Современные проблемы управления человеческими ресурсами

Размещено на http://www.allbest.ru

Курс лекций

Современные проблемы управления человеческими ресурсами

Составитель: Мигуренко Р.А.

ТПУ

2009 г.

Содержание курса лекций

I р. Концептуальные основы теории и практики управления человеческими ресурсами (8 час.)

1. Актуализация проблемы управления человеческими ресурсами

2. УЧР как учебная дисциплина. Соотношение понятий «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами», «человеческий ресурс» и "человеческий капитал»

3. Цели и задачи УЧР

4. Виды деятельности и роли по УЧР

5. Функции УЧР

6. Профессиональная этика в сфере УЧР

7. Тенденции в УЧР

8. Политические и организационные аспекты управления человеческими ресурсами. Принципы УЧР

9. Система УЧР

II р. Области применения методов управления человеческими ресурсами (6 час.)

1. Карьера как область применения методов УЧР

III р. Проблема роли культуры в УЧР (8 час.)

1. Понятие организационной культуры

2. Организационные и национальные культуры

3. Различия национальных культур

4. Национальная культура и функционирование организаций

5. Аспекты организационной культуры

6. Управление организационными культурами

7. Управление культурными различиями в многонациональной организации

8. Культурные модели в международном менеджменте

9. Классификация обществ по отношению к основным проблемным зонам: отношение к природе, временнaя ориентация, основа природы человека, направление деятельности, человеческие отношения

10. Программы-тренинги, повышающие профессионализм менеджеров в области межнациональной организационной культуры

IV р. Международный опыт УЧР (8 час.)

1. Основные тенденции УЧР в международных / транснациональных компаниях

2. Американский подход к управлению человеческими ресурсами

3. Европейская модель управления человеческими ресурсами

4. Японская модель управления человеческими ресурсами

5. Проблема УЧР в развивающихся странах

V. Проблема развития человеческих ресурсов (6 ч.)

1. Сфера действия РЧР. Задачи и основные направления РЧР. Ведущие идеи РЧР. Базовые принципы РЧР. Основные подходы к РЧР.

2. Методология РЧР. Диагностика и оценка РЧР. Методы оценки РЧР.

3. Проблема развития управленческих кадров.

4. Распределение ролей для развития ЧР

5. Пути РЧР

6. Перспективы РЧР

I р. Концептуальные основы теории и практики управления человеческими ресурсами

1. Актуализация проблемы управления человеческими ресурсами

В настоящее время признано, что решающим фактором выживания и успеха организации, является управление человеческими ресурсами (далее: УЧР) Управление человеческими ресурсами ? HRM (англ.: human resources management). . Этот вывод подтверждают результаты анализа деятельности специалистов, работающих в сфере человеческих ресурсов (далее: ЧР): около 70 %менеджеров считают функцию УЧР важнейшей для успеха организации, более 90 % склонны считать, что УЧР станет определяющим в жизни организации. Рэндал С. Шулер. Управление человеческими ресурсами, С. 164.

Действительно, оценка роли человека в деятельности организации, в производстве качественно изменилась. Сегодня УЧР - важный фактор обеспечения конкурентоспособности компаний. Инвестированию в развитие ЧР придаётся даже большее значение, чем инвестирование в развитие самого производства. Ценность человеческого потенциала как стратегического фактора успеха компаний возросла в условиях:

· глобализации и интернационализации экономики,

· ускорения технического прогресса,

· развития информационных технологий,

· усиления конкуренции и др.

В таких условиях успех любой деловой организации во всё большей степени будет зависеть от её сотрудников. Технологические возможности во многих сферах деятельности исчерпали себя, в то время как человеческий фактор не до конца изучен. Сегодня недостаточно разбираться в технических, экономических и финансовых аспектах деятельности организации, необходимо понять и научиться управлять механизмом, определяющим поведение сотрудников.

К возрастанию роли человеческого фактора привели, в первую очередь, структурные изменения в экономике:

· изменения в сфере производства требуют не только наличия современных эффективных производственных мощностей, но и изменения квалификации работников, что непосредственно побуждает его совершению определённых действий;

· изменения в структуре мирового товарооборота, рост доли услуг обусловливает такие процессы в сфере занятости, как рост занятости в сфере малого бизнеса, увеличение числа занятых неполный рабочий день / неполную рабочую неделю. Изменение уровня заработной платы, условий труда, психологической нагрузки - всё это будет определять изменения в программах государственной поддержки населения;

· изменение роли общественных организаций (возрастание или уменьшение) в деятельности организаций способствует или противодействует её развитию;

· в условиях глобализации меняется характер конкуренции, меняется само обустройство мира. В транснациональных корпорациях возникают проблемы, связанные с культурными различиями. Чтобы их преодолеть, необходимо учитывать культурные особенности того или иного народа в философии управления, организационной структуре и культуре, в других областях организационного поведения.

Вторая группа факторов, повлиявших на изменение роли сотрудников в современной организации, связана с изменениями характера рабочей силы. Имеются в виду изменения:

· структуры трудовых ресурсов (замедление темпов роста трудовых ресурсов, сокращение числа трудоспособных людей в возрасте до 35 лет и увеличение доли тех, кому за 35;

· половой структуры трудовых ресурсов (активное освоение женщинами «мужских» профессий;

· трудовых ценностей: работа рассматривается не как цель, а как средство существования. Образ и стиль жизни как ценность - на первом месте, работа - на втором.

Третья группа факторов, обусловливающих изменение роли человека в производстве, связана с изменениями в организационной структуре управления:

· информационные технологии делают управленческий труд более эффективным;

· постепенно исчезает непрофессиональный труд. Сегодня любая деятельность требует, во-первых, специальной подготовки, а во-вторых, - способности и готовности к обновлению быстро устаревающих знаний. Всё это повышает престиж образования и требования к сотрудникам;

· делегирование части полномочий вышестоящей структуры нижестоящей делает необходимым условие достаточной информированности о делах компании и уверенности в собственных силах;

· особенность современного менеджмента - создание более гибких систем управления. Следствием этого процесса являются: сокращение числа управленцев, изменения их должностных обязанностей, изменения в системе мотивации и поощрения сотрудников.

2. УЧР как учебная дисциплина. Соотношение понятий «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами». Человеческий капитал

УЧР как научная и учебная дисциплина появилась в 70-е гг. XX в. Она, опираясь, с одной стороны, на методологические традиции специалистов, занимающихся психологией личности, организационной и индустриальной психологией, а с другой, - на теоретические представления специалистов по организационному поведению, имеет более широкий круг интересов, чем упомянутые дисциплины. В круг интересов УЧР входит забота о безопасности труда и здоровье работника, его личная удовлетворённость и полученные им результаты, индустриальные отношения и планирование персонала. В конце 70-х и в 80-е гг. на УЧР стала оказывать влияние дисциплина под названием «организационная стратегия». Кроме того, появились внешние воздействия, а именно: более интенсивная международная и внутригосударственная конкуренциями среди компаний. Это двустороннее «давление» как бы отражало обе стороны УЧР - теоретическую и прикладную. Было признано, что значительное влияние на УЧР оказывало и оказывает большое число организационных параметров, на некоторые из которых не обращали достаточного внимания. Такие характеристики, как структура, стратегия, размер, культура, жизненные циклы продукции и организации, стали включаться в рамки работ по УЧР.

Сегодня исследователей проблемы УЧР привлекают такие факторы, как глобальная конкуренция, наличие мировой рабочей силы, этика бизнеса и окружающая среда. управление человеческий ресурс менеджер

Это не означает, что проблемы 70-х и 80-х гг. преданы забвению, напротив, они тоже изучаются, что делает работу в области УЧР интересной, результативной и многообещающей.

Все вместе эти вопросы вплоть до конца 70-х - начала 80-х гг. составляли дисциплину и область науки, именуемую «управление персоналом», а затем, по мере развития, - «управление персоналом и человеческими ресурсами», позже - название «управление человеческими ресурсами»». Изменение терминологии не было формальным - оно отражало реальные изменения направлений и акцентов основной деятельности персонала (в подборе и оценке работника, в принятии решения о соответствии квалификации, в вопросе компенсаций, в безопасности труда и в индустриальных отношениях).

Управление персоналом представляет собой важный элемент более широкого понятия - УЧР, хотя на практике оба эти термина зачастую используются как синонимы. Результаты научных дискуссий о том, существует ли принципиальная разница между УП и УЧР, важны и для практикующих менеджеров: значительное число коммерческих и государственных организаций переходят от УП к УЧР.

В чём же состоит принципиальная разница между этими понятиями? Если ответить на этот вопрос кратко, то он будет таков: главное отличие между УП и УЧР связано с уровнем управления. УП - управление внутри организации, управление человеческими ресурсами - на уровне «выше фирмы» (локальный / местный, региональный, национальный, международный). Кроме того, УП направлено на конкретного человека или человеческую группу, УЧР - на человеческие ресурсы, т.е. человеческие возможности.

Область интересов в целом УЧР переместилась с национальных проблем на многонациональные и глобальные. Озабоченность вызывают вопросы экологии, охраны здоровья, образования населения.

В организационной области УЧР раньше (на уровне УП) сосредоточивалось только на оперативных вопросах персонала, теперь же оно включает больше стратегических вопросов, относящихся к интересам бизнеса самой организации.

В управленческой области специалисты по человеческим ресурсам более тесно занимаются цепочкой, в которую включены поставщики и потребители, как объекты интересов УЧР. По мере того, как специалисты по УЧР привлекаются к глобальным внешним и стратегическим вопросам, меняются их основные задачи. Если в отношении персонала задачами являются привлечение, сохранение и мотивация работников, то задачи УЧР включают итоговые показатели: конкурентоспособность, рентабельность, выживание, конкурентные преимущества и гибкость рабочей силы. Хотя задачи по УП - привлечение, сохранение и мотивация по-прежнему сохраняются, они существенны главным образом как средство достижения и совершенствования итоговых показателей. На уровне УЧР происходит отход от функциональной ориентации, при которой развитие человеческих ресурсов скорее связывалось с развитием продуктов и услуг, чем с пониманием включённости ЧР непосредственно в процессы бизнеса и руководства.

В области практической работы с ЧР: если УП ассоциируется с узконаправленными задачами и вниманием к отдельной личности, то УЧР ассоциируется с более широкими задачами и вниманием к командам, группам.

Более детальное сопоставление понятий «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами»:

1. УП является практической, утилитарной и инструментальной областью, оно сосредоточено главным образом на администрировании и применении кадровой политики. УЧР, напротив, имеет стратегические параметры и рассматривает общее размещение человеческих ресурсов в пределах компании.

2. УЧР занимается более глобальными аспектами менеджмента перемен, а не просто последствиями изменений для принятой в компании практики работы. УЧР стремится к активному стимулированию перемен и принятию новых методов работы.

3. УП носит реагирующий и диагностический характер. Оно реагирует на изменения в трудовом законодательстве, в конъюнктуре рынка труда, на действия профсоюзов, рекомендуемые государством кодексы практики и прочие элементы влияния среды бизнеса. УЧР носит предписывающий характер и касается стратегий, развития новых видов деятельности и разработки свежих идей.

4. УЧР определяет общие направления политики компании в области взаимоотношений в сфере наёмного труда в рамках предприятия. Т.о., возникает необходимость создания особой культуры в пределах организации, которая благоприятствовала бы сотрудничеству и взаимоотношениям между работниками, обеспечивала бы их приверженность целям бизнеса. УП, напротив, подвергалось критике за преимущественную направленность на чисто коммерческие цели.

5. Расширение и углубление социального партнёрства и трудовых отношений становится всё более важной функцией УЧР. В экономике партнёрство рассматривается не только как этическое понятие, но и как организационный принцип.

6. УП характеризуется краткосрочностью своих перспектив, а УЧР имеет долгосрочную перспективу, стремится к концентрированию всех аспектов человеческих ресурсов организации в единое целое и установлению высоких целей для работников.

7. В раках УЧР персонал рассматривается как инвестиции, которые необходимо развивать, а также издержки, которые необходимо контролировать. При УП люди рассматриваются только как издержки, которые необходимо контролировать.

8. Целью УЧР является совмещение имеющихся ЧР, квалификации и потенциалов со стратегией и целями компании. Сотрудники - это объект корпоративной стратегии, фактор преимущества в конкурентной борьбе, объект инвестиций фирмы. При УП сотрудники - это фактор производства: нужные люди на нужном месте в нужное время, ненужные - освобождаются.

9. Подход, характерный для УЧР, предусматривает необходимость:

· прямых коммуникаций с работниками, а не только с коллективными представителями;

· разработки организационной культуры, которая была бы благоприятной для внедрения гибких методов работы;

· регулирования конфликтов лидерами рабочих групп;

· групповой работы и участия работников в выработке коллективных решений;

· улучшения долгосрочных возможностей работников; а не только достижения уровня конкурентоспособности в выполнении своих текущих обязанностей.

Для успешного осуществления УЧР необходимо, чтобы:

· УЧР было представлено на высшем уровне управления компанией;

· УЧР было вовлечено в разработку стратегии бизнеса и оргструктуры компании;

· Всё линейное руководство участвовало в реализации УЧР.

Некоторые специалисты придерживаются иного мнения Управление человеческими ресурсами: учеб. / М.И. Соколова, А.Г. Дементьева. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. - С. 14. : считают, что УП является более широким понятием, чем УЧР. Они выделяют два главных этапа в развитии УП: 1) управление кадрами 2) управление человеческими ресурсами, рассматривая различные стадии в этом развитии и увязывая данный процесс с общей эволюцией организации. Развитие компании разбивают на пять основных стадий, которым соответствуют характеристики УП, отражённые в таблице «Важнейшие стадии развития УП». По их оценкам, большая часть эффективных западных фирм находится между III и V стадиями развития, предприятия России и Восточной Европы - между I и III стадиями.

Важнейшие стадии развития УП

Стадии развития компании	Основные характеристики компании	Основные характеристики управления персоналом
1 Зарождение компании	Отличается предпринимательством и управляется собственником	Ведение личных дел, оплата труда, наём и увольнение; управление кадрами часто неформальное; дела ведутся вручную.
2 Функциональный рост	Техническая специализация; рост подразделений, производственных линий и рынка; оргструктура формализована	Поиск нужных работников доя поддержки роста; тренинг для подготовки специалистов требуемого профиля; появляется начальник отдела кадров; обработка данных по зарплате и некоторые другие функции автоматизируются. корпоративная культура ещё не становится частью УП
3 Контролируемый рост	Национальная администрация; профессионализация управления дефицитными ресурсами; приобретаются другие фирмы; диверсифицируется производство; усиливается конкуренция за ресурсы и контроль за инвестициями	Повышение статуса управляющего персоналом; большая автоматизация кадровой информации; рост профессионализма; постепенная интеграция кадровой функции в окружающую деловую среду; УП ориентировано на конечные результаты бизнеса
4 Функциональная интеграция	Диверсификация; децентрализация; структура организации строится вокруг продуктов и центров прибыли; проектное и матричное управление; внимание интеграции; оргструктура более плоская и горизонтальная	УП ориентировано на интеграцию различных функций (тренинг, вознаграждение, наём и увольнение, коммуникация и т.д.); расширение кооперации кадрового подразделения с др. менеджерами; долгосрочное планирование; междисциплинарные проекты; акцент на производительности, эффективности, гибкости; широко применяется информационная технология; изменения внешней деловой среды известны и интегрированы в управление изменениями. Практика УП отработана
5 Стратегическая интеграция	Сотрудничество; групповая культура; межфункциональная горизонтальная интеграция; адаптированность к частым изменениям; стратегическое планирование; структура строится вокруг центров прибыли; обслуживаемых местными и функциональными менеджерами и их командами	УП построено вокруг стратегии компании; систематический анализ внешней среды и оценка её возможного воздействия; активная роль сотрудников в принятии управленческих решений; долгосрочное планирование развития персонала; акцент на эффективности; УЧР входит в компетенцию президента компании или его 1-го заместителя

Тем не менее, целесообразнее говорить о переходе в настоящее время от УП к УЧР, считая это понятие более широким, ходя отделить УЧР от УП действительно сложно.

Отражением резкого возрастания роли персонала в современном производстве явилась теория человеческого капитала.

Человеческий капитал - это, прежде всего, знания и профессиональные способности работника. Само понятие «человеческий капитал» характеризует качество рабочей силы, возможности человека в трудовом коллективе.

Самое первое упоминание о концепции человеческого капитала встречается у Адама Смита («Богатство народов»: «Предполагается, что после установления любой дорогостоящей машины, работа, производимая ею до момента наступления износа, окупит вложенный в неё капитал, принося прибыль… Человека, получившего образование ценой вложенных усилий и затраченного времени и овладевшего профессией, требующей выдающейся сноровки и навыков, можно сравнить с рассматриваемой выше машиной». Цитируется по: Анна Дели. Человеческий капитал //Управление человеческими ресурсами/под ред. М. Пула, М. Уорнера. - СПб.: Питер, 2007. - С. 110.

В приведённой цитате А. Смита содержатся все основные представления о данном понятии: 1) расходы на приобретение навыков для повышения производительности схожи с инвестициями в физический капитал; 2) расходы на образование, подготовку без отрыва от производства, здравоохранение или миграцию в сферы с большими возможностями занятости можно рассматривать как инвестиции, обычно в будущем вознаграждаемые более высокими доходами; 3) разным уровням инвестиций в человеческий капитал можно объяснить разницу в производительности разных сотрудников, а, следовательно, разницей и уровней оплаты; 4) имеется личный интерес отдельного сотрудника в инвестициях в человеческий капитал в тех случаях, когда чистая прибыль от этого превышает чистую прибыль от вложений в альтернативные активы.

Основная критика модели человеческого капитала основана на спорности зависимости повышения производительности труда от образования и подготовки. Кроме того, критике подвергается игнорирование роли врождённых способностей, мотивации и семейного происхождения при определении доходности и результативности работы.

3. Цели и задачи УЧР

Служение успеху предприятия - так, довольно абстрактно, формулируется цель УЧР. Её конкретизации служат задачи (их можно рассматривать как традиционные конкретные цели УЧР): 1) привлечение персонала; 2) сохранение нужных работников; 3) мотивация работников; 4) переобучение работников.

Можно привести другой вариант определения цели УЧР Цель УЧР - обеспечить использование человеческого потенциала компании таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду, а работники - максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда. Управление человеческими ресурсами: учеб. / М.И. Соколова, А.Г. Дементьева. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. - С. 5 - 32.

Всё большее внимание, обращаемое на то, кАк организация управляет своими человеческими ресурсами, объясняется тем, что эффективное управление ими оказывает положительное влияние на общий успех фирмы и её конечные результаты. Это связано с выживанием, ростом, рентабельностью, конкурентоспособностью и гибкостью организации при адаптации к изменяющимся условиям. Специалисты по УЧР могут положительно влиять на итоговые показатели посредством:

· повышения производительности;

· улучшения качества трудовой жизни;

· повышения степени соблюдения фирмой правовых норм;

· достижения преимущества в конкуренции;

· обеспечения гибкости рабочей силы.

Эти конкретные задачи и их связь с деятельностью в области УЧР, а также окружающей средой, показаны на схеме «Задачи УЧР и окружающая среда» Рэндал С. Шулер. Управление человеческими ресурсами, С. 171. .

Внутренняя среда

· Цели и ценности руководителей высшего уровня

· Организационная стратегия

· Организационная культура

· Технология

· Структура

· Размер

Внешняя среда

· Экономика

· Демография

· Ценности

· Законы

· Конкуренты

Содержание УЧР:

1. Изучение, анализ и планирование

Объекты:

· Внутренняя среда

· Внешняя среда

· Планирование человеческих ресурсов

· Анализ труда

2. Подбор кадров

· Привлечение (рекрутинг)

· Отбор

3. Оценка

· Сбор данных

· Использование данных

4. Компенсация

· Полная компенсация

· Компенсация на основе результатов работы

· Косвенная компенсация

5. Совершенствование

· Обучение и развитие

· Организационное совершенствование

6. Установление и поддержка

· Права работников

· Безопасность и здоровье

· Отношение между профсоюзом и производством

Общие задачи:

· Привлекать

· Сохранять

· Мотивировать

· Переобучать

Конкретные задачи:

· Производительность

· Качество трудовой жизни

· Соответствие правовым нормам

· Достижение преимущества в конкуренции

· Гибкость рабочей силы

Итоговые показатели:

· Выживание

· Конкурентоспособность

· Рост

· Рентабельность

· Адаптивность

Ответственные:

· Высшее руководство

· Линейные менеджеры

· Отделы УЧР

· Работники

Роли по УЧР:

· Связующее звено с бизнесом

· Предоставляющий возможности

· Проверяющий

· Инноватор

· Приспосабливающий, адаптирующий

4. Виды деятельности и роли по УЧР

А. Виды деятельности по УЧР

Специалисты (отделы) по УЧР занимаются:

1) изучением и анализом окружающей среды;

2) планированием потребности в человеческих ресурсах;

3) комплектованием персонала в соответствии с потребностями организации;

4) оценкой трудового поведения работников;

5) компенсациями работников за трудовое поведение;

6) улучшением условий труда;

7) установлением и поддержанием эффективных трудовых отношений.

Изучение и анализ окружающей среды

Успех УЧР всё больше зависит от изучения и анализа окружающей среды, как внутренней, так и внешней. Особенно важным аспектом окружающей среды является широкий ряд правовых обстоятельств. Эти обстоятельства фактически влияют на все виды деятельности в области УЧР. Кроме того, важно провести изучение и анализ других аспектов внешней среды, включая уровень отечественной и международной конкуренции, демографические изменения и изменения рабочей силы, а также общие экономические и организационные тенденции.

Важными аспектами внутренней среды организации являются: стратегия, технологии, цели и ценности высшего руководства, размер фирмы, её культура и структура. понимание этих аспектов и их постоянное изучение гарантируют обеспечение потребностей предприятия и учёт требований со стороны окружающей среды при принятии решений в области УЧР.

Планирование потребностей в человеческих ресурсах

Планирование ЧР включает две основных составляющих: планирование и прогнозирование краткосрочной и долгосрочной потребности в ЧР (макросоставляющая) и 2) анализ труда в организации с целью определения квалификации и способностей, которые требуются на рабочих местах (микросоставляющая).

Эти две составляющие важны для эффективного осуществления других видов деятельности в области УЧР. Они показывают:

· какого рода работники (обладающие какой компетенцией) и в каком количестве требуются сегодня и потребуются завтра;

· как получить таких работников (набирая извне или путём внутренних перемещений);

· какие обучающие и развивающие программы могут понадобиться организации.

Фактически эти две основные составляющие планирования могут рассматриваться в качестве основных факторов, влияющих на подбор, обучение персонала и развитие активности всей организации.

Подбор персонала для удовлетворения потребности организации в ЧР

Когда потребности организации в ЧР определены, их надо удовлетворять, проводя работу по подбору персонала. Эта работа включает привлечение (рекрутинг) кандидатов и отбор из них наиболее подходящих для выполнения имеющихся работ. Оба вида деятельности должны осуществляться в соответствии с разрешёнными законом способами трудоустройства и с учётом того, как эта деятельность повлияет на общую направленность организации.

Организация должна создать широкую сеть по привлечению потенциальных работников с тем, чтобы обеспечить полноценный и беспристрастный поиск кандидатов. После того, как они будут найдены, необходимо произвести отбор. Общепринятые процедуры отбора включают:

· получение заполненных форм заявлений или резюме,

· интервью с кандидатами,

· проверку образования, подготовки, опыта и рекомендаций,

· проведение различных тестов.

Оценка трудового поведения работников

Необходимо оценить результаты труда работников. Если они работают неудовлетворительно, необходимо выявить причины этого. Может оказаться, что потребуется провести обучение или обеспечить какую-либо мотивацию (например, более высокое вознаграждение), обратную связь или провести пересмотр обязанностей.

Не все работники являются «хорошими». Некоторые постоянно отсутствуют, другие могут быть алкоголиками или часто опаздывать на работу. С расширением прав работников следует уделять больше внимания социальной ответственности и росту затрат на кадровые перемещения, однако некоторые организации предпочитают не увольнять работников, а добиваться более высоких результатов от тех, кто уже нанят. Это означает, что сотрудников следует информировать о том, что они плохо работают, и помогать им в усовершенствовании. Оценка результатов работы может оказаться полезной при определении потребности в обучении и размера компенсации работников.

Компенсация работникам за трудовое поведение

Работники обычно получают вознаграждение на основании значимости работы, личного вклада и полученных результатов. Хотя вознаграждение на основании результатов работы может усилить мотивацию её выполнения, чаще оно всё-таки зависит от значимости работы. Другие виды вознаграждения (косвенные дополнительные выплаты) назначаются на основании того, что работник является членом организации. Деятельность в области компенсаций включает:

· контроль прямых компенсаций;

· обеспечение оплаты на основании результатов работы;

· контроль косвенных выплат.

Улучшение условий труда

Улучшение условий труда является одним из основных видов деятельности по управлению человеческими ресурсами. По мере рости отечественной и международной конкуренции организации вынуждены повышать свою конкурентоспособность. Это может означать внедрение программ по совершенствованию организации в части:

· обучения работников и предоставления менеджменту возможности развития;

· повышения производительности труда или качества обслуживания;

· более широкого внедрения инноваций;

· снижения затрат.

Это также может означать:

· изменение содержания труда,

· улучшение коммуникаций с работниками.

Все эти программы проводятся под лозунгом совершенствования организации. Если сделать их доступными для работников, это может привести к более высокой степени сохранения персонала. Они также гарантируют, что у фирмы есть работники, обладающие необходимым уровнем гибкости и компетентности.

Установление и поддержание эффективных трудовых отношений

Эта функция состоит из разных видов деятельности:

· обеспечение уважения прав работников;

· обеспечение безопасных и не наносящих ущерба здоровью условий труда;

· понимание причин и методов, которые используют работники в процессе организации совместного труда;

· заключение договоров и улаживание жалоб работников и организаций, представляющих их.

Основным видом деятельности здесь является совершенствование физиологических и социально-психологических условий на рабочем месте с тем, чтобы добиться максимальной безопасности и охраны здоровья работника. Отказ от улучшения условий труда в целях охраны здоровья и безопасности может рассматриваться как незаконный и оказаться очень дорогостоящим.

Права работников постоянно расширяются. Следовательно, такие решения в области занятости, как увольнения, сокращения и понижения в должности должны приниматься с большой осторожностью и на основании весомых причин.

Это особенно важно в тех организациях, где действуют профсоюзы. Например, профсоюзы могут играть активную роль в разработке новых программ по усовершенствованию человеческих ресурсов.

Б. Роль отделов (специалистов) ЧР

Чем больше обязанностей выполняют отделы (специалисты) ЧР, тем больше вероятность того, что они добьются эффективного повышения производительности труда в организации, улучшения качества трудовой жизни, соответствия всем правовым нормам и правилам, связанным с эффективным УЧР, повышения конкурентного преимущества и гибкости рабочей силы.

Роль УЧР как связующего звена с бизнесом

Традиционно многие отделы по УЧР оказывают довольно ограниченное влияние на дела организации и решение её задач. Часто менеджеры по ЧР занимаются только планированием штатного расписания, обеспечением конкретных программ обучения или работой в рамках программ ежегодной оценки результатов работы (аттестации). Следствием этого является то, что такие менеджеры озадачены только краткосрочными, оперативными и управленческими - может быть, даже повседневными - потребностями в сфере ЧР.

С ростом влияния УЧР на достижения успеха всей фирмы менеджеры по ЧР и их подразделения в целом принимают всё большее участи в жизни организации и устанавливают партнёрские отношения с линейными руководителями. Они начинают понимать потребности предприятия, понимать, куда оно движется и куда должно двигаться, и помогают ему попасть туда, куда нужно. Вследствие этого они сами и их отделы выполняют всё больше обязанностей, и одной из самых новых и важных из них является роль УЧР в обеспечении связи с бизнесом.

Роль по предоставлению возможностей

В действительности программы в сфере ЧР достигали цели потому, что линейные менеджеры прилагали усилия для того, чтобы они были успешными. Т. е. основополагающей работой отделов ЧР является предоставление линейным менеджерам возможности действовать. Поэтому в таких традиционных видах деятельности в сфере УЧР как, отбор, интервьюирование, обучение, оценка, вознаграждение, проведение совещаний, продвижение и увольнение, менеджеры по ЧР главным образом обслуживают линейных менеджеров. Кроме того, отдел ЧР контролирует программы прямой и косвенной компенсации. Он также может помочь линейным менеджерам, обеспечивая их информацией о действующем трудовом законодательстве, о нормах в области безопасности и охраны здоровья и интерпретируя эту информацию для них.

Чтобы выполнить эти функции, отдел ЧР должен быть доступен, иначе он потеряет представление о потребностях линейных менеджеров. Персонал по ЧР должен быть ближе к людям. Тенденция при выполнении этой роли к повышению уровня доступности и к обеспечению услуг и продукции для клиентов называется кастомеризацией (приспособлением к требованиям клиентов). Прежде всего, кастомеризация означает выход из состояния самодостаточности и поворот лицом к клиенту (внутреннему или внешнему по отношению к организации) и его нуждам. Для отдела ЧР клиентами обычно являются другие, линейные и функциональные, менеджеры. Всё больше в состав клиентов начинают входить другие организации и даже работники, не относящиеся к управленческому персоналу. Второй важной частью кастомеризации является отбор данных о новинках, инновациях (бенчмаркинг) Рэндал С. Шулер. Управление человеческими ресурсами, С. 175. . Он представляет собой структурированный подход к осуществлению поиска за пределами организации путём изучения других организаций и адаптации лучших практических методов их работы для обогащения внутренних процессов новыми творческими идеями. Одним из важнейших для фирмы значений такого сбора данных является возможность ознакомиться с практическими методами работы конкурентов и других компаний, чтобы достичь таких же результатов. Сбор данных о новинках в этом смысле даёт представление о новых путях осуществления УЧР и бросает вызов методу ведения бизнеса «как всегда».

Роль мониторинга

Хотя отделы ЧР могут делегировать осуществление большей части деятельности в области ЧР линейным менеджерам, они все же отвечают за надзор за безусловным и последовательным осуществлением этой деятельности. Сегодня это особенно важно из-за сложного правового регулирования. Лучше всего, если с этим будет работать централизованная группа, обеспеченная точной информацией, имеющая необходимые специальные знания и пользующаяся поддержкой высшего руководства.

Специальные знания также необходимы для осуществления такой деятельности в сфере ЧР, как распределение выплат работникам. Поскольку расходы на специалистов в области УЧР велики, организации стараются нанимать как можно меньше таких специалистов и концентрировать их в одном отделе. Затем происходит проникновение их специальных знаний в другие области организации.

Часто в организациях, имеющих несколько площадок или подразделений, ощущается напряжённость между потребностью в децентрализации производства и потребностью в централизации специальных знаний, необходимой для того, чтобы справиться с комплексным регулированием процессов. Основной тенденцией при выполнении роли мониторинга и координации развития является использование компьютеров и информационных систем по ЧР.

Инновационная роль

К важным и постоянно расширяющимся функциям отделов по УЧР относится обеспечение применения имеющихся методик в соответствии с требованиями сегодняшнего дня, а также разработка и применение инновационных подходов к проблемам и вопросам, связанным с ЧР. Бенчмаркинг (сбор данных о новинках) очень помогает выполнению этой роли.

Сегодня организации требуют от своих отделов по ЧР инновационных подходов и решений относительно того, как, не нарушая законов, увеличить производительность труда и улучшить качество трудовой жизни в условиях высокой неопределённости, необходимости энергосбережения и интенсивной международной конкуренции. Требуются такие подходы и решения, которые также могут быть экономически эффективны. Чтобы добиться этого и чтобы лучше управлять человеческими ресурсами организации, используется метод оценки вклада.

Отделы ЧР могут по-разному продемонстрировать свой вклад в деятельность организации. Поскольку эти отделы стараются установить с остальной частью организации партнёрские отношения для обеспечения стратегического направления, они проявляют активность, чтобы иметь возможность предоставить свидетельства своего участия.

Вклад отделов ЧР можно оценить с помощью многих критериев или стандартов, но их можно разбить на две основные категории: 1) осуществление правильных действий и 2) правильное осуществление действий.

Осуществление правильных действий означает, что отделы (специалисты) ЧР совершают действия, в которых организации нуждаются для достижения успеха. По сути, эксперты, выполняющие оценку, задаются вопросами: 1) помогает ли отдел (специалист) добиться больших успехов в таких областях, как конкурентоспособность, рентабельность, адаптивность и претворение в жизнь стратегии организации; 2) облегчает ли он работу линейных менеджеров и работников, старающихся внести максимальный вклад в соответствии с собственным потенциалом?

Правильное осуществление действий означает, что отдел (специалист) по ЧР осуществляет правильные действия настолько эффективно, насколько это возможно. Конечно, организации стараются нанять на работу лучших работников, но они пытаются сделать это при минимальных возможных затратах в расчёте на одного работника. Отделы ЧР хотят облегчить работу линейных менеджеров, но они хотят сделать это так, чтобы получить максимум выгоды при минимуме затрат.

Роль по содействию адаптации

Всё больше ощущается необходимость приобретения организацией новых технологий, структур, процессов, культур и процедур, чтобы выживать в условиях жёсткой конкуренции. Организации обращаются к отделам ЧР в поисках работников с такой квалификацией, которая будет способствовать изменениям в организации и поддерживать её гибкость и адаптивность. Одним из следствий такой роли по содействию адаптации является потребность в большей ориентации на будущее. Например, при изменении окружающих условий и структуры организации возникает потребность в новых уровнях компетентности и квалификации. Чтобы помочь обеспечить соответствующий уровень компетентности и квалификации в нужный момент времени, отделы ЧР должны правильно прогнозировать эти изменения и обучать работников. Для того чтобы способствовать развитию гибкой и адаптивной рабочей силы, следует настроиться на непрерывные изменения и на пробные, экспериментальные образовательные программы.

5. Функции УЧР

Кто отвечает за УЧР? - Все должны нести ответственность за УЧР, все её и несут по мере того, как организация демонстрирует открытость и взаимопомощь в вопросах политики и практики ЧР.

Эффективное управление ЧР является задачей тех людей, которые в этом специализируются и несут за него основную ответственность: менеджеров по ЧР, линейных менеджеров (тех, кто отвечает за работников, производящих продукцию и оказывающих услуги компании). Эти два типа менеджеров зависят друг от друга в процессе УЧР. Т., главы корпораций, менеджеры по ЧР и все руководители высокого уровня участвуют в управлении ЧР. В соответствии с этим руководитель отдела ЧР входит в число высших руководителей и играет важную роль в получении, размещении и использовании самых жизненно необходимых ресурсов организации.

Разделяя функции в сфере ЧР, линейные менеджеры, персонал, отвечающий за ЧР, и работники, не являющиеся руководителями, участвуют в определении и реализации различных видов деятельности в области ЧР, их структуры, роли, политики, цели и практических методов работы.

Работники также принимают участие в управлении ЧР, оценивая собственные результаты работы, а также результаты работы своих коллег. Уже нет ничего необычного в том, что они самостоятельно составляют описание своей работы, а также играют важную роль в управлении своей собственной карьерой, оценивая свои собственные потребности и ценности и организуя свою работу. Тем не менее отдел (специалист ) по ЧР должен быть для них путеводителем в этой деятельности. А для этого в отделах ЧР должны работать квалифицированные специалисты.

Подбор персонала для отделов ЧР

Чтобы эффективно выполнять все перечисленные обязанности, высщие руководители, отвечающие за ЧР, и сотрудники этого отдела должны быть профессиональными специалистами, способными администраторами, консультантами по бизнесу, а также должны уметь решать проблемы, имеющие глобальное значение. Руководство ожидает от персонала, работающего с ЧР, обладания всеми этими качествами. Для эффективной работы важны и административные навыки, и конкретный деловой опыт в области ЧР, но в сочетании со знанием предприятия и умением видеть перспективу (это т. н. «контекстуальные навыки», т.е. навыки, приобретённые в контексте, в специфике данного предприятия). В гибких организациях умение решать проблемы и проводить консультации является жизненно важным для управления и поддержки новой практики руководства.

Менеджерам нравится, когда персонал по ЧР тесно работает с ними, помогая решать сложные производственные вопросы, связанные с людьми, как можно более эффективно и быстро. Хотя линейные менеджеры лучше понимают своих собственных работников, многие из них нуждаются в помощи при решении проблем, связанных с межличностными отношениями.

Топ-менеджер по ЧР, докладывающий непосредственно главе корпорации и обладающий высокой деловой квалификацией, принимает участие в формулировании политики области УЧР и имеет достаточно полномочий для того, чтобы гарантировать её полное и последовательное осуществление.

Насколько эффективно ведётся УЧР в организации, в значительной степени зависит от знаний, квалификации и способностей людей, работающих в отделе ЧР, особенно её руководителя, а также специалистов узкого и широкого профиля в этой области.

Руководитель, отвечающий за ЧР

Возможно, наиболее подходящей личностью, способной возглавить отдел ЧР, был бы выдающийся функционер, обладающий деловым опытом в сфере УЧР и опытом работы линейного менеджера. Такой опыт помогает понять потребности предприятия и потребности клиентов подразделения УЧР. Для этого профессионалы в сфере ЧР проводят ротацию по различным линейным должностям в течение нескольких лет.

Для централизованных организаций руководитель, отвечающий за ЧР какого-либо подразделения предприятия, в некоторых аспектах имеет много общего с корпоративным руководителем, отвечающим за ЧР. При небольшом штате корпоративный руководитель может, однако, иметь меньше функций, чем руководитель УЧР в подразделении. Тем не менее дорога к должности корпоративного руководителя, отвечающего за ЧР, должна включать ротацию по различным видам деятельности. Недостатком этого метода является то, что внутри организации варятся, как правило, одни и те же идеи и концепции в области ЧР; для появления новых идей могут потребоваться специалисты извне.

Независимо от того, работает ли он в корпорационном центре или в подразделении предприятия, для того, чтобы эффективно выполнять перечисленные обязанности, руководитель, отвечающий за ЧР, должен обладать следующими знаниями, квалификацией и способностями (компетенцией):

· умением решать проблемы;

· знанием бизнеса/организационной чувствительностью;

· знанием методов компенсации для подкрепления бизнес-планов;

· стратегическими и концептуальными способностями;

· знаниями в области преемственности/планирования карьеры;

· устойчивыми связями и признанными способностями лидера;

· способностью анализировать данные и составлять на их основе планы;

· компьютерной грамотностью;

· компетенцией в функциональных областях УЧР;

· осведомлённостью в вопросах влияния финансов на функцию УЧР, а также на организацию в целом, особенно в таких областях, как пенсионные расходы, охрана здоровья и компенсации.

Хотя перечень компетентности достаточно широк, всё это необходимо для руководителя, отвечающего за ЧР в фирмах в условиях высокой конкуренции.

Специалисты широкого профиля в области ЧР

Источником специалистов широкого профиля могут быть линейные должности. Линейный руководитель за короткий период работы на должности в отделе ЧР - как правило, в качестве специалиста широкого профиля - может привнести в отдел знания, язык, потребности и требования своей сферы деятельности. В результате отдел УЧР сможет более чётко выполнять свою обслуживающую роль. Другим источником специалистов широкого профиля для отделов ЧР могут послужить работники, не имеющие в настоящее время отношения к управлению. Как и линейные менеджеры, эти люди приносят с собой информацию о нуждах и установках работников.

Политика некоторых компаний предусматривает назначение линейных менеджеров в корпоративные отделы ЧР на два или три года как часть развития их карьеры. Считается, что в будущем решающим для карьеры линейного менеджера будет являться опыт работы с ЧР. Согласно прогнозам, знания и навыки в области УЧР будут стоять на втором месте, следуя непосредственно за навыками и знаниями в области формирования стратегии фирмы. Рэндал С. Шулер. Управление человеческими ресурсами, С. 180.

Специалисты широкого профиля в области ЧР должны обладать многими качествами специалистов узкого профиля, но уровень делового опыта может быть не таким большим. После работы на руководящей должности в области ЧР следующим шагом может быть должность менеджера по ЧР или даже должность менеджера одного из отделений, филиалов фирмы. Если первое назначение приведёт к специализации, то второе позволит приобрести более широкий опыт в области ЧР.

Специалисты (в т. ч. узкого профиля) в области ЧР

Специалисты, работающие в области ЧР, должны обладать квалификацией в рамках своей специальности, владеть информацией о связи своей специальности с другими видами деятельности в области ЧР и обладать знаниями об организациями, а также о том, где должна применяться конкретная специализированная функция. Работники, впервые поступающие на работу в организацию, должна также иметь представление о политических реалиях организации. Поскольку почти в любой области УЧР могут требоваться специалисты соответствующего уровня, квалифицированные кандидаты могут поступать после участия в специализированных программах в области законодательства, организационной и индустриальной психологии, трудовых и индустриальных отношений, проведения деловых бесед, организационного развития, медицины и здравоохранения. Для УЧР требуются также специалисты по комплексному управлению качеством, по новым технологиям обслуживания, по поведенческим системам улучшения результатов работы, а также по организационным изменениям и организационному дизайну (организации труда).

По мере увеличения регулирующих требований в области УЧР и по мере повышения необходимого уровня делового лпыта многие организации начинают отдавать предпочтение специалистам узкого профиля. Тем не менее, стараясь лучше обслужить клиентов, некоторые фирмы возвращаются к использованию специалистов широкого профиля. Целесообразно иметь и тех, и других.

6. Профессиональная этика в сфере УЧР

Как и любая другая профессия, УЧР следует кодексу профессиональной этики:

1. Учитывать общественные цели и защищать общественные интересы, так как это важнее, чем слепая лояльность по отношению к интересам работодателей.

2. Тщательно разбираться в имеющихся проблемах и проводить все необходимые работы и исследования для того, чтобы обеспечить постоянно повышающийся уровень компетентности и профессионального внимания.

3. Придерживаться высоких стандартов личной честности и чистоты на каждом этапе повседневной работы.

4. Придавать исключительную важность личным интересам, благосостоянию и достоинству работников, на которых их указания, рекомендации и действия могут оказать влияние.

5. * Быть уверенными, что организации, которые они представляют, проявляют большое внимание и уважение к интересам общественности и никогда не пренебрегут интересами личности и достоинством работников.

6. Профессионалы в области ЧР всё чаще привлекаются к решению этических вопросов. Некоторые из наиболее серьёзных вопросов касаются разницы в обращении с людьми, вызванной протекционизмом или связями с высшим руководством.

Профессионалы в области ЧР могут назвать более сорока этических инцидентов, событий и ситуаций, относящихся к работе с ЧР. Назовём десять этических проблем ЧР в организациях:

· трудоустройство, обучение или продвижение на основе протекционизма (дружеского или родственного);

· разрешение на разницу в оплате, в выполнении дисциплинарных норм, на продвижение и т. п., полученное благодаря дружбе с высшими руководителями;

· сексуальные домогательства;

· дискриминация в продвижении по половому признаку;

· неодинаковые требования по соблюдению дисциплины к руководителям и рядовым работникам;

· несоблюдение конфиденциальности;

· дискриминация по половому признаку в размерах компенсации за равный труд;

· использование при оценке результатов работы факторов, не имеющих к ней отношения;

· договорённости с поставщиками или консалтинговыми агентствами, приносящие личную выгоду;

...