Современные проблемы управления человеческими ресурсами
Концептуальные основы теории и практики управления человеческими ресурсами. Управление культурными различиями в многонациональной организации. Программы-тренинги, повышающие профессионализм менеджеров в области межнациональной организационной культуры.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курс лекций |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 11.05.2014 |
| Размер файла | 246,2 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Для системы индустриальных отношений в Латинской Америке характерны две черты: 1) законодательное (гетерономное) регулирование занятости населения и условий труда, 2) высокая степень государственного вмешательства в коллективные трудовые отношения. Эта обстоятельство, в частности, делало невозможным проведение свободных переговоров о заключении коллективного договора между предпринимателями и рабочими.
Ситуация на африканском континенте также характеризуется активным государственным вмешательством.
Коллективные отношения - идеальная саморегулирующаяся схема управления отношениями между предпринимателями и трудящимися и вследствие этого становится ключевым вопросом индустриальных отношений. Проблема, однако, заключается в том, что в развивающихся странах с самого начала цели и методы коллективных отношений определялись требованиями со стороны государственной системы и, в частности, особенностями трудового законодательства. За годы независимости в ряде развивающихся стран появились «трудовые кодексы, соответствующие мировым стандартам» (Египет, Сомали и др.).
Профсоюзы в развивающихся странах, являясь своеобразным «бутербродом» и лавируя между различными слоями общества, подвергались преследованиям в период эволюции общества от колониальной зависимости к созданию самостоятельного национального государства.
В настоящее время существуют относительно мощные отраслевые профсоюзы в основных секторах экономики некоторых развивающихся стран (Индия, Аргентина, Бразилия и др.), представляющие интересы трудящихся. Первоначально централизованные механизмы проведения переговорного процесса деформировались и потеряли жизнеспособность. Получил распространение принцип гибкости на рынок трудовых ресурсов, преобладающим типом переговорных инструментов стали взаимные уступки.
Программы структурной перестройки. Эти программы (время их проведения - 80-е гг. прошлого века) были направлены на оздоровление экономической жизни и включали в себя целый комплекс политических мер, призванных обеспечить успешное решение макроэкономических проблем. К силу этих проблем следует отнести: монокультурность экономики, отсутствие роста / незначительный экономический рост и развитие, низкая производительность и стагфляция, несбалансированность платежей, огромная внешняя задолженность, дефицит правительственного бюджета и др.
Некоторые программы структурной перестройки в развивающихся странах были предписаны Международным валютным фондом и Мировым банком, посредством которых эти страны попали в зависимость от этих институтов в части получения кредитов развития и финансирования.
Отдельные рекомендации, предусмотренные программами структурной перестройки развивающихся стран, оказались ошибочными. Так, предъявлялись чрезмерные политические требования. От правительства требовалось осуществление следующих мер: девальвация, отмена субсидий на основные товары потребления, снижение государственных расходов, проведение реформ на рынке трудовых ресурсов, отказ от протекционистской политики, создание побудительных стимулов в традиционных секторах экономики (сельском хозяйстве и добыче природных ресурсов). Эти меры до сих пор не привели к к убедительным симптомам экономического оздоровления.
Осуществление программ структурной перестройки экономики, как правило, неблагоприятно воздействовало на индустриальные отношения: снижение числа занятых в основных секторах экономики > уменьшение числа профсоюзных организаций > ужесточение условий проведения переговорного процесса между предпринимателями и рабочими > снижение уровня гарантированной законом занятости и гарантированного уровня материального благосостояния работников по найму.
Кроме того, программы по структурной перестройке экономики оказали неблагоприятное воздействие на политику и способы действия правительства на рынке трудовых ресурсов и на индустриальные отношения. Однако в связи с тем, что эти программы начались в сер. 80-х гг., выражается определённый оптимизм в отношении того, что они ещё могут принести положительные эффекты в долгосрочной перспективе.
Политическая основа современных индустриальных взаимоотношений. Один из важнейших структурных элементов, отличающих современные индустриальные отношения в западном мире от методов, распространённых в развивающихся странах, - это политическая основа взаимоотношений между работодателями и наёмными рабочими. Здесь демократические принципы устроения общества воспринимаются с трудом в том смысле, что правительство вмешивается во все аспекты индустриальных отношений, а автократические методы в политике урегулирования трудовых вопросов воспринимаются как норма. Правительство полагает, что не только профсоюзы и работодатели, но и всё население должно свои индивидуальные или коллективистские коммерческие интересы поставить на службу потребностям государства.
Однако постепенно, под влиянием объективных обстоятельств, стали происходить социальные и политические трансформации в этих государствах (начало изменений - 90-е гг. ). После того, как экономические процессы стали стремительно выходить из-под регуляционного контроля, правительства встали перед необходимостью предоставления права участия в этих процессах другим действующим лицам (профсоюзам, работодателям). более того, трансформации в сфере индустриальных отношений способствовали демократизации общества. Такие процессы происходят в Африке, Латинской Америке (Аргентина, Чили, Уругвай, Бразилия, Сальвадор), в Азии (Индия).
Требования социального партнёрства. Серьёзные проблемы, с которыми сталкиваются развивающиеся страны, требуют для своего решения коллективного взаимодействия, однако эти процессы - дело будущего.
Тенденции глобализации. Глобализационные тенденции открывают новые возможности и перспективы перед развивающимися странами: прежде всего, - возможность интеграции национальных экономических систем в международный рынок, что в свою очередь открывает для национальной, интегрированной в мировой рынок экономики перспективы превосходства в своём регионе. Так, например: Южная Корея, Малайзия и Таиланд сумели стать основными экспортёрами капиталов в своём регионе. Главная выгода, которую развивающиеся страны могли бы получить от включения в глобализационные процессы, - это возможность применения механизмов стратегического управления экономикой, политического и социального руководства (в том числе - человеческими ресурсами).
Литература по теме «Международный опыт УЧР»
1. Брюстер Крис. Управление человеческими ресурсами в Европе // Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. - СПб.: Питер, 2002. - С. 539- 556.
2. Зелены Милан. Система Бати // Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. - СПб.: Питер, 2002. - С. 485- 491.
3. Матанми Сёгун. Индустриальные отношения в развивающихся странах // Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. - СПб.: Питер, 2002. - С. 569- 582.
4. Сано Йоко. Управление человеческими ресурсами в Японии // Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. - СПб.: Питер, 2002. - С. 557- 568.
5. Управление человеческими ресурсами: учеб. / М.И. Соколова, А.Г. Дементьева. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. - С. 5 - 32.
6. Тан Розали Л. Управление человеческими культурами на международной арене // Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. - СПб.: Питер, 2002. - С. 511-538.
7. Уэллейс Тэрри. Фордизм // Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. - СПб.: Питер, 2002. - С. 491- 510.
V. Проблема развития человеческих ресурсов
1. Сфера действия РЧР. Задачи и основные направления РЧР. Ведущие идеи РЧР. Базовые принципы РЧР. Основные подходы к РЧР
Проблема развития человеческих ресурсов является областью на теоретическом уровне - недостаточно исследованной, на уровне практики - ей уделяется мало внимания. В профессиональной сфере развитию ЧР недостаёт стратегической ориентации: развитие работников часто не интегрируется должным образом ни с системами отбора, оценки и вознаграждения, ни с системами объективной оценки результатов работы.
Данная проблема рассматривается с точки зрения системного подхода: определяются: ведущие идеи и базовые принципы РЧР, сфера, цели, задачи, пути, стратегия развития ЧР; методология РЧР; даётся описание системы действий, которые можно применить для осуществления развития; рассматриваются перспективные тенденции развития ЧР и их значение.
Развитие человеческих ресурсов в компании можно рассматривать с разных точек зрения: в количественном отношении это предусматривает отбор необходимого количества людей, обладающих нужными качествами, и объединение их в нужное время в нужном месте для выполнения функций организации; в качественном аспекте РЧР - это развитие их способностей. Именно в этом аспекте и рассматривается данная проблема.
Сфера РЧР охватывает различные подходы, в том числе - обучение и самостоятельное приобретение знаний.
Содержание понятие «развитие человеческих ресурсов» - это интегрированный и целостный, сознательный и активный подход к совершенствованию связанных с рабочей деятельностью знаний и поведения с использованием широкого спектра обучающих методов и стратегий. В более широком понимании РЧР можно интерпретировать, как способность интегрировать обучение в поведение.
Цель РЧР - помочь индивидам, группам и компаниям в полной мере реализовать свой потенциал за счёт раскрытия индивидуальных возможностей и повышения эффективности работы в конкретных условиях.
В области РЧР существует несколько направлений:
· индивидуальное развитие;
· развитие с учётом потребностей нынешней работы или ситуации;
· развитие применительно к новым условиям работы или в новых условиях;
· мероприятия, направленные на переосмысление личных или организационных целей;
· развитие, направленное на улучшение и наполнение смыслом деятельности индивидов, компаний или более широких сообществ.
Потребности в обучении, которые можно удовлетворить при помощи РЧР, зависят от деловой стратегии и целей деятельности организации. Существуют различные по степени зрелости организационные подходы к РЧР.
Таблица
Этапы зрелости подходов к РЧР в компаниях Джой - Меттьюз Д. Развитие человеческих ресурсов. - М.: Эксмо, 2006. - С. 37.
|
Уровень 1 |
Отсутствие систематического РЧР |
Отсутствие систематического и сознательного РЧР как такового. Развитие персонала осуществляется стихийно |
|
|
Уровень 2 |
Эпизодическое, тактическое РЧР |
Эпизодические или разовые мероприятия по РЧР, структурированные и основанные на принципах развития, но локальные по своим масштабам и ориентированные лишь на решение отдельных уже возникших проблем |
|
|
Уровень 3 |
Интегрированная и скоординированная, структурированная и ориентированная на развитие тактика |
Конкретные структурированные и основанные на принципах развития мероприятия по РЧР, в достаточной степени интегрированные и скоординированные |
|
|
Уровень 4 |
Стратегия компании реализуется при помощи согласованной с ней политики РЧР |
Политика РЧр поддерживает реализацию корпоративной стратегии и служит основой для разработки структурированной и основанной на принципах развития тактики |
|
|
Уровень 5 |
Стратегия РЧР является элементом корпоративной стратегии |
РЧР определяет характер принимаемых корпоративных решений, управления знаниями и планирования ресурсов |
|
|
Уровень 6 |
Корпоративная стратегия основана на принципах РЧР |
РЧР процессы определяют и обеспечивают базис для формирования корпоративной стратегии |
Начиная с 60-х гг. XX в. в мире появилось несколько влиятельных ведущих идей, которые в разное время оказали воздействие на практику РЧР.
Ведущие идеи РЧР в исторической ретроспективе:
· 1964 - 70 гг. - системный подход к диагностированию обучения;
· 1968 - 75 гг. - стандартизация обучения работников ведущих профессий по отраслям промышленности; обязательность базового образования с отрывом от производства для представителей профессий, требующих особой квалификации;
· 1970 - 75 гг. - систематическое планирование обучения для всех категорий сотрудников;
· 1974 - 80 гг. - участие компаний в обучении молодёжи и безработных с целью обеспечения общенациональных потребностей;
· 1979 - 90 гг. - бизнес-ориентированное обучение, направленное на повышение результативности работы компании;
· 1988 - 98 гг. - персональное развитие по индивидуальным планам, за реализацию которых работник и его руководитель несут совместную ответственность;
· 1998 г. и до настоящего времени - интеграция стратегий и результатов развития отдельных работников и компаний.
Базовые принципы / идеи РЧР (10):
1. Управление интеллектуальным потенциалом и развитие лидеров (как процесс);
2. Связь РЧР со стратегией компании;
3. Развитие диверсифицированной (разнообразной) рабочей силы (по признакам: пол, раса / национальность, возраст, ориентация);
4. Индивидуальное развитие тет-а-тет: наставничество и кураторство;
5. РЧР в режиме бизнес-партнёрства;
6. Дистанционное обучение и интеграция информационных технологий с человеческими ресурсами; смешанное обучение;
7. Управление информационным капиталом, управление продуктивностью интеллектуального капитала, обмен передовыми опытом;
8. Проактивное и гибкое лидерство;
9. Совершенствование коммуникаций и распространение информации;
10. Развитие для всех: непрерывное профессиональное развитие.
2. Методология РЧР
Независимо от используемой теории и практики управления в определённый момент менеджеры сталкиваются с проблемой развития своих сотрудников. Менеджеры могут иметь различную функциональную подготовку, которая существенно влияет на формирование их взглядов и в значительной степени определяет используемые методы управления. Можно выделить ряд общих подходов к РЧР:
· стратегический;
· индивидуальный;
· с позиций групп и управления изменениями;
· организационный;
· с точки зрения развития бизнеса и др.
В качестве специфических исходных позиций РЧР рассматриваются:
· управление человеческими ресурсами;
· управление эффективностью;
· развитие организации;
· обучение с помощью инструктора;
· коммуникации;
· управление качеством;
· управление проектами;
· обучение;
· творчество.
3. Задачи развития ЧР
Основная задача развития ЧР заключается в том, чтобы все сотрудники занимали такие позиции, которые содержат в себе результат, удовлетворённость и свободу действия. Развитие должно быть направлено на то, чтобы работники стремились к равновесию между обучением, работой и досугом. Кроме того, потребности в развитии работников должны соответствовать потребностям развития компании, её клиентов и общества.
Концепция развития ЧР фокусируется на саморазвитии, которое в идеале осуществляется на трёх уровнях:
1. Индивидуальный уровень, на котором сотрудники развиваются, т. е. качественно изменяются, чтобы стать внутри системы партнёрами или предпринимателями; они ведут себя так, словно эта компания является их собственностью.
2. Групповой уровень - вместо команды звёзд во всех сферах организации развиваются «звёздные команды».
3. Организационный уровень - компания развивается, чтобы превратиться в организацию, которая постоянно учится и умеет вырабатывать своё видение нового состояния компании и окружающей среды.
4. Распределение ролей для развития ЧР
Распределение ролей для развития ЧР должно подчиняться принципу субординации. В первую очередь ответственность за развитие каждого сотрудника возлагается на него самого - это основа саморазвития. Во вторую очередь ответственность несёт непосредственный руководитель работника, который в идеале действует как инструктор.
Руководитель, находящийся на следующем по старшинству уровне, действует как наставник, а директор выступает в роли «промоутера», т. е. покровителя.
Представитель отдела управления развитием ЧР отвечает за согласованность действий всех участников этого процесса, представление, координацию и принципы оценки развития, выступая одновременно в роли внутреннего консультанта.
Многие компании предоставляют возможность для развития только руководящим работникам в форме «развития менеджмента». Однако такой подход не позволяет реализоваться рядовым сотрудникам. По всему миру в сфере промышленного производства идёт «охота за головами/мозгами», свидетельствующая о том, что многим компаниям не удалось обеспечить развитие своих собственных ЧР, что наносит ущерб и работникам, и и организации.
Признание этого факта означает, что всё больше и больше компаний стремятся к тому, чтобы заменить сиюминутный подход («сегодня мы не можем ждать, пока кто-либо дорастёт до необходимого уровня квалификации») на долгосрочную политику 80:20 («наша политика заключается в заполнении имеющихся вакансий за счёт продвижения или ротации мотивированных и квалифицированных работников внутри нашей компании»). Только в исключительных случаях (менее 20 %) для выполнения работ низкого уровня или при вступлении в новую сферу бизнеса, для которого компания не имеет достаточно квалифицированных специалистов, она нанимает персонал извне. Следует подчеркнуть, что такая политика помогает работникам организации на всех уровнях максимально развивать свой потенциал, создавая тем самым условия для полного использования своих возможностей как в своих интересах, так и в интересах компании.
5. Пути развития ЧР
Традиционным показателем развития работника все ещё является карьерный рост (продвижение по службе). Однако практика показывает, что во многих крупных организациях всё большее число руководителей не рассматривает карьерный рост как побудительный: «выше - не всегда лучше!». Когда руководите третьего или четвёртого уровня спрашивают, какая работа была бы лучшей с точки зрения их карьеры, многие из них называют такую должность, как главный менеджер филиала, на которой, по их мнению, они смогут осуществлять управление и влиять на результат. В главном офисе эти же менеджеры чувствуют себя отчуждёнными от клиентов и продукции компании и отделёнными от «действия».
Таким образом, необходимо расширение смыслового содержания понятия «развитие работников»: кроме продвижения по службе компании должна предлагать и другие стратегии развития на работе. Такие способы включают:
Функциональную и/или международную ротацию работы.
Виды деятельности, обогащающие работу.
Участие в работе команд в рамках многонациональных и/или мультикультурных программ.
Продвижение на профессиональном и/или руководящем уровне.
Возвращение (возможность для работника вернуться на прежнюю должность, если он этого желает).
Профилактические меры аутплейсмента Консультации не связанные с трудоустройством. Как правило включают набор мер, позволяющих увольняемому легче пережить этот период. - содействие работнику, которого собираются уволить.
Передача вовне нестратегических корпоративных функций.
Превращение «менеджеров палатки» в «менеджера кемпинга».
Все виды деятельности по развитию ЧР должны быть основаны на принципе равных возможностей, без всякой дискриминации по таким не относящимся к делу социальным признакам, как возраст, пол или национальность. Лозунг компании Pepsi-Cola, например, звучит так: «У нас существует дискриминация только по способностям».
Выделяют четыре фазы развития работников:
Вступительная фаза состоит из найма работников, обладающих потенциалом развития, и быстрого ознакомления их с новыми задачами и условиями работы. Эта фаза должна занимать как можно меньше времени.
Фаза роста, напротив, требует большего времени. Роста можно добиться, предлагая работникам задачи, обеспечивающие цель и интерес и предоставляющие свободу деятельности.
Фаза зрелости включает работников, которые демонстрируют высокое качество работы, но низкий потенциал роста.
Фаза насыщения - качество работы начинает снижаться.
Чтобы избежать этого (фазы 3 и особенно 4), работникам можно предложить две возможности: 1) занять новую должность, на которой они смогут переосмыслить своё положение и таким образом вернуться во вступительную фазу, или 2) с помощью консалтинговой фирмы помочь работнику найти подходящую работу вне организации.
Виды деятельности по развитию ЧР:
Вступление в организацию.
Переход из категории узкого специалиста в категорию специалиста-универсала.
Переход от технической работы к руководящей.
Переход из состояния полной увлечённости работой в состояние большей озабоченности семейными проблемами.
Переход из состояния «восхождения наверх» в состояние «нисхождения вниз».
Переход от полного рабочего дня к неполному и выходу на пенсию.
6. Перспективы развития ЧР
Как уже отмечалось, в большинстве организаций развитие работника находится на низком уровне. Однако имеется много возможностей изменить эту ситуацию.
Три примера изменений, которые компания должна осуществить для того, чтобы более полно интегрировать развитие работника в развитие своих подразделений и превратить его мастерство и способности в свой капитал.
А. От оперативного обучения к стратегическому развитию
Обучение и развитие работника бесполезны, если у компании отсутствует чёткое стратегическое видение роли и целей этого развития. Концепция развития работника должна быть также связана с другими инструментами УЧР, таким, например, как отбор, оценка и вознаграждение.
Б. От этноцентрического подхода к геоцентрическому
Политика развития карьеры в многонациональных компаниях может осуществляться на основе одной из четырёх возможностей:
1) этноцентрическая - все ключевые посты за границей занимают представители национальной родной для компании страны;
2) полицентрическая - все ключевые посты занимают представители местных национальностей;
3) регионоцентрическая - все ключевые посты за границей занимают представители национальностей данного региона;
4) геоцентрическая - все ключевые посты за границей занимают самые талантливые люди независимо от национальности.
Геоцентрическая политика - самая передовая. Её преимущества: используются все богатства мировых ЧР; создаётся законченная и гармоничная глобальная культура компании, использующую все сравнительные преимущества других культур; большие возможности для карьерного роста. Этот подход способствует развитию у менеджеров транснациональных способностей - способности осуществлять руководство за пределами национальных границ. Глобальная интеграция достигается без утраты национальной гибкости. Такая политика больше других способствует росту связей между местными операциями и всеми другими и при этом обеспечивает лучшую эффективность местных и центральных потенциальных возможностей.
В. От ориентации на одинокого работника мужского пола к ориентации на дуальную карьеру и семью
Всё больше женщин готовы работать большую часть своей жизни. Семьи с дуальным доходом (и дуальным развитием) в будущем, возможно, станут нормой и вызовут тем самым необходимость создания новых отношений между домом и работой, что потребует изменений в обеих областях.
Изменения традиционной «служебной этики» также включает в себя тенденцию к снижению значения материальных благ как мотивации трудовой деятельности, к возникновению желания сохранять баланс между работой и другими аспектами жизни и к растущей потребности найти интересную работу, приносящую личное удовлетворение.
Если компании хотят мотивировать новое поколение работников-индивидуалистов с независимым складом ума, они должны дополнительно предоставить им:
1) работу, которая обеспечивает цель, радость и свободу действий;
2) руководителей, которые способны быть примерными инструкторами;
3) постоянное познание нового в процессе работы.
Литература по теме «Проблема развития человеческих ресурсов»
1. Джой - Меттьюз Д. Развитие человеческих ресурсов // Д. Джой - Меттьюз, Д. Меггинсон, М. Сюрте / Пер. с англ. - М.: Эксмо, 2006. - 432 с.
2. Хилб М. Развитие человеческих ресурсов // Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. - СПб.: Питер, 2002. - С. 128 - 135.
3. Соколова М.И., А.Г. Дементьева. Управление человеческими ресурсами: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. - С. 76 - 103.
Основная литература по курсу
1. Герчикова И.Н. Деловая этика и регулирование международной коммерческой практики: Учебное пособие. - М.: Консалбанкир, 2002.
2. Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. - М.: ЮНИТИ, 2003.
3. Джой - Меттьюз Д. Развитие человеческих ресурсов // Д. Джой - Меттьюз, Д. Меггинсон, М. Сюрте / Изд.3-е. Пер. с англ. - М.: Эксмо, 2006. - 432 с.
4. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2003.
5. Лавлок Кристофер. Маркетинг услуг: персонал, технология, стратегия /4-е изд. Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. - 1008 с.
6. Льюис Р.Д. Деловые культуры и в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию. - М.: Дело, 1999.
7. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров. - М.: ИНФРА-М, 1999.
8. Соколова М.И., А.Г. Дементьева. Управление человеческими ресурсами: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005.
9. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. - СПб.: Питер, 2002.
Дополнительная литература:
1. Тематические публикации в журналах:
«Управление персоналом»
«Кадровое дело»
«Секрет фирмы»
«Компания»
2. Интернет-ресурсы: www.hrm.ru
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Современные подходы к решению проблем в области управления человеческими ресурсами. Особенности управления человеческими ресурсами в России. Исследование проблемы мотивации в ООО "Пармалат МК". Варианты решения по совершенствованию системы мотивации.
курсовая работа [84,6 K], добавлен 02.11.2014Сущность и характеристики человеческих ресурсов. Концепция управления человеческими ресурсами в организации. Эволюция, современное состояние, особенности и пути совершенствования механизма управления человеческими ресурсами в Российской Федерации.
дипломная работа [114,5 K], добавлен 09.06.2010Изменение концепции управления человеческими ресурсами. Структура персонала организации. Кадровый потенциал. Проблемы управления человеческими ресурсами. Качество человеческих ресурсов. Модель кадровой политики. Служба управления человеческими ресурсами.
контрольная работа [28,1 K], добавлен 19.12.2008Проблема организации найма персонала и система управления кадрами. Консультирование по вопросам связи стратегии, организационной структуры и управления человеческими ресурсами. Классификация служебных должностей. Роль менеджеров в управлении персоналом.
реферат [32,0 K], добавлен 14.05.2009Основные принципы разработки стратегии управления человеческими ресурсами в организации. Отличие управления человеческими ресурсами от управления персоналом. Анализ стратегического управления в "Экокурьер Int". Уровни выраженности компетенции менеджера.
дипломная работа [252,6 K], добавлен 27.10.2015Разработка стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО "КамПРЗ". Кадровый аудит предприятия. Внутрифирменное обучение в стратегии развития кадров. Совершенствование управления человеческими ресурсами с помощью кадровой психодиагностики.
дипломная работа [201,4 K], добавлен 15.05.2008Изменение организационной культуры в современной организации. Оценка экономической эффективности системы управления человеческими ресурсами на предприятии. Привлечение и удержание лучших специалистов за счет преимуществ в компании и управлении трудом.
контрольная работа [16,1 K], добавлен 19.04.2015Концепция управления человеческими ресурсами (УЧР). Характеристики систем УЧР. Этапы управления ЧР. Общая характеристика предприятия ООО "Мир книг". Анализ системы стратегического планирования и системы управления человеческими ресурсами на предприятии.
курсовая работа [24,1 K], добавлен 20.04.2017Эволюции теории и практики кадрового менеджмента. Ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации управления человеческими ресурсами. Становление современного кадрового менеджмента. Проблемы, этапы и методы оценки персонала.
реферат [27,2 K], добавлен 02.05.2009Задачи управления человеческими ресурсами в условиях рыночных отношений. Принципы концепции управления человеческими ресурсами РАО "ЕЭС России". Организация и структурирование службы управления человеческими ресурсами: функции и структура кадровой службы.
реферат [852,2 K], добавлен 27.08.2009Оценка системы управления человеческими ресурсами на примере ООО "Автобус", методика и цели ее формирования, содержание и значение. Переподготовка кадров и управление карьерой персонала как основные элементы системы управления человеческими ресурсами.
курсовая работа [1,2 M], добавлен 09.11.2016Концепция управления человеческими ресурсами в организации. Особенности разработки стратегии кадрового менеджмента. Проведение кадрового аудита предприятия. Специфика формирования стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО "КамПРЗ".
курсовая работа [27,1 K], добавлен 29.08.2014Значение методов исследования управления человеческими ресурсами в компаниях. Ежегодная формализованная оценка результативности работников. Исследование эффективности практических методов управления человеческими ресурсами в российских компаниях.
контрольная работа [284,1 K], добавлен 03.12.2011Понятие управления человеческими ресурсами. Диджитализация как главный тренд управления персоналом. Области использования больших данных и инструментов people analytics в управлении человеческими ресурсами. Культурные профили сотрудников США и России.
дипломная работа [1,2 M], добавлен 26.08.2017Управление человеческими ресурсами как функция менеджмента. Кадровая политика в системе стратегического управления. Понятие и сущность кадрового персонала организации. Эффективность системы управления трудовыми ресурсами на примере ЗАО "СТС Текновуд".
курсовая работа [1,2 M], добавлен 12.04.2014Экономическая сущность управления трудовыми ресурсами, планирование потребности в персонале. Анализ обеспеченности и разработка предложений по совершенствованию управления человеческими ресурсами, организации производственных процессов в ИП "Киселев".
курсовая работа [99,0 K], добавлен 08.01.2012Понятие управления человеческими ресурсами; измерение человеческого капитала. Роль служб управления персоналом; основные направления кадровой политики организации. Особенности современного кадровых технологий. Преимущества и недостатки лизинга персонала.
курсовая работа [100,7 K], добавлен 08.11.2014Понятие и структура кадровых ресурсов, определение их главных субъектов управления. Сущность и важность управления человеческими ресурсами, направления его исследования с разных точек зрения. Функции управления на предприятии и его механизмы в России.
презентация [2,3 M], добавлен 12.03.2014Историческое развитие теории управления человеческими ресурсами. Сущность процесса планирования персонала в современной организации. Этапы кадрового планирования. Понятие рекрутирования. Подбор и расстановка кадров. Формирование компетенций персонала.
курс лекций [555,4 K], добавлен 30.06.2014Концепции управления персоналом. Ресурсы личности и потенциал ее развития. Ресурсы малых групп и коллектива организации. Факторы, оказывающие воздействие на людей в организации. Ориентация управления человеческими ресурсами потребности организации.
курсовая работа [46,4 K], добавлен 03.10.2013
