Основы менеджмента

Во взаимоотношениях с внешней средой у организации возникают две основные проблемы - взаимодействия и адаптации. Быстрое развитие технологий, усложнение и многообразие предлагаемых товаров и услуг, сокращение их жизненного цикла, появление большого количества конкурентоспособных организаций, возрастание требований покупателей - все эти и другие изменения усиливают влияние и зависимость организаций от внешних условий, это вынуждает их искать лучшие способы взаимодействия и адаптации. Для адаптации организации во внешней среде необходимо изменять внутреннюю среду.

Практикующее упражнение. Задание 10.

Ситуация для анализа «Уроки августовского кризиса»

Закрытое акционерное общество «Красная заря» - предприятие по производству трикотажного белья и изделий спортивного ассортимента - имеет почти вековую историю. Сегодня на нем работают 850 работников и производят около 20 млн трикотажных изделий и свыше 2 тыс тонн полотна. Оно является лидером своей отрасли. В 1993-94 гг. за счет собственных средств был построен и введен в эксплуатацию производственный корпус площадью более 10 тыс. кв.м с самым современным оборудованием, что позволяет обновлять ассортимент выпускаемой продукции на 30%, обеспечивается 100 %-ный контроль качества. Предприятие активно расширяет сеть фирменных секций-салонов в крупных торговых домах.

Тем не менее, в период августовского кризиса 1998 г. оно оказалось в тяжелых экономических условиях. Его цель по обеспечению средней отраслевой рентабельности была переориентирована на выживание. Была разработана рыночная стратегия, направленная на капитализацию прибыли и ее инвестирование в современную технику, технологию и социальную сферу, на повышение качества и конкурентоспособности продукции в своем сегменте; на маркетинговую концепцию; на развитие товаропроводящей сети; на обучение персонала.

По мнению генерального директора Н.Г. Калининой, меры, принятые для реализации стратегии, помогли им не только выжить, но и восстановить некоторые потерянные позиции в своей отрасли и увеличить влияние на рынке трикотажных изделий. Был сохранен самый важный ресурс организации - коллектив работников. На вопрос, были ли они готовы к августовскому кризису, Калинина ответила: «И да, и нет. Но кризис научил нас многому. Мы убедились, что успех организации сегодня определяется не столько состоянием внутренней среды, сколько динамикой внешнего окружения. Поэтому мы стараемся не только стабилизировать внутреннее состояние, но и уделять большое внимание взаимосвязи с нашими поставщиками, потребителями и другими составляющими внешней среды».

Вопросы:

Какова миссия организации?

Как можно характеризовать внешнюю среду данной организации?

Как отреагировала организация на изменения внешней среды?

Сформулируйте цели и стратегию предприятия после августовского кризиса?

Как вы изменили цели своей организации в условиях экономического кризиса и были ли вы к нему готовы?

Какие уроки вы получили от этой кризисной ситуации?

Контрольные вопросы:

Какие основные переменные внутренней среды организации следует учитывать руководителю?

Чем отличаются цели организации от задач?

Что такое структура организации, по какому принципу формируется структура?

Опишите кратко классификацию по Вудвордт и Томпсону.

Какую роль в эффективности организации играют люди и культура?

Приведите пример, характеризующий взаимосвязанность всех переменных внутренней среды организации

Проведите различия между средой косвенного и прямого воздействия.

Рассмотрите основные факторы косвенного воздействия, степень их влияния на вашу организацию.

Рассмотрите основные факторы прямого воздействия, степень их влияния на вашу организацию.

Приведите примеры, характеризующие неопределенность, сложность, изменчивость и взаимосвязанность факторов внешней среды.

Тема 2. Коммуникации в менеджменте

2.1 Сущность и цели коммуникации

Коммуникация - это обмен информацией между двумя и более людьми.

В процессе управленческой деятельности, согласно исследованиям американских ученых, менеджер от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации. Поскольку руководитель исполняет все свои управленческие роли (межличностные, информационные и принятия решений) и осуществляет функции управления, с тем, чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организации необходимы эффективные коммуникации. И наоборот, плохо поставленная в организации система обмена информацией становится одной из главных сфер возникновения проблем. Эффективно работающие менеджеры - это те, кто эффективны в коммуникации. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.

Задачи менеджера в области коммуникации:

Обеспечение эффективного обмена информацией между руководителями и подчиненными.

Совершенствование межличностных отношений в процессе обмена информацией.

Создание информационных каналов для обмена информацией между отдельными сотрудниками и группами и координации их задач и действий.

Регулирование и рационализация информационных потоков.



2.2 Процесс коммуникации

Любое общение начинается с того, что у одного участника коммуникации (отправителя идеи) возникает желание выразить какую-либо мысль или чувство и другому человеку (получателю информации). Для этого он кодирует сообщение в виде вербальных и невербальных символов, отбирает канал связи (речь, письмо или электронные средства связи) и передает сообщение. Получатель декодирует информацию, понимая ее правильно или неправильно, затем, формулируя отклик на переданное сообщение, кодирует его, отбирает свой канал связи и передает сообщение, которое отправитель информации должен декодировать. Реакция получателя на переданное сообщение называется обратной связью, которая показывает насколько оно правильно понято получателем информации.

Часто при передаче информации и декодировании происходит ее искажение, например, отправитель неправильно формулирует свою мысль, что-то мешает правильной передаче сообщения или получатель не понимает смысл переданного в силу своей некомпетентности. Препятствия на пути эффективной коммуникации называются коммуникативными шумами.

Практикующее упражнение. Задание 1. Составьте список коммуникативных шумов. Что, по-вашему, мешает эффективной коммуникации, что может стать преградой при общении?

2.3 Виды коммуникации

Таблица 7

Межличностные	Организационные
Непосредственное формальное или неформальное общение между работниками организации	Целостная сложная система передачи и обмена информацией внутри организации.
Формальные	Неформальные
Определяются политикой организации, правилами, должностными инструкциями данной организации и осуществляются по формальным каналам.	Осуществляются согласно установившейся системе личных отношений между работниками организации
Вербальные	Невербальные
Устные	Письменные	Язык телодвижения	Параметры речи
Прямые	Опосредованные
Диалог Презентация Совещание Переговоры	Голосовая связь Телефонный разговор	Письмо Меморандум отчет	Поза Жест Выражение лица	Интонация Громкость голоса

2.4 Коммуникационные сети

Коммуникационная сеть - это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков. Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи возникают между уровнями управления, руководителем и подчиненными по восходящей и нисходящей. По восходящей, т.е. снизу вверх, передается информация о том, что делается на низовых уровнях, по нисходящей информация проходит путь от высших уровней к подчиненным. Горизонтальные связи возникают между равными по уровню работниками и подразделениями организации, их задача - координация задач и действий. Диагональные связи возникают с начальниками и подчиненными других подразделений. Сеть этих связей создает реальную структуру организации. Задача формальной организационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление.

Практикующее упражнение. Задание 2. Подумайте, какого рода информация передается при вертикально восходящей коммуникации, вертикально нисходящей, горизонтальной, диагональной коммуникации?

Существуют устоявшиеся образцы коммуникационных сетей для групп разной численности. В сетях типа «кружок» члены группы могут коммуницировать только с теми, кто расположен рядом с ними. В сетях типа «колесо» представлена формальная, централизованная иерархия власти, при которой подчиненные коммуницируют только через своего начальника. Лицо, стоящее в центре колеса имеет больше коммуникационных связей, получает больше информации, занимает лидирующее положение, принимает решение и несет ответственность. Сеть типа «y» тоже является централизованной.

Межличностная коммуникационная сеть руководителя группы в организации

В «цепочке» возможны только горизонтальные связи, она децентрализована. «Всеканальные» сети представляют собой полностью децентрализованные группы, обычно это требуется тогда, когда необходимо участие всех членов в решении сложных проблем. Знание типов коммуникационных сетей важно для отношения власти и контроля в организации. Например, сокрытие или централизация информации поддерживают властные отношения. Простая взаимозависимость допускает использование централизованных сетей, сложная взаимозависимость требует «командного» подхода к построению коммуникационных сетей.

2.5 Коммуникационные стили

Коммуникационный стиль - это манера поведения, с помощью которой индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими. Знание стилей помогает определить то, как вести себя и чего можно ожидать от поведения, связанного с определенным стилем коммуникации.

Высокая или низкая степень открытости в коммуникации означает степень раскрытия информации о себе для других в целях получения ответной реакции, показывающей, как они воспринимают нас и наши действия. Адекватность обратной связи - это умение интересоваться чужим мнением и слушать других.

Стиль «открытие себя» характеризуется высокой степенью открытости себя другим, он концентрирует внимание на себе, чтобы вызвать реакцию других на свое поведение, но сам проявляет низкую степень обратной связи, поэтому с такими людьми трудно строить коммуникационные связи. «Реализация себя» характеризуется как максимальной открытостью, так и максимальной обратной связью. Стиль «замыкание в себе» проявляется в закрытости по отношению к другим людям, индивид как бы изолирует себя, не давая другим познать себя. «Защита себя» связана с низким уровнем открытости и высоким уровнем обратной связи, т.е. такие люди любят обсуждать поведение других людей, но не любят рассказывать о себе. Люди, «продающие себя» обмениваются информацией настолько, насколько откровенны с ними другие.

Практикующее упражнение. Задание 3. Какой коммуникационный стиль является, по вашему мнению, наиболее желательным в деятельности менеджера? Каковы недостатки других коммуникационных стилей и как их преодолеть?

2.6 Ролевая игра «Эффективная коммуникация»

Цель игры - выявить преграды на пути эффективной коммуникации, определить значение обратной связи в процессе коммуникации.

Задачи игры:

Правильно передать информацию, интерпретировать ее.

Проанализировать, что мешает на пути эффективной передачи информации.

Составить список коммуникативных шумов.

Ход игры: 1. Разделитесь на группы по 3 человека, распределите роли «Отправителя», «Получателя» и «Полицейского» между собой. Расположитесь в аудитории так, чтобы не мешать другим группам общаться, причем «Отправитель» и «Получатель» информации должны находиться друг к другу спиной, не имея визуального контакта.

Задача «Отправителя» - правильно передать информацию об объекте, задача «Получателя» - отобразить полученную информацию на бумаге, задача «Полицейского» - внимательно и строго следить за регламентом, наблюдать за процессом, подмечая ошибки в коммуникации, при этом не вмешиваясь в общение.

Игра состоит из последовательности шагов: На выполнение каждого шага дается 3 минуты.1 шаг - При передаче информации право говорить имеет только «Отправитель» информации, «Получатель» должен хранить молчание.

2 шаг - В этом случае «Получатель» имеет право говорить только «Да» и «Нет»

3 шаг - «Получатель» и «Отправитель» могут свободно общаться.

После выполнения заданий вывешиваются рисунки каждой из команд. Поочередно выступают «Отправители», «Получатели» и «Полицейские» всех групп, высказывая свои впечатления о ходе игры и анализируя допущенные ошибки.

Результаты игры. Проанализировав ход игры, дополните список преград, мешающих эффективно общаться. Обсудите список с аудиторией.

2.7 Преграды в межличностной коммуникации и пути совершенствования искусства общения

Преграды в межличностной коммуникации

1. Разное восприятие информации у разных людей в зависимости от характера мышления, круга интересов, эмоционального состояния, уровня образования, жизненного опыта, пола, возраста.

2. Семантические барьеры. Семантика изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами. Поскольку слова в виде символов могут иметь разное значение для разных людей, их интерпретация получателем информации может не совпадать со смыслом, заложенным отправителем. Часто одни и те же слова могут иметь разное значение и их употребление может вызвать неверное понимание.

3. Невербальные преграды. К невербальным символам относятся жесты, мимика, позы, движения, интонации и скорость речи. Согласно исследованиям 55% сообщений воспринимается через выражение лица, позы, жесты, 38% - через интонации, модуляции голоса и лишь 7% приходится на восприятие смысла слов. Невербальные символы могут мешать правильной передаче информации, процессу восприятия, например, монотонный тихий голос, неадекватное выражение лица, излишняя жестикуляция.

4. Плохая обратная связь. Отсутствие обратной связи по поводу посланного сообщения может послужить преградой в коммуникации. Обратная связь важна, так как дает возможность установить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, в каком вы его передали. Существует множество причин неправильного понимания сообщения.

5. Неумение слушать. Природа дала человеку два уха и только один язык, тонко намекнув, что лучше больше слушать, чем говорить. Люди, не слушающие, получают меньше информации для принятия взвешенных решений.

Методы эффективной передачи и восприятия информации

Правила эффективной передачи информации:

- Проясняйте свои идеи перед началом их передачи.

- Исключайте из сообщения двусмысленные слова.

- Следите за интонациями голоса, языком собственных поз, жестов.

- Излучайте эмпатию и открытость.

- Добивайтесь установления обратной связи. Задавайте вопросы.

Методы эффективного слушания

Почти все люди интуитивно предполагают, что нормальный слух является достаточным условием эффективного слушания. В действительности наличие слуха - это лишь необходимое условие. В реальной жизни мы используем разные стили поведения при слушании:

Нейтральное слушание. Цель такого поведения - сбор информации. Встречается довольно редко, т.к. слушая собеседника, человек обычно формирует отношение к сказанному и нейтральность слушания обычно исчезает.

Оборонительное слушание. Так обычно слушают критику в свой адрес. Малейшая неточность со стороны критикующего вызывает негативную реакцию, и исходящая от него информация перестает восприниматься слушателем, который тут же формулирует возражение.

Наступательное слушание. Его люди практикуют тогда, когда хотят «срезать» говорящего, т.е. не дают человеку говорить.

«Вежливое» слушание. В действительности это не слушание, а просто пауза между собственными высказываниями - ожидание, когда же говорящий замолчит. Обычно люди не воспринимают смысл высказанного, не стараются понять говорящего.

Селективное слушание. Этот вид поведения состоит в том, что слушатель реагирует только на определенные фрагменты речи говорящего, которые его интересуют, например, подтверждают его точку зрения. В результате такого поведения слушатель формирует неверное представление о позиции говорящего, что совершенно неприемлемо, допустим, на переговорах.

Ни один из перечисленных видов поведения при слушании не является эффективным, хотя очень часто присутствует на практике. Для повышения качество слушания, психологи разработали методику активного слушания, которая базируется на следующих двух положениях:

Слушатель принимает на себя обязательство помочь говорящему более полно выразить свои мысли и чувства, т.е. он становится активным, а не пассивным участником коммуникации.

Слушатель стремится не формировать суждения, возражения и рекомендации, пока говорящий не выразит свои мысли и чувства. Воздерживаться необходимо до того момента, пока слушатель не получит всю необходимую информацию. Причина этого требования состоит в том, что как только у человека складывается какое-то мнение, возражение, он перестает слушать.

10 правил эффективного слушания.

Перестаньте говорить. Невозможно слушать, разговаривая.

Помогите говорящему раскрепоститься. Создайте у человека ощущение свободы.

Покажите говорящему, что вы готовы слушать.

Устраните раздражающие моменты. Будет ли спокойнее, если закрыть дверь?

Сопереживайте говорящему. Постарайтесь встать в положение говорящего.

Будьте терпеливым. Не прерывайте говорящего.

Сдерживайте свой характер. Рассерженный человек придает словам неверный смысл.

Не допускайте споров или критики. Это заставляет говорящего занять оборонительную позицию, он может замолчать или рассердиться.

Задавайте вопросы. Это подбадривает говорящего, помогает продвигаться вперед.

Еще раз: Перестаньте говорить!

Рекомендации по повышению эффективности публичных выступлений

Настройтесь на аудиторию.

Выясните, отвечает ли содержание вашей речи интересам аудитории.

Держитесь во время выступления уверенно, демонстрируя твердую убежденность в своих словах.

Ваш взгляд должен быть направлен на слушателей. Ни в коем случае не избегайте взглядов направленных на вас, не смотрите в одну точку.

Начинайте говорить только после того, как установится тишина.

Следите за четкостью речи, ни в коем случае не говорите слишком быстро или монотонно.

С первых же слов внимательно наблюдайте за реакцией аудитории.

Если вы заметили, что слова, только что сказанные вами, нашли поддержку аудитории, постарайтесь развить затронутую тему.

В момент, когда вам удалось добиться положительной реакции со стороны аудитории, перейдите к главной теме выступления.

Не теряйте самоконтроля в момент душевного подъема, вызванного одобрением аудитории.

Не давайте провокационным репликам выводить вас из равновесия.

В критические моменты выступления говорите особенно убежденно, делая акцент на важнейших словах.

Старайтесь нелицеприятные для аудитории места вашего выступления подкреплять очевидными примерами.

2.8 Преграды в организационной коммуникации и пути преодоления преград

В дополнение к межличностным коммуникациям управляющий должен иметь представление о преградах на пути обмена информацией внутри организации и методах совершенствования такого обмена.

2.8.1 Преграды в организационной коммуникации

Искажение сообщения. Когда информация движется вверх и вниз по уровням иерархии в организации, смысл сообщений искажается неосознанно в силу затруднений межличностных контактов и сознательно, если это делается с какой-то целью, например, в целях сокрытия негативной информации от вышестоящего руководителя. Проблемы обмена информацией могут возникнуть также вследствие фильтрации информации путем отсеивания одних сообщений и акцентирования других, поэтому информация может не поступить конечному получателю или прийти в искаженном виде.

Информационные перегрузки. Когда работники отдела и особенно руководитель страдают от слишком большого количества информации, они не в состоянии адекватно реагировать, обработать и передавать информацию.

Неудовлетворительная структура организации. Если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать информацию. Неудовлетворительная координация деятельности и распределение задач может вызвать проблемы в коммуникации, конфликты между различными группами или отделами организации.

2.8.2 Методы совершенствования коммуникации в организации

Регулирование информационных потоков. Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации - собственные, своих руководителей, коллег, подчиненных, избегать ситуаций, связанных с информационными перегрузками.

Использование различных форм коммуникации и совершенствование организационной структуры. Организация встреч с подчиненными для обсуждения важных вопросов, регулярные совещания управленческого персонала, комитетов, рабочих групп способствуют координации деятельности и обмену информацией между различными отделами и уровнями в организации.

Системы обратной связи. Такие системы составляют часть контрольно-управленческой информационной системы организации. К ним относятся опрос работников о их проблемах, о том, доведены ли до них цели деятельности, получают ли они точную своевременную информацию необходимую для работы. Руководитель предприятия должен заботиться о том, чтобы решения, принимаемые на высшем уровне, адекватно воспринимались на каждом рабочем месте.

Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения движения информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи по совершенствованию деятельности фирмы. Такая система реализуется в виде ящиков для предложений или телефонной сети, через которую работники получают возможность анонимно звонить или задавать вопросы. Ярким примером эффективной коммуникации являются кружки качества на японских предприятиях.

Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи организации. Крупные организации издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции, ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников.

Современные информационные технологии. Использование компьютеров, компьютерных программ в обработке, сохранении и передаче информации, использование электронной почты, факсимильной и сотовой связи, услуг Интернета значительно способствуют экономии времени и качеству передачи информации и становятся необходимым условием эффективного ведения бизнеса.

Контрольные вопросы:

Почему эффективные коммуникации важны для руководителей и организаций?

Кратко объясните сущность процесса коммуникации.

Каково значение обратной связи и информационного шума в коммуникационном процессе?

Каковы препятствия на пути межличностной коммуникации и способы их преодоления?

Каковы проблемы организационной коммуникации и методы их решения?

6.Предложите меры по преодолению коммуникационных преград в вашей организации.

Тема 3. Принятие решений в организациях

3.1 Понятие и типология решений, факторы неопределенности в принятии решений

Деятельность человека основана на принятии решений. В течение дня постоянно приходится принимать решения, что купить одеть, поесть, какую работу выбрать, куда поехать, и всегда это выбор среди альтернатив. Управленческое решение отличается сознательностью, оно носит общественный характер, затрагивает интересы многих людей, поэтому требует ответственного и взвешенного научного подхода. Менеджер обладает властью, полномочиями принимать решения, он же несет ответственность за его выполнение, за использование ресурсов, за судьбы людей.

Т.е., принятие управленческого решения - это выбор наилучшего способа достижения какой-либо цели управления производством, выбранный в процессе анализа вариантов.

Таблица 8 - Типы управленческих решений

По характеру решения задач	Стратегические
	Оперативные
По степени определенности среды	В условиях определенности
	В условиях риска
	В условиях неопределенности
По степени структуризации задач	Хорошо структурированные (программируемые, алгоритмические)
	Слабо структурированные (нестандартные, непрограммируемые, эвристические)
По функциональным областям	Финансовые
	Кадровые
	Производственные и т.д.
По количеству участников	Индивидуальные (единоличные)
	Коллегиальные
	Коллективные
По способу принятия	На основе суждений
	Интуитивные
	Рациональные

Стратегические решения (таблица 8) принимаются в связи со сложными проблемами предприятия, крупными переменами в организации, принятием стратегии организации (например, реструктуризация предприятия, переговоры с профсоюзом, производство нового вида продукции, переориентация бизнеса). Оперативные решения связаны с текущей деятельностью, реализацией краткосрочных планов.

Структурированные решения построены на базе установленных правил, методик, порядков, политики, имеют мало вариантов выбора, принимаются на базе математических расчетов (выбор маршрута доставки груза, составление графика работы). Слабо структурированные решения требуются в совершенно новых, нестандартных ситуациях, сопряжены с неизвестными факторами, требуют творческого подхода, возможны много вариантов выбора, (Как повысить мотивацию работников, производительность труда?)

Решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску:

- В условиях определенности.

- В условиях риска.

- В условиях неопределенности.

В условиях определенности. Руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов, например, затраты на производство изделия, где известны все постоянные и переменные затраты, рассчитываются путем экономико-математических методов. В условиях определенности возможна лишь одна альтернатива

К решениям в условиях риска относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого известна. Вероятность определяется как степень возможного от 0 до 1. Сумма вероятностей альтернатив должна равняться 1. Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность, ее можно определить математическим методом, путем статистического анализа или на основе опыта. Когда организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, можно определить предполагаемую вероятность.

Неопределенность. В этом случае невозможно определить вероятность потенциальных результатов. Факторы настолько новы и сложны, что невозможно получить релевантную информацию. Такого рода неопределенность характерна для быстро меняющейся среды, при быстро меняющихся обстоятельствах, в социо-культурной, политической и наукоемкой сфере.

При принятии интуитивных решений выбор делается на основе ощущения того, что это решение будет правильным. Многие управленцы высшего звена принимают успешные важные решения на основе интуиции, но для этого надо обладать особым талантом. Решения, основанные на суждениях, обусловлены накопленным опытом и знанием того, что в прошлом оно принесло успех, но такой подход в новой ситуации может привести к неудаче. Каждая новая управленческая ситуация преподносит новые варианты сочетания внутренних и внешних переменных, поэтому здесь необходим взвешенный рациональный подход. Принятие рационального решения - это объективный аналитический процесс, состоящий из последовательности следующих этапов.

3.2 Процесс подготовки и принятия решения

1. Выявление, диагностика проблемы. Проблема - сложный вопрос, требующий разрешения, изучения, исследования. Процесс принятия решения начинается с получения информации о внутренней и внешней среде на основе анализа рынка, чтения финансовых отчетов и другой документации, интервьюирования, опроса работников, наблюдения и т.д. Определяется достоверность информации, ее полнота, она фильтруется, анализируется. При принятии решения особенно необходима релевантная информация, т.е. информация, относящаяся к делу. Большое значение при сборе информации о проблеме имеют хорошо налаженные коммуникации.

Эффективным методом определения причин проблемы является причинно-следственная диаграмма Исикавы или «рыбий скелет».

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений.

Многие возможные решения проблемы не будут реалистичными, т.к. ресурсы организации ограничены или нельзя изменить законы, т.е. всегда существуют определенные ограничения, которые сужают возможности организации, они зависят от ситуации. Это может быть:

- Недостаток числа опытных квалифицированных рабочих

- Неприемлемые цены закупок

- Дорогая технология

- Конкуренция

- Этические нормы

Критерии принятия решений - стандарты, по которым оцениваются альтернативы, варианты выбора. При выборе критериев определяются приемлемые показатели:

- наименьшие затраты

- максимизация объемов производства

- использование оборудования и т.п.

Количественная оценка альтернатив при значительном числе критериев

Альтернативы:

Вариант А - строгое соблюдение технологии

Вариант Б - переоборудование

Вариант В - повышение квалификации персонала

Таблица 9 - Шкала оценок

Очень хороший	1.0	5
Хороший	0.75	4
Удовлетворительный	0.5	3
Слабый	0.25	2
Очень слабый	0.0	1

Таблица 10 - Без учета значимости критерия

Критерии оценки	Оценки вариантов
	А	Б	В
Соответствие основной деятельности	1.0	0.25	0.25
Технические возможности	0.25	0.5	0.75
Дополнительные затраты	0.5	1.0	0.25
Соответствие квалификации	0.25	0.75	1.0
Итоговая оценка	2.0	2.5	2.25
Предпочтительность варианта	3	1	2

Таблица 11 - С учетом значимости критерия

Критерии оценки	Вес критерия	Оценки вариантов
		А	Б	В
Соответствие основной деятельности	0.4	0.4	0.1	0.1
Технические возможности	0.2	0.05	0.1	0.15
Дополнительные затраты	0.3	0.15	0.3	0.75
Соответствие квалификации	0.1	0.025	0.075	0.1
Итоговая оценка	1	0.625	0.575	0.425
Предпочтительность варианта		1	2	3

3. Формирование возможных вариантов решения - определение альтернатив решения проблемы, отбираются те альтернативы, которые наиболее соответствуют критериям принятия решений. По сформулированным критериям эксперты оценивают их на основе прогнозирования возможной реализации каждого варианта.

Выбор лучшего варианта решения. Выбирается наиболее желательный, реальный и рациональный вариант, последствия которого наиболее благоприятны.

4. Реализация решения и контроль решения. После принятия решения его нужно реализовать, а для этого нужно довести решение до конкретного исполнителя, убедить его в правильности и целесообразности решения и получить обратную связь - данные о реализации и достигнутых результатах принятых решений, если выявлены отклонения, то их необходимо скорректировать.

Практикующее упражнение. Задание 1. Используя показанные выше способы принятия решений, оцените выбранные альтернативы и примите решение по следующей ситуации:

В городе N автомобильный завод выпускает легковые автомобили «Нева» с объемом двигателя 2000 см³. За последний год спрос на автомобиль «Нева» упал на 50% и продолжает падать. Завод потерял монопольное положение на внутреннем рынке автомобилей, происходит затоваривание складов. Необходимо срочно принять решение по создавшейся ситуации. Финансовые возможности завода ограничены.

3.3 Методы моделирования и количественного анализа для решения управленческих проблем

Существует множество методов и способов принятия решений, придающих процессу принятия решений научность и рационализм. Это, прежде всего, методы моделирования и количественного анализа. Использование моделей при принятии решений направлено на оценку перспектив и размаха альтернатив более систематически и менее интуитивно.

Модель - представление объекта, системы или процесса в несколько упрощенном виде. Моделирование - это копирование ситуации с помощью модели, придание свойствам, элементам объекта количественного характера, построение модели, исследование модели, экспериментирование в различных ситуациях. Цель моделирования - получение новой, не зафиксированной в исходных данных, информации об исследуемых объектах. Методы моделирования были разработаны школой науки управления и широко использовались в практике бизнеса.

Виды моделей:

Физическая модель - реальное изображение объекта в уменьшенном или увеличенном варианте (макет здания, модель автомобиля, самолета)

Аналоговая модель - такое представление объекта, где реальные элементы заменены другими, отличающимися формой или свойствами (карта, схема, график, диаграмма). Для такой модели характерен высокий уровень абстракции

Символьная или математическая модель - здесь свойства или элементы объекта изображаются в виде уравнения, функции. Характерен более высокий уровень абстракции, например, формула количественной теории денег: MV=PQ позволяет манипулировать этой моделью и находить значение различных компонентов формулы: M=PQ/V; V= PQ/M

Модели могут служить самым различным целям управления. Они могут помочь менеджеру представить себе общие перспективы конкретной ситуации. Наиболее очевидным примером модели является схема организации, которая изображает систему соподчиненности и разделение труда в организации. При необходимости реорганизации фирмы, например, в процессе реализации новой стратегии организации менеджер сначала постоит новую модель организационной структуры, отвечающей решению новых задач фирмы, следуя строгой субординации при передаче ответственности, при чем не один элемент организации не должен быть упущен, только после этого будет принято решение об осуществлении реорганизации. При принятии решения об инвестировании средств, первоначально менеджер просчитает риски и будущую прибыльность от альтернативных вложений, лишь затем будет выбрано самое оптимальное решение, которое принесет наибольшую отдачу.

В помощь менеджерам существует огромное множество методов моделирования и принятия решений.

3.3.1 Краткий обзор моделей науки управления

1. Теория игр

Теория игр - метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Теория игр была разработана военными, чтобы учесть в стратегии возможное поведение противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции. Если, например, с помощью теории игр руководство устанавливает, что при повышении цен конкуренты не сделают того же, оно должно отказаться от этого шага, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе. При этом разрабатываются варианты стратегий разных участников игры и просчитываются выигрыши и проигрыши разных сторон при реализации каждой стратегии.

2. Модель теории очередей

Модель теории очередей иначе называется модель оптимального обслуживания, используется для определения максимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них.. К ситуациям, в которых модель теории очередей может быть полезна, следует отнести звонки людей в авиакомпанию для резервирования места и получения информации, ожидание очереди на машинную обработку данных, мастеров по ремонту оборудования, очередь грузовиков под разгрузку на склад, ожидание клиентами банка свободного кассира. Если клиентам слишком долго приходится ждать кассира, они могут решить перенести свои счета в другой банк. Таким образом, принципиальная проблема заключается в уравновешивании расходов на дополнительные каналы обслуживания и потерь от обслуживания ниже оптимального при потере клиентов. Модель теории очередей снабжает руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случае малого или чрезмерно большого их количества.

3. Модель управления запасами.

Используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте. Цель данной модели - сведение к минимуму издержек в случае отрицательных последствий накопления запасов. Издержки, связанные с запасами бывают трех видов: затраты на размещение заказов, на хранение и потери, связанные с недостаточным уровнем запасов и простоем производства. Руководство сталкивается с проблемой заказов большими партиями, что ведет к снижению издержек на размещение заказов, и одновременно избыточные запасы связывают оборотные средств, увеличивают затраты на хранение ,страхование и т. д.. Применение модели управления запасами помогает решить проблему оптимального количества запасов.

4. Модель линейного программирования

Применяется для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. В практике бизнеса модели линейного программирования используются в наибольшей степени для решения производственных задач.

Типичные варианты применения:

- укрупненное планирование производства. Составление графиков производства, минимизирующих общие издержки с учетом издержек в связи с изменением ставки процента, заданных ограничений по трудовым ресурсам и уровням запасов;

- планирование ассортимента изделий. Определение оптимального ассортимента продукции с учетом издержек и потребностей в ресурсах.

- маршрутизация производства изделия. Определение оптимального маршрута изготовления изделия по всем обрабатывающим центрам с учетом издержек и производительности.

- управление технологическим процессом. Сведение к минимуму выхода отходов при производстве, например, отходов ткани в рулоне при кройке.

- регулирование запасов. Определение оптимального сочетания продуктов на складе или в хранилище.

Календарное планирование производства. Составление календарных планов, минимизирующих издержки с учетом расходов на содержание запасов, оплату сверхурочной работы и заказов на стороне;

Планирование распределения продукции. Составление оптимального графика отгрузки с учетом распределения продукции между производственными предприятиями и складами, магазинами розничной торговли;

Определение оптимального местоположения нового завода. С учетом оценки затрат на транспортировку снабжения и сбыта;

Календарное планирование транспорта. Минимизация издержек подачи грузовиков под погрузку и транспортных судов к погрузочным причалам;

Распределение рабочих по станкам и рабочим местам.

Практикующее упражнение. Задание 2. Решить задачу, используя метод линейного программирования.

Задача

Типография располагает тремя видами ресурсов: бумагой, красной и черной краской. Она может напечатать афиши двух видов. Нормы расхода и цена афиши каждого вида приведены в таблице 12 .

Сформируйте план выпуска, дающий максимальную выручку от реализации всех афиш.

Таблица 12

Афиша	Оптовая цена (тыс руб)	Расходы на штуку
		Бумага (г)	Красная краска (г)	Черная краска (г)
1 вид	2	50	1.25	3
2 вид	5	40	5	5
Запас ресурса	кг	200	12.5	15

Задача

Небольшая фирма производит два вида продукции: столы и стулья. Для изготовления одного стула требуется 3 фута древесины и уходит 2 часа рабочего времени, для одного стола - 7 футов и 8 часов. Каждый стул приносит 1 доллар прибыли, а каждый стол - 3 доллара. Сколько стульев и столов должна изготовить фирма, если она располагает 420 футами древесины и 400 часами рабочего времени и хочет получить максимальную прибыль?

Имитационное моделирование

Имитация - процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений в реальной ситуации. Специалисты по производству и финансам могут разработать модели, позволяющие имитировать ожидаемый прирост производительности и прибылей в результате применения новой технологии ил изменения состава рабочей силы. Специалист по маркетингу может создать модель, имитирующую ситуацию в случае изменения цены или рекламной компании. В помощь менеджеру создано большое количество компьютерных имитационных деловых игр. Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математического исчисления. Это связано со слишком большим количеством переменных, неопределенность ситуации, трудностью математического анализа зависимостей.

Экономический анализ

Экономический анализ - одна из форм моделирования. Типичная экономическая модель основана на анализе безубыточности производства. Точка безубыточности - это объем продукции, который обеспечивает покрытие постоянных и переменных издержек. Это определенный инструмент принятия управленческих решений, который дает информацию о коммерческом успехе продукции и возможности получения прибыли. С помощью ее можно определить планируемую прибыль, оптимизировать уровень постоянных и переменных издержек, уровень рыночной цены и объем выпускаемой продукции

Практикующее упражнение. Задание 3. Решить задачу, используя метод определения точки безубыточности.

Задача

Завод производит продукцию, рыночная стоимость которой 100 рублей за штуку. Переменные издержки составляют 60 руб. на ед. продукции, постоянные издержки - 200 000 руб. в месяц. Производственная мощность завода - 8 000 изделий в месяц.

Определить точку безубыточности и планируемую прибыль предприятия.

Какое вы примите управленческое решение, если спрос ограничен 7000 изделий, а рыночная стоимость снизилась на 10 руб.

Методы принятия решений

1. Дерево решений и платежная матрица.

Дерево решений - модель, представленная графически, где изображаются шаги, которые необходимо рассмотреть, оценивая различные альтернативы. Дерево решений дает понять, к какому результату приведет нас выбранное решение. Для этого необходима следующая информация:

- Возможные действия.

- Вероятность наступления событий.

- Ожидаемый эффект от реализации возможных действий.

В дереве решений графически изображаются альтернативные пути, и рассчитывается ожидаемая стоимость каждого действия, на основе которой делается выбор решения. Ожидаемая стоимость - условная стоимость события, умноженная на вероятность наступления события

2. Платежная матрица - один из методов статистической теории решений, помогающих в выборе одного из нескольких вариантов. Платежная матрица полезна, когда:

- имеется ограниченное количество альтернатив или стратегий для выбора;

- известна вероятность наступления событий;

- результаты принятого решения зависят от того, какое решение принято и какие события имеют место.

Вероятность - коэффициент возможности наступления события. Коэффициент вероятности варьируется от 1, когда событие произойдет, до 0, когда событие не произойдет. Вероятность может быть объективной и субъективной. Объективная вероятность базируется на прошлом опыте, т.е. подобные события имели место в прошлом, есть статистические данные для ее определения. Когда невозможно оценить вероятность, то на основе расчетов предположений устанавливается субъективная вероятность.

В условиях неопределенности менеджер при принятии решений может руководствоваться следующей методикой:

Критерий Лапласа предполагает, что не существует оправданных причин полагать, что одно событие имеет большую вероятность наступления, чем другое. В этом случае менеджеры принимают одинаковую вероятность наступления каждого альтернативного события, затем выбирают вариант, имеющий наибольшую ожидаемую стоимость.

Критерий пессимизма основан на предположении, что случится самое худшее. В данном случае выбирается тот вариант, который окажется лучшим при наименее неблагоприятных условиях, т.е. принесет наименьшие потери.

Критерий оптимизма основывается на выборе наилучшего варианта по принципу максимизации прибыли.

Практикующее упражнение. Задание 4. С помощью дерева решений рассчитать ожидаемую стоимость и сделать выбор среди альтернатив. Какое вы примите решение, применяя критерии Лапласа, критерий оптимизма и пессимизма?

Задача.

Руководство должно принять решение или о полном переоборудовании завода, которое требует инвестиций в размере 2 млн у.е., или о временном переоснащении, затраты - 100 тыс у.е. Возможны 3 варианта событий:

Вероятность событий Результат

Полное переоборудование

А) полный успех продукции 0.6 прибыль 1 млн у.е.

Б) медленная реализация 0.2 прибыль 200 000 у.е.

В) продукция не имеет успеха 0.2 убыток 2 млн у.е.

Временное переоснащение

А) полный успех продукции 0.6 прибыль 200 000 у.е.

Б) медленная реализация 0.2 прибыль 50 000 у.е.

В) продукция не имеет успеха 0.2 убыток 100 000 у.е.

Решение можно представить в виде платежной матрицы:

Таблица 13

	Стратегия 1 (затраты 2 000 000 у.е.)	Прогноз прибыли	Вероятность событий
А	Полный успех	1 000 000у.е.	0.6
Б	Медленная реализация	200 000 у.е.	0.2
В	Продукция не имеет успеха	- 2 000 000 у.е.	0.2
	Итого
	Стратегия 2 (затраты 100 000 у.е.)
А	Полный успех	200 000 у.е.	0.6
Б	Медленная реализация	50 000 у.е.	0.2
В	Продукция не имеет успеха	- 100 000 у.е.	0.2
	Итого

Практикующее упражнение. Задание 5. С учетом шести ограничений, приведенных в таблице 14, примите решение: « Чем заняться вечером?» По каждой из 7 комбинаций ограничений заполните таблицу 15.

Таблица 14

№	Ограничения	Ситуация
		1	2	3	4	5	6	7
1	Задания выполнены	Нет	Да	Да	Да	Да	Нет	Да
2	Родители дома	Да	Нет	Да	Да	Нет	Нет	Да
3	Погода хорошая	Нет	Нет	Да	Нет	Нет	Да	Нет
4	Есть новые музыкальные записи	Да	Да	Нет	Нет	Да	Нет	Нет
5	C другом отношения налажены	Нет	Нет	Да	Да	Да	Нет	Нет
6	В кинотеатре новый боевик	Да	Нет	Нет	Да	Нет	Нет	Нет



Таблица 15

№	Варианты решений	Решения
		1	2	3	4	5	6	7
1	Сидеть дома и выполнять задание
2	Пойти погулять с другом
3	Пойти в кино с другом
4	Пригласить друга послушать новые записи
5	Переписать кассету
6	Залечь на диване с книгой

Практикующее упражнение. Задание 5. Примите решение по изложенной ситуации, используя метод матрицы решений.

Задача

Торговый агент планирует прибыть в другой город на встречу с клиентом и оформить заказ на поставку товара. Для данной поездки агенту необходимо выбрать вид транспорта - самолет или поезд. Процесс принятия решения включает в себя анализ следующих обстоятельств:

Время, затраченное на дорогу «от двери до двери», при использовании поезда составит 7 часов, а полет рейсовым самолетом сократит временные затраты до 2 часов (таблица 16)

Авиарейс в любую минуту может быть отложен или прерван по метеоусловиям;

Поездка по железной дороге отнимет у торгового агента полный рабочий день, который по его оценке, мог увеличить его сбыт на 1500 долларов;

По прогнозу агента, только в случае личного контакта с клиентом сумма оформленного заказа составит 3000 долл;

Если рейс авиакомпании будет отложен или прерван из-за тумана, личное посещение клиента придется заменить телефонным звонком. Это приведет к уменьшению суммы заказа иногороднего клиента до 500 долл., но позволит торговому агенту обеспечить другие заказы на 1500 долл.

Таблица 16

Стратегия	Вероятность погоды	Туман (0,1)	Ясная погода ( 0,9)
	Самолет
	Поезд

3.4 Стили принятия решений

По количеству участников, принимающих решения различают индивидуальные, коллегиальные и коллективные стили принятия решений. Американские ученые В. Врум и Ф. Йеттон выделяют 5 стилей:

- руководитель единолично принимает решение;

- руководитель информирует о принятом решении и отвечает на вопросы;

- руководитель представляет проект решения и просит внести дополнения;

- руководитель формулирует проблему и выслушивает варианты решений;

- руководитель формулирует проблему, коллективом совместно выдвигаются варианты, и принимается решение.

Групповые (коллегиальные, коллективные) решения имеют ряд преимуществ по отношению к индивидуальным (единоличным) решениям.

Преимущества:

Способность к решению проблемы у группы выше, так как интеллектуальный ресурс группы больше, проблема понимается широко и всесторонне, группа способна найти лучший вариант решения проблемы;

Энтузиазм группы возрастет, если он будет поощряться материально;

При коллективном обсуждении проблемы теми, кто будет осуществлять решение, снижается сопротивление переменам, возрастает энтузиазм реализации принятого группой решения;

Недостатки:

Увеличивается время на принятие решений, т.к. необходимо выслушать мнение каждого;

Увеличивается неудовлетворенность членов группы, когда их участие в принятии решений не приносит результаты

Контрольные вопросы:

Назовите типологию принятия решений

Приведите примеры решений, принятых в условиях риска, неопределенности и определенности.

Назовите недостатки и достоинства коллективного стиля принятия решения?

В каких случаях единоличный стиль принятия решения будет эффективным?

Кратко опишите процесс принятия решений.

Каковы будут критерии и ограничения принятия инвестиционного решения?

Тема 4. Стратегическое управление. Стратегическое планирование

4.1 Понятие и процесс стратегического планирования

Одной из самых основных и важных функций управления является функция планирования, которая предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и как достичь их. Функция планирования отвечает на вопросы:

- Где мы находимся в настоящее время?

- Куда мы хотим двигаться?

- Как мы собираемся это делать?

На стыке 60-70 годов появилось новое понятие «стратегический менеджмент», «стратегическое планирование». Это было вызвано тем, что в условиях жесткой конкурентной борьбы, быстро меняющейся ситуации фирмы должны быстро реагировать на происходящие изменения, отвечать на вызов внешней среды. Необходима была четко сформулированная стратегия организации на будущее, дающая конкурентные преи...