игнорирующими это правило, похоже на кошмар.
Все мы несем ответственность за выполнение данных себе или другим обещаний. И на каком-то этапе в любом деле, насчет которого мы заключили с собой соглашение, мы должны принять решение о следующем физическом действии. Однако, между тем, чтобы принимать решения, когда дела появляются на горизонте и принимать решения, когда дела уже горят, огромная разница.
Откуда взялась техника «пошагового плана»
Я научился этой простой, но совершенно выдающейся технике «пошагового плана» от моего старого друга, консультанта в вопросах менеджмента Дина Эйчсона (никакого отношения к бывшему министру иностранных дел он не имеет). Дин консультировал специалистов в разных областях на протяжении многих лет, исследуя вместе с тем то, что могло бы избавить их от информационных заторов, от пробок, состоящих из проектов и обязательств. Находка его заключается в следующем: он брал любую бумажку со стола человека, с которым он работал, и заставлял его принять решение о следующем действии, которое продвинет проект, к которому относится этот листок, вперед. Результаты последовали незамедлительно, и результаты эти, надо сказать, были ошеломительные. Поэтому Дин продолжал оттачивать эту методику, задавая своим клиентам при разборе корзинки с входящей информацией один и тот же вопрос. С тех пор, мы оба использовали эту технику в работе с тысячами людей, и она по-прежнему отлично работает. Не бывало случаев, чтобы она не сработала и она благотворно влиет как на продуктивность, так и на психологический комфорт.
Понятие «пошагового плана»
«Что же делать дальше?» -- как такой простой вопрос может оказаться таким действенным?
Чтобы разобраться в этом, я предлагаю вам вернуться к той части, где мы составляли списки для прочистки сознания. Ну, или хотя бы попытаться припомнить все проекты, занимающие ваше сознание на данный момент. Нет ли у вас чувства, будто они не двигались или двигались рывками и вовсе не так продуктивно, как могли бы? Скорее всего, вы признаете, что это так -- некоторые из них совсем застопорились.
Если вы не знали наверняка, надо ли было вам делать звонок, писать письмо, найти что-то или что-то купить, и если у вас не было для этого пошагового плана, значит, дело ещё и не трогалось. Ирония в том, что, скорее всего, принятие решения о следующем шаге займет не более десяти секунд. Но вот этих-то десяти секунд размышлений люди и жалеют.
Например, в списке значится пункт «покрышки».
Я и спрашиваю: «Это к чему?»
Клиент отвечает: «Ну? Мне нужные новые покрышки для машины».
--«Ну и что с этим делать? Каков следующий шаг?»
На этом месте клиент обычно почешет в затылке и скажет что-нибудь, типа «Ну, надо позвонить в автомагазин, спросить, сколько это будет стоить».
Вот столько примерно и надо времени, чтобы сформулировать конкретное действие -- и так для всего. Несколько секунд концентрации внимания и размышлений, а именно этого-то люди в большинстве своем и не делают.
Правда также и то, что тот, кому нужны покрышки, уже прежде задумывался об этом и держал это в голове не протяжении какого-то времени. И почти наверняка он уже пропустил не одну возможность позвонить в автосервис тогда, когда телефон был под рукой и время, в общем-то, было, и силы на это тоже были. Почему же он так и не позвонил? Потому что в том состоянии сознания, в котором он находился, последнее, что он хотел бы сделать, это обдумывать свои проекты и принимать какие бы то ни было решения. В тот момент он вообще не хотел ни о чем думать.
Что действительно надо -- так это то, чтобы все эти решения были уже сформулированы, и все шаги -- распланированы. Когда все решения по поводу следующих шагов приняты, тогда, случись у вас пятнадцать минут свободного времени перед встречей, телефон под рукой и достаточно сил и энергии, вы заглянете в свой список и будете рад обнаружить там пункт «Позвонить в автосервис». «Вот это-то у меня получится!» -- подумаете вы, и это будет настоящая мотивация к тому, чтобы «все получилось», и временная дырка, в которой вы оказались, не утратилась бездарно. В подобных условиях у вас не будет возможности начинать составление клиентского предложения, однако будет достаточно сил и времени на то, чтобы набрать телефонный номер и быстро выяснить некоторую информацию. И весьма вероятно, что через некоторе время вы будете смотреть на эти свои покрышки и чувствовать себя просто-таки королем мира.
Определение реальных физических действий на базовом уровне и организация надежной системы напоминаний по ним -- волшебные ключи к повышению продуктивности.
Всему этому можно научиться и потом постоянно совершенствоваться.
Частенько даже несложные дела заходят в тупик только потому, что мы не приняли окончательного решения по следующим действиям по ним. Люди, приходящие ко мне на семинары, часто заносят в свои списки дела, типа «починить машину». Но разве «починить машину» -- это следующее действие? Разве что вы уже вышли на улицу с гаечным ключом, одетый для того, чтобы копаться в автомобиле.
«Так каков же следующий шаг?»
«А, ну машину надо отогнать в автосервис. И, да, надо выяснить, нет ли там очереди. Думаю, надо позвонить туда и назначить время»
«А номер сервиса у вас есть?»
«Неа… Номера-то у меня и нет. Фред недавно рекомендовал мне один сервис, но вот номера не дал. Я так и думал, что чего-то не достает».
Вот это-то и происходит с большинством. Мы смотрим на проект, и какая-то часть нас думает: «Тут чего-то недостает». То есть чего-то не хватает -- это точно, а чего именно -- мы не знаем -- вот и бросаем дело, не начав его толком.
-- «Ну и что дальше-то?»
-- «Надо номер достать. Думаю, у Фреда он должен быть»
-- «А номер самого Фреда у тебя есть?»
-- «Да, его номер есть»
Итак, на самом деле, следующим действием будет «позвонить Фреду», спросить номер сервиса.
Вы обратили внимание, сколько шагов назад нам пришлось сделать прежде, чем мы определились со следующим конкретным действием? Это типичный случай. Многие составляют свои списки именно из таких пунктов.
Почему яркие творческие личности в основном становятся жертвами дедлайнов?
На самом деле больше всего недоделанных дел и нерешенных проблем в списках у самых ярких людей. Почему? Подумайте о том, как наш реагирует на образы, которые мы держим в сознании. Оказывается, нервная система не делает разницы между реальностью и красочной проекцией этой реальности.
Чтобы убедиться в этом, представьте, что вы в супермаркете: вы проходите мимо яркого стенда с фруктами и овощами. Вы уже там? ОК. Теперь идите к полкам с цитрусами -- лимонами, апельсинами, грейпфрутами. Теперь взгляните на корзину с лимонами. Рядом с ней лежит разделочная доска и нож. Возьмите лимон и разрежьте пополам. Чувствуете лимонный запах?
Лимон такой сочный, сок капает на доску… А теперь возьмите половинку лимона и снова разрежьте её пополам, теперь у вас в руках четвертинка лимона. Помните, что вы делали в детстве. Положите эту четвертинку в рот и высасывайте сок! Кисло!
Если вы проделали все это со мной, вы заметите, что во рту будто бы появился лимонный привкус. Ваше тело как будто старается переработать лимонную кислоту! А ведь это всего лишь мысль!
Если ваше тело так живо отзывается на воображаемые картины, то как вы чувствуете себя, если, скажем, думаете об уплате налогов? Представляете ли вы себе картинки типа «Я победитель»? Приходят ли вам ассоциации, типа «проще простого», «пора начинать», «успех»? Наверное, нет. Вот поэтому-то, люди такого типа оказываются наименее стойкими к напоминаниям такого рода -- то есть будут мешкать дольше всех? Конечно, это будут самые творческие, чувствительные и интеллигентные люди! Потому что их чувствительность позволяет им живо представлять себе кошмары, связанные с проектом и все самые негативные последствия, которые он гипотетически может за собой повлечь!
Они просто перевозбуждаются и бросают дело!
Но кто же не колеблется? Чаще всего это непробиваемые дубы, которые просто берутся за дело и ведут его вперед, не заботясь о том, что что-то может пойти не так. Остальные же испытывают тенденцию загоняться по поводу и без повода.
Платить налоги? Только не это! Это не так-то просто. Я уверен, в этом году все будет по-другому. Я бланки видел -- они выглядят иначе. Возможно, мне придется разбираться в новых правилах. И мне придется прочесть все эти чертовы материалы. Полная форма, краткая форма, средняя форма… Возможно, нам придется затребовать налоговые льготы, но если мы это сделаем, нам надо будет доказать, что они нам полагаются, а это значит, нам надо будет подготовить отчеты по всем денежные поступлениям. Боже мой, -- а я-то и не знаю, отслеживали ли мы все эти денежные поступления! А если нет… А мы все-таки затребуем льготы, к нам что, придут аудиторы? Аудиторы?! О, нет -- это значит -- Внутренняя налоговая служба -- а там и до тюрьмы недалеко.
Таким образом, многие по собственной воле «оказываются в тюрьме», едва взглянув на квитанции из налоговой. А все потому, что они такие умные, дальновидные, чувствительные и творческие. В моей практике таких примеров -- бессчетное множество и большей частью они касались творческих людей, рабочие столы которых ломились под кипами бумаг, и у которых всегда полно идей. У большинства людей, с которыми я работал, постоянно было несколько аморфных масштабных проектов, болтающихся где-то на задворках сознания или в дальнем ящике. Такое впечатление, будто все они лелеяли какие-то гоблинские мысли, типа «Может, если мы не будем трогать эти проекты или вспоминать о них, может, они так и будут лежать смирненько?..».
Ну и как же быть? Нельзя же вечно прохлаждаться.
Подобные «неприятные» проекты можно заморозить. Что происходит с людьми, когда в кровь попадает немного алкоголя? Теоретически, алкоголь должен был бы сразу снизить энергию, но энергия как раз-таки повышается, возможно, просто по инерции. Почему? Алкоголь действительно снижает, но снижает он не совсем то -- он приглушает тревожный внутренний голос и растушевывает неприглядные картины, всплывающие в сознании. Конечно, энергия возрастет, если депрессивные настроения уменьшатся. Но «заморозка» -- это решение временное. «Разное» не рассосется. И к сожаленью, сделать выборочную «заморозку» сознательно невозможно -- кажется, будто источник вдохновения и энтузиазма тоже заморозился.
Упрощение с умом
Есть и другое решение: разумное упрощение работы мозга путем принятия решения о следующем шаге. Вы без сомнения испытаете облегчение по поводу любого вашего дела или обязательства, как только примите по нему какое-то решение о том, что физически вам надо проделать, чтобы это дело сдвинуть. В мире же ничего существенно не изменится. Но перефокусировка на реально выполнимую задачу существенно увеличит вашу позитивную энергию и мотивацию. Если вы на самом деле собрали все «разное» и неоконченное в одну кучу, пробегитесь теперь по получившемуся списку и примите решения по следующим шагам в каждом из проектов. И обратите внимание, как изменится ваше психологическое состояние.
Дела, внесенные в ваш список, либо привлекают, либо отталкивают вас -- третьего не дано. Вы либо с воодушевлением беретесь за дело, либо же не хотите о нем даже думать. А разница между этими двумя делами всего лишь в принятии решения о следующем шаге.
Наблюдая за развитием слушателей моих семинаров или, я заметил, что один из самых распространенных способов сбиться с истинного пути состоит в том, что люди позволяют своим спискам проектов превратится в списки подпроектов и подзадач вместо того, чтобы сделать из них списки следующих конкретных действий. Они, конечно, существенно опередили большинство уже хотя бы тем, что записывают свои дела, но и они частенько чувствуют неудовлетворение от того, что позволили закрасться в свои списки таким пунктам, как:
§ Встреча с комитетом по организации банкета
§ ДР Джонни
§ Работник на ресепшн
§ Презентационные слайды
Другими словами, дела опять преобразовались в «разное» вместо того, чтобы оставаться на уровне действий. В таком списке конкретных действий не наблюдается, и всякий обладатель подобного списка вынужден будет не по-детски напрягать мозги каждый раз, как заглянет в него.
Вам кажется, что это уже слишком? Разве формулировка следующего действия по каждому из ваших обязательств никчемный труд? Конечно, нет. Если вы собрались машину регулировать, на каком-то этапе вам по-любому придется формулировать следующее действие. Беда в том, что большинство дотягивает до того момента, когда следующим шагом может оказаться только «Позвонить в автоклуб и вызвать эвакуатор!»
Итак, как вы думаете, когда же люди принимают решения по пошаговым действиям -- когда проблемы только появляются или когда все уже горит? Как вы думаете, изменилась бы их жизнь, принимайся они за дела своевременно? Как вы думаете, какая политика эффективней -- расписывание пошаговых действий решения проблемы, как только она замаячит на горизонте или же бесконечное откладывание до тех пор пока не придет время спешно решать проблему.
Может, показаться, что я преувеличиваю, но, тем не менее, когда я задаю в аудитории вопрос: «Когда в вашей компании принимаются решения о пошаговых действиях?», большинство, за редким исключением, отвечает: «Когда все уже горит». Когда один из слушателей, работник крупной корпорации, анализировал причины стрессов в этой корпорации, оказалось, что главной проблемой были кризисные дедлайны, спровоцированные начальством, не сумевшим вовремя принять нужных решений.
Ценность стандарта принятия решений о пошаговых действиях
Среди моих клиентов было несколько высокопоставленных лиц крупных компаний, которые говорили о том, что введение стандарта принятия решений о пошаговых действиях в качестве корпоративного стандарта явилось преображающей силой, с точки зрения результатов проектов. Оно сразу изменило культуру организации к лучшему.
Почему? Потому что такой стандарт обеспечивает ясность, подотчетность, продуктивность и доверие.
Ясность
Слишком уж много обсуждений заканчивается тогда, когда люди имеют ещё весьма примерное представление о том, что же они все-таки решили и что им предстоит делать.
Без четкого понимания, что за этим последуют конкретные действия, независимо от того, что это будут за действия и кто их будет выполнять, многое остается незавершенным.
Меня часто просят помочь в проведении встречи или собрания. На собственном горьком опыте я понял, что безотносительно того, на каком этапе обсуждения мы находимся, за двадцать минут до окончания встречи необходимо поставить вопрос «Каков следующий шаг?» Опыт показывает, что двадцати минут достаточно, чтобы принять решение.
Это радикальный здравый смысл -- радикальный потому, что выводит дискуссию на более глубокие уровни, туда, где взаимодействие уже не так легко и комфортно.
«Насколько все это серьезно?» «Действительно ли мы знаем, что мы тут делаем?» «Действительно ли мы готовы потратить на это дело бесценное время и ресурсы?» Этих более значимых уровней осмысления проекта очень легко избежать.
Предотвратить подобные движение может только принудительное принятие решения о следующем шаге. Последующее обсуждение, исследование, анализ и переговоры нужны только для того, чтобы закрыть тему. Сегодня все настолько непредсказуемо, что брать на себя ответственность за результаты слишком рискованно, но каждый должен чувствовать свою ответственность за постепенное движение к ясности и прозрачности задач.
Чтобы до конца понять, о чем я тут толкую, у вас уже должен быть некоторый опыт. Если так и есть, то вы сейчас, скорее всего, говорите себе «Да!». Если же вы не уверены, что понимаете, о чем речь, тогда я рекомендую вам закончить вашу следующую деловую встречу вопросом: «Каков же следующий шаг?» -- вот и посмотрите, что произойдет.
Подотчетность
Обратная сторона медали «объединенных культур» заключается в том, что они вызывают аллергию на то, что кто-то возьмет на себя ответственность и будет командовать парадом.
«Ты или я?» -- к сожаленью этот вопрос в большинстве корпоративных словарей не значится. Все думают, что ставить вопрос ребром невежливо.
Девиз «Это наше общее дело» -- звучит более благородно, однако редко применим к ежедневной напряженной работе. Слишком много совещаний оканчиваются ничем, и в людях остается весьма расплывчатое чувство, что что-то должно произойти и призрачную надежду на то, что это не их забота.
На мой взгляд, настоящая невежливость заключается как раз в том, чтобы отпускать людей с совещаний с чувством неопределенности. Настоящая сплоченность коллектива в том, что ответственность за прояснение конкретных шагов лежит на каждом, и в том, что для каждого дела, для каждого шага назначен конкретный исполнитель, а это в свою очередь, освобождает всех участников от тяжести непринятых решений.
И опять же, если вам случалось оказываться в подобной ситуации, вы меня поймете. Если же не случалось -- то рискните -- в конце одного из совещаний или на семейном совете за ужином спросите: «Каков же следующий шаг?».
Продуктивность
Продуктивность работы организации возрастает, когда к принятию решений о пошаговых действиях начинает использоваться прямолинейный подход. По вышеозначенным причинам, определение местонахождения необходимых для реализации вновь проясненных целей физических ресурсов, даст богатый урожай при меньших усилиях.
Наивысшим искусством является умение преодолевать препятствия, выстроенные в ходе сложного творческого процесса, которые могут свести активность на нет. Десятилетиями твердили, что «продуктивность» является самым важным свойством любой организации. Все, что могло бы улучшить результаты, идет в ход. Но в сфере интеллектуального труда все эти компьютеры, телеком улучшения и семинары по лидерству ничто, если сами работники не хотят улучшать свою способность сохранять рабочую активность. А для этого надо составлять пошаговые планы выполнения дел и обязанностей перед тем, как они начнут стучать вам по голове.
Одной из самых больших дыр, в которые утекает продуктивность в крупных организациях, является отсутствие пошаговых планов долгосрочных проектов. Долгосрочные проекты -- это вовсе не то, что дела из серии «Может быть когда-нибудь».
Подобные проекты с дистанцированными во времени целями все же необходимо выполнять как можно скорее, их долгосрочность говорит лишь о том, что для достижения цели придется проделать больше шагов, а не о том, что решения об этих шагах нет необходимости принимать сейчас только потому, что до дедлайна ещё как до луны. Когда каждый проект отслеживается и контролируется, это совсем другое дело.
Доверенность
Возможно, главным преимуществом пошагового подхода является фантастический рост вашей возможности приводить дела в движение, сопровождающийся вашим взлетом в собственных глазах и конструктивным взглядом на жизнь.
Люди постоянно что-то делают, но, как правило, происходит это под колоссальным давлением со стороны окружающих или же самого себя. Они не испытывают ни малейшего чувства победы, или контроля над ситуацией, или чувства взаимодействия с окружающими. Людям очень не хватает подобного опыта.
Каждодневную поведенческую политику надо менять. Установление контроля над ходом дел прежде, чем вы окажетесь в ловушке внешнего давления и внутреннего стресса, выстраивает прочный фундамент уверенности в себе, которая распространится на все аспекты вашей жизни. Вы сам себе капитан, и чем активнее вы действуете, тем лучше пойдут ваши дела.
Задавая вопрос: «Каков же следующий шаг?», вы, фигурально выражаетесь, подкапываете под свою жертву. Вопрос этот предполагает возможность изменения, причем вы на это изменение можете повлиять, что само по себе является искусственным самоутверждением. И подобные «искусственные самоутверждения» нередко работают эффективнее, чем тысячекратное повторение фразы «Я властный, эффективный человек, который сам строит свою жизнь!».
Вам надоели жалобы? В следующий раз, как только кто-нибудь начнет ныть, спросите его: «Что же делать дальше? Каков следующий шаг?». Люди жалуются только на то, что по их разумению должно было бы идти лучше. Вопрос о конкретике насильно проталкивает тему. Если что-то теоретически можно улучшить, значит, есть и конкретное действие, способствующее этому улучшению. Если же улучшить ничего нельзя, то надо относиться к этому как к части сложившейся ситуации, и учитывать этот аспект в стратегии и тактике.
Жалобы -- это знак того, что человек не хочет рисковать и менять ситуацию или не будет учитывать неизменные обстоятельства в своих планах. Это временная и ложная форма уверенности в себе.
Несмотря на то, что ни я, ни мои коллеги, не пиарим свою работу таким образом, я замечаю, что в ходе ежедневных тренировок применения техники пошагового планирования, люди реально движутся в верном направлении. У них глаза горят, появляется легкость движений и позитивная искра в мышлении и поведении. Мы уже немало умеем, но принятие решений и эффективное управление физическими действиями, необходимыми для продвижения дел, кажется, увеличивает эти силы и открывает новые позитивные черты характера.
...Подобные документы
Тестовые задания по определению характеристик стилей управления. Примеры ситуаций по принятию решений в конфликтные моменты для подчиненных, для директора, при реорганизации предприятия. Оценка поведения и продуктивности работников и руководства.
контрольная работа [30,6 K], добавлен 16.06.2008Методика планирования фонда заработной платы. Система планирования и контроля производства: сущность, структура, характеристика. Стратегия планирования продаж и операций предприятия. Порядок разработки плана производства и процесс управления качеством.
курсовая работа [37,9 K], добавлен 30.03.2012Сущность и основные задачи учета рабочего времени. Особенности планирования и распределения рабочего времени руководителя. Управление рабочим временем, его контроль. Контроль за использованием рабочего времени как основной способ управления персоналом.
курсовая работа [41,0 K], добавлен 26.07.2010Time-менеджмент как мероприятия, направленные на повышение эффективности использования рабочего времени руководителя. Анализ данного показателя на предприятии ООО "Хьюмэн Ресурс ЕКБ", направления его оптимизации и повышения практической продуктивности.
дипломная работа [233,4 K], добавлен 17.05.2011Пять основных компонентов стратегического управления. Характеристика объектов стратегического управления. Отличительные признаки стратегического и оперативного управления. Переход от планирования к менеджменту. Базовые стратегии и виды конкуренции.
шпаргалка [48,8 K], добавлен 05.05.2009Методологические основы планирования на предприятии. Содержание предпринимательского бизнес-плана. Формирование системы целей планирования. Оценка эффективности и рекомендации по разработке бизнес-плана. Разновидности контроля выполнения бизнес-планов.
курсовая работа [239,6 K], добавлен 13.06.2015Особенности построения бизнес-плана в соответствии с современной российской экономической ситуацией. Выбор форм и методов экономического управления, необходимых для эффективной деятельности предприятий и роста их устойчивости, его критерии и обоснование.
курсовая работа [130,7 K], добавлен 25.06.2010Определение путей эффективного управления в условиях экономики переходного периода. Актуальность развития бизнес-планирования на современном этапе экономических реформ. Формы и методы управления, необходимые для эффективной деятельности предприятия.
дипломная работа [94,6 K], добавлен 19.08.2010Программное обеспечение календарного планирования и контроля. Системы календарного планирования проектов и их возможности. Особенности календарного планирования с помощью программных средств Microsoft Project и Time Line, их преимущества и недостатки.
курсовая работа [600,2 K], добавлен 18.03.2014Особенности творческих коллективов как социальных групп. Социологический подход к анализу деятельности творческих коллективов. Критерии эффективности управления деятельностью творческих коллективов. Креативный, творческий подход к принятию решения.
дипломная работа [296,3 K], добавлен 08.05.2011Исследование сущности маркетинга, как научно-практической теории управления производственно-сбытовой деятельностью. Характеристика продуктивности по Г.Б. Клейнеру. Рассмотрение основных внутренних факторов, влияющих на выбор маркетинговой стратегии.
дипломная работа [821,8 K], добавлен 28.10.2017Отличительные особенности планирования. Содержание долгосрочных планов организации. Организационная структура организации. Потребности в ресурсах и их обеспечение. Стратегии для каждого подразделения организации. Управление процессом выполнения плана.
реферат [28,2 K], добавлен 12.10.2011Понятие и значение процесса управления на предприятии, содержание его основных функций: планирования и организации. Руководство персоналом и мотивация труда, приемы и принципы их реализации. Контроль, его главные формы и средства, нормативная основа.
курсовая работа [132,1 K], добавлен 09.02.2013Эффективная занятость персонала как фактор роста продуктивности труда. Кадровое планирование как основной способ управления. Разработка баланса рабочей силы предприятия. Снижение текучести кадров как способ эффективного управления занятости предприятия.
курсовая работа [573,9 K], добавлен 11.11.2014Анализ правового обеспечения системы менеджмента в компании. Финансово-экономические показатели ее деятельности. Разработка мероприятий, направленных на усиление эффективности управления на основе преобразования принципов мотивации и стимулирования.
дипломная работа [93,8 K], добавлен 06.04.2015Понятие закономерностей и принципов менеджмента. Принципы управления в формулировке научных школ. Подходы, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления. Главные задачи управления предприятием на примере ОАО НТП "Контакт".
курсовая работа [111,4 K], добавлен 21.11.2012Основные идеи модели управления Анри Файоля. Составление рабочего плана. Организация рабочего процесса. Советы по управлению временем и рабочей нагрузкой. Этапы процесса планирования. Подготовка плана действий и рабочего графика. Мониторинг и контроль.
курсовая работа [23,1 K], добавлен 03.10.2008Анализ системы планирования как основной функции управления. Теоретические основы разработки бизнес-плана: анализ рынка, планирование производства, стратегия маркетинга, оценка рисков. Финансовый план и практика реализации бизнес-плана на предприятии.
дипломная работа [185,1 K], добавлен 23.04.2009Теоретические основы бизнес-планирования, их специфика в торговых организациях. Анализ системы бизнес-планирования ООО "Волга-ТЭК", оценка рисков инвестиционных проектов предприятия. Внедрение системы бюджетирования, формирование финансового плана.
дипломная работа [208,2 K], добавлен 14.03.2010Коммуникативные способности руководителя творческого коллектива. Отношения между социальными группами. Формирование коммуникативной компетентности. Искусство деловых и общественных связей руководителя творческого коллектива. Создание традиций коллектива.
реферат [32,5 K], добавлен 24.11.2012
