Современные проблемы управления человеческими ресурсами

Анализ потребности в обучении

Развитие / разработка программ обучения предусматривает три этапа: 1) анализ потребностей в обучении, 2) разработку и предоставление обучения, 3) оценивание эффективности обучения. На первом этапе определяются потребности в обучении, которые связаны с целями организации. На этапе разработки и предоставления обучения устанавливаются цели обучения, определяются содержание обучения и принципы, которые максимизируют результаты обучения. Во время оценивания результатов обучения устанавливаются критерии, разрабатывается метод оценивания с тем, чтобы 1) гарантировать выполнение целей обучения, поставленных перед работником, и 2) чтобы внести необходимые изменения в целях улучшения эффективности программы.

Мак-Ги и Тэйер предлагают трёхэлементную систему анализа потребностей в обучении работников. Их подход включает проведение трёх исследований: 1) анализ организации. 2) анализ задачи / труда, 3) анализ личности.

Анализ организации проводится для того, чтобы точно определить, где в организации необходимо обучение. Аудит персонала осуществляется, чтобы сравнить знания и навыки работников с будущими требованиями в целях определения потребностей в обучении.

Анализ задачи позволяет определить содержание обучения, включает в себя определение результатов выполнения работы и стандартов труда, заданий, которые должны быть выполнены работником, чтобы достичь этих результатов, а также знаний, навыков, поведения и установок, требующихся для успешного решения задач.

Анализ личности используется, чтобы определить, кто в организации нуждается в обучении и в каком обучении нуждается каждый человек. Супервизором (непосредственным начальником) и работником может быть разработан контракт обучения (иначе: программа обучения, ученический контракт). Анализ личности может использоваться оценка выполнения работы и информация о критических инцидентах. Альтернативой для анализа личности может стать опрос. Их легко осуществить и анализировать, но они не обязательно связывают обучение с организационными целями.

Среди практиков стал популярным подход, называемый анализом результатов выполнения работы, позволяющий связать обучение с организационными результатами.

Разработка и предоставление обучения

Чтобы разработать соответствующую программу обучения для удовлетворения установленных потребностей, должны быть определены цели обучения, поскольку они руководят содержанием обучения, методом обучения и критериями оценивания. Цели обучения определяют: что проходящие обучение будут знать после обучения, что они будут делать на работе (это т. н. поведенческие цели) или какие конечные результаты будут достигнуты организацией благодаря обучению работников.

Разработаны различные методы обучения: лекции, ротация труда, ученичество, производственное обучение, конференция, моделирование, ролевая игра и др.

Оценка результатов обучения

Киркпатрик разработал набор из четырёх критериев для разработки результатов труда: реакцияи, обученность, поведение и результаты стажёров (обучаемых).

Реакции - это впечатления стажёров, информация о которых обычно получается после окончания занятий посредством ответов на вопросы.

Обученность, как правило, измеряется с помощью тестов, которые проводят до и после обучения

Поведение относится к изменению в поведении работников на рабочем месте после обучения и обычно оценивается стажёрами и теми, кто работает рядом с ними (коллегами, менеджерами, подчинёнными).

Результаты относятся к изменениям конечных результатов деятельности организации, вызванным изменениями в поведении обучавшихся (например, увеличение производственных показателей и др.).

Обучение приобретает всё большее значение благодаря технологическому прогрессу, потребностям работников в большем вовлечении в процесс принятия решений и интересу организаций к развитию рабочей силы.

Контрольные вопросы к гл. 2

1. Области применения УЧР (общая характеристика)

2. Специфика применения методов УЧР в области карьеры

3. Специфика применения методов УЧР в области обучения

4. Специфика применения методов УЧР в области дисциплины

Литература по теме «Области применения методов УЧР»

1. «Основные области применения методов управления человеческими ресурсами» в энциклопедии «Управление человеческими ресурсами» Под ред. М. Пула, М. Уорнера. - СПб.: Питер, 2002. - С. 657 - 904 (по данной проблеме - 16 статей разных авторов). В том числе:

2. Торрингтон Дерек. Дисциплина и увольнение / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. - СПб.: Питер, 2002. - С. 693 - 708.

3. Тэйлор Пол. Обучение / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. - СПб.: Питер, 2002. - С. 876 - 893.

4. Хэрриот Питер. Карьера // Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. - СПб.: Питер, 2002. - С. 657-675.

III р. Проблема роли культуры в УЧР

1. Понятие организационной культуры

Понятие организационной культуры в английском языке стало популярным с начала 80-х гг. XX в. в литературе по вопросам управления также часто используется термин «корпоративная культура». Несмотря на то, что понятие организационной культуры занимает центральное место в теории организационного поведения, его смысл остаётся смутным, противоречивым и трактуется по-разному. С одной стороны, неясность и неоднозначность этого понятия является препятствием к развитию теории культуры, с другой, - позволяет теоретикам свободно применять понятие культуры к широкому спектру ситуаций.

Основные значения термина «культура» в организационных теориях:

· совокупность ценностей, мифов, символов, историй и артефактов Артефакт - искусственно сделанное, в данном случае - то, что сделано руками человека, несвойственное природе. , которые являются общими для членов организации;

· общность базовых ценностей, существующих внутри наций или любой другой политической (социальной) единицы.

При отсутствии чёткого определения организационной культуры основной упор делается на её признаки и компоненты. Наиболее очевидные проявления организационной культуры:

1. мифы и истории, которые циркулируют в организации;

2. символы, в том числе - логотипы, оформление продукции, дизайн офиса, наличие или отсутствие униформы);

3. язык, используемый в организации.

Хотя нет единогласно принятого определения, большинство автором публикаций по данной проблеме соглашаются, что организационную/корпоративную культуру можно охарактеризовать следующими параметрами:

1. Целостность, системность.

2. Историческая определённость (отражает историческое развитие организации).

3. Сформированность на социальной основе (создаётся и поддерживается группой людей, которые вместе формируют организацию)

4. Ненавязчивость, мягкость воздействия.

5. С трудом поддаётся изменениям.

По взглядам на организационную культуру авторов можно разделить на две группы: одни считают - это то, чем обладает любая организация, другие - то, чем она является. Первое утверждение привело к созданию аналитического подхода и к увлечённости изменениями в организации. Оно преобладает среди менеджеров и консультантов по вопросам управления. Второе послужило появлению синтетического подхода и пристального внимания к вопросам понимания культуры, что является прерогативой исследований академической науки. В данной теме будет рассмотрен первый подход (организация обладает культурой), но с учётом некоторых принципов второго подхода (в вопросах, касающихся культуры как целого).

2. Организационные и национальные культуры

На решение вопроса об организационной культуре повлияли отчёты о различиях национальных культур, влияющих на организации и управление. Несомненный успех японских организаций в конкурентной борьбе в 60-70-е гг. XX в. привёл к всеобщему признанию значимости аспектов национальной культуры.

Гирт Ховстеде полагает, что организационную культуру можно понимать, как коллективное программирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой. Ховстеде Г. Организационная культура. С. 315. Помимо организационной и национальной можно выделить культуру профессиональную, отраслевую, бизнес-культуру, мужскую и женскую культуры, культуру возрастных групп (например, молодёжную культуру) и т.д. Однако использование термина «культура» для всех этих категорий не означает тождественности явлений. В различных видах социальных систем природа этих культур может быть совершенно разной. Например, сравнив организационную и национальную культуры, можно указать на такое отличие, как принадлежность к организации всегда основана на временном участии и добровольных началах, принадлежность к национальной культуре неизменная и недобровольная.

Культура как коллективное программирование мыслей проявляется различными способами, чаще всего выделяют четыре элемента: символы, герои, ритуалы, ценности.

Символы - слова, жесты, описания или объекты, которые имеют определённое значение, существенное только для тех, кто разделяет эту культуру. Слова определённого языка или жаргона так же принадлежат к этой категории, как, например, одежда, причёска. Символы - наиболее поверхностный слой организационной культуры.

Герои - люди, реальные или вымышленные, обладающие чертами, которые высоко ценятся в определённой культуре, и поэтому служащие в качестве образцов поведения.

Ритуалы - коллективные действия, формально не являющиеся необходимыми для достижения желаемого результата, но считающиеся социально необходимыми. Например, манеры приветствовать и оказывать знаки уважения, общественные и религиозные церемонии и др. Деловые и политические встречи, организованные по целесообразным причинам, в основном служат ритуальным целям, позволяют лидерам самоутверждаться.

Символы, герои и ритуалы, по существу, видны любому стороннему наблюдателю, однако их культурная значимость определяется только на уровне понимания людьми внутри данной системы (организации).

Ядром культуры являются ценности - широко распространённые тенденции предпочитать одно положение вещей другому. Ценности имеют и положительные, и отрицательные стороны.

Исследования показывают, что национальные культуры различаются в основном на уровне ценностей, организационные культуры - на уровне практики, т.е. символов, героев и ритуалов.

Вопрос о ценностях как элементе организационной культуры не так прост, как кажется: ценности организаторов, лидеров могут не совпадать с ценностями рядовых сотрудников. Так, на формирование ценностей рядовых работников влияет пол, национальность, принадлежность к общественному классу, профессия. Поэтому организация стремится набирать персонал определённого пола, национальности, класса, образования или возраста. Их последующая социализация в организации зависит от символов, героев, ритуалов.

3. Различия национальных культур

В исследования по данной проблеме выделяется пять независимых измерений, определяющих различия национальных культур: дистанция власти, индивидуализм/коллективизм, мужественность/женственность, стремление к определённости и долгосрочная ориентация.

Дистанция власти - степень, начиная с которой наименее влиятельные сотрудники организаций и социальные институты (например, семьи) воспринимают и полагают, что власть распределена неравномерно. Это отражает представление о неравноправии снизу, а не сверху. На поведение людей в организации в значительной степени влияет ранее приобретённый ими опыт отношений в семье и школе, ожидания и страхи по отношению к начальству представляют собой проекцию отношений с отцом, матерью и учителями. Для того, чтобы понять руководителей, коллег и подчинённых в другой стране, необходимо знать о национальных особенностях их отношений в семье и школе.

Индивидуализм/коллективизм - это степень интеграции человека в группу. На полюсе «индивидуализм» находятся общества, в которых связи между индивидуумами слабые: от каждого ожидается, что он/она сам/сама будет заботиться о себе и своей семье. На полюсе «коллективизм» находятся общества, в которых люди с самого рождения интегрированы в сильные, сплочённые группы (часто это расширенный семьи), которые непрерывно их защищают в обмен на абсолютную приверженность. Большинство существующих культур занимают промежуточное положение между этими двумя крайностями.

Мужественность/женственность относится к распределению ролей между мужчинами и женщинами для определения диапазона методов решения проблем.

Исследования показывают, что в разных обществах ценности женщин меньше отличаются друг от друга, чем ценности мужчин, и что ценности мужчин в разных странах могут содержать параметры от чрезмерной самоуверенности и настроенности на совершенство и максимального отличия от женских ценностей, с одной стороны, до скромности, заботливости и близости к женским ценностям - с другой. Если в обществе преобладает тенденция к самоутверждению личности, то его называют «мужественным», а если преобладают тенденции к проявлению скромности и заботливости, то - «женственным». женщины в женственном обществе обладают такими же тенденциями к скромности и заботливости, как и мужчины; в мужественных обществах женщины также проявляют тенденции к самоуверенности и конкуренции, но не в такой степени, как мужчины, и поэтому в таких обществах наблюдается тенденция к расхождению в ценностях мужчин и женщин.

Стремление избежать неопределённости - обусловливается степенью терпимости к общества к неопределённости и двусмысленности. Оно указывает, в какой степени культурное программирование позволяет членам общества ощущать комфорт или дискомфорт в неопределённой, неустойчивой ситуации. неопределённая ситуация нестандартна, неизвестна, непредсказуема, отличается от обычной. культуры, стремящиеся избежать неопределённости, пытаются минимизировать вероятность таких ситуаций, создавая строгие законы и правила, меры безопасности и защиты, а на уровне философии и религии - веру в абсолютную истину. Люди в таких странах более эмоциональны и мотивируются внутренней нервной энергией.

В противоположном типе культуры неопределённость воспринимается спокойно, люди более терпимы к инакомыслию, правил; они стараются «изобретать» как можно меньше, с позиций философии и религии действуют как «релятивисты», т. е. признают относительность чего бы то ни было и позволяют сосуществовать рядом многим течениям. Люди в этой культуре (культуре, терпимой к неопределённости) более флегматичны, не склонны открыто выражать свои эмоции.

Различия между культурами в отношении неопределённости на рабочем месте отмечены ниже в таблице «Последствия различий национальных культур для работы».

Долгосрочная/краткосрочная ориентация выражается в отношении к различным ценностям. Так, ценности, связанные с долгосрочной ориентацией, определяются расчётливостью и напористостью; ценности, связанные с краткосрочной ориентацией, определяются уважением к традициям, выполнению социальных обязательств, стремлением не терять «своего лица». Как положительные, так и отрицательные ценности этого измерения можно найти у китайского мыслителя Конфуция, жившего за 500 лет до нашей эры. Этот показатель можно применить и к обществам, которых не коснулось конфуцианство.

Примечание. В приведённой ниже сравнительной таблице нет данных по этому показателю в виду отсутствия значимых результатов исследований этой области.

Наиболее высокая дистанция власти характерна для латинских, азиатских и африканских стран, а наиболее низкая - для германских.

Индивидуализм преобладает в развитых и западных странах, коллективизм - в менее развитых и восточных странах. Промежуточное положение занимает Япония.

Наиболее высокий показатель мужественности в Японии, в некоторых европейских странах (Германия, Австрия, Швейцария); умеренно высокий показатель - в англоговорящих странах; наиболее низкий - в скандинавских странах и Голландии, а умеренно низкий - в некоторых латинских и азиатских странах (например, Франции, Испании и Таиланде).

Показатель стремления избежать неопределённости самый высокий в латинских странах, в Японии и странах, говорящих на немецком языке, а самый низкий - в англоговорящих, скандинавских странах и китайской культуре.

Долгосрочная ориентация наиболее ярко выражена в восточных азиатских странах, особенно в Китае, Гонконге, Тайване, Японии и Южной Корее.

Группировка стран по показателям указывает на определённые корни культурных различий. У стран, обладающих похожими показателями, вероятно, существует сходство в историческом развитии. Так, все латинские страны имеют относительно высокие показатели дистанции власти и стремления избежать неопределённости. Это объясняется тем, что латинские страны (говорящие сегодня на романских языках - испанском, португальском, французском, итальянском) унаследовали некоторые элементы цивилизации Римской империи, для которой было характерно наличие централизованной власти и законодательной системы, действие которой распространялось на любого человека империи. Это способствовало формированию таких ценностей, как централизация, породившая большую дистанцию власти, акцент на законодательстве, породивший сильное стремление избежать неопределённости. В китайской империи также существовала централизация, но там практически отсутствовала непреложная система законов, так империя управлялась скорее людьми, чем законами. В настоящий момент, страны, на которые распространяются китайские традиции, отличает большая дистанция власти, но умеренно низкое стремление избежать неопределённости. Германской части Европы, включая и Великобританию, никогда не удавалось сформировать длительную, общую, централизованную власть, и страны, унаследовавшие эту цивилизацию, демонстрируют небольшую дистанцию власти.

Показатели по этим пяти аспектам статистически соотносятся с со многими другими данными по странам. Так, дистанция власти сопоставляется с применением силы во внутренней политике и неравенством доходов населения. Индивидуализм связан с национальным богатством и мобильностью между социальными группами из поколения в поколение. Мужественность отрицательно соотносится с долей валового национального продукта , которую правительство богатых стран расходует на помощь развитию странам третьего мира. Стремление избежать неопределённости сопряжено с римским католицизмом и правовым обязательством граждан в развитых странах носить при себе удостоверение личности. Долгосрочная ориентация соотносится с ростом национальной экономикив течение 25 лет, что видно на примере экономического успеха в Восточной Азии в этом периоде, достигнутого благодаря акценту в культуре населения на такие ценности, как расчётливость и напористость, ориентированные на будущее.

Таблица

Последствия различий национальных культур для работы

Общество с небольшой дистанцией власти	Общество с большой дистанцией власти
Иерархия означает неравенство людей, основанное на полезности и необходимости. Подчинённые ожидают консультаций со стороны руководства. Идеальный руководитель - изобретательный демократ.	Иерархия означает существующее неравенство. Подчинённые рассчитывают на то, что им скажут, что нужно делать. Идеальный руководитель - благосклонный автократ (хороший отец).
Общество с развитым коллективизмом	Общество с развитым индивидуализмом
Ценностные стандарты различаются внутри групп и вне их. Другие люди оцениваются как члены их группы. Взаимоотношения между людьми важнее, чем задачи организации. Отношения между работодателем и наёмным работником строятся на основе моральной модели.	Общие для всех членов группы ценности. Другие люди оцениваются как потенциальные ресурсы. Задачи важнее взаимоотношений. Отношения между работодателем и наёмным работником строятся на основе расчёта.
Женственное общество	Мужественное общество
Излишняя самоуверенность осуждается. Сотрудники согласны работать за более низкие ставки оплаты труда. Ориентация на качество жизни. Интуиция.	Излишняя самоуверенность одобряется. Сотрудники согласны работать только за более высокие ставки оплаты труда. Ориентация на карьерный рост. Решительность.
Общество с низким стремлением избежать неопределённости	Общество с высоким стремлением избежать неопределённости
Непрятие правил - писаных или неписаных. Низкий уровень формализации и стандартизации. Терпимость к людям с отклоняющимся поведением и идеями.	Эмоциональная потребность в правилах - писаных или неписаных. Высокий уровень формализации и стандартизации. Нетерпимость к людям к отклоняющимся поведением и идеями.

4. Национальная культура и функционирование организаций

организационная структура, мотивация, оценка результатов и управление по целям, стратегический менеджмент, гуманизация труда

Организационная структура. Национальная культура влияет на всё, в том числе и на систему управления в организациях. Практика менеджмента в стране зависит от её культуры: то, что «работает» в одной стране, не обязательно будет работать в другой. Теории и концепции управления, созданные в одной стране, нельзя применять в другой без предварительной проверки, если же они применимы, то только после определённой адаптации.

На формирование организационной культуры, в основном влияют два аспекта: дистанция власти и стремление избежать неопределённости. В связи с этим создание организации всегда требует ответа на два вопроса: 1) кто должен обладать властью для решения вопросов? и 2) каким правилам или процедурам нужно следовать, чтобы достичь желаемых результатов? Ответ на первый вопрос зависит от культурных норм в части дистанции власти, ответ на второй - от культурных норм, связанных со стремлением избежать неопределённости. Индивидуализм и мужественность влияют в основном на функционирование людей в рамках организации. Долгосрочная ориентация влияет на экономические свершения организаций.

Исследования формальных структур организаций показывают, что главными аспектами, отличающими структуры организаций, являются «концентрация власти» и «структурирование действий». На первый влияет дистанция власти, на второй - стремление избежать неопределённости.

Показатели дистанции власти и стремления избежать неопределённости выявляют меру неформального, субъективного программирования мышления людей в пределах одной страны. Тот факт, что они систематически варьируются от одной страны к другой, объясняет, почему формальные структуры организаций тоже изменяются: формальные структуры входят в соприкосновение с неформальными потребностями культурного характера.

Различия неявных моделей организаций были выявлены в результате исследований, проведённых среди студентов из Франции, Германии и Великобритании, обучающихся менеджменту в Европейском институте управления. Ховстеде Г. Организационная культура. С. 323. В организационном конфликте в рамках метода изучения ситуаций (кейс-стади) французские студенты, выросшие в стране с высокими показателями дистанции власти и стремления избежать неопределённости, воспринимали организацию как «пирамиду людей» и проявили себя как сторонники сосредоточения власти и структурирования деятельности. Немецкие студенты, представляющие страну с высоким показателем избежания напряжённости, но с небольшой дистанцией власти, воспринимали организацию как «хорошо смазанный механизм» и стремились структурировать деятельность без концентрации власти. Студенты из Англии - страны с национальной культурой, для которой характерна небольшая дистанция власти и низкое стремление избежать неопределённости, воспринимали организацию как «сельский рынок» и не поддерживали ни сосредоточение власти, ни структурирование деятельности, а вместо этого развивали навыки менеджеров по ведению переговоров.

При всех равных возможностях французские организации больше других концентрируются на власти, немецкие предпочитают структурировать деятельность, а сотрудники английской организации больше склоняются к решению проблем специально подобранным для конкретного случая способом (ad hoc). Четвёртая комбинация показателей, с большой дистанцией власти и с низким стремлением избежать неопределённости, наблюдается в странах Азии и Африки и приводит к модели организации, которую можно назвать «очень большая семья», в которой владелец-руководитель приходится всем сотрудникам всесильным отцом/дедушкой.

В целом организация состоит из пяти частей:

· функциональное ядро,

· стратегическая вершина,

· средний уровень,

· техноструктура,

· вспомогательный персонал.

При этом используется один из механизмов координации деятельности - взаимного регулирования, прямого контроля, стандартизации трудовых процессов, стандартизации выпуска и стандартизации навыков.

Большинство организаций используют одну из пяти конфигураций:

1. простая структура, в которой главной составляющей является стратегическая вершина, а координирующим механизмом - прямой контроль,

2. механистическая бюрократия, в которой основной составляющей служит техноструктура, а координирующим механизмом - стандартизация трудовых процессов,

3. профессиональная бюрократия, в которой первая составляющая - функциональное ядро, а координирующий механизм - стандартизация навыков,

4. дивизиональная форма, в которой важнейшая составляющая - средний уровень, а координирующий механизм - стандартизация выпуска,

5. адхократия - форма, зависящая от конкретной цели, в которой основной составляющей является вспомогательный персонал, а координирующий механизм - взаимное регулирование.

На основе этой типологии можно определить связь между пятью конфигурациями и квадрантами матрицы «показатели дистанции власти Х - стремление избежать неопределённости». Так, адхократия согласуется с неявной организационной моделью «сельского рынка», профессиональная бюрократия - с моделью «хорошо смазанного механизма», полная (механистическая) бюрократия - с пирамидальной моделью, а простая структура - с семейной моделью. Дивизиональная форма занимает промежуточное позицию по этим двум параметрам культуры, включая элементы всех четырёх моделей.

При всех равных условиях в конкретных странах организаторы отдают предпочтение одной определённой конфигурации, т. к. это соответствует их неявному представлению о том, какой должна быть организация.

Мотивация. Параметры культуры «дистанции власти Х - стремление избежать неопределённости» также влияет на мотивацию сотрудников организации.

Рабочая среда содержит элементы с положительным, мотивирующим потенциалом (фактические мотиваторы) и элементы с негативным потенциалом («гигиенические факторы»), полагает Ф. Герцберг. Ховстеде Г. Организационная культура. - С. 325. Мотиваторами служит сама работа, успех, признание и одобрение, ответственность и продвижение по службе - это внутреннее «содержание труда». Гигиеническими факторами, которые должны быть в наличии для предотвращения демотивации, но сами по себе не способствующие мотивации, являются политика фирмы и администрации, степень непосредственного контроля за работой, заработок, условия труда - это внешнее «окружение труда». По мнению Ф. Герцберга, людей заставляет работать содержание труда, а не его окружение.

Ещё раньше вопрос о мотивации труда был поднят З. Фрейдом. По его мнению, к действию человека побуждают внутренние, бессознательные силы. Существует мотивационная теория А. Маслоу (теория иерархии потребностей), теория «мотивации к достижению успеха» Д.Ч. Мак-Клелланда. Все эти концепции разные, и различие это содержит в себе культурологический аспект - авторы данных концепций являются носителями определённых культур, что и нашло отражение в их представлениях о мотивации. По вопросу же о том, как эти концепции связаны с указанными выше параметрами культуры, можно сделать следующие дополнительные замечания:

· выводы З. Фрейда (представитель Австрии - страны с небольшой дистанцией власти, но высоким показателем избежания неопределённости) отражает тот факт, что высокий показатель избегания неопределённости поддерживает сильную психологическую потребность в правилах, в то время как небольшая дистанция власти - психологическую зависимость от начальника «душой и телом»;

· Мотивы к достижению успеха, предложенные Д.Ч. Мак-Клелландом, соответствуют низкому показателю избегания неопределённости и сильной мужественной культуре Такая комбинация наблюдается в англоязычных странах. Когда позже автор исследовал страны с с высоким стремлением избегать неопределённости (Япония, Германия), которые достигли высоким успехов в развитии, чем англоговорящие общества, он представил американскую модель организации как универсальную.

Оценка результатов и управление по целям. Североамериканская и западноевропейская литература по вопросам управления ресурсами предполагает, что продуктивность сотрудников улучшится, если они будут знать, что думают руководители об их работе (прямая обратная связь - в индивидуалистической культуре). Однако в коллективистских странах такая непосредственная связь разрушает гармонию межличностных отношений, причинить непоправимый ущерб и привести к потере «лица» сотрудником и разрушить лояльность его отношения к организации. В таких культурах, включая все страны Юго-восточной Азии и страны третьего мира, требуется косвенная обратная связь, например, путём отказа в благосклонности или с помощью посредников, которым доверяют и руководители, и сотрудники.

Управление по целям в качестве управленческой методики разработано в США. В рамках этой системы подчинённые должны обсуждать свои цели со своими руководителями. Это предполагает наличие такой культурной среды, в которой вопросы решаются скорее совместных переговоров, чем авторитарно или посредством установленных правил: это подразумевает наличие дистанции власти ниже среднего уровня и не слишком высокий показатель избегания неопределённости. В среде с высоким показателем стремления к избеганию неопределённости система отношений требует более детально разработанной, формальной структуры с установленными нормами и примерами (Германия).

Стратегический менеджмент. Как концепция стратегический менеджмент также появился в США. Он предполагает среду со слабым стремлением избегать неопределённости, в которой поощряются стратегические идеи, отклоняющиеся от нормы.

Гуманизация труда - это общее понятие для многочисленных подходов в различных странах, которые стремятся сделать труд более интересным и доходным для работающих. В США, представляющих мужественное и индивидуалистическое общество, доминирующей формой гуманизации труда является «обогащение труда» за счёт предложения сотрудникам работы более значимого содержания. В Швеции, женственном и менее индивидуалистическом обществе, основная форма гуманизации труда - формирование полуавтономных рабочих групп, члены которых обмениваются рабочими заданиями и помогают друг другу. В Германии и Швейцарии введение гибкого рабочего графика было популярным способом адаптации работы к потребностям сотрудников. Гибкий график работы, популярный в немецкоговорящих странах, можно объяснить сочетанием низкой дистанции власти (принятие работником ответственности на себя) и относительно высокого стремления к избеганию неопределённости (усвоения действующих правил).

5. Аспекты организационной культуры

Для описания организационной культуры могут быть использованы шесть независимых показателей (переменных), но относиться к ним как к абсолютно надёжным не стоит, поскольку их исследовательская база ограничена компаниями двух европейских стран - Нидерландов и Дании. Поэтому при описании организационной культуры других регионов / стран / типов организаций этих показателей может оказаться недостаточно - могут понадобиться другие показатели.

Таблица

Проявления различных организационных культур на рабочем месте Ховстеде Г. Организационная культура. - С. 329

1. Культура, ориентированная на процесс Люди избегают рисковать Люди тратят меньше усилий Каждый день похож на другой	Культура, ориентированная на результат Люди свободно чувствуют себя в незнакомой ситуации Люди тратят максимум усилий Каждый бросает людям новый вызов
2. Культура, ориентированная на работу Акцент на выполнение работы Важные решения принимаются отдельными сотрудниками Организация заинтересована только в том, чтобы люди выполняли свою работу	Культура, ориентированная на сотрудника Уделяется внимание личным проблемам Важные решения принимаются группой Организация заинтересована в благополучии своих сотрудников и их семей
3. Профессиональная культура Люди думают о будущем Личная жизнь сотрудника - его личная проблема Только компетенция играет роль при найме на работу	Цеховая культура Люди не задумываются о далёком будущем Правила организации охватывают поведение на работе и дома При найме на работу играет роль семья, социальный класс и школа
4. Открытая система Организация и её сотрудники прозрачны для новичка и стороннего человека Почти каждый подходит для работы в организации Новым сотрудникам требуется только несколько дней, чтобы почувствовать себя «как дома»	Закрытая система Организация и её сотрудники засекречены и закрыты даже для своих членов Только люди, наделённые особыми качествами, подходят организации Новым сотрудникам требуется около года, чтобы почувствовать себя «как дома»
5. Жёсткий контроль Каждый осознаёт значение себестоимости Время собраний пунктуально соблюдается Существует много шуток по поводу работы в организации	Слабый контроль Никто не осознаёт значение себестоимости Время собраний соблюдается приблизительно Всегда серьёзное отношение к работе и организации
6. Прагматическая культура Акцент на удовлетворение потребительских потребностей Результаты более важны, чем процедуры Прагматическое, а не догматическое отношение к этике	Нормативная культура Акцент на чёткое исполнение процедур Корректное выполнение процедур более важно, чем результаты Высокие стндарты в вопросах этики, даже в ущерб результатам

6. Управление организационными культурами

Организационную культуру трудно изменить, поскольку она превращается в коллективные привычки. Изменение культуры является задачей высшего руководства. Главным стратегическим выбором высшего руководства может быть либо принятие и оптимальное использование существующей культуры, либо её изменение. Если принимается решение об изменении, то необходим предварительный анализ затрат и результатов. А также представляет интерес вопрос о наличии необходимого для изменения культуры персонала.

Полное изменение организационной культуры требует очевидного лидерства, опирающегося на поддержку ключевого персонала различных уровней организации. соответственно они могут изменять организационную практику, адаптируя организационную структуру (её функции, задачи, подразделения и т. д.). после изменения структуры можно изменить методы контоля, основанные на решении того, какие аспекты работы следует координировать, как, кем и на каком уровне. В то же время требуются определённые изменения политики в отношении персонала, связанные с наймом, подготовкой и продвижением. Полное изменение культуры организации - длительный процесс, требующий анализа и оценки новой культуры.

В случае слияний или приобретения организаций требуется диагностика для установления потенциальных областей культурных конфликтов между партнёрами. Диагностика культур входящих структур должна быть представлена в качестве входной информации как при принятии решения о слиянии, так и после принятия решения, а также при планировании управления организации после её объединения для минимизации потерь от незапланированных отклонений и сохранения уникального культурного капитала.

Описанные выше шесть аспектов организационной культуры не дают готовых инструкций: ни об одном нельзя сказать, хороший он или плохой, так как в каждом конктретном случае положительная или отрицательная оценка зависит от того, каково предназначение организации, и, таким образом, культурная особенность, ценная для достижения одной цели, является неопределённой - для другой. Поэтому установление желательности того или иного параметра зависит от стратегического выбора, от типа организации др. факторов. В частности, ориентация на потребителя (аспект 6) наиболее значима для организаций, функционирующих в сфере услуг или сфере производства качественного продукта по заказу потребителя, но эта позиция может быть излишней (даже пагубной) для производителей стандартизированной продукции на рынке с ценовой конкуренцией.

7. Управление культурными различиями в многонациональной организации

Национальные культуры определяются переменными, не обязательно связанными с границами государства, - язык, религия, история - и переменными, жёстко привязанными к границам государства такими как, правительство, законодательство, географические и экономические условия. Кроме того, предполагается, что на национальную культуру оказывают влияние события, происходящие в стране и мире. Таким образом, национальная культура стабильна, но эта стабильность относительна - национальная культура медленно, но изменяется под влиянием обстоятельств различного характера.

Национальная культура играет основную роль в формировании культурных ценностей, в свою очередь, эти ценности находятся во взаимодействии с потребностями, установками и нормами отдельных людей и групп, определяющих различные модели поведения, которые вносят вклад, как в повышение эффективности организации, так и в её снижение. Дополнительное влияние оказывают ценности, заимствованные из корпоративной и профессиональной культуры индивидуумов.

Эффективность организации будет расти по мере понимания менеджерами факторов, оказывающих влияние на поведение. Развитие международной фирмы, будет более успешным, если в ней сочтут, что фирме подходят местные факторы, определяющие поведение. Хотя определить все факторы невозможно, отправной точкой могут стать национальная культура и сопутствующие ей ценности. Иначе говоря, международной фирме следует считаться с национальной культурой. Тем более, что 1) деятельность организации определяется законодательными требованиями государства, 2) рабочая сила в каждом конкретном месте является по преимуществу национальной. Это означает, что система управления должна строится с учётом национальных особенностей рабочей силы.

Приведём некоторые примеры, показывающие важность культуры в процессе управления: Паннетт Б. Дж. Культура, транснациональные аспекты. - С. 29.

1. Международным фирмам необходимо вести переговоры с широким кругом иностранной клиентуры. Успех этих переговоров основывается на понимании культуры лиц, в них участвующих.

2. Становится обычным заключение стратегических альянсов между фирмами, имеющими различные стратегии и цели. Для того, чтобы преуспеть в этом, менеджерам может понадобиться понимание культурных факторов, определяющих стратегию организации и её цели.

3. Менеджеры, работающие за рубежом, обращают внимание на то, что поведение местных работников часто отличается от поведения, ожидаемого менеджером.

4. Экспатрианты (работники, которые трудятся за пределами своей страны) считают, что культурный шок влияет на общую способность эффективно работать в этой (другой) стране. Понимание новой культуры и способность адаптироваться к ней, считаются важными условиями того, человек мог прижиться в другой стране.

5. Некоторые аспекты деятельности организации, такие как бухгалтерский учёт, финансы, маркетинг, имеют особенности в каждой стране. Для того. Чтобы организация добилась успеха за рубежом, эти аспекты длжны находиться в соответствии с местной культурой.

В контексте международного менеджмента, по мнению Терпстой и Дэвида, термин «культура» понимается так:

- это усваиваемый в процессе обучения, общий для всех набор взаимосвязанных символов, которым подчинены все члены общества, и знание смысла которых предоставляет членам общества ряд возможных ориентиров. Совокупность этих ориентиров даёт возможность находить решения проблем, с которыми должно справиться общество, стремящееся быть жизнеспособным. Цитируется по: Паннетт Б. Дж. Культура, транснациональные аспекты. - С. 30.

Это определение позволяет понять взаимосвязь культуры и международного менеджмента, а именно:

1. Культура усваивается в процессе обучения - следовательно, другой, новой культуре можно обучиться.

2. Культура является общей для всех - следовательно, основное внимание уделяется тому, что является общим для всех членов какой-либо конкретной группы, что даёт возможность определения и изучения культурных моделей.

3. Культуре подчиняются - следовательно, любое конкретное поведение определяется культурой, индивидуумы могут даже не догадываться о влиянии, которое оказывает на них культура: чтобы понять поведение, нужно понять культуру.

4. Составные части культуры являются взаимосвязанными - следовательно, при изучении отдельных элементов культуры их надо рассматривать в общем контексте: культуру надо изучать в целом.

5. Культура даёт ряд ориентиров - следовательно, члены какой-либо группы реагируют на конкретное внешнее воздействие, в целом, одинаково: понимание культуры может помочь определить / предположить поведение членов группы в различных ситуациях.

Эффективность управления частично зависит от уверенности в том, что поведение людей будет адекватно принятому в организации. Это сделать не просто, поскольку на каждого из нас оказывает влияние родная культура.

8. Культурные модели в международном менеджменте

Для начала познакомимся с группами стран, разделёнными по признаку сходства ценностей (данная классификация выпонена Роненом и Шенкаром: Там же, С. 35.

Группа 1 - англоязычные страны:

Австралия, Канада, Новая Зеландия, Великобритания, США

Группа 2 - германские (немецкоговорящие) страны;

Австрия, Германия, Швейцария

Группа 3 - латиноевропейские страны:

Бельгия, Франция, Италия, Португалия, Испания

Группа 4 - скандинавские страны:

Дания, Финляндия, Норвегия, Швеция

Группа 5 - латиноамериканские страны:

Аргентина, Чили, Колумбия, Мексика, Перу, Венесуэла

Группа 6 - ближневосточные страны:

Греция, Иран, Турция

Группа 7 - дальневосточные страны:

Гонконг, Индонезия, Малайзия, Филиппины, Сингапур, Южный Вьетнам, Тайвань

Группа 8 - арабские страны:

Бахрейн, Кувейт, Саудовская Аравия, Объединённые Арабские Эмираты

Группа 9 - страны, не имеющие сходства с другими:

Япония, Индия, Израиль

Примечание: 1) классификация создана на основе эмпирических исследований, которое не охватывало Африку, большую часть Азии и Восточную Европу. Именно это объясняет отсутствие в данном перечне России, Китая и др. стран; 2) группы расположены по принципу их приблизительного сходства.

Группировка стран по принципу общности культуры может быть полезна менеджеру международной компании. Приведём примеры, дающие представление о том, каким образом эту информацию можно учитывать в процессе принятия управленческих решений:

1. Предполагается, что основные культурные ценности всех входящих в группу стран схожи, и люди, проживающие в этих странах, ведут себя относительно одинаково. менеджер, имеющий опыт работы в какой-либо стране, может относительно легко переехать в другую страну в пределах той же группы, например, из Норвегии в Финляндию. предполагается, что опыт, полученный в Норвегии, окажется полезным при адаптации в Финляндии.

2. Менеджер может переезжать из одной страны в другую в пределах одной группы, испытывая при этом минимальный культурный шок и относительно невысокую потребность в адаптации. При переезде в страну другой группы менеджеру необходима осведомлённость о последствиях, которые могут быть вызваны культурными различиями. Он должен быть готов к «культурному шоку» и адаптации к условиям новой культуры.

3. Страны, относящиеся к различным группам, скорее всего, имеют разные культурные ценности, и поведение людей тоже будет разным. Менеджер должен быть готов к столкновению с трудностями и необходимости адаптировать стиль своего управления к новым культурным особенностям, насколько это возможно.

4. при принятии решений относительно расположения дочерних компаний нужно использовать преимущества, которые даёт владение информацией о делении стран на группы. Фирма, желающая расширить сферу своей деятельности за пределами своей страны, может сначала получить опыт работы в странах с родственной культурой.

5. При принятии решений, связанных с обеспечением персоналом, также может извлечь пользу из информации о группах стран. Перевод персонала в страны с относительно близкими культурами минимизирует культурный шок, избавляет от необходимости в широкой программе обучения особенностям чужой культуры и в программе поддержки. И, напротив, переезд в страну, относящуюся к другой группе, может представлять собой значительную проблему.

6. Менеджер международного уровня может воспользоваться информацией о группах стран в случае организации совместных предприятий и стратегических альянсов. Многие союзы распадаются по причине того, что стороны, в них вошедшие, преследовали при его заключении различные цели, и цели эти в некоторой степени являются отражением национальной культуры. Например, японские менеджеры предпочитают более долгосрочное планирование, нежели американские.

7. Менеджер может обнаружить. Что в пределах своей страны правила ведения переговоров схожи, в то время как при их сравнении с правилами стран из другой группы моет быть обнаружено значительное отличие. Менеджер, которому известно об этом обстоятельстве, скорее всего, преуспеет в переговорах больше, потому что будет готов к этому и сможет извлечь выгоду из существующих сходств и различий.

8. Менеджеру необходимо задуматься о том, могут ли управленческие методы и подходы быть перенесены из одной страны в другую. Менеджер, который успешно руководил в одной стране, сможет эффективно работать и в других странах, принадлежащих к этой же группе.

9. Менеджеру международного уровня зачастую приходится принимать решения, касающиеся расширения деятельности за пределами страны. При наличии выбора страны расширения из каких-либо двух, одинаково привлекательных во всех остальных отношениях, сходство или различие их культур может оказаться решающим фактором. Экспанвия в другую страну в пределах той же группы, вероятнее всего, повлечёт за собой меньше неожиданностей, но, с ругой стороны, отличия, имеющие место в новой группе, могут предоставить возможности, которых нет в странах с похожими культурами.

10. Дочерние фирмы международных компаний часто классифицируются по признаку сходства деятельности, но нередко классификации проводятся по региональному признаку. Классификация по региональному признаку предпочтительнее. Поскольку страны, принадлежащие к одной группе, могут обладать такими общими характеристиками, как язык, религия и т. д. и иметь относительно схожие ценности. Существование общих черт наводит на мысль, что к странам одной группы применим один и тот же подход.

11. Большой проблемой для менеджера международной компании может стать организация маркетинга в другой стране. Основной задачей маркетологов является использование преимуществ, которые даёт следование стандартизированным подходам маркетинга, в сочетании с адаптацией их к особенностям культуры. Относительное сходство стран внутри одной группы подсказывает. Что для них может быть уместной большая степень стандартизации, в то время как существование разницы между группами выдвигает на первый план необходимость адаптации.

9. Классификация обществ по отношению к основным проблемным зонам: отношение к природе, временнaя ориентация, основа природы человека, направление деятельности, человеческие отношения

Решения, выработанные обществами для пяти проблемных зон: отношение к природе, временнaя ориентация, основа природы человека, направление деятельности, человеческие отношения (по Клукхону и Стродтбеку). Там же. С. 39.

Отношение к природе: подчинение, гармония, господство

Общества, относящие себя к подчинённым природе, считают. Что жизнь, в сущности, предопределена; человек не является хозяином своей судьбы и пытаться изменить неизбежное бесполезно.

Общества, считающие, что они живут в гармонии с природой, придерживаются взгляда, что люди должны изменить своё поведение таким образом, чтобы приспособиться к природе.

Общества, признающие себя способными господствовать над природой, мыслят категориями превосходства человеческой расы и покорения сил природы.

Временнaя ориентация: на прошлое, на настоящее, на будущее

Общества, ориентированные на прошлое, ищут решения своих проблем в прошлом: как поступили бы предки?

Общества, ориентированные на настоящее, принимают во внимание немедленный результат их действий: что произойдёт, если сделать это?

Общества, ориентированные на будущее, смотрят на долгосрочные последствия имеющих место сегодня событий: что будет с грядущими поколениями, если мы сделаем это сегодня?

Основа природы человека: зло, добро, смешанная категория

Общества, в которых бытует мнение о том, что люди по своей природе порочны, уделяют большое внимание контролю поведения людей посредством введения специальных правил и санкций за их нарушение.

...