Вдосконалення системи стимулювання та мотивації працівників на підприємстві

На даному етапі трансформації економіки України на організацію заробітної плати, рівень та динаміку останньої впливають чинники, які у звичайних, нормальних умовах взагалі не існують. Йдеться про кризу платежів, заборгованість по заробітній платі, значний податковий прес взагалі, й величезні нарахування на фонд оплати праці, зокрема, тощо. Проте рано чи пізно закон вартості та ринок усе розставлять по своїх місцях. У ринково-конкурентній боротьбі виживуть ті підприємства, для яких мотивація трудової поведінки персоналу буде не теоретичною абстракцією, а практичною справою, об'єктом номер один у повсякденних турботах. Тоді нарешті в нас по-справжньому буде оцінено багатий зарубіжний досвід країн з розвиненою ринковою економікою. Проте вичікувати становлення стабільних ринкових відносин і не змінювати традиційних методів матеріальної мотивації не слід. Більше того, консервація неефективних методів мотивації праці гальмує становлення економіки ринкового типу. Попри всі негаразди кожне підприємство має скористатися результатами наукових досліджень, передовим досвідом задля опрацювання власної, найбільш прийнятної системи матеріального стимулювання для вирішення двоєдиного завдання:

- забезпечити оплату праці кожного працівника відповідно до кількості, якості й результатів його праці та вартості послуг робочої сили на ринку праці;

- забезпечити роботодавцю досягнення в процесі виробництва такого результату, який дозволив би йому (після реалізації продукції на ринку; товарів) відшкодувати витрати, отримати прибуток, закріпити свої позиції на ринку та розширити свою «нішу».

До основних недоліків стимулювання праці в Україні необхідно віднести наступні:

1. Зростання оплати праці не завжди пов'язано з ростом ефективності. Працівники підприємства не зацікавлені підвищувати продуктивність, оскільки це не впливає на розмір оплати праці. На багатьох підприємствах використовується почасова оплата праці, розмір якої не пов'язаний з обсягами виробітку.

2. Негнучкість системи оплати праці. Підвищення заробітної плати у деяких випадках проводиться як результат більш ефективної праці. Як наслідок, у більшості випадків підвищення пов'язане із загальнодержавними актами (переглядом мінімальної заробітної плати). Це створює психологію зрівнялівки, що з часом домінує в економічній свідомості.

3. Слабка розробленість критеріїв та показників індивідуальної праці окремого працівника.

Розробка і впровадження справедливої та зручної для підприємства та для робітників системи оплати праці за виконану роботу може бути важливим фактором підвищення конкурентоспроможності як самого підприємства, так і його продукції, а також покращити атмосферу всередині колективу, що також веде до збільшення кінцевих економічних показників діяльності підприємства (дохід, прибуток).

Розглянемо найсуттєвіші складові зарубіжного досвіду стимулювання персоналу, не обов'язково посилаючись на практику конкретних країн, адже методи матеріальної мотивації в країнах з розвинутою ринковою економікою здебільшого мають «інтернаціональний» характер.

1. Розкутість економістів і менеджерів, відсутність шаблонного мислення, повна самостійність і простір для експерименту, необмежене право, вибору в рамках дозволеного законом. Єдине обмеження - це економічна доцільність, що оцінюється не тільки з позицій сьогодення, а й з виходом у день завтрашній і на перспективу.

2. У сприятливій перспективі об'єктивно заінтересовані всі: власник підприємства, менеджер, найманий працівник. Кожний побоюється втратити своє джерело доходу, тому ніхто не намагається «з'їсти» все зароблене, навпаки, усі прагнуть більше вкласти в нові технології, у підвищення кваліфікації, у науку. Це одна з причин ефективного функціонування механізму соціального партнерства.

3. Повсюдне використання тарифної системи як інструменту диференціації оплати праці залежно від складності, умов праці, важливості роботи в різноманітних її модифікаціях (єдина тарифна сітка, гнучкий тариф, пайова тарифна система тощо). При цьому на тарифну систему одночасно покладається як функція диференціації оплати праці залежно від загальноприйнятих зарплатоутворюючих чинників, так і функції відтворення здатності до праці та підвищення її результативності.

Досвід країн з розвинутою ринковою економікою свідчить про переважне застосування єдиних тарифних сіток для робітників, спеціалістів і службовців та їхні переваги над виокремленням робітників, з одного боку, і спеціалістів та службовців, - з іншого. Ці переваги зв'язані з можливістю запровадження єдиного, уніфікованого підходу до тарифікації різних категорій працівників, спрощенням порядку ведення переговорів між сторонами соціального партнерства при укладанні колективних договорів і угод, зниженням конфронтації між «синіми» і «білими» комірцями при формуванні тарифних умов оплати праці на виробничому рівні.

Що стосується «технології» побудови єдиних тарифних сіток, їх різновидів, то для зарубіжної практики характерна значна їх строкатість. Кожна галузь, як правило, розробляє свої тарифні сітки, які, в свою чергу, модифікуються на рівні фірм.

Суттєві відмінності мають тарифні сітки, що застосовуються у фірмах Японії. До 70-х років минулого століття у цій країні в основу оплати праці найманих працівників було покладено тарифну систему, визначальними елементами якої були ставки та оклади залежно від віку і стажу роботи. У 70-х роках японські фірми спробували впровадити американську систему тарифних сіток залежно від, кваліфікації, але успіху не мали. Нині японські фірми в більшості випадків застосовують синтезовану систему визначення заробітної плати. При цьому основна традиційна ставка визначається на основі віку і стажу, а так звана трудова ставка - залежно від кваліфікації, (розряду чи категорії) і результативності праці. Фактор віку і стажу у 80-х роках на фірмах Японії визначав приблизно 60% тарифної заробітної плати, але поступово його значення зменшується.

4. Дуже серйозне ставлення до нормування праці як важливого засобу її ї організації. Різноманітні варіанти почасової оплати праці так чи так містять вимогу обов'язкового виконання заданого обсягу робіт, розрахованого на основі прогресивних нормативів затрат праці.

Сфера нормування праці постійно розширюється, охоплює все нові й нові контингенти працівників не тільки фізичної, а й розумової праці як у матеріальній, так і в нематеріальній сферах виробництва.

5. Почасова форма оплати праці як головна в зарубіжній практиці та відрядна, що є другорядною, мають багато найрізноманітніших способів застосування. Це, як правило, системи, що передбачають преміювання за якісні показники роботи. Зміна орієнтації підприємців і менеджерів з кількісних на переважно якісні показники діяльності в сфері стимулювання праці цілком виправдана. Західний ринок уже переповнений різноманітними товарами й послугами. Ринки країн, що розвиваються, обмежені низькою купівельною спроможністю. У такій ситуації гонитва за кількістю продукції будь-якою ціною, як це було прийнято в нас, не має жодного сенсу. Тому управлінська та інженерна думка спрямовані передусім на можливе поліпшення якісних параметрів виробництва: оновлення продукції, розширення її асортименту, поліпшення екологічних характеристик, ефективніше використання обладнання, робочої сили, підвищення кваліфікації персоналу. І все це враховується в механізмах мотивації праці робітників і службовців.

Характерна особливість сучасних систем стимулювання на Заході - повсюдне поширення заохочення нововведень. Так, на більшості західноєвропейських фірм формуються преміальні фонди за створення, освоєння й (випуск нової продукції, їх розмір пов'язується з приростом обсягу продажу нової продукції, її питомою вагою в загальному обсязі виробництва тощо. Так, у німецькій фірмі «Сіменс» діє норматив, згідно з яким не менше 25% обсягу продажу має припадати на нову продукцію. Дотримання цього нормативу та фактичне підвищення частки нової продукції в загальному обсязі продажу є підставою для створення фонду стимулювання нововведень і збільшення його абсолютних розмірів.

6. Пріоритет якісних показників підтверджується також яскраво вираженою перевагою оплати розумової праці порівняно з фізичною.

Так, заробітна плата працівників розумової праці в середньому перевищує заробіток робітників: у ФРН - на 20 %; Італії і Данії - на 22%, у Люксембурзі - на 44%; Франції і Бельгії - на 61%. Майстри порівняно з кваліфікованими робітниками одержують більше: в ФРН - на 15 %, Нідерландах - на 23%, Франції - на 30%, Бельгії - на 40%.

За умов, коли необхідний темп роботи та інтенсивність праці забезпечуються самою її організацією, робітника не треба преміювати за виконання й перевиконання планових показників. Виконання забезпечується системою управління та організації, а перевиконання нікому не потрібне. Тому в стимулюванні праці наголошують на підвищенні професійної майстерності, розкритті та максимальному використанні інтелектуального потенціалу працівників, їхньої ініціативи і творчості.

Звертаючись до практики преміювання в конкретних фірмах зарубіжних країн, наведемо такі приклади. У фірмах США вже тривалий час досить поширеними є дві системи, названі прізвищами їхніх авторів - Скенлона і Ракера.

Перша з них ґрунтується на розподілі між працівниками і компанією економії витрат на заробітну плату, отриманої в результаті підвищення ефективності праці. Ця економія розподіляється в пропорції від 1 до 3 між компанією і працівниками. Із суми, що призначена для преміювання працівників, одна п'ята спрямовується в резервний фонд, а решта розподіляється між персоналом залежно від трудового внеску кожного в загальні результати діяльності компанії. За своєю суттю ця система спрямована на зниження частки витрат на заробітну плату в розрахунку на одиницю продукції, забезпечення випереджальних темпів зростання продуктивності праці стосовно зростання заробітної плати, а отже, вона є найприйнятнішою для підприємств, де частка «живої» праці висока.

Система Ракера базується на формуванні преміального фонду залежно від збільшення умовно-чистої продукції в розрахунку на один долар заробітної плати. Застосування цієї системи передбачає встановлення так званого стандарту Ракера - частки фонду оплати праці в обсязі умовно-чистої продукції, яка визначається як середня величина за кілька останніх років.

Розмір преміального фонду визначається так: фактичний обсяг умовно-чистої продукції помножують на «стандарт Ракера».

З розрахованої величини виключається фактично виплачена працівникам заробітна плата. Сума, що залишилась, розглядається як результат підвищення ефективності виробництва, і значна її частка спрямовується на преміювання персоналу. Для визначення розміру премій конкретним працівникам до уваги беруть переважно якісні показники їхньої діяльності.

У Франції, наприклад, працівникам багатьох підприємств залежно від якості та ефективності праці нараховується щорічна премія, яка виплачується лише через п'ять років. Протягом цього часу винагорода зберігається на банківському рахунку, нараховані на неї відсотки не оподатковуються, що створює додаткову заінтересованість у роботі на підприємстві.

Усе сказане справді переконує в тому, що зарубіжний досвід матеріальної мотивації персоналу заслуговує на увагу та широке практичне застосування. Однак необхідно зважати й на те, що на підприємствах України склалися багаторічні традиції, власний досвід матеріального стимулювання персоналу, який не можна повністю ігнорувати, особливо на перехідному етапі до ринку. Тому нині найбільш прийнятним є поєднання вітчизняного та зарубіжного досвіду в сфері матеріальної мотивації персоналу.

Аналіз досвіду матеріального стимулювання персоналу в економічно розвинутих країнах світу показує, що деякі з них мають спільні риси з українським досвідом і лише окремі відрізняються спрямованістю при врахуванні індивідуальних потреб. Так, доцільно використовувати в Україні такі заходи, як встановлення розміру додаткового стимулювання з прибутку пропорційно зміні його розміру, як рекомендують провідні американські вчені-економісти; індексацію заробітної плати, що відображає вартість життя, як це практикується у Франції; створення кредитного фонду на підприємстві, як у Швеції тощо. Окрім того, системи матеріального стимулювання у цих країнах постійно переглядаються та удосконалюються, що не є характерним для України. Тому, за останній час актуальності набула розробка комплексного підходу щодо організації управління матеріальним стимулюванням персоналу, яка б враховувала: індивідуальний підхід до кожного співробітника; стимули, що спонукують до активізації трудової діяльності і дозволяють відстежити слабкі сторони даної системи та визначають розмір коштів на оплату праці персоналу, а також взаємозв'язок потреб і потенційних можливостей підприємства.

Отже, на відміну від країн з розвинутою економікою, характерною рисою українських підприємств та організацій є обмеження чи відсутність сучасної системи мотивації високоефективної праці. Чимало вітчизняних підприємств, особливо дрібних та середніх, обмежені в ресурсах, і проблему їх виживання необхідно вирішувати значною мірою за рахунок резервів, використання яких не потребує великих затрат. З практичного погляду доцільне впровадження індивідуальних розрахунків із заробітної платні залежно від реально досягнутих результатів. Складові оплати праці та їх розмір можуть комбінуватися залежно від кваліфікації працівника. З огляду на «виховання» вітчизняного працівника, варто акцентувати на змінній частині оплати праці, а саме преміях, доплатах і надбавках. Лише гнучкий підхід до базової заробітної платні може до мінізувати характерне для України недобросовісне ставлення до роботи.

3.2 Напрями удосконалення системи стимулювання персоналу на ВАТ «Молочник»

Для підвищення ступеню справедливості оплати праці працівників на ВАТ «Молочник» пропонується низка антикризових заходів.

1. Необхідно відслідковувати ситуацію на ринку праці, особливо що стосується рівнів заробітної плати аналогічних фахівців на аналогічних підприємствах. Щоб належним чином мотивувати до праці, рівень заробітної плати на підприємстві повинен відповідати середньоринковим показникам.

2. Потрібно підвищити рівень поінформованості працівників про те, як розраховується розмір матеріальної винагороди. Для цього необхідно пояснити, за якими саме критеріями оцінюється їх робота. Цілком доцільно залучати персонал до розробки критеріїв оплати праці. Ці критерії мають бути відомі працівникам і узгоджені з ними.

3. Ще одним важливим заходом є усунення незадоволення системою стимулювання праці. Незадоволеність може бути спричинена відсутністю додаткових матеріальних стимулів крім заробітної плати або відсутність розуміння розміру додаткових бонусів. Як додаткові матеріальні стимули можна використати путівки на курорти, путівки в санаторій, путівки в табори для дітей працівників, безкоштовне навчання працівників, тренінги. Безсумнівно, що у сучасних умовах ринку величезна увага повинна приділятися вдосконалюванню преміювання.

4. Також слід використовувати преміювання управлінського персоналу. Це може здійснюватись через преміювання за покращення основних показників діяльності окремих відділів.

5. Вважається доцільним здійснювати преміювання не тільки грошима, але й натуральною оплатою, коштовними подарунками, відрядженнями за кордон, додатковими відпустками, екскурсіями та інше.

6. Система матеріального стимулювання працівників ВАТ «Молочник», крім зарплат та премій (бонусів), може містити пенсійні накопичення, отримання частки прибутку підприємства, оплату освіти (працівника або його дітей), безвідсоткові або пільгові позики для придбання майна, оплату харчування або проїзду, оплату їх відпочинку, оздоровлення, лікування тощо. Визнаючи важливу роль матеріальних стимулів, їх потрібно розглядати в контексті всіх мотивуючих факторів підприємства, і з урахуванням всіх аспектів впливу грошових виплат на професійну мотивацію конкретного працівника.

7. При встановленні середньої заробітної плати праці працівників потрібно слідкувати за тим, щоб зростання оплати праці мало необхідне економічне підгрунтя. Так як, при зростанні питомої ваги фонду оплати праці у складі доходів, може призвести до погіршення фінансування інших напрямків витрат підприємства (витрати на рекламу, страхування, та інше) та зменшення отримання прибутку.

8. Потрібно також слідкувати за додержанням балансу між економічними інтересами працівників (у зростанні рівня заробітної плати) та інтересами підприємця (у зростанні прибутку та забезпеченні фінансових умов для самофінансування розвитку).

Антикризове управління персоналом на підприємстві має велике значення для його подальшого функціонування, адже без професійних фахівців, жодне підприємство не може досягти своїх цілей. Найчастіше ефективність системи управління забезпечується діяльністю досвідчених і грамотних менеджерів і фахівців, які досягають успіху і поставлених цілей з меншими витратами матеріальних, фінансових і трудових ресурсів.

Політика в області індивідуального стимулювання якості праці повинна базуватися на оцінці рівня реалізації особистого потенціалу конкретного працівника, зайнятого на певному робочому місці, і сприяти появі у нього зацікавленості до повної реалізації своїх здібностей. При оцінці якості праці насамперед необхідно враховувати результативність праці трудівника, яка відображає рівень реалізації особистого потенціалу кожного працівника. Тому тариф має бути оцінкою як місця праці, так і якості праці конкретного трудівника і враховувати при цьому вимоги місця праці до працівника та результативність роботи. Для цього можна використати різні розміри тарифу для однойменних і близьких за складністю місць роботи. Тоді в оцінці якості праці повинен відображатися і об'єкт праці (місце роботи з його вимогами), і суб'єкт праці (працівник) шляхом врахування особистого вкладу трудівника в результати роботи підприємства (фірми). Тим самим можна наблизитися до індивідуалізації заробітної плати -- тенденції, характерної для механізмів оцінки якості праці у країнах з ринковою економікою.

Через додаткові види преміювання можливо підвищити зацікавленість працівників підприємства у суміщенні професій, розширення зони обслуговування тощо. Для того, щоб забезпечити індивідуальну (персональну) зацікавленість кожного працівника в економічному благополуччі підприємства, ліквідації кадрової міграції слід посилити роль преміювання за вислугу років. З метою закріплення висококваліфікованих робітників на виробництві здійснювати матеріальне заохочення за довголітню працю на одному виробництві до ювілейних дат. Для підвищення зацікавленості працівників підприємства у високих результатах колективу, у зміцненні престижу підприємства посилити роль компенсації затрат на оздоровлення та ін.

Таким чином, необхідно направити систему стимулюваннят ВАТ «Молочник», яка направлена на підвищення ефективності виробництва, на формування таких форм і методів оплати і стимулювання трудової діяльності, які б цілеспрямовано сприяли розвитку творчої ініціативи і підприємливості робітників, підвищенню їх матеріальної зацікавленості в продуктивній праці, створенню нових конкурентоспроможних машин і устаткування, збільшенню об'ємів виробництва і продаж, а врешті-решт забезпеченню стійкого функціонування заводу в сучасних умовах господарювання.

Основним недоліком системи стимулювання трудової діяльності ВАТ «Молочник» є недостатня увага моральному стимулюванню праці. Акціонерному товариству необхідно покращити корпоративну культуру з метою піднесення високоякісної праці і самовдосконалення працівників, що є шляхом до успіху й добробуту.

ВАТ «Молочник» слід відродити власні найкращі традиції радянських часів. В тісному взаємозв'язку з моральним аспектом корпоративної культури необхідно сформувати знаково-символічну складову: знаки фірмового стилю підприємства, його символи, обряди. Наприклад, проводити урочисті церемонії проводів на почесний відпочинок ветеранів заводу, посвячення молодих робітників, ушанування переможців внутрізаводського трудового суперництва, конкурси за професіями, ювілеї заводу та ювілеї провідних структурних підрозділів підприємства. Внутрішню гордість за працю може принести оголошення подяки, нагородження Почесною грамотою, занесення прізвища працівника до Книги пошани, поміщення фотографії працівника на Дошку пошани, присвоєння почесного звання «Відмінник якості» з врученням власного тавра і переведенням на самоконтроль, присвоєння почесного звання «Кращий за професією», вручення листів подяки сім'ям працівників - відмінників якості праці, присвоєння звання «Кращий цех за якістю».

Щодо матеріального стимулювання на ВАТ «Молочник», то слід більше уваги звертати на вдосконалення формування основної заробітної плати для стимулювання праці робітників, що не виявляють інтересу до творчої діяльності. Слід пов'язати фонд оплати праці (далі ФОП) з обсягом реалізованої продукції і виручкою, яка поступає від її продажу, тобто оплату праці слід поставити в залежність від проміжних підсумків роботи цеху і всього заводу. В цьому відношенні значний інтерес викликає ринкова система оцінки і стимулювання праці «РОСТ», розроблена вченими Російського Інституту економіки для підприємств промисловості, будівництва, зв'язку.

Мета системи «РОСТ»: створення ефективної організації праці колективу й окремих окремі працівників на основі систематичної оцінки й всебічного стимулювання високоефективної праці.

У назві системи «РОСТ» закладений подвійний зміст. По-перше, як абревіатура (Ринкова Оцінка й Стимулювання Праці). По-друге, «РОСТ» означає зростання ефективності праці працівників за рахунок зростання ефективності стимулювання їх праці, і в результаті повинен відбутися ріст доходів працівників підприємства.

У системі «РОСТ» у центрі уваги знаходиться не стільки фонд оплати праці (ФОТ), скільки оцінка колективної й індивідуальної праці.

В умовах ринку оплата праці цілком залежить від обсягу реалізації продукції (товарів, послуг), який постійно змінюється залежно від попиту, купівельної здатності населення, зміни цін на продукцію і т.д. У зв'язку із цим можливості оплати праці можуть значно коливатися - або підвищуватися, або знижуватися.

Cистема «РОСТ» передбачатиме, що базовий фонд оплати праці планується як і раніше на основі штатного розкладу, тобто в основі розрахунків заробітної плати працівника лежить його фіксований оклад згідно зі штатним розписом (тарифна ставка) працівників і прийняті системи преміювання, доплат і надбавок. Сформована в такий спосіб заробітна плата є базовою.

Нова система стимулювання праці «РОСТ» передбачає оцінку праці колективів організації й окремих працівників через реалізацію продукції (товарів, послуг).

Кількість і якість праці знаходять безпосереднє вираження в кількості і якості товарів і послуг, а опосередковане - у масі виручки від їх реалізації.

Таким чином, ринок вказує колективу чи досить ефективна його праця. Ринок же його винагороджує то щедро, то скупо. У зв'язку із цим стає очевидним, що розмір винагороди колективу й кожного працівника за працю повинен бути жорстко пов'язаний з обсягом продажів товарів і послуг.

Для забезпечення цього зв'язку в системі «РОСТ» використовується норматив «зарплатоємність» реалізованої продукції.

Він показує, скільки копійок зарплати є в кожній гривні виручки (наприклад, при зарплатоємності 0,2 на 1 гривню реалізованої продукції припадає 20 копійок зарплати). Підраховується зарплатоємність шляхом ділення нарахованого фонду оплати праці за попередній період (рік, півроку, квартал) на обсяг продажів за той же період:



ЗПЕ =ФОП/ РП,

де ЗПЕ - зарплатоємність реалізованої продукції;

ФОП - фонд оплати праці за попередній період, тис. грн.;

РП - обсяг реалізованої продукції за той же період, тис. грн.;

Відповідно до зарплатоємності фонд оплати праці колективу ВАТ «Молочник» визначатиметься простим множенням величини розміру зарплатоємності на обсяг реалізованої продукції за місяць:

ФОПзвіт = ЗПЕ • РПФАК

де РПФАК - обсяг фактично реалізованої продукції.

У результаті фонд оплати праці буде змінюватися прямо пропорційно ринковим результатам праці.

Такий механізм формування фонду оплати праці вирішить дві проблеми: не буде виникати заборгованість по зарплаті й увесь колектив буде націлений на реалізацію продукції на ринку, тому що кожний кожен працівник заводу по своїй кишені відчує, більше або менше продукції продав завод. Однак, щоб змусити працівників трудитися на повну силу, такого зв'язку зарплати й виручки ще недостатньо. Необхідно забезпечити особисту економічну зацікавленість кожного працівника й колективний інтерес працівників усіх структурних підрозділів у зростанні їх трудового внеску в кінцеві результати роботи заводу.

Колективам усіх структурних підрозділів ВАТ «Молочник» необхідно встановити власні показники оцінки місячної праці і їх частки в загальному фонді оплати праці заводу. Це вирішить відразу кілька проблем.

По-перше, ніхто тепер не зможе відсидітися за широкою спиною усього колективу: праця кожного працівника щомісяця оцінюється, і його частка у фонді оплати праці заводу коректується відповідно до величини трудового внеску. Інакше кажучи відтепер доведеться не «одержувати», а «заробляти» свій фонд оплати праці. Це, з одного боку, будить ініціативу колективів, відкриває перед ними можливість збільшити фонд оплати праці, а з іншого боку, породжує матеріальну відповідальність за виконання своїх показників оцінки праці.

По-друге, такий підхід до оцінки праці гуртує колективи всіх структурних підрозділів навколо завдання - нарощувати обсяг реалізації продукції в цілому, оскільки всі вони мають не заздалегідь фіксований фонд оплати праці, а частку в загальному фонді заводу. Отже, абсолютно всі зацікавлені в зростанні обсягу продажів.

По-третє, що особливо важливо, у центрі уваги технічних, обслуговуючих і управлінських служб виявляється основне виробництво, що дає товар для продажу. Будь-яка зупинка основного виробництва сприймається колективами всіх цих служб як удар по розмірові власного фонду оплати праці. Звідси виникає головний для всіх економічний інтерес - не допускати зупинки або вповільнення основного виробництва. Цій меті служить і система внутрішніх заохочень, яка об'єктивно більше допомагає підрозділам основного виробництва.

Система «РОСТ» дозволяє подолати розходження економічних інтересів трьох верств колективу. Погодинники й окладники переходять на непряму відрядність, у їх особистих інтересах можливо створити такі умови відрядникам, щоб вони працювала безупинно й інтенсивно. Більше того, усувається розрив між робітниками й керівниками. Справа в тому, що зарплата кожного керівника, починаючи від робітника, прямо залежить від підсумків роботи підпорядкованого колективу: як керуєш, так і одержуєш. Щоб збільшити свою зарплату, керівник повинен зробити все від нього залежне для поліпшення роботи своїх підлеглих. При цьому росте зарплата у всіх, або ж у всіх вона падає.

Таким чином, зростання обсягу продажів підвищує ФОП товариства, тобто ринок оперативно збільшує винагороди колективу. При падінні виручки від реалізації відповідно знижується ФОП, тому не виникає заборгованості по заробітній платі. Більше того, в основі з'являється механізм і регулювання рівня зарплати, здатен гасити заборгованість, що раніше утворювалася. Таким чином, при значному збільшенні обсягу продажів рівень середньої зарплати в організації може суттєво зрости.

Формування ФОП товариства залежно від обсягу реалізації товарів і послуг ставить в «ринкове» положення його колектив. Відбуваються істотні позитивні зміни в психології й поведінці працівників. Вони починають усвідомлювати, що ніяких гарантованих рівнів оплати праці в умовах ринку немає, що все залежить від конкурентоспроможності товарів, що випускаються, і послуг, обсягу їх продажів, а отже, від самого колективу. До обсягу продажів приковується загальна увага, його динамікою цікавляться всі, тому що розуміють, що від цього залежить зарплата кожного.

Принципи оцінки трудового внеску служб, структурних підрозділів і їх працівників:

1. Показники оцінки повинні відповідати цілям і завданням структурних підрозділів товариства й працівників.

2. Показники оцінки повинні реально залежати від трудових зусиль даного конкретного колективу й працівника й оцінювати їхню працю по фактичному внескові в загальні підсумки діяльності організації.

3. Покарання допускається тільки у випадку доказу конкретної провини колективу або працівника (документальне підтвердження).

4. Розміри підвищень (знижень) оцінки трудового внеску також залежать від кінцевих результатів діяльності товариства.

5. За базові показники приймаються показники відповідного місяця минулого року, що передує місяцю, середні показники по товариству.

6. Заохочується те, що понад досягнуте точно в термін, якісно, з ініціативи і т.д.

7. Наказується невиконання планів, посадових обов'язків, порушення термінів, дисципліни, брак і ін.

8. Оцінка повинна бути об'єктивною й справедливою.

У системі «РОСТ» для оцінки індивідуальної праці використовується показник - коефіцієнт трудового внеску працівника (КТВ). Він використовується як для оцінки праці колективів структурних підрозділів товариства, так і для оцінки індивідуальної праці працівників.

Даний показник докорінно відрізняється від показника КТУ, що раніше діяв.

1. За допомогою КТВ оцінюється праця всіх працівників: робітників робітниках, керівників, фахівців.

2. КТВ оцінює колективна колективну працю всіх структурних підрозділів.

3. По КТВ розподіляється вся зарплата.

4. Підвищення зарплати не обмежене. Вона не може бути менше мінімальної, зазначеної в колективному договорі.

5. КТВ визначається керівниками на основі фактичних показників роботи з даних бухгалтерського обліку й інших статистичних даних, відбувається поглиблення диференціація оплати праці відповідно до відмінностей у праці.

6. При використанні КТВ роль керівників підвищується, тому що в їхніх руках з'являється ефективний засіб впливу на трудову поведінку персоналу.

7. КТУ не оцінювала колективну працю, а оцінювала працю тільки робітників, об'єднаних у бригади.

8. По КТУ розподілялася не основна, а додаткова зарплата (премія).

9. Діапазон КТУ від 0 до 2.

10. КТУ не був напряму пов'язаний з кінцевими результатами роботи структурних підрозділів і всієї організації.

11. КТУ визначався самими робочими бригади, тому закріпився зрівнювальний розподіл розклад премії (КТУ = 1,0).

12. При використанні КТУ роль безпосередніх керівників (майстрів) знижується.

Наступна цінна властивість системи «РОСТ» полягає в явній вигоді сполучати роботу й заміщати працівників.

При сполученні робіт всі 100% зарплати дістаються тому, хто сполучає. Якщо працівник справляється з основною роботою й повністю виконує, що сполучається, то він повинен одержати сповна за обидві роботи без усяких обмежень. При цьому організація не несе ніяких втрат.

При заміщенні захворілого працівника всі 100% його заробітної плати віддаються тому, хто заміщає. Джерелом оплати по лікарняних листах є фонд соціального страхування, а не ФОП організації, тобто заміщення явне вигідно й організація при цьому нічого не втрачає.

У системі «РОСТ» є механізм компенсації втрат заробітної плати від інфляції, тому що разом із загальним підйомом цін на ринку зростають і ціни на товари й послуги організації, отже, збільшується маса виручки. А це, у свою чергу, пропорційно збільшує ФОП і зарплату працівників.

Зниження заробітної плати за недогляди в праці регламентуються вищим керівником. Тим самим обмежується суб'єктивізм в оцінці праці.

У цілому ж система «РОСТ» носить не наказовий, а заохочувальний характер.

3.3 Економічна ефективність запропонованих заходів

Впровадження нової системи стимулювання «РОСТ» на ВАТ «Молочник» буде сприяти тому, що заробітна плата кожного працівника прямо залежатиме від підсумків роботи всього колективу структурного підрозділу, у якому трудиться працівник, і від його особистого трудового внеску. Система «РОСТ» спирається на колективні й особисті економічні інтереси, тісно їх переплітає й спрямовує на досягнення стратегічних цілей заводу.

Механізм винагороди колективів структурних підрозділів ВАТ «Молочник» за систомою стимулювання «РОСТ» буде наступний. Замість традиційного фонду оплати праці, обумовленого за штатним розкладом і системам преміювання, підрозділам встановлюється їхня частка у фонді оплати праці, яку систематично отримували ті або інші структурні підрозділи.

Дана частка коректується за підсумками за місяць залежно від ступеню виконання підрозділом показників оцінки праці. Останні знаходять інтегральне вираження в коефіцієнті трудового внеску колективу (КТВ).

Формула розрахунків КТВ наступна:

КТВ= (К1 • З1 + К2 • З2 +…+ Кn · Зn) ± Ккор,

де К1, К2 …Кn - показники оцінки праці підрозділу;

З1, З2 … Зn - коефіцієнти значимості показників;

Ккор - коефіцієнт коректування КТВ колективу, що враховує ініціативу, виконання планів і обов'язків, дисципліну й культуру праці, а також претензії до роботи структурних підрозділів.

У тому випадку, якщо, наприклад, цех основного виробництва за минулий місяць перевищив оціночні показники попереднього місяця, то його КТВ буде більше одиниці. Якщо служба головного енергетика понизила свої результати в порівнянні з попереднім місяцем, то її буде менше одиниці. В обох випадках величина прямо вплине на частку підрозділу у фонді оплати праці організації, що видно з наступної формули:

Дпідс=Дбаз · КТВ, (3.4)

Дпідс - підсумкова (скоректована на результати роботи за місяць) частка підрозділу у фонді оплати праці організації;

Дбаз - базова (установлена з досвіду попередньої роботи за рік, півріччя, квартал) частка підрозділу у фонді оплати праці організації;

КТВ - коефіцієнт трудового внеску підрозділу за минулий місяць.

При такому підході встановлюється пряма матеріальна відповідальність усіх структур за виконання своїх функціональних обов'язків. Колектив підрозділу одержує можливість впливати на свій фонд оплати праці, від нього залежить зросте або знизиться його винагорода за працю. Це робить економічно вигідними всякі ініціативи, нововведення, економію засобів і т.д.; і невигідною стає пасивна позиція колективу.

Викладений механізм оцінки й оплати праці працівників на ВАТ «Молочник» за систомою стимулювання «РОСТ» дозволить тісно пов'язати економічні інтереси всієї організації з інтересами колективів структурних підрозділів. Фонд оплати праці структури стає функцією від двох основних факторів: від обсягу реалізації продукції організацією й від виконання функціональних обов'язків підрозділом.

Для повної оцінки праці колективів структурних підрозділів необхідна система претензій. Претензійна система працює так, що підрозділи, що одержали претензії від інших структур, втрачають частину своєї частки у фонді оплати праці організації. І навпаки, підрозділи, що виявили ініціативу, поліпшили показники праці інших структур, збільшують тим самим свою частку у фонді оплати праці організації й у такий спосіб винагороджуються.

В результаті введення на ВАТ «Молочник» системи «РОСТ» певна частина загального фонду оплати праці поступить у розпорядження керівника первинного трудового колективу, який розподіляє його між підлеглими у відповідності з їх трудовим внеском. За такого підходу керівник отримає економічні важелі управління трудовою поведінкою підлеглих. При цьому колектив впевнений у справедливості подібної диференціації зарплати. Подолання «зрівнялівки» в розподілі посилює мотивацію трудової діяльності.

Розподіл фонду оплати праці між працівниками підприємства в рамках ринкової системи оцінки й оплати праці виконується на основі коефіцієнта ефективності праці КЕТ, складовими якого є коефіцієнт базової заробітної плати Кбзп, який, по суті, враховує ранг займаної посади, кваліфікацію працівника й значимість професії для підприємства (без урахування встановлених доплат і надбавок), і коефіцієнт трудового внеску працівника Ктв, що відображає його індивідуальний внесок у підсумки діяльності трудового колективу.

Відповідно до системи «РОСТ» заробітна плата і-го працівника ЗПі визначається за формулою:

де ФОП - фонд оплати праці підприємства;

п - кількість працівників, між якими повинні бути розділені кошти, виділені на оплату праці.

Наведемо розрахунок розподілу фонду оплати праці між працівниками ВАТ «Молочник за допомогою системи «РОСТ».

Показник зарплатоємності автотранспортного підрозділу ВАТ «Молочник» - 0,28, частка цього підрозділу в загальному фонді оплати праці підприємства -30%. У звітному місяці виручка підприємства склала 300000 грн. Розподілимо заробітну плату між п'ятьма водіями, з урахуванням наступних умов (табл. 3.1).

Таблиця 3.1 Приклад розподілу заробітної плати між водіями на ВАТ «Молочник»

Водії	Середня базова заробітна плата, БЗП, грн.	Нормативний час роботи, год	Фактичний час роботи, год	Встановлені доплати і надбавки
				За роботу в понаднормований час, % від БЗП (за кожен час відпрацьований понаднормово)	За класність водія, % від середньої БЗП	За суміщення професій, % від середньої БЗП
Войтенко І. В.	2000	160	180	+50% (за 20 год)	20%	50%
Пашків Г. А.	2400	160	190	+50% (за 30 год)	20%	50%
Горобець С. Ф.	2700	160	156	-	-	-
Нощенко А. А.	3000	160	160	-	30%	-
Курбас О. П.	3200	160	192	+50% (за 32 год)	-	25%

Розрахунки наведені на прикладі водія - Войтенка І. В.

Порядок розрахунку наступний:

1) Розрахунок фонду оплати праці автотранспортного підрозділу ФОПавт:

=2000/100=20 грн.

2) Розрахунок коефіцієнта базової заробітної плати Кбзп:

=2000/100=20 грн.

3) Розрахунок коефіцієнта відпрацьованого часу Квч:

=180/160=1,125

4) Визначення розміру доплати за суміщення професій Ксуміщ:

=0,5, тому що доплата за суміщення професій, установлена для водія "А", становить 50%;

5) Коефіцієнт інших доплат Кінш, у цьому випадку має дві складові: доплату за класність водія Кклас й доплату за роботу в понаднормовий час Кпонадн: визначення доплати за класність водія (Войтенка І. В.) - 20%, тобто =0,2 ;

* розрахунки доплати за роботу в понаднормовий час у цьому випадку проводиться за формулою (доплата становить 50% базової оплати праці за відпрацьований надурочно час):

де Тпонад - час, відпрацьований понаднормово;

Тоді для водія Войтенка І. В.:



Отже, коефіцієнт інших доплат для водія Войтенка І. В.:

+=0,2625.

6) Припустимо, що для всіх водіїв автотранспортного підрозділу начальником був виставлений коефіцієнт якості праці Кяп=1.

Тоді для водія Войтенка І. В.:

= (1,125•1)+0,5+0,2526=1,8875;

Коефіцієнт ефективності праці визначається за формулою:

КЕП= •,

Тоді для водія Войтенка І. В. коефіцієнт ефективності праці становить:

КЕП=80•1,8875=151.

7) Проводяться аналогічні розрахунки для інших водіїв автотранспортного підрозділу й по формулі (3.3) визначається зарплата працівників.

Таблиця 3.2 Розрахунок фонду оплати праці автотранспортного підрозділу ВАТ «Молочник» за системою «РОСТ»

В результаті розрахунку фонду оплати праці автотранспортного підрозділу ВАТ «Молочник» за системою «РОСТ» можна спостерігати справедливий розподіл фонду оплати праці між працівниками та обгрунтоване встановлення надбавок та доплат за виконану роботу.

Отже, дана система суттво підвищує роль персоналу на ВАТ «Молочник» (відповідальність за результати її діяльності). Персонал з «активного ресурсу» перетворюєтья в активного суб'єкта бізнесу.

Ефективність функціонування системи стимулювання праці «РОСТ» заснована на узгодженості економічних інтересів власників і найманих робітників, коли кожному членові колективу вигідно працювати більше й краще, допомагаючи організації добиватися поставлених цілей.

Спираючись на досвід впровадження системи стимулювання «РОСТ» на інших вітчизняних та зарубіжних підприємствах (зокрема, Росії), можна припустити, що її ефективність складе близько 25%.

Отже, в табл. 3.3 наведемо ефективність впровадження системи «РОСТ» на ВАТ «Молочник».

Таблиця 3.3 Ефективність впровадження системи «РОСТ» на ВАТ «Молочник»

Показники	Базовий період (2008 р.)	Період після впров. системи «РОСТ» (2010 р.)	Відх. 2010 р. до 2008 р.
			+/-	%
1. Дохід (виручка) від реалізації продукції, тис. грн.	503653,00	629566,25	125913,25	25,00
2. Продуктив. праці, тис. грн./чол.	932,70	1165,86	233,17	25,00
3. Середня заробітна плата по підприємству, тис. грн.	1500,00	1875,00	375,00	25,00
4. Фонд заробітної плати, тис. грн.	8081,10	10125,00	2043,90	25,00

Таким чином, внаслідок впровадження на ВАТ «Молочник» системи «РОСТ» на 25% зросте продуктивність праці та дохід (виручка) від реалізації продукції - тобто на 233,17 тис. грн./чол. та 125913,25 тис. грн.

У свою чергу, внаслідок зростання середньої заробітної плати збільшиться на 2043,9 тис. грн. фонд заробітної плати по підприємству.

Таким чином, в результаті застосування системи «РОСТ» на ВАТ «Молочник» можливо:

- посилити роль керівників, надати їм більше можливостей впливати на трудову поведінку робітників;

- сприяти ініціативності і підприємливості працівників;

- стимулювати продуктивність праці;

- збільшити обсяг реалізованої продукції, сприяти зростанню реальної заробітної плати;

- підвищити рентабельність підприємства.

мотивація аспект персонал



Висновки

В результаті проведеного дослідження можна зробити такі висновки.

Стимулювання - це процес впливу на людину за допомогою значимого для неї зовнішнього предмета (об'єкта, умов, ситуації і ін.), що спонукує людину до певних дій (перебування в комфортних умовах і ін.).

В системі стимулів виділяють матеріальні і нематеріальні стимули.

В системі матеріального стимулювання де благами виступають грошові чи прирівняні до них виплати (пільги і послуги). В системі нематеріального стимулювання благами виступають організаційно-технічні, психофізіологічні, соціально-економічні і суспільні умови і заходи.

ВАТ «Молочник» є одним з лідерів молочної галузі України. Підприємство спеціалізується на виробництві брендованих молочних продуктів для кінцевого споживача - плавленого та копченого сиру, фасованого вершкового масла - під відомим українському споживачеві брендами, такими як: ТМ «Наш Молочник»; ТМ «Народний продукт»; ТМ «Наш Сирок»; ТМ «Вершкова Долина» і т.п.

Системний аналіз фінансової діяльності підприємства показав, що власний капітал підприємства у 2008 році в порівнянні з 2006 роком зменшився на 13128,3 тис. грн., або на 30,3%. Це відбулося внаслідок збільшення розміру непокритих збитків товариства. Однозначно, це негативно впливає на показники фінансової стійкості підприємства.

Розмір залученого капіталу протягом досліджуваного періоду зріс на 87099,8 тис. грн., або у 3,6 р. б. Це має позитивний вплив, так як зменшиться рівень заборгованості підприємства одночасно із збільшенням власних джерел фінансування.

Вартість оборотних засобів у 2008 році становила 120384,0 тис. грн., що 3,6 рази більше, ніж у 2006 році.

Вартість необоротних активів у 2008 році в порівнянні з 2006 роком зменшилась на 9052,9 тис. грн., або на 16,76%.

Значення цих показників свідчать про зменшення питомої ваги основних засобів у активах підприємства та зростання питомої ваги оборотних засобів.

Дохід від реалізації продукції у 2008 році в порівнянні з 2006 роком збільшився на 70,85%, а саме на 208865 тис. грн. У свою чергу, собівартість реалізованої продукції у 2008 році в порівнянні з 2006 роком збільшилась на 65,04%, тобто на 146785,9 тис. грн.

Отже, темпи зростання доходу від реалізації продукції перевищують темпи зростання собівартість реалізованої продукції, що свідчить про тенденцію зростання фінансового результату від операційної діяльності підприємства.

У 2008 році на ВАТ «Молочник» спостерігається зростання валового прибутку - а саме у 2,1 рази. Негативним явищем на ВАТ «Молочник» є те, що за 2008 рік на підприємстві спостерігається не чистий прибуток, а збиток у розмірі 11363 тис. грн.

Аналізом фінансової стійкості підприємства є наступне: загальний стан фінансової стійкості підприємства має тенденцію до зниження і заслуговує незадовільної характеристики внаслідок значного зменшення фінансової самостійності підприємства протягом 2006-2008 років.

За 2006-2007 рік ВАТ «Молочник» має прибуткову діяльність, що і вплинуло на рентабельність даного підприємства. Але у 2008 році на підприємстві спостерігається збиток від його діяльності.

Отже, навівши характеристику організаційно-економічного та фінансового стану ВАТ «Молочник» можна відмітити, що за останній рік підприємство значно погіршило свою діяльність Внаслідок невиваженої фінансової політики більшість економічних показників знаходяться не в межах норми і характеризуються діяльність ВАТ «Молочник» як збиткову.

Результатом аналізу системи стимулювання на ВАТ «Молочник» є слідуюче.

Основою матеріального стимулювання працівників ВАТ «Молочник» виступає заробітна плата, як винагорода за працю. Проаналізувавши фонд оплати праці працівників ВАТ «Молочник» відмічено, що протягом 2006-2008 років він збільшився на 5222,2 тис. грн. або у 2,8 разів. При цьому існує тенденція до зростання питомої ваги основної та додаткової заробітної плати, які у 2008 році становили 83,92% та 10,54% відповідно у загальній структурі фонду оплати праці.

Аналізуючи темпи зростання продуктивності праці та фонду оплати праці, необхідно відмітити, що темп зростання продуктивності праці дещо перевищує темп зростання фонду оплати праці, а саме у 0,2 рази.

Поточне преміювання працівників ВАТ «Молочник» здійснюється щомісяця за підсумками роботи за попередній місяць у випадку бездоганного виконання працівником трудових обов'язків, покладених на нього трудовим договором, посадовою інструкцією й локальними нормативними актами, а також розпорядженнями безпосереднього керівника.

Поточне преміювання на ВАТ «Молочник» містить у собі два види премій:

- за результатами роботи підприємства за місяць;

- за результатами роботи підрозділу й кожного співробітника за місяць.

Одноразове (разове) преміювання на ВАТ «Молочник» може здійснюватися відносно працівників:

- у зв'язку з державними, релігійними або професійними святами;

- за високі досягнення в праці, виконання додаткових робіт;

- активну участь і суттєвий внесок у реалізацію проектів;

- участь у підготовці й проведенні семінарів і інших заходів;

- якісне й оперативне виконання інших особливо важливих завдань і особливо термінових робіт.

Розмір преміального фонду для поточного преміювання на ВАТ «Молочник» визначається від сум основної зарплати й надбавок та доплат до тарифних ставок та посадових окладів за попередній звітний період виходячи з виконання плану продажу, плавлених сирів в місяць у розмірі Премія за досягнення кінцевих результатів роботи виплачується бригаді, яка досягла найбільш високих показників і зайняла 1 місце по підрозділу.

До числа нововведень в системі оплати і стимулювання праці працівників акціонерного товариства належить «Положення про порядок заохочень працівників ВАТ «Молочник» за реалізацію творчих ідей, ініціатив і укладання вигідних контрактів». Система бонусів та преміювання за розробку творчих ідей та укладання вигідних контрактів дозволили вдосконалити справедливу диференціацію доходів працівників на ВАТ «Молочник», мотивувати їх до продуктивної регламентованої та творчої праці.

Таким чином, створений механізм стимулювання персоналу на ВАТ «Молочник» встановлює чіткі вимоги до працівників, які визначають їх функціональні обов'язки і форми відповідальності, систему гарантій, яка дозволяє працівнику при безумовному виконанні ним своїх службових обов'язків отримувати заслужену винагороду і систему матеріально-технічних і соціально-духовних факторів. Все це сприяє покращенню стимулюванню персоналу, підвищенню ефективності його роботи, позитивно впливає на задоволення потреб працівників.

Щодо матеріального стимулювання на ВАТ «Молочник», то слід більше уваги звертати на вдосконалення формування основної заробітної плати для стимулювання праці робітників, що не виявляють інтересу до творчої діяльності. Слід пов'язати фонд оплати праці з обсягом реалізованої продукції і виручкою, яка поступає від її продажу, тобто оплату праці слід поставити в залежність від проміжних підсумків роботи цеху і всього заводу. З цією метою можна запропонувати впровадити на ВАТ «Молочник» систему оцінки і стимулювання праці «РОСТ».

Нова система стимулювання праці «РОСТ» передбачає оцінку праці колективів організації й окремих працівників через реалізацію товарів і послуг.

Впровадження нової системи стимулювання «РОСТ» на ВАТ «Молочник» буде сприяти тому, що заробітна плата кожного працівника прямо залежатиме від підсумків роботи всього колективу структурного підрозділу, у якому трудиться працівник, і від його особистого трудового внеску.

За системою «РОСТ» можна спостерігати справедливий розподіл фонду оплати праці між працівниками та обгрунтоване встановлення надбавок та доплат за виконану роботу.

Отже, дана система суттво підвищує роль персоналу на ВАТ «Молочник» (відповідальність за результати її діяльності). Персонал з «активного ресурсу» перетворюєтья в активного суб'єкта бізнесу. Ефективність функціонування системи заснована на узгодженості економічних інтересів власників і найманих робітників, коли кожному членові колективу вигідно працювати більше й краще, допомагаючи організації добиватися поставлених цілей.

Підводячи підсумок, можна дійти висновку, що в результаті застосування системи «РОСТ» на ВАТ «Молочник» можливо:

- посилити роль керівників, надати їм більше можливостей впливати на трудову поведінку робітників;

- сприяти ініціативності і підприємливості працівників;

- стимулювати продуктивність праці;

- збільшити обсяг реалізованої продукції, сприяти зростанню реальної заробітної плати;

- підвищити рентабельність підприємства.

Список використаних літературних джерел

мотивація аспект персонал

1. Конституція України [Текст]: офіц. текст: [прийнятий на п'ятий сесії Верховної Ради України від 8 грудня 2004 р.: станом на 1 січня 2006 р.]. - К.: Мін-во Юстиції України 2006. - 124 с. ISBN 966-7330-14-5.

2. Про колективні договори та угод [Текст]: Закон України від 23.01.97 р. // ВВР. - 2006. - №11. - с. 89.

3. Про порядок вирішення колективних спорів (конфліктів) [Текст]: Закон України від 10.07.2003 р. // ВВР. - 2004. - № 1096-1V. - с. 38.

4. Закони України «Про оплату праці»; Закон України «Про колективні договори і угоди»: [Текст]: чинне законодавство зі змінами та допов. станом на 1 черв. 2008 р.: - К.: Вид. Паливода, А.В. 2008. - 24 с.

5. Кодекс законів про працю України від 10.12.1971 року №322-V // Відомості Верховної Ради УРСР.- 1971. - №50.

...