Основы менеджмента

Прибыльность может выражаться в таких понятиях как объем прибыли, рентабельность, доход на инвестированный капитал, размер выплаты дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж.

Рынки: доля рынка, относительная доля рынка, объем продаж в денежном и натуральном выражении

Производительность: количество единиц продукции на одного рабочего за единицу времени, издержки на единицу продукции

Продукция: ввод новой продукции в течение определенного срока

Финансы: оборотный капитал, движение денежной наличности, выплата дивидендов, стоимость акции (например, «Снизить долгосрочную задолженность до 8 млн в течение 5 лет», «Увеличить оборотный капитал до 5 млн. долл в течение 3 лет»)

Производственные мощности, здания, сооружения: количество единиц продукции в месяц, постоянные издержки.

Исследования и внедрение новшеств.

Организация: изменения в организационной структуре

Человеческие ресурсы: показатели невыхода на работу, количества жалоб, часов профессионального обучения и т.д.

Практикующее упражнение. Задание 1 . Сформулируйте миссию и общие цели вашей организации на дальнейшую перспективу.

4.3 Анализ внешней и внутренней среды

Ключевой момент в стратегическом планировании - это анализ внешней среды, т.е. оценка информации о внешнем окружении организации, направленная на обнаружение угроз и возможностей. Для того чтобы сформулировать стратегию, необходимо узнать, что происходит в промышленности, правительстве и в обществе в целом, каковы правовые аспекты деятельности организации, каковы технологические новшества в отрасли, кто является основным конкурентом, в чем его преимущества и недостатки, как это использовать для придания конкурентных преимуществ, кто является поставщиком потребителем продукции, каковы их запросы, поведение, вкусы, привычки, отношение к вашей продукции, какова демографическая ситуация и т.д. Для изучения внешней среды в организации должна быть создана система регулярных наблюдений, которая может осуществляться маркетинговыми, плановыми службами, комитетами по стратегическому планированию путем применения следующих способов:

- анализ публикаций в книгах, журналах и других информационных источниках;

- участие в профессиональных конференциях;

- анализ опыта деятельности других организаций;

- проведение внутриорганизационных собраний, обсуждений

- изучение мнения сотрудников организации.

Для анализа и прогноза развития макросреды используются разные методы: РЕSТ - анализ, прогнозирование отдельных тенденций и событий: сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, экспертный анализ.

Анализ потребителей лежит в основе маркетинговой концепции деятельности организации, он позволяет узнать, какая продукция пользуется большим спросом, на какой объем продаж рассчитывать, как расширить рынок сбыта. На основе маркетинговых исследований составляется профиль покупателя по следующим характеристикам:

- географическое местоположение потребителей;

- демографическая характеристика (возраст, пол, образование, жизненный цикл семьи);

- социально-экономическая характеристика (принадлежность социальному классу, уровень дохода, сфера деятельности)

- психографическая характеристика (стиль поведения, вкусы, привычки, предпочтения);

- особенности покупательского поведения (отношение к продукту, оценка качества, повод для совершения покупки, характер и время использования, частота и объем закупок, уровень информированности, чувствительность к цене и т.д.)



Таблица 17 - РЕSТ - анализ

Политико-правовые факторы Правительственная стабильность; налоговое законодательство и политика в этой сфере; антимонопольное законодательство; законы по охране окружающей среды; регулирование занятости населения; внешнеэкономическое законодательство; политика государства по отношению к иностранному капиталу; политика профсоюзов;	Экономические факторы Тенденции валового национального продукта; стадия делового цикла; процентная ставка и курс национальной валюты; количество денег в обращении; уровень инфляции, безработицы, контроль над ценами и заработной платой; цены на энергоресурсы; инвестиционная политика
Социокультурные факторы Демографическая структура населения; стиль жизни, обычаи, привычки; социальная мобильность населения; активность потребителей.	Технологические факторы Затраты на НИОКР из различных источников; защита интеллектуальной собственности; государственная политика в области НТП; новые продукты (скорость обновления, источники идей)

Анализ поставщиков основывается на определении следующей характеристики:

- стоимость поставляемого товара;

- гарантия качества поставляемого товара;

- временной график поставки товаров;

- пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки.

Поставщики материалов и комплектующих изделий могут иметь значительную силу и порой ставят организацию в сильную зависимость от себя, особенно, в условиях отсутствия конкуренции в поставках. Устанавливая высокую цену, поставщики отнимают часть прибыли фирмы, и поэтому усилия руководства должны быть направлены на снижении зависимости от поставщиков и поиск наиболее выгодных и надежных партнеров.

Анализ рынка рабочей силы как основного поставщика трудовых ресурсов направлен на изучение наличия кадров необходимой специализации и квалификации для нужд фирмы, уровня стоимости рабочей силы.

Анализ конкурентов является наиболее важным, знание сильных и слабых сторон конкурентов помогает выстроить свою стратегию конкурентной борьбы. Кроме конкурентов в отрасли и на конкретном рынке субъектами конкуренции являются также потенциальные конкуренты и фирмы, производящие замещающие продукты (товары-субституты). Важно создавать следующие барьеры для вступления новых «пришельцев» на рынок:

- углубленная специализация в производстве продукции;

- низкие издержки производства за счет экономии от большого объема производства;

- контроль за каналами распределения.

Анализ внутренней среды иначе называется управленческим обследованием функциональных зон организации: маркетинга, финансов, производства, человеческих ресурсов, культуры фирмы. В результате обследования необходимо сформулировать сильные и слабые стороны организации.

В области маркетинга анализируется, какова доля рынка, конкурентоспособность, разнообразие ассортимента и качество продукции, существуют ли рыночные исследования, каково обслуживание клиентов, уровень цен, реклама и продвижение товара. В области финансов проводится финансовый анализ: эффективность использования и движения денежных средств организации, создание инвестиционных возможностей, прибыльность и ликвидность организации и т.п.

В области производства необходимо ответить на следующие вопросы:

- Можем ли мы производить товары и продавать по более низкой цене и почему?

- Зависим ли мы от поставщиков?

- Является ли наше оборудование современным и хорошо ли оно обслуживается?

- Есть ли у нас эффективная система контроля?

- Каков процесс производства, эффективен ли он и как его улучшить?

- В области человеческих ресурсов:

- Какова квалификация работников и как ее повысить?

- Какова система мотивации и стимулирования персонала?

- В области имиджа и культуры организации:

- Какова репутация организации по сравнению с другими, как ее улучшить?

Универсальным методом стратегического анализа является SWOT-анализ (таблица 18), где выявляются угрозы и возможности со стороны внешней среды и сильные и слабые стороны организации, на учет которых должна быть направлена будущая стратегия организации.

Таблица 18 - SWOT-анализ - первичный стратегический анализ компании «Аэрофлот»

	Возможности	О		Сильные стороны	S
1	Регионы России, где господствуют местные авиаперевозчики	1	Географическое положение
2	Увеличение потребности авиаперевозках в мире	2	Разветвленная инфраструктура
	Угрозы	Т		Слабые стороны	W
1	Низкая покупательная способность населения России	1	Отсутствие единой информационной системы
2	Рост цен на традиционных курортах	2	Старый авиапарк
3	Конкуренция со стороны западных авиаперевозчиков	3	Необходимость ликвидации рабочих мест в связи с переходом на новый авиапарк
		4	Неэффективная эксплуатация некоторых линий

Внешняя среда Внутренняя среда

Практикующее упражнение. Задание 2. Проанализируйте внешнюю и внутреннюю среду вашей организации, составьте SWOT-анализ.

4.4 Разработка, реализация и оценка стратегии организации

Когда SWOT-анализ завершен, менеджер и его команда по разработке стратегии, состоящая из менеджеров и специалистов по финансам, маркетингу, производству, начинает поиск различных стратегий, которым может следовать фирма, чтобы извлечь максимальные выгоды из имеющихся возможностей, как преодолеть слабые стороны организации и предотвратить угрозы со стороны внешней среды.

Сначала нужно рассмотреть нынешнюю стратегию организации, насколько она позволила достичь целей, которые были поставлены перед фирмой. Если обнаружено значительное несовпадение желаемого с результатами, то необходимо искать другие стратегические альтернативы. Они оцениваются по следующим критериям:

- Совместим ли вариант стратегии с миссией и целями организации?- Использует ли стратегия ключевые возможности внешней среды и преимущества организации?

- Предотвращает ли угрозы и слабые стороны?

- Реальна ли стратегия?

После тщательного анализа, парного сравнения, оценки каждой из альтернатив обсуждения путем голосования менеджеры выбирают новую стратегию организации, после чего начинается процесс реализации стратегии. На основе общей стратегии организации разрабатываются стратегии структурных подразделений и функциональные стратегии. Это значит, что стратегия должна быть переведена в каждодневную деятельность и конкретные действия структурных подразделений и каждого члена организации. Внедрение стратегии начинается с разработки краткосрочных планов на один год и меньше, в которых даны рекомендации для каждого подразделения компании. На этом этапе начинается оперативное или текущее планирование, осуществляемое средним и низовым уровнем управления.

Реализация стратегии основывается на осуществлении организационных изменений, которые называются стратегическими изменениями и направлена решение следующих трех задач:

- установление приоритетности среди административных задач (распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем);

- установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами (структурой, системой мотивации и стимулирования, норм и правил поведения, разделяемых ценностей и верований, квалификации работников и менеджеров);

- выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Степень и характер изменений обусловлен направленностью новой стратегии. Когда организация меняет отрасль, соответственно меняется продукт и рынок сбыта, это требует глубокие преобразования в организации. Радикальные преобразования в организации связаны с разделением или слиянием с другой компанией, умеренные - с выпуском новой продукции на рынок, обычные изменения обусловлены небольшими преобразованиями, например, в маркетинговой сфере, чтобы привлечь покупателей.

Практикующее упражнение. Задание 3. Исходя из анализа внешней и внутренней среды, сформулируйте стратегию своей организации.

Оценка стратегии - последний этап стратегического планирования, где необходимо сравнить результаты работы с целями. Менеджеры должны постоянно контролировать процесс осуществления стратегии, особенно в ключевых сферах и на основных этапах. Это необходимо, чтобы оценить, двигается ли организация полным ходом по направлению к реализации долгосрочных целей или топчется на месте. В процессе контроля путем установления формальной системы контроля менеджер постоянно отвечает на вопросы:

- Внедрена ли стратегия так, как планировалось?

- Являются ли те факторы, на базе которых был сделан выбор стратегии, все еще значительными и действенными?

- Достигаются ли с помощью стратегии намеченные результаты?

- Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

Соответствует ли организационная структура стратегии организации?

Если выявились отклонения в реализации стратегии, то производится анализ причин отклонения и корректировка стратегии, Причиной корректировки и глобального изменения стратегии могут быть существенные изменения факторов внешней среды, представляющие угрозу или дающие дополнительные возможности для развития бизнеса, поэтому необходим постоянный мониторинг внешней среды и гибкий подход к разработке и реализации стратегии организации.

4.5 Типы стратегий

Стратегия каждой фирмы уникальна и зависит от специфики деятельности, ресурсных возможностей, от конкретной ситуации на рынке. Однако существуют некоторые общие подходы к формулировке стратегий, их общая типология (таблица 19).

Таблица 19 - Типы стратегий

Признак	Обозначение
Уровень применения	Общая (корпоративная) стратегия, стратегии бизнес-единиц, функциональные стратегии
Функция	Стратегия сбыта, продуктовая стратегия, стратегия исследований и разработок, финансовая стратегия, кадровая стратегия
Уровень целей	Стратегия роста, стратегия стабилизации, стратегия сокращения
Характер интеграции и диверсификации	Стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия прямой вертикальной интеграции, стратегия горизонтальной интеграции, стратегия конгломеративной диверсификации
Продукты/ рынки	Стратегия концентрации, стратегия развития рынка, стратегия развития товара, стратегия диверсификации
Конкурентная среда	Стратегия руководства общими издержками, дифференцированная стратегия, сочетание стратегий

В зависимости от уровня применения стратегии, единицы планирования и размера фирмы выделяют общую стратегию организации (корпоративную), стратегии хозяйствующих подразделений (бизнес-единиц) и функциональные стратегии, разрабатываемые функциональными подразделениями. Три уровня стратегий образуют ее иерархическую структуру и для достижения целей организации должны быть согласованы и непротиворечивы по отношению к стратегиям более высокого уровня.

В зависимости от характера постановки целей различают:

Стратегию стабилизации (ограниченного роста), когда уровень целей устанавливается такой же, как в предыдущем периоде, лишь с учетом инфляции. Такая стратегия применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация удовлетворена своим положением и не хочет рисковать.

Стратегию роста, когда рост организации осуществляется путем ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей по сравнению с предыдущими показателями. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями, при диверсификации производства. Рост может быть внутренним путем расширения ассортимента товаров, увеличения доли на рынке, повышения производительности труда, эффективности производства и внешним - путем слияния или поглощения другой компании.

Стратегию сокращения, когда уровни целей устанавливаются ниже, чем в предыдущем периоде, и ради спасения организации предпринимаются следующие действия: ликвидация, т.е. распродажа материальных ресурсов и активов организации; отсечение лишнего, т.е. реализация невыгодных производств; сокращение и переориентация деятельности, направленная на сокращение расходов, уменьшение активов, невыгодных направлений деятельности.

Стратегию сочетания, которая характерна для диверсифицированных фирм.

В зависимости от типа товара и вида рынка возможны следующие пути развития:

Концентрация текущего производства - сохранение постоянного круга потребителей и реализация одного и того же ассортимента товаров за счет улучшения обслуживания покупателей, применения стимулирующих мер для привлечения потребителей конкурентов;

Стратегия развития рынка осуществляется при географическом расширении рынка сбыта, когда на новых рынках предлагается уже существующий товар фирмы, используются новые каналы распределения, товар адаптируется к потребностям нового сегмента.

Стратегия развития товара подразумевает модификацию уже существующих или создание новых товаров, которые предлагаются нынешним покупателям по установленным каналам сбыта. Применяется такая стратегия для того, чтобы продлить жизненный цикл товара, и предназначена она для постоянных покупателей, приверженных существующей марке.

Стратегия диверсификации дважды направлена на реализацию новых товаров на новом рынке. Она трудно реализуема и рискованна из-за отсутствия опыта реализации нового товара и требует мобилизации значительных ресурсов для создания новых каналов распределения.

В зависимости от конкурентной среды Майкл Портер, профессор экономики и бизнес-стратегии Гарвардского университета, предложил три типа генетической стратегии:

Стратегия руководства общими издержками направлена на максимизацию прибыли путем сокращения издержек производства и реализации. Такая продукция конкурентоспособна за счет низкой рыночной цены и обеспечивает большой объем продаж производителю, но отличается низким уровнем модификации товара.

Стратегия дифференциации отличается в конкуренции с другими производителями акцентом на уникальное качество и свойства товара, дизайн, особое обслуживание клиентов. Эта стратегия позволяет устанавливать высокие цены на продукцию и направлена на тех покупателей, которые приобретают продукцию, не являющуюся массовой, серийной.

Сочетание стратегий направлено на снижение издержек производства и достижение дифференциации товара, является одной из самых эффективных и перспективных стратегий.

Следующую группу стратегий составляют стратегии роста компании путем приобретения или создания дочерних фирм:

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на создание и приобретение организаций, обеспечивающих фирму сырьем, комплектующими изделиями по технологической цепочке назад, таким образом, уменьшая зависимость от поставщиков, например, торговая организация создает производство товара, нефтеперерабатывающее предприятие занимается добычей нефти.

Стратегия прямой вертикальной интеграции направлена на создание предприятий прямо по технологической цепочке, например, производитель создает свою систему распределения и продажи товаров. Такая стратегия позволяет установить контроль над структурами, обеспечивающими снабжение, производство и реализацию товаров.

Стратегия горизонтальной интеграции подразумевает объединение предприятий одной отрасли, которое дает конкурентные преимущества путем увеличение рыночной доли, усиления позиции на рынке.

Стратегия конгломеративной диверсификации позволяет организовывать производство товаров, технологически не связанных. Такая стратегия обеспечивает фирме стабильность и возможность инвестирования перспективных в будущем производств за счет наиболее прибыльных сегодня направлений деятельности.

4.6 Текущее планирование в организации

Важным аспектом в реализации стратегии является текущее планирование. Текущие планы разрабатываются для того, чтобы все подчиненные, ответственные за внедрение стратегии, имели четкое представление о том, что и как они должны делать, чтобы цели их были достигнуты. Составление текущих планов является исключительной функцией руководителей отделов и подразделений (функциональных руководителей). Окончательный вариант текущих планов формируется на основе производственной стратегии и общих целей фирмы, и очень важно, чтобы они соответствовали бюджету организации, отражающему распределение ресурсов в организации на текущий период.

Руководители организации должны разрабатывать три типа планов для ежедневного контроля производственного процесса и обеспечения соответствия общей стратегией организации:

Функциональные планы функциональных подразделений: маркетинговый, производственный, финансовый планы.

Единовременные планы, предназначенные для выполнения отдельных программ и проектов.

Стабильные планы: политика, стандартные инструкции, правила, рекомендации, нормативы, которые разрабатываются для регулярно повторяющихся операций, они освобождают подчиненных от необходимости принятия решений

4.6.1 Пути преодоления барьеров в текущем планировании

Поддержка высшего руководства. Очень часто со стороны оперативных менеджеров не придается должное внимание и значение текущему планированию. В результате такие менеджеры обречены на непрерывную деятельность по решению бесконечных проблем. Высшее руководство должно поощрять и поддерживать, принимать участие в текущем планировании деятельности предприятия.

Ответственность за процесс планирования. Необходимо назначать среди своих подчиненных ответственного за каждое плановое задание или проектный план и регулярно проверять, как идет выполнение.

Обучение планированию. Недостаток навыков и опыта планирования необходимо преодолевать обучением методике составления планов.

Эффективная система обмена информацией. При составлении планов необходимо создавать условия для свободного получения и обмена информацией, предоставлять все необходимые для принятия решений факты. Неполная информация может послужить источником конфликта.

Связь планирования с системой награждения. Личностные предубеждения против планирования сокращаются, когда людей награждают за составление эффективного плана и его реализацию.

Поощрение системы участия и развитие групповых навыков управления. Составление планов требует обсуждения тех, кто будет их реализовывать, необходимо, чтобы они имели возможность внести свои предложения и изменения в будущие планы.

Разработка альтернативных планов. В условиях сложной, динамичной внешней среды необходимо в случае наступления непредвиденных обстоятельств разрабатывать альтернативные «кризисные» планы, предусматривающие действия в этих условиях.

Открытая реакция на сопротивления. Любые изменения, неуверенность, что эти планы будут выполнены вызывают реакцию у персонала сопротивления изменениям. Необходимо давать своим подчиненным возможность свободно выражать свое мнение.

Ограничение планирования. Необходимо помнить, что действенность планирования имеет свои границы. Эффективное планирование не является единственным залогом успеха.

4.7 Методы календарного планирования

4.7.1 График Ганта

График Ганта - это контрольная схема, на которой по горизонтали отмечают время, а по вертикали - виды деятельности или задания. Горизонтальные квадраты представляют собой сроки выполнения каждого задания, а дополнительные пометки в каждом горизонтальном квадратике означают реальное выполнение каждого задания.

Пример графика Ганта показан в таблице 20, разработанного для контроля за постройкой фундамента для производственного компрессора и его установкой. Скобки показывают время начала и завершения работ, чистые квадраты - продолжительность реального процесса. Точка «Текущая дата» показывает наступившее реальное время, чтобы определить стадию выполнения на текущий момент. Схему Ганта используют как для планирования, так и контроля любого проекта или задания, он показывает расхождения между планом и реальными действиями.

Практикующее упражнение. Задание 4. На основе данного примера скажите, какие существуют проблемы выполнения намеченного плана? Составьте аналогичный график работ, связанный с вашей деятельностью в организации.

4.7.2 Метод сетевого планирования

ПМНО (программный метод наблюдения и оценки) был разработан в конце 50-х годов, чтобы помочь менеджерам планировать крупномасштабные проекты и наблюдать за их выполнением. Для этого необходимо определить все значимые виды деятельности, (действия), необходимые для выполнения проекта, события, которые сигнализируют о завершении этих действий и время, необходимое для выполнения каждого действия. Эта информация необходима для создания цепной диаграммы, которая изображает все действия, события и сроки от начала до окончания проекта.

Таблица 21 - Перечень действий и событий

Действия	Описание	События	Предшествующее действие
		А начало
1.	Найти место для офиса	С нанять 3 человека	Начало (А)
2	Подыскать людей для работы	В Подписан договор аренды	Начало (А)
3	Заказать мебель	D Офис обставлен	В
4	Разработать материалы для работы	Е Материалы разработаны	В
5	Проинструктировать служащих	F Служащие знают, что они должны делать	С,Е
6	Начать работу	G Принят первый посетитель	Д,F



Практикующее упражнение. Задание 5. Какой путь будет критическим на данной схеме и сколько времени уйдет на реализацию этого проекта? Составьте свой сетевой график реализации организационного проекта.

Практикующее упражнение. Задание 6. Ситуация для анализа «Выбор стратегического решения»

Историческая справка

Фирма «Юниверсал» основала свой бизнес в Великобритании в 1950 году, развивалась и уже в 70-е и 80-е годы имела стабильные 15 % европейского рынка предметов личной гигиены. Компания концентрировалась на умеренно инновационных товарах в диапазоне низких и средних цен. Успех компании был обусловлен также отличным пониманием нужд своих потребителей и исключительно гармоничными трудовыми отношениями внутри фирмы.

Рыночный успех «Юниверсал» отразился и на положении фирмы на рынке ценных бумаг. Акции «Юниверсал» котировались на ведущих биржах Европы. Доход на акцию и дивиденды росли за последние десять лет. К настоящему времени доход на акцию составляет 4 экю, дивиденд - 2 экю. Держателями акции являются мелкие инвесторы, заинтересованные в сочетании стабильного дохода с умеренным ростом

Философия руководства

Положение «Юниверсал» в промышленности вызвали значительный интерес общественности. В недавнем выпуске авторитетного журнала была опубликована большая статья с интервью с председателем Совета Директоров г-ном Бернаром. Приведем некоторые выдержки их интервью.

Вопрос: «Г-н Бернар, в настоящее время растет общественный интерес к социальной роли бизнеса. Общественность проявляет интерес к ответственности промышленности по отношению к потребителям, и высказывает озабоченность по поводу состояния окружающей среды. Оказывает ли это какое-то влияние на принятие решений руководством компании?»

Аллан Бернар: « Мы должны достичь целей при принятии своих решений. Прежде всего, мы озабочены благосостоянием наших акционеров в долгосрочном плане. Мы стремимся к стабильно растущим доходам на акцию и дивиденды, а это ведет к росту курсовой стоимости наших акций. Тесно связано с этим и наше стремление поддержать рыночную долю в 15%. Мы несем ответственность перед нашими потребителями в смысле качества продуктов и уровня цен на них. В последние годы мы поставляли на рынок доброкачественные товары, поддерживали ежегодный рост цен на самом низком в нашей отрасли уровне.

Мы несем ответственность перед нашими сотрудниками, которые имеют высокий уровень заработной платы, хорошие условия труда и гармоничные трудовые отношения. Мы являемся главными работодателями в регионах и обеспечиваем высокий уровень занятости населения. Мы несем ответственность и перед всем обществом. Выпуская новые продукты, мы постоянно превосходим все стандарты ЕС, наша продукция отличается экологической безопасностью, что требует больших вложений в исследование и разработку в данной сфере».

Возникшая проблема

В январе 1995 г. Совет Директоров компании столкнулся с проблемой принятия важнейшего решения. Без существенных изменений в ассортименте выпускаемой продукции невозможно сохранить положение на рынке. Совет Директоров рассматривал несколько вариантов новой стратегии фирмы и пытался выбрать самый лучший, который, с одной стороны, позволил бы поддержать рентабельность компании на должном уровне, с другой - в наибольшей степени позволил бы целям и философии организации. Группа стратегических исследований разработала три альтернативных варианта стратегии фирмы. Каждый вариант был доступен компании, но одновременно исключал все другие. Мог быть реализован только один вариант стратегии.

Стратегия А.

«Юниверсал» должен сконцентрировать свои усилия на сегменте дорогостоящих продуктов. Доля рынка при этом неизбежно сократится с 15 до 10%, розничные цены увеличатся на 10%, в тоже время новые продукты будут по своим качествам превосходить все мыслимые стандарты ЕС, а занятость останется неизменной. Существенным плюсом этой стратегии является увеличение за последующие 4 года доходов и дивидендов до 8 и 4 экю на акцию, соответственно.

Стратегия В

«Юниверсал» должен сконцентрировать свои усилия на производстве наиболее дешевых продуктов из своего ассортимента, забыть о частом обновлении и нацелиться на большие объемы производства. рыночная доля при этом увеличится до 20% в течение последующих 4 лет, в значительной степени потому, что цены придется держать на нынешнем уровне. Экологические стандарты будут соответствовать всем существующим стандартам ЕС. Акционеры могут ожидать сохранения существующих доходов и дивидендов. К сожалению, при реализации этой стратегии одна треть существующего управленческого персонала, включая двух директоров, должна быть уволена. С другой стороны, число занятых увеличится на 15 %, что уменьшит безработицу в регионе с 8 до 2%.

Стратегия С

«Юниверсал» принципиально меняет ассортимент продукции и концентрируется на впервые разработанных продуктах, тесно связанных с движением «зеленых». Новые продукты и упаковка должны быть спроектированы, исходя из этой концепции.. Новые продукты должны быть на 50% лучше, чем достижимые в будущем экологические стандарты ЕС.. Однако цены на новые продукты сразу же увеличатся на 25%, а необходимость исследований приведет к ежегодному росту цен на 10-15%. Тем не менее, доля рынка, принадлежащая «Юниверсал», останется равной 15% из-за непреходящего интереса покупателей к экологическим аспектам предлагаемых товаров. Новый ассортимент потребует значительных инвестиций в новое оборудование. Автоматизация и новые технологии потребуют увеличение числа руководителей среднего звена, увеличения компетенции работающих менеджеров.

При этом численность занятых сократится на 25%, что увеличит безработицу до опасного уровня в 15%. . Более того, потребность в постоянных инвестициях вынудит отказаться от выплаты дивидендов и не сможет обеспечить доход на акцию больше, чем 2 экю в течение последующих пяти лет.

Вопросы:

Принимая во внимание все цели и задачи, сформулированные руководством «Юниверсал», дайте оценку их действий.

Какую стратегию вы рекомендуете выбрать?

Какие плюсы и минусы характеризуют варианты стратегий?

Какие изменения можно внести в философию фирмы?

Сделайте прогноз поведения акционеров.

Контрольные вопросы:

Каковы основные черты стратегического управления?

В прерогативу какого уровня управления в организации входит стратегическое планирование?

Кратко опишите этапы стратегического планирования.

Что такое миссия организации?

Как формулируются цели организации?

Какова методика анализа макросреды организации?

Какова методика анализа микросреды?

Каковы аспекты управленческого контроля организации?

В чем сущность СВОТ-анализа?

Перечислите типы стратегий организации, поясните, в чем особенности каждой стратегии.

Что входит в процесс реализации стратегии?

Обоснуйте необходимость и назовите основные пути преодоления преград в текущем планировании.

Тема 5. Организационные структуры и механизм управления

5.1 Понятия делегирование, полномочия и ответственность

Для реализации стратегии, эффективного достижения цели необходима правильно построенная организационная структура. Процесс построения структуры организации, определение существенных связей среди людей, задач и видов деятельности называется организацией. Это одна из основных функций управления.

При создании, проектировании организации необходимо определить, по каким признакам будут группироваться работники, какие виды работ выполнять, из каких подразделений будет состоять организация, как распределить полномочия и ответственность между уровнями управления, как организовать систему обмена информацией, координации деятельности.

Формальные организационные отношения между людьми устанавливаются с помощью полномочий и делегирования полномочий, установления ответственности в выполнении задач.

Делегирование - передача задач и полномочий нижестоящему лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Это средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому подчиненному, то руководитель должен выполнять ее сам, а это фактически невозможно. Мэри Паркер Фоллетт, один из классиков менеджмента, заметила, что сущность управления заключается в умении «добиваться выполнения работ другими».

Цели делегирования:

- разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки, создать наилучшие условия для решения стратегических задач;

- повысить дееспособность, активизировать заинтересованность и вовлеченность нижестоящих звеньев.

Процесс делегирования включает в себя следующие этапы:

- поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

- предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

- установление ответственности за выполнение задачи.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за удовлетворительное их разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия, но вышестоящий начальник не имеет право передавать подчиненному свою ответственность перед своим руководителем.

Требования к рациональному делегированию и ответственности:

- единоначалие - сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

- соответствие - задачи должны соответствовать полномочиям;

- достаточность - масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

- мотивированность - расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты и влияния.

Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации, направлять усилия подчиненных на выполнение определенных задач, принимать решения.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, когда он меняет должность, он теряет полномочия старой должности и приобретает полномочия новой. Всегда существуют пределы полномочий, они определяются политикой, процедурами, правилами, должностными инструкциями, изложенными письменно или переданными устно.

Не следует полномочия смешивать с властью, под которой подразумевается реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Если полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать, то власть определяет, что он может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Практикующее упражнение. Задание 1. Попытайтесь конкретизировать понятия:

- «делегирование» (кому какая задачи делегирована) и «ответственность» (какие сотрудники несут ответственность и какие действия предприняты после обнаружения ошибок в работе) в следующих аварийных ситуациях:

Ситуация 1. Сотрудник принят на работу по монтажу печатных плат видеомагнитофонов. В процессе контроля готовой продукции обнаружен брак монтажа печатных плат.

Ситуация 2. Врач-хирург поручил медицинской сестре в ходе процесса проводимой операции перелить кровь больному. Пациент умер из-за неправильно выбранной медицинской сестрой группы крови для переливания.

Ситуация 3. В результате ошибки инженера не заказаны комплектующие для производства подъемных механизмов, поэтому обязательства завода по отгрузке готовой продукции не выполнены в срок

5.2 Линейные и штабные полномочия

Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Линейные полномочия выражают существующие в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд или скалярной цепью.

Штабные полномочия - это право специалистов штабного аппарата советовать или помогать линейным руководителям в принятии решений.

Административный или штабной аппарат может быть 3 видов:

1. Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов, консультирующих по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации).

2. Обслуживающий аппарат выполняет обслуживающие функции (маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение).

3. Личный аппарат формируется из секретарей и помощников руководителя.



Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся к консультированию линейного руководства. Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг вопросов со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия включают право отклонять определенные решения линейного руководства и представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий.

Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

5.3 Централизация и децентрализация управления

Организационные отношения в фирме во многом определяются степенью централизации и децентрализации управления, обусловленной рядом факторов: спецификой деятельности и отрасли, размером предприятия, стилем управления менеджеров высшего ранга. Централизация управления - сосредоточение власти и полномочий у высшего уровня руководства.

Децентрализация управления связана с делегированием части полномочий нижестоящему уровню управления. Степень централизации определяется по следующим характеристикам:

- Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления.

- Важность этих решений.

- Последствия решений.

- Количество контроля за работой подчиненных.

Высшее руководство не делегирует общие цели и задачи, стратегическое планирование, формулирование политики, коллективные договоры с профсоюзами, разработку финансовой и бухгалтерской системы, контроль расходов и стратегических планов своих отделений.

Тенденция к децентрализации происходит в сильно диверсифицированных фирмах при расширении номенклатуры продукции, при освоении нового бизнеса, при выходе на международный рынок. В децентрализованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных, оценка деятельности происходит на основе суммарных результатов, уровня прибыльности и роста организации. Решения делегируются по определению цен, разработке видов продукции, маркетингу.

Таблица 22 - Преимущества централизации и децентрализации

Преимущества централизации
Централизация улучшает контроль и координацию специальных независимых функций, снижает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями Сильно централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знание персонала центрального административного органа
Преимущества децентрализации
Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе стоит к возникающей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествлять себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может использовать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высокой должности, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей.

При проектировании организационной структуры необходимо соблюдать норму управляемости. Норма управляемости - допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю. Оно зависит от типа производства, сложности продукции и уровня управления (таблица 23)

Таблица 23 - Норма управляемости

	Тип производства
	мелкосерийное	серийное	массовое
Уровень управления	Простая продукция	Сложная продукция	Простая продукция	Сложная продукция	Простая продукция	Сложная продукция
Высший уровень	3	4	4	5	5	6
Низовой уровень	7	11	9	13	11	15

В российской практике норма управляемости:

Для руководителей организаций и их замов: не более 10-12 чел.

Для функциональных отделов: не менее 7-10 чел.

Для функциональных бюро: не менее 4-6 чел.

Для конструкторских и технологических отделов: не менее 15-20 чел.

Для конструкторских бюро: не менее 7-10.

При превышении нормы управляемости в 1,5 раза вводится должность заместителя.

5.4 Департаментализация и виды организационных структур, их достоинства и недостатки

Департаментализация - процесс распределения видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения определенных задач, процесс построения организационной структуры. Деление и построение организации может происходить по различным признакам:

- по функциям и виду деятельности

- по производимой продукции

- по группам потребителей

- по этапам производства

- по рабочим сменам

- по географическому положению

Организационная структура - конструкция организации, логическое соотношение уровней управления и функциональных областей.

Схема 23

Линейная структура управления

Область применения: малый бизнес

Достоинства:

Четкое разграничение ответственности и компетенции

Простой контроль

Быстрые формы принятия решений

Простые иерархические коммуникации

Персонифицированная ответственность

Недостатки:

Высокие профессиональные требования к руководителям

Сложные коммуникации между исполнителями

Низкий уровень специализации руководителей

Авторитарный стиль руководства и перегрузка руководителей

Линейно-штабная структура управления

Достоинства:

Снижение загрузки линейных руководителей

Повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов

Улучшение горизонтальной координации

Баланс функционального и линейного руководства

Недостатки:

Увеличение штатов

Опасность конфликтов линейных и функциональных структур

Сложность вертикальных коммуникаций

Нечеткость процедур принятия решений

Функциональная структура управления

Исполнители производственных подразделений

Достоинства:

Высокий профессиональный уровень подготовки решений

Быстрые коммуникации

Разгрузка высшего руководства

Профессиональная специализация руководителей

Недостатки:

Сложность подготовки и согласования решений

Отсутствие единого руководства

Дублирование распоряжений и коммуникации

Область применения:

Однопродуктовые предприятия

Предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты

Средние узкоспециализированные предприятия

Научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации

Крупные специализированные предприятия

Достоинства:

Профессиональная специализация руководителей подразделений

Снижение риска ошибочных решений

Высокие возможности координации

Недостатки:

Отсутствие единого технического руководства по проектам, продуктам

Снижение персональной ответственности за конечный результат

Сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам

Размытость ответственности и границ компетенции

Сложность коммуникаций

Возможность конфликта между функциональными областями

Дивизиональная продуктовая организационная структура

Область применения:

Многопрофильные предприятия

Предприятия с расположением в различных регионах

Предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты

Достоинства:

Четкое разграничение ответственности

Высокая гибкость и адаптивность системы

Высокая самостоятельность структурных единиц

Разгрузка высшего менеджмента

Простота коммуникационных сетей

Кадровая автономия и высокая мотивация

Недостатки:

Сложная координация

Повышение затрат за счет дублирования функций

Сложность осуществления единой политики

Разобщенность персонала

Слабый синергетический эффект

Таблица 25 - Матричная организационная структура. Проектная организация

Руководитель организации
	НИОКР	Финансы	Маркетинг	Производство
Руководитель проекта 1	Группа	Группа	…	…
Руководитель проекта 2	…	…	…	…
Руководитель проекта 3	…	…	…	…

Область применения матричной структуры:

Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР

Союзы и объединения предприятий с централизованной инфраструктурой

Предприятия холдингового типа

Область применения проектной организации:

Создание нового предприятия

Освоение новых инновационных продуктов

Учреждение дочерней фирмы или филиала

Временная организация, создаваемая для решения отдельной задачи

Достоинства:

Четкое разграничение ответственности по проектам

Высокая гибкость, адаптивность системы

Высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей

Недостатки:

Высокие требования к линейным и функциональным руководителям

Высокие требования к коммуникациям

Возможность конфликтов между линейными и функциональными руководителями из-за двойного подчинения

Нарушение единоначалия

На практике обычно используется смешанные типы организационных структур, формируемые исходя их объективных условий деятельности. Органические и механистические структуры являются лишь крайними точками в континууме. Реальные структуры реальных организаций лежат между ними, обладая признаками как механистических, так и органических структур в разных соотношениях. Весьма часто бывает, что различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры. Матричная структура может возникнуть внутри функциональной структуры.

Оптимальная структура организации позволяет наиболее результативно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять направлять усилия сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать цели организации с высокой эффективностью.



Таблица 24 - Сравнительная характеристика типов структур

Параметр сравнения	Бюрократические структуры (механист.)	Органические структуры (адаптивные)
Характер среды Концепция построения Тип руководства Формализация отношений Организация труда Источник эффективности	Стабильная внешняя среда Четко определенная иерархия Моноцентрический постоянный Четко определенные обязанности и права Жесткое разделение функций Рационально спроектированная структура	Нестабильная, быстро меняющаяся среда Размытая иерархии Полицентрический, смена лидеров Изменяющаяся система норм Временное закрепление функций за группами Развитие персонала, самоорганизации и инициативы работников

5.5 Типология форм и методов эффективного контроля

Контроль - одна из важнейших функций управления, охватывающая всю систему и процессы организации. Это процесс обеспечения достижения организацией своих целей путем:

1. Установления стандартов.

2. Измерения фактически достигнутых результатов.

3. Проведения корректировок в случае отклонения от стандартов.

Контроль выступает как функция обратной связи в процессе управления, информационные потоки в нем направлены от объекта к субъекту управления. Контроль завершает управленческий цикл и связывает его в единый процесс.

Схема - Взаимосвязь функций управления

Система контроля в организации должна предусматривать осуществление различных видов контрольной деятельности (таблица 26).



Таблица 26 - Виды контроля

Время осуществления	Цели контроля	Предмет контроля	Содержание контроля	Масштабы контроля	Форма осуществления
Предварительный	Стратегический	Финансовый	Время/ объем	Полный	Внешний
Текущий	Оперативный	Административный	Стоимость	Выборочный	Внутренний
Заключительный			Ресурсы
			Качество

Таблица 27 - Характеристика основных видов контрольной деятельности.

Вид контроля	Содержание
Предварительный	Проводится до принятия решения по тому или иному вопросу в целях предупреждения неверных или необоснованных решений. Применяется к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.
Текущий	Осуществляется в процессе исполнения принятых решений (плановых заданий). Назначение - своевременное выявление отклонений, препятствующих исполнению решений в полном объеме, нужного качества и в установленные сроки. Производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником
Заключительный	Осуществляется после реализации решения для проверки правильности его исполнения.
Стратегический	Предусматривает учет, оценку и анализ результатов разработки и реализации перспективной концепции развития организации. Объектами выступают: маркетинг, научно-технические прогнозы, продуктово-тематический портфель.
Оперативный	Нацелен на текущий учет, анализ осуществляемых процессов, на обеспечение выполнения принятых плановых заданий. Объекты контроля: тематические и производственные задания, сроки проведения работ, качество работ, предусмотренные планом ресурсы, затраты предприятия.
Финансовый	Ориентирован на конечные экономические результаты деятельности организации. Объекты: прибыль, издержки, объем производства и продаж, инвестиции и эффективность их использования, обеспечение финансовыми средствами и финансовое состояние организации (платежеспособность, ликвидность)
Административный	Распространяется на процессы деятельности и управление ими, имеет иерархическую структуру. Объекты: производственно-хозяйственный процесс в целом и его отдельные части, плановые задания, сроки поставок, ситуация коллективе, выполнение производственной программы и планов.
Полный	Целостная система контроля, постоянно функционирующая в организации
Выборочный	Разовое мероприятие, имеющее целевой характер: проверка качества продукции, соблюдение нормативных требований и т.д.
Внешний	Контроль со стороны внешних организаций: вышестоящих организаций, государственных органов
Внутренний	Система контроля, организованная самим предприятием.

Этапы процесса контроля

Создание Наблюдение и Сравнение Оценка и стандартов измерение результатов корректировка результатов со стандартами

1 этап процесса контроля непосредственно связан с функцией планирования. На этом этапе устанавливаются стандарты и критерии оценки деятельности при планировании. Стандарты, используемые для контроля, отражаются в форме плановых заданий, нормативов, показателей и выбираются из целей и стратегии развития организации.

2 этап характеризуется наблюдением изменений, прогресса и результатов. Менеджер должен наблюдать систематически. Несистематическое наблюдение часто приводит к кризису менеджмента или постепенно ведет к пренебрежению контролем среди подчиненных и менеджеров.

3 этап состоит в сопоставлении фактически достигнутых результатов деятельности организации с установленными стандартами. На этом этапе определяются интервалы допустимых отклонений от установленных стандартов, измеряются фактически достигнутые

...