Методы улучшения показателей эффективности деятельности предприятия

Для того чтобы руководители предприятий, менеджеры могли эффективно использовать достижения научно-технической революции и информатики, необходимо использовать управленческие инструменты, которые существенно помогают оптимально ввести в действие возможности, открываемые информационным прогрессом. На наш взгляд, наиболее эффективным и перспективным здесь является контроллинг. Именно он решает проблемы, возникающие в рамках информационной революции, будучи одним из наиболее эффективных инструментов управления на микроуровне в условиях глобализации по следующим обстоятельствам1:

1) контроллинг обеспечивает систематический и квалифицированный контроль функционирования всех звеньев предприятия в их взаимодействии и взаимозависимости относительно реализации мероприятий, намеченных планом, позволяет вскрыть недостатки планирования, содействовать их устранению посредством своевременного внесения коррективов;

2) использование на практике резервов контроллинга функционирования соответствующего подразделения предприятия существенно развивает творческий подход, экономическое мышление коллектива организации, ориентирует персонал на поиск и приведение в действие дополнительных резервов, на творчество и инициативу;

3) контроллинг повышает ответственность руководителей и персонала служб и подразделений предприятия за их деятельность, реализацию в установленные планом сроки всего намеченного. Он важный фактор, стимулирующий постоянное повышение квалификации работников, развитие способности работать с информацией;

4) использование контроллинга помогает руководителям и персоналу предприятия в максимальной мере и в относительно короткие сроки адаптироваться к условиям рынка, а также рационально использовать свои возможности, прежде всего в информационной сфере.

Проведение эффективных преобразований в системе управления предприятием возможно на основе разработанной системы контроллинга, которая представлена на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 - Разработанная система контроллинга для

ООО «Стомэл-К»

Создание системы контроллинга базируется на комплексном изменении его организационной структуры и системы управления в целях эффективного использования ресурсов и позволяет создать комплекс стратегических бизнес-единиц на основе разделения, соединения и организации новых структурных подразделений.

Цели, задачи и функции службы контроллинга, ее структура в большей степени, чем у других подразделений, зависят от ее позиционирования в структуре промышленного предприятия и характера взаимодействия с руководителями разного ранга. Такие подразделения, как отдел закупок, отдел кадров, бухгалтерия, цеха основного и вспомогательного производства, выполняют основные функции независимо от положения в организационной структуре предприятия, поскольку они, в отличие от службы контроллинга, не дают оценку деятельности ответственных лиц, выполняют понятные для работников предприятия функции, значимость которых в большинстве случаев не оспаривается, традиционно существуют на любом предприятии.

Следовательно, при разработке положения о службе контроллинга необходимо уделять внимание вопросам подчиненности, а также размещению службы в структуре предприятия.

Цель деятельности службы контроллинга -- информационно-аналитическая и методическая поддержка руководителей всех уровней управления предприятием.

Задачи службы контроллинга на предприятии:

- организация и методическая поддержка процессов планирования и бюджетирования;

- координация и методическая поддержка системы учета затрат и доходов;

- разработка и совершенствование системы диагностирования отклонений;

- разработка и совершенствование системы анализа отклонений;

- предоставление аналитической информации руководителям всех уровней обеспечения эффективного управления предприятием в целом и его структурными подразделениями;

- информационно-аналитическая и методическая поддержка инвестиционных проектов и инновационных процессов.

Для того чтобы ООО «Стомэл-К» мог быстрее и полноценнее использовать для повышения эффективности своей деятельности возможности контроллинга, необходимы последовательные действия, позволяющие в максимальной степени использовать те конкретные потенциалы, которыми располагает предприятие. Для этого рекомендуется алгоритм необходимых мероприятий (рисунок 3.2).

Рисунок 3.2 - Алгоритм выбора методов контроллинга для повышения результатов хозяйствования предприятия

Возможная последовательность решения задач по формированию системы контроллинга в ООО «Стомэл-К»:

1 Формирование рабочей группы по разработке системы

1.1 Определение и утверждение концепции.

1.2 Утверждение концепции.

1.3 Определение задач и функций рабочей группы.

1.4 Определение сроков рабочей группы.

1.5 Планирование деятельности рабочей группы.

1.6 Разработка и утверждение структуры рабочей группы.

1.7 Определение ответственности субъектов рабочей группы.

1.8 Разработка плана и бюджета рабочей группы.

1.9 Организация разработки.

2. Планирование деятельности.

2.1 Составление планов расходов по направлениям, по подразделениям.

2.2 Разработка платежного календаря.

2.3 Планирование финансовых результатов.

2.4 Определение плановой прибыли по направлениям деятельности.

2.5 Расчет ожидаемой суммы платежей в бюджет.

2.6 Разработка методики налогового планирования на предприятии.

2.7 Разработка сводного плана доходов и расходов.

2.8 Разработка сводного финансового плана.

3. Управленческий учет.

3.1 Приведение учетной политики предприятия в соответствие требованиям управленческого учета.

3.2 Разработка методики оперативного учета затрат.

3.3 Разработка и внедрение системы управленческого учета по продуктам, бизнесам, направлениям деятельности.

3.4 Организация работы подразделений.

3.5 Приведение организационной структуры в соответствие целям, задачам и функциям предприятия.

3.6 Разработка положений об организационной структуре и структурных подразделениях.

3.7 Разработка должностных инструкций.

3.8 Разработка системы показателей работы компании - подразделения - сотрудника.

3.9 Внедрение системы контроля и мотивации персонала.

3.10 Система внутреннего документооборота и отчетности.

3.11 Положение о стимулировании.

4. Разработка системы анализа показателей эффективности работы по подразделениям и по направлениям.

4.1 Финансовые (экономическая эффективность, финансовая устойчивость, платежеспособность, уровень безубыточности, др.)

4.2 Работы с клиентами (качество продукта и удовлетворенность покупателя, доля рынка, динамика объемов реализации, цен, текучесть клиентской базы и пр.).

4.3 Уровня технологии и отражения производственного процесса.

4.4 Состояния внешней среды ведения бизнеса.

4.5 Качества персонала.

4.6 Динамики и тенденции изменения показателей.

4.7 Отклонения от плановых показателей и анализ причин отклонений.

5. Организация работы финансово-экономической и контрольно-аналитической служб.

5.1 Создание контрольно-аналитического подразделения обеспечивающего решение вопросов развития, текущего контроля и предоставления руководству наиболее объективной информации.

6. Автоматизация процессов управления.

6.1 Планирование доходов и расходов, движения денежных средств.

6.2 Планирование предстоящих налоговых платежей.

6.3 Оперативное формирование сводок о текущем состоянии показателей деятельности предприятия.

6.4 Анализ финансовых показателей за период и план/фактных отклонений.

6.5 Внутренний документооборот и отчетность.

6.6 Комплексные и модульные автоматизированные системы управления предприятием, полностью интегрированные с системой бухгалтерского учета.

Планово-экономический отдел является основным органом планирования деятельности ООО «Стомэл-К» и занимается анализом и расчетами, направленными на повышение экономической эффективности производства, поэтому данная служба должна подчиняться контроллеру. (рисунок 3.3).

Рисунок 3.3 - Организационная структура предприятия с учетом рекомендаций

Взаимодействие службы контроллинга с другими подразделениями определяется в каждом случае на основе задач и функций, выполнение которых возложено на нее руководством предприятия.

Данные единого бухгалтерского учета входят в информационную систему контроллинга наряду с нормативной, плановой, маркетинговой информацией, обеспечивая любые потребности управленческих служб в достоверных сведениях об управляемом объекте.

Основные права работников службы контроллинга:

- получать информацию от руководителей и сотрудников подразделений предприятия, необходимую для выполнения своих должностных обязанностей;

- осуществлять связь с другими предприятиями и фирмами по вопросам, входящим в компетенцию службы;

- давать обязательные для подразделений указания по методикам планирования, учету затрат и анализу;

- вносить предложения руководству предприятия о критериях и методах расчета вознаграждения работников за активную работу по улучшению показателей финансово-хозяйственной деятельности.

Руководитель службы контроллинга отвечает:

- за правильность применения методов, методик, инструментов и, позволяющих получить достоверную и объективную информацию о деятельности предприятия и его подразделений;

- своевременность процедур, установленных регламентом;

- неразглашение конфиденциальной информации;

- невыполнение в полном объеме обязанностей и неиспользование прав согласно должностной инструкции.

Степень ответственности работников службы контроллинга в положении о службе контроллинга, как правило, не регламентируется, а устанавливается должностными инструкциями.

Внутренний обмен информацией центра контроллинга представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Внутренний обмен информацией центра контроллинга

Процесс внедрения системы контроллинга на предприятии начинается с принятия решения о ее разработке.

Благоприятным моментом для начала контроллинга становится появление первых сигналов (индикаторов) о возможных рисках. Речь идет как о внутренних, так и внешних по отношению к предприятию сигналах, проявляющихся, как правило, в слабозаметных тенденциях и признаках.

Немаловажным фактором, который надо обязательно учитывать при внедрении системы контроллинга является наличие финансовых и людских ресурсов. Необходимо учитывать также психологический климат в коллективе, складывающийся на момент принятия решения. Гораздо проще начать процесс разработки и внедрения системы контроллинга при устойчивом финансовом состоянии предприятия, а, следовательно, в благоприятный с психологической точки зрения момент.

После того как принято решение о разработке системы контроллинга и назначены исполнители, формируется инструментальная база контроллинга. Создание службы контроллинга не тождественно созданию системы контроллинга на предприятии в целом.

Прежде чем внедрять инструменты контроллинга в практику менеджмента, необходимо их разработать и адаптировать к конкретным условиям. В первую очередь разрабатываются следующие инструменты:

- системы планирования и бюджетирования (имеется в виду как стратегическое, так и оперативное планирование);

- методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделениям, продуктам, клиентам и рынкам;

- методы расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;

- система отчетности, ориентированная на конкретных пользователей внутри предприятия;

- методика расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия;

- методика анализа отклонений плановых и фактических показателей.

Контроллеры должны уметь «продать» собственную продукцию конкретным пользователям, иначе применение разработанных инструментов в текущей деятельности менеджеров практически исключается.

Первым делом контроллеры должны показать действенность разработанных инструментов и убедить менеджеров в необходимости их применения.

Таким образом, контроллинг можно определить как современный и эффективный инструмент управления бизнесом. Но его внедрение на промышленном предприятии еще не гарантирует повышения его управляемости, поскольку решающее значение приобретают умелое использование потенциала контроллинга и разумное управление предприятия.

3.3 Совершенствование системы финансового планирования на предприятии