Современные проблемы управления человеческими ресурсами

· дискриминация по половому признаку при привлечении к работе или найме.

Существует два основных подхода к решению возникающих морально-этических проблем. Первый подход основан на том, что менеджер по персоналу / специалист по УЧР заранее выбирает для себя кодекс поведения и стремится всегда следовать выбранным моральным принципам, независимо от обстоятельств. Второй подход основывается на том, что менеджер выбирает линию поведения и принятия решения в зависимости от сложившейся ситуации. Это создаёт ему простор для манёвра, обеспечивает гибкость при принятии решений, позволяет принимать более справедливые решения, но может привести к непоследовательности в поведении, колебаниям и сомнениям в своей способности принять правильное решение в каждом последующем случае.

7. Тенденции в УЧР

То, что происходит сегодня в области УЧР, носит революционный характер.

Организационная функция УЧР становится как никогда ранее важной. У УЧР привлекаются линейные менеджеры, а менеджеры по ЧР становятся членами руководящей команды. Кроме того, поскольку УЧР считается важнейшим фактором успеха организации, практически каждый член организации может внести свой вклад в управление людьми и одновременно в успех организации.

Сегодняшние характеристики УЧР более интенсивно отражают уровни национальной, региональной и глобальной конкуренции, предполагаемые демографические показатели и показатели рабочей силы, ожидаемые изменения законов и норм, а также важные технологические разработки. Приводя к крупным изменениям организационной стратегии, структуры, состояния фирмы и технологии, эти внешние силы требуют от компаний, которые хотят выжить на полях сражений международной конкуренции, быстродействия, качества, инновации и выхода на мировой уровень. Эти внешние силы вызвали появление стратегического управления человеческими ресурсами и стратегического управления международными человеческими ресурсами.

А. Стратегическое управление человеческими ресурсами (СУЧР)

СУЧР относится главным образом к процессам интеграции и адаптации. В его задачи входит обеспечение того, чтобы:

1) управление ЧР было полностью интегрировано со стратегией и стратегическими потребностями фирмы;

2) политика в отношении ЧР была последовательной как во всей политической области, так и на всех иерархических уровнях;

3) практическая работа в области ЧР была отрегулирована, принята и применялась линейными менеджерами и работниками в повседневной деятельности.

Всё это предполагает, что в СУЧР входит много разных составляющих, включая философию, политику, программы, практическую деятельность и процедуры.

Прямо или косвенно целью СУЧР является эффективное использование ЧР в соответствии со стратегическими потребностями организации.

Обычно организации определяют (или переопределяют) стратегические потребности своей фирмы в беспокойные времена. Поэтому эти потребности отражают общий план руководства, обеспечивающий выживание, рост, адаптивность и рентабельность. Внутренние характеристики, такие как культура и вид бизнеса, и внешние характеристики, такие как состояние экономики и факторы, имеющие решающие значение для достижения успеха в производстве, могут достаточно сильно влиять на определение потребностей. Однако определяющим фактором, влияющим на СУЧР, является опыт такого вида планирования. Менеджер по ЧР, которому раньше никогда не поручали сопоставлять работу в области ЧР со стратегическими потребностями бизнеса, обнаружит, что этот процесс требует времени, упорства и глубокого понимания потребностей, которые были определены ранее. Фактически увязка деятельности в области ЧР с потребностями бизнеса в спокойные времена скорее даже является исключением. Как правило, это происходит на стадии формулирования и осуществления конкретной стратегии организации.

Для того, чтобы вызвать определённые действия, потребности бизнеса обычно преобразуются в конкретные формулировки, которые можно назвать «стратегическими целями бизнеса». Называя их стратегическими целями бизнеса, фирмы верят, что такие формулировки несут в себе элемент более конкретного действия, начиная с их влияния на философию в отношении ЧР.

Философия в отношении ЧР

Это формулирование того, как организация относится к своим ЧР, какую роль играют ресурсы в общем успехе бизнеса, или как надо с ними обращаться и как ими руководить. Такая формулировка обычно носит общий характер, что позволяет интерпретировать её на каждом конкретном уровне внутри организации. Философия в отношении ЧР определяет ориентиры, необходимые при работе по вопросам бизнеса, связанным с людьми, и при разработке программ в области ЧР, а также для определения практических методов работы на основании стратегических потребностей.

Политика в отношении ЧР

Термин «политика в отношении ЧР» в том виде, в каком он используется в данном контексте, не означает «руководство по политике в отношении ЧР». Поскольку «руководство по политике» может содержать описание основных ориентиров, работники часто воспринимают такое руководство как «сборник правил», предписывающих конкретные действия в конкретных ситуациях.

В данном случае политика в отношении ЧР ставит лишь общие ориентиры, которые помогают разрабатывать конкретные программы и методы практической работы в области ЧР. Политика в отношении ЧР может быть изложена для каждого вида деятельности в этой области, например, политика в области компенсаций и обучения. Вопринимая такую политику как руководство к действию, местные подразделения могут проводить соответствующую конкретную практическую работу.

Программы по ЧР.

Сформированные на основе выработанной политики программы по ЧР представляют собой результат скоординированных усилий, направленных на то, чтобы инициировать, распространять и поддерживать попытки произвести стратегические организационные изменения, необходимость которых обусловлена стратегическими потребностями бизнеса.

Эти усилия, однако, имеют некоторые общие элементы. Во-первых, они получают стартовые толчки во время формулирования стратегических намерений и указаний фирмы. Во-вторых, они включают вопросы УЧР, т. е. представляют основные проблемы человеческих отношений в бизнесе, решение которых при проведении изменений требуют от организации значительных усилий. В-третьих, они определяют реальные стратегические цели, при сопоставлении с которыми можно оценить эффективность программы.

Практическая деятельность в области ЧР

Полезно было бы подойти к этой составляющей стратегии в области ЧР, опираясь на структуру ролей. Вообще, роли, которые принимают на себя отдельные личности в организации, можно отнести к трём категориям: 1) лидирующая; 2) управляющая и 3) исполнительная. В каждом случае тип поведения, соответствующий конкретной роли, должен поддерживать стратегические потребности организации.

Роль лидера включает выдачу указаний, ориентацию работников, мотивацию и стимулирование отдельных личностей, а также проведение радикальных, для многих людей драматических, но полезных изменений.

Управляющая роль - это планирование, управление (нацеливание), делегирование, организация и координация.

Исполнительные роли необходимы для предоставления услуг или изготовления продукции. По существу, эти роли «действующие», и поэтому их содержание достаточно специфично. Для персонала, обслуживающего клиентов, определение роли может звучать как «приветствовать клиентов при их появлении в зоне проведения продаж». В организации, занимающейся производством, может существовать роль «выполнять операцию найма в соответствии со стандартами качества».

Однако из приведённых примеров не следует делать вывод, что тем, кто не является менеджером, всегда достаются только исполнительные роли, а менеджерам - только лидирующие и управляющие. В процессе формулирования решения новых стратегических задач организации обычно задаются вопросом «кто это делает?». В некоторых случаях ответ на этот вопрос приводит к изменению ролевой ответственности.

После определения ролей - лидирующей, управляющей или исполнительской - можно разрабатывать практические методы управления ЧР для определения ориентиров и подкрепления надлежащего ролевого поведения. Хотя в организациях часто используются такие методы практической работы, которые не принимают во внимание организационную стратегию, некоторые из этих методов позволяют напрямую связать ролевое поведение со стратегическими потребностями. Например, какой-либо компании требуется повысить качество. Практические методы работы с ЧР могут предоставить ориентиры по таким стратегическим направлениям, как участие группы в решении проблем и обучение стратегическим методам контроля качества.

Процессы в сфере ЧР

Эта область имеет дело с точностью определения, формулирования и осуществления всех видов деятельности в области ЧР. Процессы в области ЧР меняются в зависимости от места на континууме: от широкого участия всех работников до полного неучастия. Для того чтобы выявить различия между процессами, проходящими на стадиях формулировки и осуществления, могут быть использованы два параметра: причастность/вовлечённость и качество выполнения. Однако поскольку они взаимосвязаны, нужно измерять ещё и степень плотности этой связки.

Необходимость согласованности становится очевидной для всех видов деятельности в области СУЧР. Эта необходимость возникает по причине того, что все виды такой деятельности влияют на поведение отдельных личностей. Осознание потребности в согласованности представляет собой очень важный компонент. Эта потребность наряду с осведомлённостью о других аспектах СУЧР трансформируется в более высокую потребность в системности. Стратегическое управление человеческими ресурсами требует согласованности и системной ориентации.

Б. Стратегическое управление международными человеческими ресурсами (СУМЧР).

Сегодня мир стал более динамичным и неопределённым, чем раньше. Чтобы добиться успеха, многие фирмы должны быть конкурентоспособными на мировом уровне, поскольку затраты, связанные с разработкой и маркетингом новой продукции, слишком велики для того, чтобы окупиться только на одном рынке, даже на таком большом как США, Европа или Китай.

Однако существуют продукция и услуги, которые требуют приспособления к местным обычаям, вкусам, привычкам и правилам. Т. о., никогда ещё так сильно не требовалось от мультинациональных/многонациональных (МНК) или транснациональных компаний умения работать в столь разнообразных условиях. Сценарии, следуя которым МНК действительно становились конкурентоспособными в мировом масштабе, сегодня вытесняются необходимостью учёта одновременно двух противоположных явлений: глобального управления (как если бы мир являлся одним большим рынком) и одновременно местного управления (как если бы мир представлял собой большое количество отдельных, слабо связанных между собой рынков).

Эта тенденция создаёт много проблем и возможностей для понимания и точной концептуализации эффективного конкурирования.

Необходимость быть глобальными, передавать знания, и одновременно мультинациональными, а значит чувствительными к местным условиям, является причиной возникновения некоторых стратегических вопросов, присущих управлению международными ЧР. Например, могут ли МНК осуществлять связь между своими разбросанными по миру подразделениями посредством единой политики и практики в отношении ЧР и как они могут это сделать? Могут ли МНК ускорить мульинациональную реакцию, которая в то же время согласуется с потребностью в глобальной координации и в передаче знаний и инноваций по всем подразделениям через политику и практику в отношении ЧР, и как они могут это сделать?

СУМЧР - это вопросы, функции, политика и практика управления ЧР, являющиеся результатом стратегической деятельности многонациональных компаний и влияющие на международные интересы и цели этих компаний.

Стратегические компоненты МНК

Существует два основных стратегических компонента МНК, которые влияют на СУМЧР и одновременно являются его обоснованием - связи между подразделениями и внутренние операции.

Связи между подразделениями. МНК заинтересованы в том, чтобы эффективно работать в различных странах. Следовательно, они постоянно рассматривают вопрос: как управлять своими подразделениями, работающими по-разному?. В частности, их интересует, как осуществлять дифференциацию этих подразделений и как их затем интегрировать, контролировать и координировать. Вопросы дифференциации и интеграции очень важны, поскольку они влияют на эффективность фирмы.

Кроме того, существует такая важная проблема, как выбор одного из нескольких вариантов осуществления процессов дифференциации и интеграций МНК. Из-за важности этого вопроса и связанной с ним проблемы общие вопросы дифференциации и интеграции подразделений фирмы считаются стратегическими.

Следовательно, для управления международными человеческими ресурсами они также являются стратегическими. Фактически с точки зрения СУМЧР вопросы, связанные с дифференциацией и интеграцией подразделений МНК, оказывают значительное влияние на функции, политику и практику самого СУМЧР.

Вопросы и проблемы, связанные с дифференциацией и интеграцией внутри МНК:

Стратегические компоненты МНК:

· Связи между подразделениями

· Внутренние операции

Экзогенные факторы:

· Характеристики промышленности

· Характеристики страны/региона

Эндогенные факторы:

· Структура международных операций

· Международные операции штабквартиры

· Стратегия конкурентоспособности

Вопросы УМЧР:

· Контроль/Разнообразие связей между подразделениями

· Чувствительность к местным условиям/согласованность со стратегией внутренних операций

Функции УМЧР:

· Ориентация

· Ресурсы

· Расположение

Политика и практика УМЧР:

· Планирование

· Комплектование штата

· Оценка

· Компенсации

· Развитие

· Трудовые отношения

Эффективность МНК:

· Конкурентоспособность

· Действенность, продуктивность

· Чувствительность к местным условиям

· Гибкость

· Обучение и передача знаний

Внутренние операции. МНК заинтересованы в решении и других стратегических задач. Внутренние операции подразделений также представляют для них интерес. Кроме выполнения совместной работы каждое подразделение должно работать в рамках местных условий, законов, политики, культуры, экономики и общества. Каждое подразделение должно также быть как можно более эффективным с точки зрения стратегии конкурентоспособности МНК и самого подразделения. Т.о., для МНК вопросы внутренних операций также являются стратегическими. Они могут в значительной степени влиять на уровень эффективности МНК и СУЧР.

Следовательно, внутренние операции также включены в раздел под заголовком «Вопросы и проблемы, связанные с дифференциацией и интеграцией внутри МНК» (См. выше).

Шесть видов деятельности по УЧР рассмотрены в данной блоке. Работа специалистов (отделов) по ЧР, а также то, как он её выполняет, в значительной степени зависит от той роли, которую специалист (отдел) играет в организации. Наиболее заинтересованные в УЧР организации позволяют своим отделам УЧР выполнять роли по связям с бизнесом (производством), роль провайдера, аудитора, новатора и содействовать адаптации. В этом случае отделы могут связывать свою деятельность с бизнесом и демонстрировать свою ценность для организации, показывая, как его их работа с ЧР влияет на производительность, качество трудовой жизни, конкурентное преимущество, гибкость и соблюдение законов - на конкретные цели, связанные с критериями итоговых показателей организации.

Для осуществления каждого вида деятельности в области ЧР у организаций имеется широкий выбор методов практической работы. Например, при оплате на основе результатов работы отделы ЧР могут выбирать между выплатой за выслугу лет или по методу участия в прибылях. Кроме того, что отделы ЧР должны быть знакомы со всеми практическими методами, они ещё должны знать, какой из них применять в зависимости от потребностей производства (бизнеса).

Т.о., отделы ЧР должны укомплектовываться людьми, знакомыми со всеми видами деятельности в области ЧР и практическими методами работы, а также обладающими знаниями о бизнесе и понимающими его. Они также должны знать о целях и роли УЧР в организациях.

Двумя основными тенденциями в области УЧР являются СУЧР и СУМЧР.

8. Политические и организационные аспекты УЧР. Принципы УЧР

Разработка стратегии УЧР - ключевой элемент стратегического планирования в организации. Какова бы ни была природа организации труда, менеджер достигает результат за счёт эффективной работы других людей.

При разработке стратегии значение имеет грамотно поставленная цель, которая переводит стратегическое видение и направление развития в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности компании. Цели представляют собой обязательства управленческого аппарата добиться определённых результатов в определённое время. Они объясняют, сколько, чего и к какому сроку предстоит сделать; направляют внимание и энергию на то, чего нужно добиться. Сочетание целей организации и личных устремлений сотрудников является важным моментом в обеспечении эффективного управления организацией. Ясное понимание цели, разработка человеком его жизненной программы, не противоречащей интересам (целям) компании, - один из главных моментов управления. Исследования выявили, что организации, показавшие приверженность сотрудников общим целям, продемонстрировали улучшение финансовых показателей деятельности.

Чётко поставленная цель - это ориентир, по которому следует оценивать результаты. Цель всегда есть прогнозирование: чем выше цель, тем больше результат. В то же время, цель должна учитывать реальные возможности организации и сотрудников. Основной критерий - «трудно, но достижимо». Цели должны быть мобилизующими и реальными, но не требовать от сотрудников работы в условиях « хронического производственного стресса» - нехватки времени, недостатка опыта, знаний других ресурсов. То, что можно сделать в экстремальной ситуации, никогда не будет, не должно быть нормой повседневной трудовой жизни. Повседневный труд не должен быть экстремальным, он должен предусматривать эволюцию, а не скачки.

В качестве стратегических целей можно рассматривать обеспечение потребности организации в персонале на ближайшие 5- 10 лет, установление уровня оплаты труда, достаточного для мотивации персонала, развитие эффективных систем коммуникации между управленцами и сотрудниками и др.

Важнейшая цель управленческой деятельности в стратегическом аспекте - увеличение индивидуального и коллективного вклада в краткосрочный и долгосрочный успех компании.

Принципы УЧР стратегия организации воплощается в политике, соответствующих правилах и процедурах. В качестве принципов политики УЧР можно назвать:

· Уважение к личности;

· Гарантии занятости;

· Обеспечение возможности для личного развития и продвижения по службе;

· Справедливое отношение к сотрудникам и наличие системы поощрения;

· Признание потребностей сотрудников и их ожиданий от работы;

· Благоприятная внутренняя среда;

· Соблюдение законов и нормативов, относящихся к условиям занятости;

· Демократичность функционирования организации.

9. Система УЧР

УЧР - сложная по содержанию организационно-структурная форма, выступающая одновременно и как структурно-расчленённая целостность, в которой каждый элемент имеет определённое значение и выполняет определённые функции. УЧР - самостоятельно функционирующая система со своими принципами, функциями и полномочиями.

Основные элементы системы УЧР:

1. Распределение полномочий.

2. Планирование краткосрочного и долгосрочного развития.

3. Совершенствование управления персоналом.

4. Развитие корпоративной культуры.

5. Планирование найма на работу.

6. Перестановка персонала (график перестановки).

7. Планирование карьерного роста.

8. Планирование проблем и потребностей (тренинги, образовательные программы и т.д.).

Основные функции менеджера: планирование, организация, руководство и контроль. В процессе планирования определяется организационная стратегия, организационные цели, задачи и методы. В ходе организации менеджеры задают структуру трудовых отношений, определяющих каким образом сотрудничать, чтобы достичь поставленных целей. В процессе руководства менеджеры координируют, корректируют трудовую деятельность, поощряют сотрудников. Осуществляя контроль, они отслеживают и оценивают индивидуальные, групповые и коллективные (организационные) показатели работы, тем самым, определяя степень достижения поставленной цели. Кроме этого, функция котроля позволяет оценивать выполнение функций планирования, организации и руководства.

Контрольные вопросы к гл 1

1. Факторы актуализации проблемы УЧР.

2. Цели и задачи УЧР.

3. Различие между УЧР и УП.

4. Функции УЧР.

5. Виды деятельности и роли в УЧР.

6. Профессиональная этика в УЧР.

7. Основные тенденции в УЧР.

8. Политические и организационные аспекты УЧР.

9. Принципы УЧР.

10. Система УЧР.

Литература по теме

1. Дели Анна. Человеческий капитал //Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. - СПб.: Питер, 2002. - С. 110 - 118.

2. Рэндал С. Шулер. Управление человеческими ресурсами // Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. - СПб.: Питер, 2002. - С. 163-190.

3. Управление человеческими ресурсами: учеб. / М.И. Соколова, А.Г. Дементьева. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. - С. 5 - 32.

II р. Области применения методов УЧР

1. Карьера как область применения методов УЧР

Исторические представления о карьере связано с представлениями о продвижении сотрудника вверх по служебной лестнице организации. Однако под влиянием таких факторов, как усиление конкуренции, стремление снизить издержки производства, информационные технологии и внимание к потребителю привели к снижению роли таких классических представлений, как «правильная расстановка кадров» и «иерархическая структура». Организации отказались от традиционных «ступенек карьерной лестницы» и сосредоточили своё внимание на оптимальном использовании собственных человеческих ресурсов. Значительные изменения происходят в представлениях о карьерном росте и способах воздействия на профессиональное развитие сотрудника. Произошёл отказ от традиционных взглядов на профессиональный успех сотрудника, определяемый его местом в корпоративной иерархии. Состоялся переход к пониманию, что важнее всего то, как сами работники истолковывают свою карьеру, что они под нею подразумевают, каким образом ею лучше управлять и какими будут наилучшие модели взаимоотношений между компанией и сотрудником. Современные теоретики и практики стремятся рассматривать карьерный рост в контексте перемен, затрагивающий и работника компании, и саму компанию, и окружающую среду, в которой действует компания.

Таблица

Старые и новые условия карьеры Хэрриот Питер. Карьера. - С. 659.

Старые условия карьеры	Новые условия карьеры
Полная долгосрочная занятость	Временные контракты, предполагающие неполную занятость
Гарантированная занятость	Необеспеченность занятостью
Узкая колея карьерного роста	Повторяющиеся изменения в карьере (нестабильность карьерного роста)
Одна профессия на всю жизнь	Смена сфер деятельности
Одна организация на всю жизнь	Смена организаций, самостоятельная деятельность
Регулярные продвижения	Поддержка постоянной способности обеспечить себе занятость
Многоуровневая организационная организация	Пирамида с нечёткими слоями
Предсказуемые трудовые перемещения	Непредсказуемость трудовых перемещений
Внутренний рынок труда	Внешний рынок труда
Карьерным ростом сотрудника управляет компания	Сотрудники сами управляют своей карьерой
Организация способствует развитию сотрудников	Развитие - дело самих сотрудников
Карьера «национальна», в одной стране	Карьера интернациональна

В управлении карьерой появилось много новых способов и методов. Выбор определяется бизнес-стратегией. Так, исторически бизнес-стратегия «Приверженец» в отношении человеческих ресурсов подразумевала принятие такой стратегии, которая основывалась бы на развитии карьеры для внутренних групп в коллективе компании. В то же время другие бизнес-стратегии подразумевают иные подходы к проблеме ЧР. Например, организации, использующие стратегию «Реакторы», борющиеся за выживание, ищут на внешнем рынке труда всю новую группу производства целиком, чтобы спасти бизнес компании и добиться снижения издержек производства путём сокращения расходов на рабочую силу. Другой пример - организация со стратегией «Разведчик», стремящаяся освоить новые рынки , подбирают извне новых сотрудников-звёзд из компаний-аутсайдеров, чтобы осуществлять руководство новыми филиалами и развивать новые производственные линии.

Т. о., мы видим, что управление карьерой сотрудника со стороны руководства компании может стать элементом стратегии УЧР.

Исследования показывают, что подобные методики используются неодинаково. Это вызвано тем, что в настоящее время лишь немногие крупные компании имеют в наличии долгосрочную и последовательную бизнес-стратегию.

Большинство систем, введённых в производственную практику в контексте стратегического развития ЧР, пытались разработать схемы, в рамках которых отдельным «перспективным» работникам предоставлялся быстрый путь развития. В этом случае для прохождения специализированных программ отбиралась группа молодых сотрудников, рассматриваемых в качестве потенциальных кандидатов на высшие посты. Их стремительно переводили из одного отдела компании в другой, от одной операции - к другой, из одной страны - в другую, чтобы дать возможность максимально овладеть многогранным опытом, который, как считалось, необходим для вступления на высокий пост. Однако, в подобных случаях довольно часто возникали непредвиденные осложнения, а «бесперспективные» работники лишались мотивационных стимулов.

Организационные структуры настолько сложны, что теперь просто невозможно спланировать какую-либо последовательную линию кадровых позиций, через которые должны были бы пройти «перспективные» сотрудники. А поскольку возможен их переход в другую организацию, то нет уверенности, что подобные сотрудники будут стабильным источником новых и свежих сил для высшего звена руководства предприятия. Так что, в конечном счёте, большинство компаний предпочитают возлагать ответственность за подготовку сотрудников на специальные учебные заведения и самих сотрудников, которые сами должны позаботиться о своей профессиональной подготовке. Таким образом, карьерный рост сотрудника теперь может осуществляться только путём приобретения сотрудником необходимой компетенции, которая позволила бы занять новые, более высокие посты в организации и выйти на принципиально новый уровень ответственности.

В последнее время стала проявляться тенденция, в рамках которой базисом для развития, как организации, так и её отдельных сотрудников, становятся способности. Термин «способности» используется для проведения анализа на трёх уровнях:

· Поведенческая компетентность/стиль поведения/коммуникативные и трудовые навыки,

· Управленческие способности,

· Организационные способности.

Однако эта методология «уязвима»: способности определяются на основе прошлых данных, а организация нуждается в оценке способностей для выполнения задач в будущем. Нужда такая методология, которая позволила бы проводить подобную оценку. Но для этого, необходимо, чтобы руководство организации хотя бы приблизительно понимало, какие стратегические перемены будут осуществлены на производстве и какие способности понадобятся в будущем.

Замечание; использование термина «человеческие ресурсы» предполагает приобретение, овладение, сохранение, инвестиции и расходование этих ресурсов. Там же. - С. 664.

Личностные различия как факторы карьеры: Дж. Л. Холэнд выделяет шесть устойчивых черт личности:

· Реалистичность,

· Склонность к исследованиям,

· Мастерство,

· Общительность,

· Предприимчивость,

· Конвенциональность (способность договариваться с другими, подчиняться решению группы).

На основе этой схемы сотрудников можно разделить на следующие категории:

ориентированные и неориентированные на людей (в первом случае более важны такие показатели, как общительность и предприимчивость; во втором - реалистичность и склонность к исследованиям;

«интеллектуалы» и «практики» (в первом случае важными характеристиками являются склонность к исследованиям и мастерство, во втором - конвенциональность и реалистичность).

Другая теория личностных различий (Э.Х. Шейн) выделяет восемь факторов карьеры:

· Техническая/функциональная компетентность,

· Управленческая компетентность,

· Надёжность и непоколебимость,

· Творческие способности > предприимчивость,

· Автономность и независимость,

· Готовность делать одолжение/преданность,

· Самоотдача,

· Интеграция с образом жизни компании.

Согласно теории Э.Х. Шейна, люди вырабатывают, а затем всю жизнь поддерживают один доминирующий фактор, который всё более чётко проявляется по мере роста профессионального опыта. Так, для сотрудника с доминирующей управленческой компетенцией велика вероятность продвижения по «служебной лестнице» в крупных организациях, тогда как сотрудники, склонные к автономной и независимой работе, пытаются освободиться от ситуаций, связанных с карьерой.

Следует сказать ещё об одной теории по данной проблеме - теории Д.Э. Супера. Автор теории считает, что карьера в очень большой степени зависит от самооценки сотрудников. Однако, процессы, в рамках которых самооценка влияет на карьеру отдельного сотрудника, не исследованы настолько, чтобы можно было определить, как самооценка того или иного сотрудника воздействует на социальные, экономические и организационные ситуации.

Важным является вопрос об удовлетворённости карьерой сотрудников организации. Возникновению этого чувства могут способствовать такие факторы, как:

· Степень востребованности профессиональных навыков и знаний сотрудников,

· Степень соответствия планов организации и самого сотрудника относительно его карьерного продвижения,

· Степень уверенности сотрудника в своём будущем карьерном продвижении в рамках организации,

· Справедливость при оплате труда в сравнении с оплатой труда других сотрудников организации, выполняющих такую же работу;

· Справедливость при оценке проделанной работы и при выдвижении сотрудников на более высокие посты.

Замечание. Различают «процедурную» и «распределительную» справедливость. Для удовлетворённости сотрудника своей карьерой важна «процедурная» справедливость.

Стадии карьеры, связанные с развитием:

Существуют и другие субъективные аспекты, связанные с карьерой, исследовательский интерес к которым только начинает пробуждаться. Это, например, такой вопрос: В какой мере производственная карьера соотносится с другими сторонами жизни сотрудников, и в какой мере эти отношения изменяются, когда работники становятся старше? Очевидно, что смысл понятия «карьера» неодинаков для разных людей на разных стадиях их жизни. Существует большое число теорий, затрагивающих проблемы «карьеры по жизни» и «трудовой карьеры», почти все исследователи сходятся во мнении, что и ту и другую можно разделить на три стадии: ранняя карьера, средняя карьера и зрелая карьера.

На первой стадии основной задачей сотрудников является выяснение следующих вопросов: В чём заключаются их способности? Что нравится организации? На что они могут рассчитывать в будущем? Соответственно руководство организации ожидает проявления высокой энергичности и оптимизма при выполнении работы на техническом/профессиональном уровне. На данной стадии понятие карьеры для сотрудников часто обозначает, что какая-то работа является критерием профессионализма и что он стал большим специалистом в этом деле.

На среднем этапе карьеры сотрудники стараются изыскать возможность автономизировать свою работу и найти способы занять более престижное место в организации. Теперь они сильнее заинтересованы в успехе организации и способны сделать всё от них зависящее для достижения этого результата.

На стадии «карьерной зрелости» основной задачей сотрудников становится поддержание и сохранение достигнутого и передача своего опыта другим. Сотрудники заинтересованы в поддержании продуктивности и производительности на высоком уровне, поэтому они беспокоятся о том, чтобы их предложения были по-прежнему уместны и полезны организации.

Влияние руководства компании на карьеру сотрудников

Важен вопрос: Каким образом карьера сотрудника должна быть интегрирована в развитие организации и как карьерные ожидания сотрудника могут быть увязаны с коммерческими нуждами организации? Существует много литературы на тему, как управлять карьерой в интересах перспектив развития компании.

Так, Э. Мэйо предлагает три системы управления карьерой: 1) процессы планирования индивидуальной карьеры, 2) процессы совместного планирования карьеры, 3) организационные процессы.

Процессы планирования индивидуальной карьеры предусматривают:

· профессиональные консультации;

· рабочие группы по планированию карьерного развития;

· планы саморазвития сотрудника;

· центры выявления карьерного ресурса.

Процессы совместного планирования карьеры включают:

· анализ оценок и уровня развития;

· ассесмент-центры для оценки потенциала;

· центры развития;

· совместное планирование карьеры.

Организационные процессы включают:

· процесс назначения;

· система карьера / ступень;

· планирование преемственности, непрерывности карьеры;

· рекламу о путях возможного развития;

· планирование потребности в рабочей силе;

· специальные схемы быстрого продвижения для перспективных сотрудников.

Все описанные процессы, в принципе, могут удовлетворить потребности, как организации, так и её сотрудников. Однако успешность этих процессов зависит от организационной культуры. Главное условие переговоров с сотрудниками: и руководство компании (включая низшее звено) и подчинённые разделяют исходные принципы и ценностные приоритеты:

1. Организация существует на благо её сотрудников в той же степени (если не более), в какой сотрудники - на благо организации.

2. Если конкурентоспособность сотрудника улучшается, то это способствует усилению интеллектуального потенциала организации, следствием чего является преимущественное положение организации по отношению к конкурентам.

3. Сотрудники организации различаются по карьерным перспективам и ожиданиям на разных стадиях своего развития.

4. Если руководство не сможет вникнуть в эти отличия, признать их и вступить по этому поводу в переговоры, оно не сможет добиться карьерного удовлетворения своих сотрудников и вследствие этого их сотрудничество не получится.

5. Самые ценные сотрудники организации со временем предпримут попытки перейти на работу в другую организацию или работать хуже, чем могут.

6. Перемены в состоянии рынка труда могут привести к изменению баланса различных сил, но они не должны влиять принципиальным образом на переговоры с сотрудниками об их карьере.

7. Потребность выживать - главная потребность всех (организации и её работников); эта потребность может оправдать слишком высокие ожидания сотрудников.

8. Переговоры о карьерном росте могут проводиться только в том случае, если конкретный сотрудник и представитель руководства компании могут открыто говорить о том, чего они хотят добиться, и готовы пойти на компромисс.

Это идеальный вариант: примеры организаций, культура которых включает в себя все описанные принципы и ценностные ориентиры, отсутствуют. Целый ряд тенденций в современном коммерческом мире мешает их применению. Во-первых, чем больше проектов или отдельных функций выносится за рамки ведущего предприятия, тем меньше занятых на полный рабочий день работников могут нуждаться в таких процедурах по карьерному росту. Во-вторых, увеличивающаяся внутриорганизационная подвижность персонала приводит к тому, что руководство организаций всё с большей осторожностью инвестирует средства в долгосрочные программы (в частности, компании пытаются отказаться от программ быстрого развития «перспективных кадров»). В-третьих, общая неопределённость окружающей среды бизнеса и являющаяся результатом этого постоянная адаптация организаций к изменениям означают, что карьерное будущее очень трудно предвидеть. Поэтому руководство компании рассчитывает на то, что сотрудники сами будут заниматься своим развитием. Что они в какой-то мере смогут сами подготовиться к предстоящим переменам.

Пожалуй, единственный «психологический контракт», который пригоден в этой ситуации, заключается в совместном обучении тому, как справляться с изменениями.

Формы консультационной помощи сотрудникам по вопросам карьеры

На ранней стадии консультационного процесса был задействован опыт экспертов. Консультант давал рекомендации, соответствующие профессиональному выбору клиента, основываясь на оценке его способностей и интересов. Желаемый результат - это занятость клиента в профессиональной сфере, которая соответствовала бы его способностям и интересам. В более поздних моделях консультационной помощи в расчёт принимались возможности развития карьеры. Одна из самых последних моделей руководства карьерой направлена на то, чтобы помочь индивидуумам самим управлять своей карьерой. Такая модель требует от сотрудников способности к саморазвитию. Одна из форм консультационной помощи, в рамках которой последняя модель нередко приводит к положительным результатам, заключается в работе экспертов с недавно уволенными работниками по вопросам трудоустройства. Здесь задача состоит в том, что убедить уволенного менеджера или специалиста: они, как и раньше, могут руководить процессом своего карьерного развития.

В перспективе возможны два сценария развития:

1. Управление карьерой со стороны организации и со стороны сотрудника будет всё более расходиться. Это значит, что а) руководство организации будет гораздо чаще рассматривать сотрудников по найму в качестве «человеческих ресурсов», которые используются для достижения коммерческих целей; б) сотрудники организации будут заботиться только о своих интересах. Заключаемые контракты будут направлены на достижение отдельных задач, в них будут оговариваться условия достижения целей для каждой из сторон.

2. Произойдёт возрождение «контракта отношений»: карьера будет рассматриваться как процесс постоянного пересмотра «психологического контракта», обговариваемого в случае каких-либо изменений в жизни сотрудника и организации. Этот сценарий развития карьеры предпочтительнее.

Дисциплина и увольнение как области применения методов УЧР

Производственная дисциплина является регулятором человеческой активности, призванной направлять сотрудников организации на достижение контролируемых и эффективных результатов. Понятие дисциплины простирается а) от наружного (внешнего) контроля со стороны охраны до самоконтроля со стороны работников, чтобы их собственные таланты и внутренние ресурсы были полностью задействованы в работе, и б) от угрозы увольнения и осуществления этой угрозы со стороны руководства компании до искусства внушения каких-либо принципов и представлений подчинённым. Поддержание дисциплины на предприятии - одна из основных обязанностей менеджмента.

Что может сделать власть управленцев более эффективной? Каждая организация располагает своими методами осуществления организационной справедливости, в рамках которых менеджеры применяют те или иные правила и процедуры, проводят дисциплинарные собеседования с подчинёнными. При этом, из всех действий, осуществляемых менеджментом, поддержание дисциплины на предприятии в наибольшей степени обусловлено культурными традициями.

Примечание. Литература, посвящённая теме УЧР в международном масштабе, практически не затрагивает этот вопрос, поскольку контроль над производством со стороны руководства предприятия, основывающийся на поддержании дисциплины, в различных странах различен.

Необходимые полномочия для осуществления функции контроля над организационной дисциплиной, менеджерам передаёт закон, отчасти - строятся на уважении со стороны подчинённых и средствах дисциплинарного и психологического воздействия.

Между законодательными процедурами разных стран существуют различия. Например, в Германии от работодателя требуют заблаговременного уведомления совета рабочих в том случае, если он собирается уволить какого-либо работника. В Швеции работодатель не может уволить работника до тех пор, пока судебное разбирательство не будет доведено до конца (в том случае, если сотрудник обратится в суд). Если работник в Малайзии или Сингапуре совершит предосудительный поступок, его не могут уволить до тех пор, пока не будет проведено соответствующее расследование.

Исследования, проведённые С. Милгрэмом, показали, что в целом люди склонны выполнять указания лиц, представляющих власть, даже если этого им делать и не хотелось бы. «Феномен послушания» С. Милгрэм объясняет следующими факторами:

1. Организованная социальная жизнь позволяет выжить тем индивидам и группам индивидов, которые являются частью общества.

2. Способность действовать в рамках организованного социального коллектива появилась у человека в ходе его эволюционного развития.

3. Чтобы подавить индивидуальные эмоции и самоконтроль в пользу контроля со стороны вышестоящих иерархических компонентов структуры, человек должен привести свои саморегулирующиеся механизмы в соответствие с взаимозависимой иерархической структурой.

4. Иерархические структуры могут функционировать только в том случае, если в составляющих их элементах происходят необходимые внутренние изменения.

5. Индивиды, которые вступают в подобные иерархические структуры, изменяются в процессе функционирования системы согласно её требованиям.

Кроме этого, Милгрэм определил шесть основополагающих факторов для послушания власти:

1. Семья. Родительское воспитание направлено на постепенное внушение ребёнку уважения к авторитету старших.

2. Институциональные установления. Из семьи дети попадают в систему различных институтов: прежде всего, в школу, где они учатся действовать в рамках организации. В конце концов, повзрослевшие «дети» понимают - в определённых рамках им предоставлена свобода, но в целом они должны выполнять работу, характер которой определяется другим лицом.

3. Вознаграждение. Выполнение требований власти, как правило, поощряется, неподчинение - пресекается. Наиболее значительный фактор этой ситуации - продвижение сотрудника вверх по иерархической лестнице (это не только форма вознаграждения, но и условие сохранения преемственности отношений иерархии).

4. Восприятие власти. Власть поддерживается людьми, однако она ограничена возложенной на неё функцией.

5. Вхождение в систему власти. После того, как человек среагировал на тот факт, что некто представляет собой власть, он должен а) понять, до какой степени она простирается, б) оценить, какая власть к нему относится (пример: сотрудник МЧС в чрезвычайной ситуации и он же в ситуации экономических проблем).

6. Всеохватывающая идеология. Любая работа предполагает деятельность, рассматриваемую не только со стороны её законности, но и в отношении оправданности ценностями и потребностями общества.

Для власти в организации, т. е. для управления подчинёнными, наиболее существенными являются пять факторов (Л.В. Френч и С. Рэйвен):

1. Контроль за вознаграждениями.

2. Механизмы, при помощи которых менеджер добивается послушания от своих подчинённых в результате наказания последних за плохую работу (власть, основанная на страхе): не хвалят, препятствуют их выдвижению на руководящие должности, сдержанно оценивают их достижения, назначают на неинтересные участки работы, делают выговоры и, в крайнем случае, - увольняют.

3. Воздействие менеджера на подчинённых законным образом (власть, основанная на законе).

4. Референтная власть менеджера: когда сотрудник сам желает делать то, что считает нужным менеджер. В данной ситуации менеджер воспринимается кА образец для подражания.

5. Экспертная власть менеджера: в том случае, если он обладает достаточной компетентностью, его власть не только признаётся подчинёнными. Но и приветствуется (поощряется). Торрингтон Дерек. Дисциплина и увольнение. - С. 698.

Любая работа предполагает соблюдение каких-либо установленных правил. Эти правила можно разделить на шесть категорий, каждая из которых будет представлять определённый тип поведения рабочего:

1. Нерадивое отношение к работе, или пренебрежение, означает невыполнение предъявленных работнику требований, если он в состоянии выполнить их должным образом. Некомпетентность отличается от нерадивости: «некомпетентный «работник просто не умеет выполнять работу должным образом и поэтому не подлежит дисциплинарному взысканию.

2. Ненадёжность сотрудника в представлении руководства связана с постоянными опозданиями и прогулами.

3. Несоблюдение субординации; выражается в отказе выполнять требования руководства и проявлении неуважения к вышестоящим сотрудникам.

4. Ущемление прав других сотрудников; проявляется в целом ряде поступков, которые представляются неприемлемыми с социальной точки зрения. Есть формы ущемления прав сотрудников открытые - например, открытое/принципиальное противостояние, есть - закрытые, не поддающиеся установлению (пример: запугивание, шантаж, сексуальные домогательства).

5. Воровство на предприятии как форма приработка (помимо того, что сотрудники могут использовать служебный автомобиль в личных целях, вести личные телефонные переговоры из офиса, пользоваться канцелярскими принадлежностями и т. п.).

6. Правила безопасности: формулируются очень точно и подлежат строгому соблюдению. Там же. - С. 701.

Ценность установленных правил заключается в том, что с их помощью руководство обозначает линию поведения трудового коллектива. Однако правила оказываются эффективным средством управления только в том случае, если они выполняются. Менеджеры должны постоянно следить за их соблюдением.

Сотрудники должны понимать, какие, кем и за что к ним могут быть применены меры наказания. Классическая схема наказаний включает:

1. Замечание. Обычно для сотрудника достаточно и простых слов непосредственного руководителя.

2. Предупреждение. К этой форме наказания следует подходить с осторожностью, так как, во-первых, менеджер должен будет предпринять конкретные действия в том случае, если нарушение повторится. Во-вторых, «предупреждения» предусмотрены законодательством: законодательным механизмам нужно следовать с большой точностью. Предупреждение - первая определённая законом стадия выполнения дисциплинарной процедуры. Дальнейшие нарушения со стороны сотрудника приводит к последнему письменному предупреждению.

3. Дисциплинарный перевод на другую должность или служебное понижение. Перевод на другую работу - это серьёзный метод воздействия, поскольку а) причины такого решения руководства становятся известными всему коллективу, б) нарушитель теряет заработок и утрачивает возможные перспективы в плане карьерного роста. Понижение в должности как метод используется реже: сотрудник, пониженный в должности, либо уходит из компании, либо остаётся, но испытывает сильное чувство обиды, теряет доверие к руководству, - их работа будет давать плохие результаты.

4. Временное отстранение от должности. Это серьёзный способ воздействия и в то жнее время - средство достаточно быстро решить возникшую проблему. Отстранение от должности возможно с сохранением и без сохранения заработка (зависит от обстоятельств и условий контракта).

Увольнение как мера воздействия на нарушителя трудовой дисциплины при меняется в тех случаях, когда перечисленные выше меры не действуют. Порядок увольнения регулируется законодательно. Увольнение считается законным, если для него имеются достаточно веские основания, которые выявляются в различных обстоятельствах, сопутствующих увольнению:

· Недостаток способностей или квалификации.

· Нарушения дисциплинарного порядка.

· Сокращение штатов на предприятии.

· Законодательные запреты (пример: лишение водителя водительских прав).

· Другие существенные причины (проступки сотрудников, вследствие которых руководство не может дальше поддерживать с ними трудовые отношения).

Дисциплинарные процедуры могут быть проведены честно и справедливо только в том случае, если они чётко определены.

Обучение как область применения методов УЧР

Обучение - это любой систематический процесс, используемый организацией для развития знаний работников, их навыков, изменения поведения или установок, чтобы повысить их вклад в достижение организационных целей. Этот процесс также называют развитием ЧР. Установка - в психологии: состояние предрасположенности субъекта к определённой активности в определённой ситуации.

Альтернативы обучению работников включают изменение методов отбора персонала, изменение трудовых требований путём переориентирования труда или технологических изменений и изменение способа управления выполнением работы. Все эти альтернативы могут использоваться вместо обучения или в сочетании с ним.

...