В качестве примера организационной структуры западноевропейских компаний можно привести австрийскую компанию "Трайбахер хемише верке", одного из ведущих производителей ферросплавов и абразивов в Западной Европе. Руководство данного предприятия состоит из двух членов Правления -- технического и коммерческого директоров. Для консультирования руководства существуют три штабных органа: по проблемам планирования; по общим проблемам маркетинга и проблемам, связанным с заграничными филиалами и иностранными представителями; по охране окружающей среды. Все основные функции выполняют "центры прибыли" (всего их восемь)[2].

Особенностью организации управления в японских компаниях является то, что они большое значение придают совершенствованию стиля и методов управления. Японские компании, как правило, более централизованы, чем американские и западноевропейские. Однако в рамках высокой централизации широко распространены принципы согласования, координации действий, выработки и принятия решений после их тщательного предварительного обсуждения и одобрения исполнительским звеном. Считается, что эффективный японский стиль управления основан на принятии групповых решений и является наиболее известной характерной чертой японских организаций. В типичной американской организации каждый руководитель отдела, управляющий подразделением и президент считают, что свои проблемы решать надо самим, что только они несут единоличную ответственность за принятие решений [5].

Примечательно, что японцы переносят свой стиль управления и на дочерние компании зарубежных ТНК, базирующихся в Японии. Так, находящиеся в Японии дочерние компании американских корпораций "ИБМ", "Ксерокс" и другие используют японский стиль и опыт управления. Японцы, управляющие филиалами, переносят туда технологический опыт из американской материнской компании. Они регулярно командируются в материнскую компанию для прохождения переподготовки.

Существующие организационные структуры в России, а также их преимущества и недостатки представлены в приложении А.

Иерархические структуры управления имеют много разновидностей. При их формировании главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции.

К иерархическим относятся линейные и функциональные организационные структуры управления [3].

Линейный принцип характеризуется непосредственным воздействием руководителя на управляемое звено по всем функциям управления. Во главе каждого производственного подразделения стоит руководитель, единолично отвечающий за работу подчиненных звеньев. Ему подчинены руководитель и исполнители нижестоящих подразделений, он подчинен вышестоящему начальнику. При этом функциональные звенья управления не создаются. Такая система применяется при небольшом объеме работ и числе работников, например, бригадир отвечает за качество управления бригадой и за достигнутые ею конечные результаты работы, мастер -- за работу участка (рисунок 1.3) [6].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.3 - Схема линейной организационной структуры управления

Р - руководитель; Л1, Л2,… Лn - линейные руководители (линейные органы управления); И1,И2,… Иn - исполнители; прямыми линиями обозначены линейные взаимосвязи.

Линейная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональный принцип состоит в том, что общее руководство осуществляется руководителем соответствующего подразделения (линейным руководителем) через руководителей функциональных органов. Каждый функциональный орган руководит и несет полную ответственность за отдельные стороны работы предприятия. При такой структуре управления исполнитель подчинен не одному начальнику (мастеру), а нескольким, специализированным по функциям управления, при этом каждый имеет право давать распоряжения, обязательные для выполнения (рисунок 1.4) [10].

При такой структуре аппарата повышается компетентность и ответственность принимаемых решений, упрощается работа линейных руководителей, но нарушается единство и согласованность распоряжений, ответственность за конечные результаты работы.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.4 - Схема функциональной организационной структуры управления

Р - руководитель; Ф1, Ф2,… Фn - функциональные руководители (функциональные органы управления); И1,И2,… Иn - исполнители; прямыми линиями обозначены линейные взаимосвязи, штриховыми линиями обозначены функциональные взаимосвязи.

Функциональный принцип построения структур управления не согласуется с принципом единоначалия в управлении производством и поэтому не нашел распространения в системах управления машиностроительными предприятиями.

Функциональная структура управления обычно применяется на крупных предприятиях. В США, например, эту структуру используют 25% крупных фирм.

Линейно-функциональный принцип состоит в том, что руководители подразделений по ступеням управления осуществляют свою деятельность на принципах единоначалия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений при руководителе создаются функциональные подразделения (отделы, группы, бюро), привлекаются специалисты. Последние выступают в качестве помощников руководителя по отдельным функциям управления; они готовят решение, но принимает его руководитель -- единоначальник (рисунок 1.5) [13].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.5 - Схема линейно-функциональной организационной структуры управления

Р - руководитель; Л1, Л2,… Лn - линейные руководители (линейные органы управления); Ф1, Ф2,… Фn - функциональные руководители (функциональные органы управления); И1,И2,… Иn - исполнители; прямыми линиями обозначены линейные взаимосвязи, штриховыми линиями обозначены функциональные взаимосвязи.

Функциональные органы лишены права давать распоряжения другим

Линейно-функциональная структура аппарата получила наиболее широкое распространение в управлении машиностроительными предприятиями. Однако для низших ступеней управления (мастер -- рабочий) сохраняется линейный, а в руководстве отделами -- функциональный принципы [5]. Основная область применения линейно-функциональной организационной структуры это крупные государственные структуры, например, Федеральная Миграционная Служба (ФМС) в которой ряд подразделений проводит: "осуществление организационно-методического руководства деятельностью территориальных органов ФМС России" , небольшие и средние широкопрофильные предприятия, примером может служить, например, ОАО «Гидропресс».

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и часто их считают средним типом между бюрократическими и адаптивными структурами управления.

Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Примером применения дивизиональной структуры является ОАО «Кировский завод», производящего различные виды машиностроительной продукции. Она была разработана с целью глубокого проникновения рыночных отношений на средний и низовой уровни управления. Для этого в составе завода были выделены 27 структурных подразделений - хозрасчётных комплексов. Они не получили статуса юридических лиц, но им была предоставлена значительная производственно-хозяйственная самостоятельность. Генеральный директор по этой схеме осуществляет финансовый контроль и имеет право назначать и снимать директоров комплексов. Результатом перестройки стала активизация работы по выявлению излишних и нерациональных затрат и экономии ресурсов [23].

В то же время, как показывает опыт многих отечественных предприятий, разделение сложных комплексов на относительно самостоятельные бизнес-единицы (центры прибыли) не всегда обеспечивает успех. В организациях, где все подразделения связаны в единую технологическую цепочку, такой подход к построению структуры управления может привести к серьёзным проблемам из-за разрыва связей между ними.

Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры. Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ [22].

Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях, даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие - меньше. В результате - невозможность учесть все особенности, все детали проектов могут привести к самым серьезным последствиям. Поэтому для того, чтобы управлять проектами и, прежде всего, крупномасштабными, и используются специальные проектные структуры управления.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационный проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т.д.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов [24].

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Данные фирмы были слишком малы, чтобы оказалась эффективной проектная организация. Для того, чтобы использовать преимущества и проектных, и функциональных структур, такие фирмы, как “Дженерал Электрик”, “Доу Кемикл” и “Шелл Ойл” провели эксперименты по наложению проектной структуры на постоянную для данной организации функциональную структуру. В итоге была создана новая структура, получившая название матричной. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы [29].

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление - управление функциональными и линейными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

С целью облегчения задач координации на предприятиях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры (рисунок 1.6) [2].

Примером успешной деятельности предприятия с новой организационной структурой управления в России является компания “Милликом”. Компания на глобальном уровне является виртуальной. Каждый из высших руководителей компании находится в своей стране. “Милликом” работает в России с 1992 года.

Наиболее передовой опыт имеется в этой области в рамках комплексных производственных бригад на заводах «Вольво», собирающих «тележечным» методом автомобиль от начала до конца, включая размещение заказов на детали и узлы среди поставщиков и продажу автомобиля конкретному потребителю. Все расчеты с поставщиками и заводом бригада ведет из заработанных средств, а разницу делит между работниками.

Бригадная структура является одной из разновидностей органического типа структур. Её основу составляет групповая форма организации труда и производства. Широко известный лидер продвижения бригадной организации труда, производства и управления является Калужский турбинный завод. На предприятии было создано планово-производственное управление, интегрирующее все виды деятельности цехов, отделов и служб по планированию, подготовке и контролю производства в бригадах. Была изменена методология планирования и детально проработаны вопросы бригадного хозрасчёта как экономической основы групповой материальной заинтересованности. Опыт КТЗ подтвердил, что наиболее труден не сам процесс организации бригад, а создание необходимых условий для их нормальной и эффективной работы [23].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.6 - Схема матричной организационной структуры управления

Р - руководитель; Л1, Л2,… Лn - линейные руководители (линейные органы управления); Ф1, Ф2,… Фn - функциональные руководители (функциональные органы управления); Г1,Г2,… Гn - временные проектные группы; прямыми линиями обозначены линейные взаимосвязи.

Распространение бригадных структур за рубежом (например, в США уже к 1984 г. более 200 из 500 крупнейших корпораций создали различные по степени автономии бригады) стимулировало развитие внутрифирменных рыночно-экономических отношений и привело к существенному сокращению аппарата управления, особенно на среднем уровне. На этот период приходятся массовые сокращения руководителей среднего звена, а в ряде корпораций «почистили» и высшие эшелоны власти. Это было реальным итогом объединения в команды специалистов, понимающих задачи и способы их решения и не нуждающихся в дополнительных руководящих указаниях сверху.

Таким образом, по мере внедрения новейших информационных технологий предприятия пересматривают свои структуры, делая акцент на самоорганизацию, доверие партнерам, полное удовлетворение запросов клиентов. Чем быстрее данный процесс придет в Россию, тем успешнее будет интеграция в европейские и мировые рыночные структуры.

Вечных или идеальных структур управления, подходящих для любого предприятия и существующих десятилетия без изменений, не существует. Каждая структура будет эффективной только определенное время, при определенных условиях и, возможно, в соединении с другими структурами. Постоянное совершенствование управленческих структур ведет к их многообразию а, значит, и к возможности более эффективного выбора подходящей для конкретного предприятия структуры. В этой связи для российских предприятий чрезвычайно важен опыт западных компаний в данной области, так как без эффективной структуры управления не может быть эффективной работы предприятия.

2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности

ООО «Стомэл-К»

2.1 Общая характеристика предприятия

ООО «Стомэл-К» является правопреемником ООО «Стомэл», основанного 27 декабря 1991 года. Организация расположена по адресу: г. Воронеж, ул. Витрука, 13.

Основными направлениями деятельности ООО «Стомэл-К» являются:

- разработка оборудования и технологий для стоматологии;

- производство стоматологического оборудования;

- реализация стоматологического оборудования собственного производства;

- сервисное обслуживание стоматологического оборудования собственного производства;

- модернизация стоматологического оборудования.

Рассмотрим анализ финансового состояния предприятия.

Анализ имущества и источников его формирования представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Динамика состава и структуры баланса ООО «Стомэл-К»

Раздел баланса	2011 год, тыс. руб.	2012 год, тыс. руб.	2013 год, тыс. руб.	Изменение, тыс. руб.	Темп роста, %
				2012 года к 2011	2013 года к 2012	2012 к 2011	2013 к 2012
Раздел I Внеоборотные активы	71	294	219	223	-75	98,75	74,49
То же, % к итогу	0,02	0,11	0,06	0,09	-0,05		56,23
Раздел II Оборотные активы	444255	277520	367840	-166735	90320	95,97	132,55
То же, % к итогу	99,98	99,89	99,94	-0,09	0,05		100,05
Валюта баланса	444326	277814	368058	-166512	90244	62,54	132,48
То же, % к итогу	100	100	100	-	-	-	-
Раздел III. Капитал и резервы	11977	17892	25836	5915	7944	105	100
То же, % к итогу	2,77	6,89	7,55	4,12	0,65
Раздел IV Долгосрочные обязательства	1	6	4	5	-2	95,97	66,67
То же, % к итогу	0,0002	0,0022	0,0011	0,0019	-0,0011
Раздел V Краткосрочные обязательства	432348	259916	342217	-172432,	82301	60,12	131,66
То же, % к итогу	97,32	93,56	92,98	-3,77	-0,58
Валюта баланса	444236	277814	368058	-166422	90244	62,54	132,48

Данные таблицы 2.1 показывают, что валюта баланса уменьшилась в 2012 году на 166422 тыс. руб., а в 2013 году увеличилась на 90244 тыс., что свидетельствует о росте эффективности деятельности предприятия в 2013 году.

Внеоборотные активы в 2013 году уменьшились на 75 тыс. руб., а их удельный вес на 5 %. Оборотные активы уменьшились в 2012 году на 166375 тыс. руб., в 2013 году увеличились на 90320 тыс. руб., что положительно характеризует финансовое состояние предприятия в 2013 году.

Источники имущества предприятия увеличились в 2013 году как за счет собственного капитала, так и заемного. Собственный капитал увеличился в 2012 году на 10 тыс. руб., краткосрочные обязательства - уменьшились на 172342 тыс. руб. и увеличились на 82302 тыс. руб. соответственно.

Удельный вес собственного капитала в 2013 году 6 %, то есть финансирование деятельности предприятия осуществляется за счет заемных источников.

После общей оценки динамики состава и структуры активов и пассивов баланса необходимо исследовать подробнее состав отдельных элементов имущества, выявить изменения к концу года недвижимости и оборотных активов. Расчеты произведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Динамика состава и структуры основного и оборотного капиталов (активов) ООО «Стомэл-К»

Показатель актива баланса	Остатки по балансу, тыс. руб.	Структура, %
	2011 год	2012 год	2013 год	изменение	2011 год	2012 год	2013 год
				2012 от 2011	2013 от 2012
1 Внеоборотные активы - всего	71	294	219	223	-75	100	100	100
В том числе:
Основные средства	71	294	219	223	-75	100	100	100
2 Оборотные активы - всего	444255	277520	367840	-166735	90320	100	100	100
В том числе:
2.1 Запасы	4387	207	3	-4180	-204	0,99	0,07	0,002
2.2 НДС	2036	8687	2437	6651	-6250	0,46	3,13	0,66
2.3 Дебиторская задолженность	418406	268598	354600	-149808	86002	94,18	96,79	96,40
2.4 Денежные средства	14167	15	444	-14152	429	3,19	0,01	0,12
2.5 Прочие оборотные активы	5259	12	10356	-5247	10344	1,18	0,00	2,82

Как свидетельствуют данные таблицы 2.2, в составе внеоборотных активов предприятия преобладают только основные средства.

В оборотных активах наибольший удельный вес у дебиторской задолженности, причем она увеличивается - в 2012 году на 2,60 %. Сумма дебиторской задолженности уменьшилась в 2012г на 149808 тыс. руб. и увеличилась на 86002 тыс. руб. соответственно, что свидетельствует о нерациональной кредитной политике предприятия.

В 2012 году уменьшилась сумма запасов на 4180 тыс. руб. и на 204 тыс.руб. в 2013г.

Доля денежных средств в 2011г. составляла 3,19%, а в 2012г. только 0,01% и в 2013г. - 0,12%.

Результаты анализа динамики собственного и заемного капитала сведены в таблицу 2.3.

Таблица 2.3 - Динамика источников формирования имущества ООО «Стомэл-К»

Показатель	2011 год	2012 год	2013 год	Отклонение, тыс. руб.	Темп роста, %
				2012 от 2011	2013 от 2012
1	2	3	4	5	6	7	8
Собственный капитал
Уставный капитал	200	210	210	10	0	5	0
Нераспределенная прибыль	11777	17682	25626	5905	7944	50,14	44,93
Итого по разделу	11977	17892	25836	5915	7944	49,39	44,40
Долгосрочные обязательства
Отложенные налоговые обязательства	1	6	4	5	-2	50	33
Итого по разделу 4	1	6	4	5	-2	50	33
Краткосрочные обязательства
Кредиторская задолженность	432348	259926	342217	-172832	82701	-39,98	31,87
Итого по разделу 5	432348	259926	342217	-172832	82701	-39,98	31,87

Из таблицы 2.3 видно, что заемный капитал представлен только кредиторской задолженностью.

В собственном капитале уставный капитал не менялся на протяжении двух лет, прибыль росла - в 2012 году на 5915 тыс. руб., в 2013 году - на 7914 тыс. руб.

Соотношение внеоборотных и оборотных активов для данного предприятия является приемлемым. В целом структуру имущества можно признать удовлетворительной.

Для анализа финансового состояния в ООО «Стомэл-К» рассчитываются показатели финансовой устойчивости. Данные расчета сведены в таблицу 2.4.

Таблица 2.4 - Оценка финансовой устойчивости ООО «Стомэл-К»

Показатель	Формула для расчета	Оптимальное значение	2011 год	2012 год	2013 год	Изменение
						2012 от 2011	2013 от 2012
Коэффициент автономии		?0,5	0,13	0,1	0,18	-0,03	0,08
Коэффициент финансовой устойчивости		?0,7	0,31	0,35	0,18	0,04	-0,17
Коэффициент финансовой зависимости		?0,5	0,87	0,89	0,82	0,02	-0,07
Коэффициент финансирования		?1	0,15	0,12	0,22	-0,03	0,10
Коэффициент инвестирования		?1	0,38	0,25	0,42	-0,13	0,17
Коэффициент постоянного актива		?1	2,60	3,96	2,36	1,36	-1,6
Коэффициент маневренности		0,5	-1,60	-2,96	-1,36	-1,36	1,6
Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами		0,1	-0,33	-0,56	-0,41	-0,23	0,15
Финансовый рычаг		?1	6,51	8,28	4,63	1,77	-3,65
Коэффициент соотношения активов с собственным капиталом		-	7,51	9,28	5,63	1,77	-3,65
Коэффициент соотношения оборотных активов с капиталом		-	4,91	5,32	3,27	0,41	-2,05

Данные таблицы 2.4 показывают, что ни один из показателей не соответствует нормативному. Динамика показателей незначительна. Предприятие по уровню финансовой устойчивости можно отнести к кризисному. Таким образом, предприятию требуются мероприятия по наращиванию собственного капитала.

Анализ ликвидности баланса проводится в связи с условиями финансовых ограничений и необходимостью оценки платежеспособности (кредитоспособности) организации.

В таблице 2.5 сгруппированы активы ООО «Стомэл-К» по степени срочности их погашения.

Таблица 2.5 - Группировка активов по степени срочности их погашения ООО «Стомэл-К»

Вид актива	2011 год, тыс. руб.	2012 год, тыс. руб.	2013 год тыс. руб.
Денежные средства	14167	15	444
Итого по группе I (А1)	14167	15	444
Удельный вес в активах, %	3,19	0,01	0,12
Дебиторская задолженность	418406	268598	354600
Итого по группе II (А2)	418406	268598	354600
Удельный вес в активах, %	94,18	96,79	96,40
Сырье и материалы	4387	207	3
Итого по группе III (А3)	4387	207	3
Удельный вес в активах, %	0,99	0,07	0,002
Внеоборотные активы	71	294	219
Итого по группе IV (А4)	71	294	219
Удельный вес в активах, %	34,62	42,64	41,88
Всего	444236	277814	368058

В таблице 2.6 сгруппированы пассивы ООО «Стомэл-К».

Таблица 2.6 - Группировка пассивов ООО «Стомэл-К»

Вид пассива	2011 год, тыс. руб.	2012 год, тыс. руб.	2013 год, тыс. руб.
Наиболее срочные обязательства (П1)	432348	259516	342217
Среднесрочные обязательства (П2)
Долгосрочные обязательства (П3)	1	6	4
Собственный капитал (П4)	11977	17892	25836
Итого пассивов	444236	277814	368058

Исходя из данных таблиц 2.5 и 2.6, в ООО «Стомэл-К» получены следующие соотношения:

в 2011 году: 14167<432348; 418406>0; 4387>1; 71<11977;

в 2012 году: 15<259516; 268598>0; 207>6; 294<17892,

в 2013 году: 444<342217; 354600>0; 3<4; 219<25836.

Первое соотношение не соответствует установленному ограничению. Наиболее ликвидные активы (А1) не покрывают наиболее срочные обязательства (П1) на конец периода. То есть предприятие не способно погасить текущую задолженность кредиторов. Второе соотношение также не соответствует указанному ограничению. Следовательно, организация не способна расплатиться по платежам ближайшей перспективы при условии своевременных расчетов с дебиторами с учетом возможности использования ликвидных активов для этих целей. Третье соотношение выполняется. Это говорит о том, что в отдаленной перспективе организация может расплатиться с долгами. Выполнение последнего неравенства свидетельствует о достаточной величине собственного капитала организации (П4) для покрытия труднореализуемых активов (А4).

Выполняется лишь два условия из четырех. Следовательно, ликвидность баланса в большей степени отличается от абсолютной.

Для оценки платежеспособности в краткосрочной перспективе необходимо рассчитать показатели ликвидности. Данные расчета коэффициентов представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Показатели ликвидности ООО «Стомэл-К»

за 2011-2013 гг.

Показатель	Нормативное значение	2011 год	2012 год	2013 год	Отклонение
					2012 от 2011	2013 от 2012
Коэффициент абсолютной ликвидности	?0,2	0,27	0,19	0,15	-0,08	-0,04
Коэффициент критической ликвидности	?1	0,40	0,34	0,31	-0,06	-0,03
Коэффициент текущей ликвидности	?2	0,95	0,88	1,01	-0,07	0,43

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, что не более 15 % краткосрочной задолженности предприятие может погасить в ближайшее время. Этот коэффициент не должен быть ниже 0,2. В ООО «Стомэл-К» критическая ликвидность ниже установленного ограничения. Следовательно, у предприятия недостаточно сумм наиболее ликвидных и быстрореализуемых активов для покрытия его краткосрочных обязательств. И краткосрочная задолженность не будет погашена в полной мере в течение краткосрочных поступлений на счета предприятия.

Значения коэффициента текущей ликвидности по итогам 2011 и 2012 года крайне неудовлетворительные, так как за счет оборотных активов предприятие не имеет возможности погасить краткосрочные обязательства в полном объеме. За 2013 год наблюдается значительное улучшение данного показателя до 1,01, что означает появление возможности полного погашения краткосрочных обязательств за счет оборотных активов.

Динамика показателей финансовых показателей представлена в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Динамика финансовых показателей в ООО «Стомэл-К»

Показатели	2011 год, тыс. руб.	2012 год, тыс. руб.	2013 год, тыс. руб.	Отклонение, тыс. руб.	Темп роста 2013 к 2012, %
				2012 от 2011	2013 от 2012
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	590204	499816	673871	-90388	174055	125,82
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	573000	485243	652764	-87757	167521	134,52
Валовая прибыль	17204	14573	21107	-2631	6534	144,84
Ко...

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 
•  4 

дипломная работа "Методы улучшения показателей эффективности деятельности предприятия" скачать

Подобные документы

• Совершенствование управления коммерческим предприятием (на примере ООО "Корона")

  Понятие, общая специфика управления и элементы системы. Состав и структура управления предприятием. Анализ финансово-экономических показателей деятельности предприятия. Факторы повышения и оценка экономической эффективности управления предприятием.
  
  дипломная работа [223,7 K], добавлен 12.01.2015
  

• Управление эффективностью деятельности персонала

  Единство функционального и стоимостного подходов при анализе и повышении эффективности управления персоналом. Принципы функционально-стоимостного анализа. Сбор, изучение и систематизация информации для анализа деятельности управленческого персонала.
  
  курсовая работа [28,4 K], добавлен 05.03.2011
  

• Анализ экономической эффективности и управления предприятием

  Эффективность управления производством, понятие, значение, специфические экономические характеристики, основные обобщающие показатели. Экономический анализ системы менеджмента КУП "Слонимское ПМС". Пути повышения эффективности управления предприятием.
  
  курсовая работа [162,3 K], добавлен 04.05.2014
  

• Диагностика систем управления

  Виды критериев эффективности систем управления и методы их определения. Сущность и особенности проведения факторного, корреляционного и функционально-стоимостного анализа. Социологические исследования систем управления: цели, задачи, классификация.
  
  курсовая работа [67,7 K], добавлен 23.02.2014
  

• Управление эффективностью деятельности персонала на основе функционально-стоимостного анализа

  Сущность и принципы функционально-стоимостного анализа деятельности управленческого персонала. Этапы функционально-стоимостного анализа: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный и этап внедрения.
  
  реферат [2,9 M], добавлен 20.10.2010
  

• Оценка эффективности и системы управления

  Управленческая деятельность и определение ее эффективности. Понятие и сущность управленческой деятельности на современном этапе. Анализ организации и эффективности управления АО "Виток". Направления повышения эффективности управления предприятием.
  
  реферат [46,5 K], добавлен 10.05.2012
  

• Повышение эффективности управления организацией: экономико-правовые формы и методы (на примере ГОУ СОН "Комплексный центр социального обслуживания населения" Еловского района Пермской области)

  Теоретические аспекты принятия управленческих решений на основе функционально-стоимостного анализа (ФСА). Характеристика деятельности и проведение ФСА ГОУ СОН "Комплексный центр социального обслуживания населения". Пути снижения затрат на основе ФСА.
  
  дипломная работа [2,7 M], добавлен 16.10.2010
  

• Принципы и методы оценки эффективности системы управления торговым предприятием

  Теоретические аспекты эффективности системы управления торговым предприятием. Научно-методологические подходы к эффективности управления. Методы исследования эффективности системы управления. Анализ конкурентоспособности системы управления предприятием.
  
  курсовая работа [71,0 K], добавлен 18.03.2012
  

• Система управления проектами как инструмент повышения эффективности деятельности предприятия (на примере ООО АН "Династия")

  Сущность, роль и основные методы проектного менеджмента в управлении предприятием. Практическое применение проектного менеджмента в деятельности ООО АН "Династия", использование методов проектного управления для автоматизации взаимоотношений с клиентами.
  
  дипломная работа [4,4 M], добавлен 15.09.2012
  

• Система управления эффективностью предприятия

  Предприятие как объект управления. Программы и методы оценки эффективности системы управления предприятием. Анализ производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия. Организация и совершенствование системы управления ООО "Эконом-Строй".
  
  курсовая работа [199,1 K], добавлен 17.02.2015
  

• Совершенствование трудовой деятельности менеджера по продажам организации на основе функционально-стоимостного анализа

  Исследование социально-экономических проблем труда, проектирование эффективной системы организации труда на предприятии, мероприятия по его совершенствованию в целом. Методика и этапы проведения функционально-стоимостного анализа трудовой деятельности.
  
  курсовая работа [106,9 K], добавлен 31.05.2015
  

• Анализ эффективности использования ресурсов в организации

  Выявление основных принципов управления денежным оборотом на предприятии. Характеристика ресурсов предприятия и эффективность их использования. Совершенствование механизма управления ресурсами. Пути повышения эффективности использования ресурсов.
  
  дипломная работа [167,5 K], добавлен 23.06.2019
  

• Анализ и совершенствование системы управления предприятием

  Элементы и цели системы управления предприятием, методы ее совершенствования. Базовые модели управления. Анализ системы и структуры управления ООО "Лукойл-Пермь", ее основных принципов и нормативной базы. Оценка эффективности использования аутсорсинга.
  
  дипломная работа [1,7 M], добавлен 28.05.2012
  

• Совершенствование работы системы управления персоналом

  Сущность, принципы и методы построения системы управления персоналом организации. Методика анализа основных трудовых показателей как основного критерия оценки эффективности управления персоналом. Мероприятия по повышению эффективности управления.
  
  дипломная работа [348,9 K], добавлен 23.07.2015
  

• Методы управления и их роль в повышении эффективности деятельности предприятия

  Внутренний аудит качества как инструмент эффективности организации стратегического менеджмента на предприятии. Рекомендации по совершенствованию управления предприятием на основе системы сбалансированных показателей (на примере ООО "ЮгНефть-Лидер").
  
  дипломная работа [533,8 K], добавлен 09.09.2015
  

• Оценка эффективности процессов системы менеджмента качества организации на основе функционально-стоимостного анализа

  Построение функциональной модели подпроцесса "планирование закупки" для целей функционально-стоимостного анализа, определение возможностей снижения издержек подпроцесса и оценка всех затрат. Анализ соответствия процесса требованиям СТБ ИСО 9001.
  
  курсовая работа [229,1 K], добавлен 21.11.2012
  

• Эффективность менеджмента организации и разработка мероприятий по совершенствованию системы управления (на примере АШАН-МАРФИНО)

  Общие понятия системы управления предприятием, диагностика эффективности и совершенствование системы управления. Роль системы управления персоналом в системе управления предприятием. Повышение эффективности действующей системы управления организацией.
  
  дипломная работа [3,5 M], добавлен 14.11.2021
  

• Методы оценки эффективности управления

  Критерии оценки эффективности. Ранговый метод планирования и оценки эффективности. Комплексный набор критериев эффективности системы управления. Показатели эффективности. Повышение эффективности системы управления производством.
  
  реферат [22,4 K], добавлен 08.05.2002
  

• Принципы и оценка управления предприятием

  Средства и методы управления, сущность и главные этапы данного процесса, критерии оценки его практической эффективности. Характеристика предприятия и его финансово-экономической деятельности. Анализ эффективности управления ООО "Сигнал-Электро".
  
  контрольная работа [33,1 K], добавлен 25.09.2014
  

• Анализ использования рабочей силы

  Характеристика состава работников предприятия и основные направления анализа эффективности его использования. Методы управления персоналом организации, расчет показателей обеспеченности кадрами. Пути совершенствования эффективности кадрового менеджмента.
  
  курсовая работа [95,2 K], добавлен 04.10.2011
  

Другие документы, подобные "Методы улучшения показателей эффективности деятельности предприятия"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам