Основы менеджмента

результаты и выявляются существенные отклонения, требующие принятия корректирующих мер.

На 4 этапе анализируются причины отклонения, и выбирается один из 3 вариантов:

- ничего не предпринимать, если фактически достигнутые результаты совместимы со стандартами

- предпринять корректирующие действия, если результаты отклоняются от стандартов

- пересмотреть планы и стандарты, если они были первоначально определены неверно

Принципы эффективного контроля

Стратегическая направленность. Контроль должен быть ориентирован на выполнение стратегии.

Ориентированность на результаты. Контроль должен быть направлен на результаты деятельности - достижение целей, выполнение задач.

Соответствие делу. Контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

Своевременность. Контроль должен осуществляться своевременно, периодически, но не часто. Важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры.

Гибкость контроля. Контроль, как и планы должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим переменам. Если изменены плановые показатели, то необходимо производить изменения и в системе контроля.

Простота. Система контроля по своему содержанию должна отвечать потребностям и возможностям людей, которые задействованы в процессе его осуществления. Он не должен быть перегружен ненужной информацией, а должен быть предельно простым.

Экономичность. Т.к. осуществление контроля в организации требует больших затрат времени и ресурсов, он должен быть экономически оправдан, не снижать прибыльность предприятия.

Широта, полнота контроля. Контроль должен охватывать все сферы деятельности организации, но не должен быть чрезмерным.

Контрольные вопросы:

Почему делегирование имеет фундаментальное значение для управления?

В чем заключается разница между властью и полномочиями?

Дайте определение важным терминам организации деятельности людей: линейные, штабные полномочия, скалярная цепь, единоначалие, ответственность, делегирование полномочий.

В чем разница между рекомендательными полномочиями, обязательными согласованиями, параллельными и функциональными полномочиями?

Какие факторы определяют разницу между линейными и штабными полномочиями? Назовите причины, почему руководители и подчиненные избегают ответственности и блокируют делегирование?

Какие основные типы структур используются сегодня?

Сформулируйте отличие органических структур от механических?

Дайте краткую характеристику проектной и матричной организации.

Каковы основные типы контроля?

В чем состоит взаимосвязь планирования с контролем?

Назовите и охарактеризуйте основные этапы контроля.

Чем характеризуется эффективный контроль?



Тема 6. Мотивация трудовой деятельности

6.1 Сущность и процесс мотивации

Ни тщательно спланированная стратегия, ни современное оборудование и технологии не будут вести к достижению цели, если у персонала не будет желания добросовестно выполнять свою работу. Если знать и понимать, что побуждает человека действовать, к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно построить управление организацией так, что он сам будет желать выполнять свою работу наилучшим способом ради достижения целей организации. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации, его потребностей, через совпадение личных целей работников и целей организации.

Мотивация - совокупность внешних и внутренних сил, побуждающих человека к деятельности ради достижения своих целей.

Потребности - физиологическое и психологическое ощущение недостатка чего-либо. Потребности возникают осознанно или неосознанно и требуют удовлетворения, это ведет к определенным направленным действиям. То, что вызывает определенные действия, называется мотивом и носит осознанный характер.

Поведение человека определяется не одним мотивом, а совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг с другом, поэтому целесообразно говорить о мотивационной структуре человека.

Мотивация (мотивирование) - как функция управления это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия, это компенсация за действия человека в виде предметов, действий, обещаний, возможностей.

Процесс использования стимулов для мотивирования называется стимулированием.

Упрощенная модель мотивации через потребности

Задача менеджера, который должен мотивировать подчиненных заключается в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу. Удовлетворение потребностей, выполнение желаний вызывает чувство удовольствия, позитивные чувства облегчения и благополучия. Получив продвижение по службе, завершив выполнение какого-либо проекта, получив благодарность от коллег и прибавку к зарплате, люди обычно ощущают чувство удовлетворения.

Существует два вида поведения работников:

Удовлетворительное поведение, когда рабочие выполняют тот минимум, который будет приемлем для руководства. Они стремятся минимизировать свои усилия, лишь бы избежать неприятностей, работают только ради обмена своих усилий на деньги. Это говорит о том, что процесс мотивации построен не совсем удачно и менеджеру не удалось связать цели организации с целями работников. В этом случае они не удовлетворены своей работой, менеджерами и организацией в целом.

Отличное поведение возникает тогда, когда работники считают свою работу желанной, она приносит награду и удовлетворение. Обычно служащие не работают в полную силу и экономят 20% своих усилий, а выкладываются на все 100% лишь в том случае, если их дополнительные усилия будут должным образом вознаграждены и не только материально, но и морально. Для менеджера важно в этом случае создать для работников все условия для удовлетворения полного спектра их потребностей в процессе работы в обмен на их энергию и навыки.

Таблица 28

Теории мотивации
Содержательные теории основываются на выявлении потребностей людей и их роли в мотивации	Процессуальные теории рассматривают механизм, процесс мотивации
Иерархия потребностей А. Маслоу (40-е г)	Теория ожидания В. Врума (60-е г)
Теория потребностей Д. Мак Клелланда (50-е г)	Теория справедливости Стейси Адамса
Двухфакторная теория Ф. Герцберга (50-е г)	Модель Портера-Лоулера

6.2 Содержательные теории мотивации

1. Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу.

А. Маслоу установил: человек испытывает одновременно потребности различных уровней, но всегда потребности какого-то одного уровня будут всегда доминировать. Кроме того, человек испытывает потребности более высокого уровня только после того, как он удовлетворит потребности более низких уровней.

Менеджер должен определять доминирующую потребность каждого работника и мотивировать эффективность его работы, удовлетворяя эту потребность. В пирамиду потребностей Маслоу входят

Физиологические потребности. К данной группе потребностей относятся потребности в пище, одежде, воздухе, убежище, т.е. те потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы выживать, поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Люди, в которых доминируют эти потребности, мало интересуются содержанием работы, а лишь оплатой, условиями труда, удобством на рабочем месте.

2. Потребность безопасности. Это связано со стремлением и желанием людей находиться в стабильном состоянии, лишенном риска, страха, болей, болезней, страданий. Люди с доминирующей потребностью безопасности любят порядок, четкие правила, ясные инструкции, избегают рискованных ситуаций, свою работу они оценивают с позиции их стабильного существования в будущем. Для них важны гарантии на работе, пенсионное обеспечение, медицинское страхование, они учатся, чтобы застраховать себя в будущем, но не любят изменения и преобразования. Таких людей надо мотивировать гарантиями социального обеспечения, применять ясные и справедливые правила регулирования их деятельности, поручать им формализованные задачи, но нельзя давать задания, связанные с риском и принятием ответственных решений.

3. Потребность принадлежности и причастности. Такой человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы любви, быть членом какой-то организации, участвовать в общественных мероприятиях. Он ценит коллектив и старается устанавливать теплые, дружеские отношения со своими коллегами. Чтобы мотивировать таких людей, необходимо давать им задания, связанные с групповой работой, давать им общественные поручения, напоминать о том, как их ценят коллеги.

4. Потребность признания и самоутверждения. Люди с такой потребностью желают быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, и чтобы окружающие признавали их такими и уважали их за это, они стремятся к лидерскому положению, ценят авторитет. Чтобы эффективно стимулировать таких людей, надо давать им ответственные задания, делегировать им часть своих полномочий, публично выражать признание их заслуг, присуждать им звания.

5. Потребность самовыражения. Эта потребность выражается в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков, в творческом отношении к работе, независимости суждений, открытости к восприятию себя и людей. Таким людям нужно давать творческие задания, требующие оригинальность мышления и изобретательность, не ограничивать их строгими правилами и контролем.

Практикующее упражнение. Задание 1. Согласны ли вы с идеями Маслоу? В чем недостаток теории, по вашему мнению?

Таблица 29 - Двухфакторная модель Ф. Герцберга

Гигиенические факторы	Мотивации
Политика фирмы и администрации Безопасность Условия работы Режим работы Заработок Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными Степень непосредственного контроля	Успех Продвижение по службе Признание и одобрение результатов работы Высокая степень ответственности Возможность творческого и делового роста

Фридерик Герцберг в 50-е годы провел широкомасштабное исследование среди 200 инженеров и бухгалтеров, касающиеся того, какие факторы на работе вызывают удовлетворенность или неудовлетворенность. Он пришел к следующему заключению (таблица 29): мотивирующими факторами, т.е. приводящими к полному удовлетворению являются факторы роста: успех, продвижение по службе, ответственность, признание, но их отсутствие не вызывает у человека острое чувство неудовлетворенности. Отсутствие же гигиенических факторов, т.е. нормальных условий работы вызывает острое чувство неудовлетворенности, но их наличие воспринимается как должное и не обязательно вызывает чувство удовлетворенности. Из этого можно сделать вывод, что сначала нужно создать нормальные условия труда на работе, а потом уже апеллировать к мотивирующим факторам. В крупных фирмах «Проктер энд Гембл», «Ай Би Эм», «Америкен Эрлайнс» использовали эту теорию на практике при разработке программ по «обогащению работы», которое включает в себя 6 условий «обогащения работы»:

Люди должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.

Им нужно предоставить возможность психологического роста.

Они должны сами составлять расписание своей работы.

Они должны нести определенную материальную ответственность.

У них должна быть возможность открытого и приятного общения с начальством на всех уровнях управления.

Они должны отчитываться за производительность на участке, который они контролируют.

Схема - Теория мотивации Мак Клелланда

Потребность в успехе
Потребность во власти
Потребность в принадлежности

Этот ученый рассматривал только высшие потребности человека, которые он может удовлетворить в организации, причем они не располагаются иерархически по отношению друг к другу. Потребность в успехе проявляется в человеке в стремлении к ответственности за решение каких-то проблем, в желании видеть результаты своей работы, и поэтому такой человек ставит реальные и достижимые цели. Такие люди получают удовлетворение больше от процесса работы, чем от ожидаемой награды.

Потребность во власти проявляется у человека в стремлении контролировать ресурсы и процессы, протекающие вокруг него, действия и поведение других людей, влиять на них, получить более высокую должность. Люди с высокой мотивации власти делятся на две группы:

Те, кто стремится к власти ради власти, ради тщеславия.

Те, кто хочет добиться лучшего выполнения задачи

Потребность в принадлежности почти полностью соответствует потребности причастности в пирамиде Маслоу.

Практикующее упражнение. Задание 2. Содержательные теории мотивации имеют между собой много общего, заполните таблицу 30 «Соотношение теорий»

Таблица 30 - Соотношение содержательных теорий.

Теория Маслоу	Теория Герцберга	Теория Мак Клелланда
Самовыражение
Уважение
причастность
безопасность
Физиологические

6.3 Процессуальные теории мотивации

Общая концепция теорий строится на следующих положениях: человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение и осуществляет действия, приводящие к результату, который должен быть оценен и поощрен вознаграждением.

1. Теория ожидания Виктора Врума

Процессуальные теории рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. В. Врум утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Успешный менеджер должен показывать подчиненным, что направление из усилий на достижение целей организации приведет к достижению их личных целей. Он считал, что подчиненные работают наиболее продуктивно, когда уверены, что оправдают их ожидания в трех областях:

1. Ожидания в отношении затрат труда и результатов З - Р. Человек должен знать, что затраченные усилия вызовут определенные результат, если этой связи нет, то мотивация ослабевает.

2. Ожидание в отношении результатов и вознаграждения Р - В. Человек должен быть уверен в том, что определенный достигнутый результат будет соответственно вознагражден повышением заработной платы, премией, льготой и т.д.

3. Ценность вознаграждения - валентность, т.е. мера ценности и приоритетности вознаграждения для работника (оценка от -1.0 до 1.0)

Теория ожидания трудна в применении, т.к. требует измерения показателей, но она предлагает некоторые практические советы для менеджеров:

Зная, какие стимулы эффективны для каждого из подчиненных, каковы их потребности и ценности вознаграждения, можно усилить мотивационный процесс.

Менеджеры должны соотносить вознаграждения с потребностями сотрудников, с эффективностью и результативностью работы.

Менеджерам необходимо формировать высокий, но реалистичный и достижимый уровень результатов, т.к. в соответствии с ним работник формирует свои ожидания.

2. Теория справедливости.

Теория справедливости (равенства) утверждает, что люди удовлетворены, когда в организации соблюдается справедливое равенство в отношении норм труда и вознаграждения за затраченные усилия. В природе людей заложено то, что они субъективно относятся к затраченным усилиям и вознаграждению особенно по отношению к другим людям, выполняющим аналогичную работу. Если человек считает, что несправедливо оценили результаты его труда, у него возникает психологическое напряжение, которое может привести к изменению уровня усилий. Он или снижает свои усилия, или требует повышения заработной платы или снижения уровня вознаграждения сравниваемых лиц, или постарается компенсировать свои затраченные усилия, например, путем воровства и в конце концов покидает организацию. Чтобы подобные ситуации не возникали, необходима ясная и прозрачная система оценки и оплаты труда, четко разъяснено, какие факторы определяют величину оплаты, нужно предоставлять подчиненным максимум информации о том, кто, за что и сколько получает вознаграждения.

3. Модель Портера и Лоулера

Модель Лаймана Портера и Эдварда Лоулера соединила в себе содержательные теории и процессуальные теории мотивации она работает следующим образом: человек соединяет ценность ожидаемого вознаграждения с восприятием того, какие усилия нужно сделать, чтобы получить такое вознаграждение; он прилагает определенные усилия, приводящие к определенным результатам; результаты зависят от способности и характера человека и осознания той роли, которую он играет в выполнении данного задания; за результаты труда он получает вознаграждение, которое может быть внутренним и внешним.

Внутренне вознаграждение: чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности, самоуважения. Внешнее вознаграждение: похвала, премия, продвижение по службе и т.д. Вознаграждение вызывает чувство удовлетворения, которое зависит от ценности и справедливости вознаграждения.

Основной вывод теории: результативная работа приводит к удовлетворению, а не удовлетворение приводит к результативному труду, как утверждал Ф. Герцберг.

Практикующее упражнение. Задание 3. Ситуации для анализа

По итогам работы за год предприятие выделило для материального стимулирования бригады наладчиков 10 тысяч рублей. В бригаде 5 человек, бригадир распределил средства поровну (по 2000 рублей на каждого), чем вызвал большое недовольство работников и конфликтную ситуацию в бригаде. Далее представлена характеристика членов бригады.

Алексей, самый молодой работник, 20 лет. Не женат, увлекается спортом, музыкой, в отношении карьеры не определился, профессию выбрал случайно. Полученную работу старается выполнить хорошо, но безынициативен, оценка работы средняя.Размещено на http://www.allbest.ru/

Борис, молодой рабочий, 25 лет. Из рабочей династии, работает по призванию. Семья, маленький ребенок. Очень сильны мотивы удачной карьеры, достижения цели. Инициативен, полностью отдает себя работе, оценка работы высокая. Имеет большое желание учиться. Повышать квалификацию. Его цель в ближайшей перспективе - стать бригадиром, в дальнейшей - стать вице-президентом, управляющим корпорацией.

Валерий, рабочий, 40 лет. Семья, двое детей - студентов. Работает стабильно хорошо, оценка работы высокая. К моральным стимулам равнодушен, так же как к карьере. Преимущество отдает материальным стимулам, т.к. оплачивает учебу детей и частное лечение жены, страдающей хроническим заболеванием. Свободное время проводит на даче, увлекается садоводством.

Григорий, бригадир, 43 года. Тщеславен, своей карьерой недоволен, должность бригадира считает не соответствующей своим способностям. Активно участвует в общественной жизни предприятия, работе клубов, движений, комитетов. Активно самоутверждается, это отнимает много времени, поэтому результаты работы средние. Разведен, не испытывает особых материальных затруднений. Регулярно и с большим желанием повышает квалификацию на курсах, увлекается туризмом.

Дмитрий, пожилой работник, 3 года до пенсии. Большой профессиональный опыт, знания, навыки, не снижающаяся физическая активность. Незаменим при консультировании в сложных ситуациях, но сам физически не может правиться с их решением. Дети, внуки, жена на пенсии. Главная задача работника - спокойно доработать до пенсии. Показатели работы средние, является наставником самого молодого работника, увлекается историей, мемуарами.

Вопросы:

Какие мотивационные механизмы нарушены?

Какие идеи теории мотивации можно применить в данных ситуациях?

Что следует предпринять, чтобы разрешить создавшиеся конфликты?

Как можно предупредить появление подобных ситуаций на предприятии?

Контрольные вопросы:

В чем разница между содержательными и процессуальными теориями мотивации?

Объясните сущность упрощенной модели мотивации поведения человека.

Какую роль в мотивации играет вознаграждение?

Поясните суть теории Маслоу, назовите ее недостатки.

В чем суть двухфакторной теории Герцберга? Применима ли эта теория в российских условиях?

На основе примера из вашей практической деятельности объясните процесс мотивации по теории ожидания.

Какие выводы можно сделать из теории справедливости для использования в практике управления?

Покажите на основе конкретной ситуации из вашей профессиональной деятельности, как работает модель Портера-Лоулера на практике.

Тема 7. Групповая динамика и управление конфликтом

7.1 Формальные и неформальные организации

Человек в организации выполняет работу в окружении людей, находясь во взаимодействии с ними. Он не только исполнитель определенной роли, соответствующей его должности, но и член группы, в рамках которой он действует. При этом группа оказывает влияние на его поведение человека, а его поведение влияет на жизнь группы.

Группа - объединение небольшого количества людей (не более10), находящихся в устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение долгого промежутка времени. Членов группы должна связывать общая цель или интерес

Существует два типа групп: формальная и неформальная.

Формальные группы (организации) - это структурные подразделения в организации, имеющие формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, формально закрепленные за ними функции и задачи: бухгалтерский учет, производство, маркетинг.

Неформальные группы (организации) создаются по принципу симпатии, общих интересов, привычек, увлечений. Такие группы имеют свои правила, нормы поведения, своего неформального лидера. Такого рода группы нельзя недооценивать, т.к. они оказывают существенное влияние на поведение людей в организации и эффективность ее работы подчас сильнее, чем формальные группы.

Практикующее упражнение. Задание 1. Прокомментируйте, используя свой жизненный опыт, почему люди вступают в формальные и неформальные группы.

7.2 Стадии развития группы

Любая группа в своем развитии проходит 5 этапов:

Стадия формирования.

Эта стадия характеризуется неопределенностью относительно структуры группы, ее целей, лидера и манеры поведения. Эта стадия завершается, когда члены группы начинают отчетливо понимать, что они являются частью данной группы.

Внутригрупповой конфликт.

Идет борьба за лидерство и распределение ролей между членами группы. Этап заканчивается, когда становится ясно, кто лидер в данной группе, имеется в виду неформальный.

Обеспечение сплоченности членов группы

На этой стадии отношения между членами группы становятся более тесными и сплоченными, появляется ясность относительно неформальных норм поведения распределения ролей.

Стадия наивысшей работоспособности и производительности

На этой стадии группа полностью сформировалась и готова к эффективному выполнению задач. Энергия ее членов уже направлена не на распределение ролей и борьбу за власть, а на обеспечение эффективной работы и достижение высоких результатов.

Заключительная стадия (для временных групп)

Для временных групп выполнение порученной задачи становится заключительной стадией. Возможно снижение производительности, т.к. члены думают о прекращении работы данной группы и о перспективе другой работы.

Не обязательно группы последовательно проходят все стадии развития, например конфликт по поводу лидерства может произойти на любой стадии. Согласно исследованиям производительность работы группы в первой фазе решения задачи низка, значительно возрастает во второй половине и ближе к финишу.

Практикующее упражнение. Задание 2. Определите, на какой стадии развития находится ваша группа слушателей?

7.3 Условия, влияющие на эффективность работы в группе

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Внешние условия. Группа является подсистемой еще большей системы - организации. Среда организации будет внешними условиями существования группы, к ним относятся:

- Стратегия развития организации

- Организационная структура

- Ресурсы организации

- Организационная культура

- Система подбора персонала

- Система оценки и поощрения персонала

2. Возможности членов группы. Эффективность работы группы зависит от возможностей членов: их способностей и личных качеств. Чем выше интеллектуальный уровень индивидов, тем более вовлечены они в работу, чаще становятся формальными и неформальными лидерами, тем выше результаты работы группы. Личностные качества тоже могут прогнозировать успех или неудачи в работе. Такие качества членов группы как коммуникабельность, независимость и самостоятельность в работе приводят к высоким результатам, в то время как властолюбие, стремление доминировать, эгоизм отдельных членов парализуют работу других и негативно сказываются на общих результатах.

3. Структура группы. Под структурой понимаются следующие компоненты:

Формальное лидерство. Каждая группа имеет своего формального лидера: начальника подразделения, руководителя проекта, председателя комитета, президента ассоциации. Лидеры определяют моральный климат в коллективе, взаимоотношения, распределения задач и контроля, в конечном счете, результаты работы. Роли. За каждым членом закрепляется определенная социальная роль в зависимости от того, как влияет данный член команды на процесс выполнения работы. Английский исследователь М. Белбин выделил 9 социальных ролей членов команды (таблица 31).

Таблица 31 - Роли членов команд по Билбену.

Роль	Описание роли
Мыслитель	Обладает богатым воображением, новатор, характеризуется повышенной креативностью
Исполнитель	Претворяет идеи в практические действия
Доводчик	Следит за тем, чтобы задания выполнялись полностью и своевременно
Оценщик	Исповедует беспристрастный, критический анализ ситуации
Исследователь ресурсов	Владеет искусством переговоров и эффективных коммуникаций
Организатор	Ориентация на решение поставленной задачи, побуждение коллег работать интенсивнее
Коллективист	Гармонизирует отношения в команде, устраняет разногласия
Координатор	Четко формулирует цели, социальный лидер
Специалист	Обладает редко встречающимися навыками и умениями



Практикующее упражнение. Задание 3. Подумайте, какую роль вы склонны выполнять в команде. Смогли ли вы выбрать среди ваших коллег потенциальных членов команды, играющих описанные роли. На какую роль труднее всего подобрать человека и почему?

Нормы - принятые образцы поведения внутри группы, которые должны выполняться всеми ее членами. Они могут быть формализованы в процедурах, стандартах и правилах, но большинство норм носят неформальный характер и оказывают сильное влияние на поведение и взаимоотношения людей. Нормы могут касаться качества, сроков выполнения работы, формы одежды, отношения к сверхурочным работам, распределения ресурсов. Группа оказывает давление на тех членов группы, которые поступают вопреки принятым правилам и нормам.

Статус - это неформальное или формальное положение или ранг, который присваивается члену группы, его весомость в группе.

Размер группы. Эффективность группы зависит от ее размера. Самыми эффективными являются группы в 5-7 человек, они достаточно большие, чтобы принимать разносторонние решения, учитывают опыт и мнения коллектива, с другой стороны - хорошо виден вклад каждого. Нечетное количество членов группы облегчает процесс принятия решений. В малых группах больше напряжения в отношениях, в больших - мало времени уделяется каждому члену группы. В малых группах возникает больше сложностей с достижением соглашения, т.к. много времени уходит на выяснение позиций, в больших группах люди более сконцентрированы, боятся высказывать свое мнение.

Практикующее упражнение. Задание 4. Коллективно обсудив, заполните таблицу.



Таблица 32 - Характеристика группы по его размеру

Количество членов группы	Возможность коммуникации	Ресурс	Уровень активности
2 человека
3-4 человека
5-6-человек
20-30 человек

Состав группы. Считается наиболее эффективной группа с неоднородным составом (по полу, возрасту, стажу работы), однако в таких группах возможны конфликты, борьба за власть.

4. Групповой процесс - это обмен информацией внутри группы, групповое принятие решений, управление конфликтом, от качества организации этих процессов зависят результаты работы группы.

5. Задачи, стоящие перед группой. Если задачи сложные и нестандартные, то они требуют всестороннего обсуждения, группового принятия решений. Если задачи просты и структурированы, то акцент делается на формализацию и стандартизацию группового процесса.

6.Сплоченность группы и эффективность ее работы. Сплоченность отражает удовлетворенность от совместной работы, желание продолжать работу вместе. Она зависит от ряда факторов.

Чем больше люди проводят вместе времени, чем труднее попасть в группу, тем она сплоченней. Большие группы менее сплоченные, в них возникают различные подгруппы, что может вызвать конфликт. Сплоченность женщин в группах сильнее, чем мужчин, т.к. у женщин более развита потребность в групповом принятии решений и сотрудничестве друг с другом. Внешние угрозы сплачивают, цементируют группу. Прежние успехи способствуют сплоченности, и наоборот, неудачи разъединяют людей.

Негативные проявления в группе - это групповщина, которая проявляется в конформизме и единодушии. Конформизм - соглашательство, подчинение интересам других людей. Группа оказывает давление на человека, требуя от него следовать групповым интересам, нормам и правилам. В таком случае не учитываются точки зрения, мнения других людей, они начинают мыслить как другие или боятся высказывать свое мнение. В таком случае возникает внешнее единодушие. В истории человечества существует масса примеров подобного соглашательства, когда с молчаливого согласия группы совершались страшнейшие преступления. С другой стороны конформизм - условие сохранения внутреннего баланса в группе. Если в человеке отсутствует конформизм, то ему трудно найти общий язык с другими, могут возникнуть различные конфликты, в результате которых он отторгается из группы.

Практикующее упражнение. Задание 5. Решите задачу сначала индивидуально, затем в группе. Сравните полученные результаты. Оцените преимущества или недостатки групповой работы.

Задача 1.

Человек купил дом за 60 тыс. руб. Вскоре он его перепродал за 70 тыс. руб., когда уезжал из города. Через несколько месяцев он вернулся в город и купил этот дом за 80 тыс. Затем человеку надоел дом и он перепродал его за 90 тыс. руб.

Вопрос: Какова его конечная прибыль или убыток?

На решение задачи дается 5 минут.

Задача 2

Посчитайте число квадратов. На решение задачи дается 3 минуты.

7.4 Ролевая игра «Полет на Луну»

Цели игры: 1. Сравнить результаты решений, принимаемых индивидуально и группой.

2. Определить уровень развития группы, перед которой ставится задача.

3. Выработать некоторые навыки группового взаимодействия при принятии решений.

Ход игры: 1.Каждый участник индивидуально ранжирует список и заполняет 1 столбец в таблице. На выполнение упражнения дается 15 минут.

Участники группы коллективно обсуждают ранжирование и приходят в принятии решений к консенсусу.

А) Участникам не разрешается менять что-либо в листах индивидуальной работы в результате группового решения;

Б) Каждый член группы должен записать результат группового решения в свой лист в 3 столбец. Помните, что консенсус - это принятие решений при согласии всех членов группы. На выполнение этого упражнения дается 30 минут

4. Каждый индивидуально и совместно с членами группы ведет подсчет баллов (7-10 минут).

А) Каждый участник игры должен сравнить индивидуальные баллы с правильными, подсчитать и просуммировать разницу в баллах.

Б) Необходимо просуммировать разницы в баллах всех членов группы и вычислить средний балл, разделив сумму на количество участников группы.

В) Подсчитать и просуммировать разницу в баллах между групповыми ответами и правильными.

Г) Сравнить индивидуальный и групповой счет и объяснить, почему некоторые из правильных индивидуальных ответов не были учтены в групповых ответах.

Д) Выявить 3 победителей в индивидуальном и групповом соревновании.

Инструкция

Вы - член экипажа космического корабля, который, согласно первоначальному плану, должен был встретиться с ранее посланным кораблем на светлой стороне Луны. Однако в результате затруднений вашему кораблю пришлось прилуниться в 400 км от места назначения. Во время посадки многое оборудование на борту пострадало и вам предстоит поход на 400 км до другого корабля, от этого зависит ваша жизнь. Ниже приведены 15 предметов, которые не были повреждены при посадке. Ваша задача состоит в том, чтобы проранжировать их в порядке важности для того, чтобы ваш экипаж смог добраться до места встречи. (1 -приписывается наиболее значимому предмету, 2 - второму по степени важности и т.д. до 15 для наименее важного предмета).

Таблица 33

Список предметов:	Индивид. балл	Групповой балл	Контр. балл	Разница между инд и контр. баллом	Средний инд балл группы	Разница между Групп и контр баллом	Разница между Сред инд и групп
	1	2	3	1-3	4	5=2-3	4-5
Коробок спичек
пищевой концентрат
15 метров капроновой веревки
парашютный шелк
портативный нагреватель
2 револьвера 45 калибра
1 упаковка сухого молока
2 столитровых баллона с кислородом
звездная карта
надувной плот
компас магнитный
20 литров воды
радиоприемник-передатчик на солнечных батареях
аптечка первой помощи
сигнальные ракеты
Сумма:	-------	---------	--------		--------		-------



7.5 Основы управления конфликтом

Конфликты окружают нас в повседневной жизни. Еще чаще они встречаются в организациях, в которых работает большое количество совершенно разных людей. Большинство людей воспринимают конфликт негативно и стараются его избегать всеми способами. Современные исследования показывают, что при отсутствии конфликтов прекращается развитие человека, организации или группы.

Конфликт - ситуация, когда сознательное поведение одной из сторон (личности, группы, организации) вступает в противоречие с интересами другой стороны.

Менеджер как управленец всегда находится в центре конфликта и призван решать его всеми доступными способами. Т.е. управление конфликтом является одной из функций руководителя, который около 20% своего времени тратит на разрешение конфликтов.

Практикующее упражнение. Задание 6. Используя свой жизненный опыт, приведите примеры возникновения конфликтов по данным причинам.

Функциональные последствия конфликта - позитивные последствия, в результате которых:

- стороны находят выход, приемлемый для обеих сторон, минимизируется антагонизм, враждебность;

- стороны расположены к сотрудничеству в будущем;

- преодолена групповщина и боязнь высказывать свое мнение.

Дисфункциональные последствия - негативные последствия, в результате которых возникает:

- неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров, снижение производительности труда;

- меньшая степень сотрудничества в будущем;

- групповщина и непродуктивная конкуренция с другими группами организации;

- необъективность взглядов;

- отсутствие коммуникации и взаимодействия враждующих сторон;

- смешение акцента на борьбу, а не на разрешение проблемы.

Внутриличностный конфликт случается внутри индивида, когда человек хочет достигнуть взаимоисключающих целей, когда возникает противоречие между желанием и возможностью. Когда человек сталкивается с реальностью и не достигает своих целей, он может признать несостоятельность своих мыслей, ценностей, взглядов и поведения. Пытаясь найти новые приоритеты, человек чувствует внутренний дискомфорт, происходит ломка личность. Последствия внутриличностного конфликта могут быть положительными, конструктивными, когда индивид находит новые ценности и приоритеты, и губительными. Не найдя нового смысла жизни, человек уходит в пьянство, наркоманию, кончает жизнь самоубийством. Внутриличностный конфликт может носить возрастной характер при переходе из одной возрастной периода в другой.

Межличностный конфликт вовлекает в противоречие два или более индивидов. Это самый распространенный вид конфликта, причиной которому может быть оппозиция ценностей, взглядов, поведения.

Межличностные стили разрешения конфликта

При разрешении конфликта силой не учитываются интересы другого, человек обладает властью или физическим превосходством, после такого конфликта у окружающих складывается неблагоприятное впечатление о победившей стороне, в результате проигрывают обе стороны.

Разрешение конфликта через сотрудничество - стиль разрешения конфликтов, построенный на равенстве позиций, проблема решается на обоюдовыгодной основе, появляется доверие и откровенность по отношению друг к другу и в результате выигрывают обе стороны.

Уход из конфликта - стиль, для которого характерно отсутствие личной настойчивости, равнодушие, при этом проблема продолжает существовать и вскоре усугубляется и разрастается. Проигрывают обе стороны.

Войти в положение другого - альтруизм без учета своих интересов, часто воспринимается как слабость натуры. В результате такого исхода одна сторона выигрывает, другая не выигрывает.

Компромисс - стиль разрешения конфликта, при котором обе стороны идут на взаимные уступки, но теряют часть своих интересов, нет взаимной удовлетворенности от результатов.

Межгрупповой конфликт может возникнуть между подразделениями организации в борьбе за ресурсы, между неформальными группами при смене руководства, при появлении нового неформального лидера, между линейным и штабным персоналом, между администрацией и профсоюзом

Конфликт между личностью и группой происходит, когда позиция индивида входит в противоречие с позицией группы, коллектива.

Структурные методы управления конфликтом:

- Разъяснение требований к работе.

- Использование координационных и интеграционных механизмов (иерархия полномочий, цепь команд, единоначалие, координационные отделы, совещания).

- Установление общеорганизационных комплексных целей, формирование корпоративного духа.

- Использование системы вознаграждений людей, вносящих свой вклад в достижение общеорганизационных целей.

Практикующее упражнение. Задание . Решение конкретной ситуации.

Конфликт в банке

В 1991 г. в городе N с 500-тысячным населением образовался коммерческий банк “Эльдорадо”. Учредителями банка стали крупнейшие коммерческие предприятия города. Совет Учредителей банка (СУБ) состоял, в основном, из директоров этих предприятий, чьи свободные финансовые средства составили основную часть уставного капитала коммерческого банка “Эльдорадо”.

Генеральным директором банка был назначен 49-летний Абрамов Петр Иванович, проработавший в банковской сфере более 20 лет, заслуживший почет и уважение среди коллег и товарищей и имеющий большой послужной список. Необходимо учесть, что Абрамов состоял в дружеских отношениях с некоторыми членами Совета Учредителей коммерческого банка. В марте 1996 года в связи с обострившейся болезнью Абрамов ушел на пенсию по состоянию здоровья. К этому времени за 5 лет работы коммерческий банк под его руководством достиг внушительных успехов в сфере кредитно-банковской деятельности, что ставилось в заслугу руководителю.

На собрании персонала коммерческого банка “Эльдорадо”, где присутствовало 72 работника, включая охрану и обслуживающий технический персонал, на пост генерального директора были выдвинуты 3 кандидатуры:

46-летний Гвоздев Николай Львович, заместитель генерального директора и его первый помощник, прекрасный администратор и приверженец консервативного пути дальнейшего развития и деятельности банка. По его словам, при нем будет все, как при Абрамове, специально подчеркивая свое профессиональное сходство в выборе организационно-производственных методик и технологий, выработанных за годы совместной работы и многолетней дружбы.

42-летний Ступин Игорь Семенович, заместитель генерального директора по кадрам и начальник отдела по международным связям и связям с общественностью., великолепный оратор, “лицо банка”, представитель банка на многих конференциях в стране и за границей. В профессиональном мировоззрении его позиция не выявляла каких-либо определенных характерных черт.

29-летний Бойко Александр Сергеевич, новоиспеченный заместитель генерального директора по финансам, бывший управляющий отделением в одном из районов города (филиала), приверженец радикальных изменений в структуре организации и в сфере дальнейшего функционирования банка. По его словам, структура деятельности банка должна претерпеть кардинальные перемены, исходя их опыта большинства крупных зарубежных банков.

Присутствующие на собрании члены СУБ выступили с положительными рекомендациями в адрес Гвоздева, что вызвало резонанс среди персонала банка и поколебало чашу весов в сторону этого кандидата. По всей видимости, СУБ видел в Гвоздеве правомерного преемника на посту генерального директора банка.

Ступин снял свою кандидатуру в пользу Гвоздева, что можно было сделать и раньше, но в данный момент выглядело не столько благородно, сколько благоразумно. Позднее Ступин стал первым заместителем генерального директора, правой рукой Гвоздева.

За кандидатуру Бойко голосовали представители отделений банка в районах города (филиалов) и молодой контингент персонала. Подкупала в нем ученая степень кандидата экономических наук, молодой задор и напористость, приемлемость нововведений и отсутствие боязни их внедрения.

По итогам голосования генеральным директором банка “Эльдорадо” стал Гвоздев, заверивший персонал о дальнейшей работе банка как при прежнем руководителе “а-lа Абрамов». Смена руководителя всегда приводит к смене его окружения, что и случилось почти сразу же после избрания нового руководителя. Конъюнктура должностного положения заставила многих работников идти на различные внеорганизационные контакты с новым руководителем, который в свою очередь формировал свое окружение не по профессиональным качествам, а в силу своих привязанностей и побуждений.

Работники, не обратившие на себя внимание и не добившиеся его расположения к себе, либо не пытавшиеся это сделать, составили оппозицию руководителю и его окружению. К ним примкнули работники, недовольные результатами выбора генерального директора банка. Лидером такой неформальной группы негласно считался Бойко, хотя по исполнению своих должностных обязанностей он не вызывал нареканий со стороны руководства. Это привело к тому, что персонал банка был разделен на 2 группы: «неугодных», т.е. окружение Бойко, работники, открыто выступающие с критикой в адрес руководства, и остальной контингент, поддерживающий начальство или смирившийся с новым положением. Дальнейшая работа в банке постоянно приводила к разного рода ссорам, конфликтам между представителями этих групп, открытому несогласию в решении различных задач, сопротивлению предложений другой стороны.

Гвоздев, как руководитель организации, в начальный период развития конфликта не придал или не захотел придать должного внимания и не предпринял никаких мер по сглаживанию нарастающей ситуации. Попытка распределения различных задач среди разделившегося коллектива привела к неравномерному распределению материальных и финансовых ресурсов, выполнению работы в зависимости от значимости работы и способов выполнения, что больше противопоставляло одних работников другим. Руководство коммерческого банка в лице Гвоздева и его помощников приняло ряд решительных мер по предотвращению дезорганизации конфликта среди персонала банка: перевело одних работников в другие отделы, понизило других в должности, наложило на третьих штрафные санкции или уволило из банка третьих или создало все условия для увольнения. На вакантные освободившиеся должности набирались работники без прохождения различных форм конкурсного отбора, как правило, состоящие в дружеских или родственных связях с руководством банка, либо состоящих на хорошем счету у начальства.

Некоторые действия, требовавшие совместной разработки и комплексного решения, осуществлялись под непосредственной ответственностью генерального директора. Пути разрешения создавшегося конфликта Гвоздев видел лишь в кардинальных методах авторитарного руководителя, обладающего значительной властью и влиянием на подчиненных.

При таком положении, не желая подчиняться волюнтаристским решениям руководителя и идти на компромисс, Бойко вынужден был уволиться, этому последовали его соратники, и в организации не оказалось оппозиции руководству. Не смотря на это, положение дел в банке резко ухудшилось. Конфликт, длившийся около года, подорвал внутреннюю атмосферу организации, настроил персонал крайне негативно по отношению к выполнению поставленных задач и общих целей, вылился из сферы внутриорганизационного общения и отразился на результатах финансовой и хозяйственной деятельности банка. Дальнейшие мероприятия по улучшению финансового положения банка, различные разработки методов комплексного решения задач не привели к положительным результатам деятельности банка. Начавшийся кризис все более разрастался и ряд радикальных акций руководства только усугубил без того непрочное положение дел банка на финансовом рынке.

Прекратившийся было конфликт опять вспыхнул с новой силой. Во всех бедах винили Гвоздева, которому, скорее всего, придется покинуть пост генерального директора, та же участь ждет и ближайшее окружение, не отвечающее профессиональным требованиям. Существующее положение требует и смены приоритетов в сфере банковской и коммерческой деятельности. По мнению членов СУБ и большинства работников это сможет сделать новый руководитель в лице ушедшего Бойко, которому будет предложено занять главный пост в банке.

Вопросы:

Определите вид конфликта, происшедшего в банке.

Каковы причины конфликта?

Какие методы разрешения конфликта вы предложите?

Контрольные вопросы:

Дайте определение группы и неформальной организации.

Назовите причины вступления в группы.

Назовите стадии развития группы

Какие факторы влияют на эффективность развития группы?

Каким образом внешние условия влияют на эффективность работы рабочей группы?

Что подразумевается под структурой группы?

Что может сделать руководитель для эффективного управления неформальной группы?

Каковы причины конфликтов и управленческие действия для их устранения?

Назовите типы конфликтов

Каковы функциональные и дисфункциональные последствия конфликтов?



Тема 8. Руководство: лидерство, власть и влияние. Управление персоналом

8.1 Понятие руководства, лидерства, власти и влияния

Руководство (управление) - целенаправленное воздействие лидера на оптимизацию усилий членов организации и ресурсов ради достижения целей организации.

Лидерство - способность оказывать влияние на отдельные личности и группы.

Влияние - поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого индивида.

Власть - возможность влиять на поведение других людей.

Авторитет - заслуженное доверие, которым руководитель пользуется у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе, признание личности, оценка коллектива.

Эффективное руководство - сочетание лидерства, власти, влияния и авторитета в одном лице. Если управляющий по своим личным качествам лидер, в его руках находится реальная власть, и он владеет всеми методами влияния на людей, то в таком случае возможно эффективное руководство. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации власть руководителя основана на поддержке, власти подчиненных.

Для эффективного руководства необходимо поддерживать баланс между властью руководителя и зависимостью подчиненных и властью подчиненных и зависимостью руководителя.



8.2 Формы и способы власти и влияния

Экспертная власть (схема 44) - способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки, уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, специализированных знаний. Экспертная власть не обязательно связана с определенной должностью, ею может обладать простой рабочий, но желательно, чтобы менеджер был профессионалом в своем деле, хорошо разбирался во всех вопросах, тогда у подчиненных они будут иметь авторитет. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх. Это влияние на подчиненных посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения. В основе такой власти лежит страх, который ограничивает инициативу, творчество, негативно сказывается на работе, вызывает такие отрицательные реакции как утаивание проблем, подделывание документов, месть, скрытность, отчуждение, скованность. Это в конечном счете приводит к снижению производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров. В тоталитарном обществе эти меры, основанные на принуждении, обеспечивают дисциплину, порядок, беспрекословное подчинение, но в условиях частного предпринимательства, свободного общества такой тип власти не является эффективным и может привести к плохим результатам.

Ярким примером тому является одно из крупнейших в истории бизнеса банкротство Гранта. Перед У.Т. Грантом, который до 1975 года был одним из крупнейших в мире владельцев сети розничной торговли, встала проблема снижения объемов продаж. Чтобы решить ее, он предпринял программу отрицательных стимулов для директоров магазинов под названием «Бифштекс и бобы». Директора, которые не могли выполнить намеченные для них задания, подвергались унизительным процедурам: им швыряли в лицо пирог, заставляли гонять носом арахисовый орех и бегать задом наперед по всему магазину, разрезали пополам шейный галстук и т.п., все это проводилось на глазах подчиненных. Мгновенно возросла эффективность продаж, но пассивы Гранта продолжали расти, позднее проверка обнаружила, что система финансового планирования и контроля была неэффективной и директора магазинов, стараясь избежать унижений, подделывали документы.

Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное подкрепление. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, полученной от руководителя в форме благодарности, премии, продвижения, отпуска и т.д., подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения работы. При этом необходимо учитывать ценность вознаграждения (см. тему 4 «Мотивация») для каждого подчиненного индивидуально. Недостаток этой формы влияния заключается в том, что ресурсы организации всегда ограничены, и у руководителя мало возможности раздавать вознаграждения своим подчиненным. Частые вознаграждения могут привести к тому, что работники начинают торговаться с руководителем, когда нужно сделать определенные усилия сверх нормы.

Законная власть и влияние через традиции. Это влияние основано на формальном руководстве, т.е. менеджер имеет определенную власть, полномочия, права и ответственность в рамках своей должности. Подчиненные обязаны выполнять его распоряжения в рамках закона и его полномочий, которые всегда ограничены. Ярким примером традиционной власти является система общественных отношений в странах Востока, в странах, где сохранен институт монархии. Здесь стабильность власти, государственного управления подкрепляется строгим соблюдением вековых традиций и обычаев. Но организации с органичными структурами, функционирующие в динамичном окружении, имеют слабую связь с традициями. Поскольку им приходится действовать в быстро меняющейся среде - рыночной и технологической, - они все меньше полагаются на систему отношений внутри формальной организационной структуры и традиционных полномочий.

...