Основы менеджмента

Власть примера. Влияние с помощью харизмы.

Харизма - власть, построенная на силе личных качеств и способностей лидера, на его обаянии и привлекательности, влияние на окружающих людей происходит на подсознательном уровне.

Характеристика харизматических личностей:

Особая энергетика. Создается впечатление, что эта личность излучает энергию и заряжает окружающих.

Внушительная внешность. Не обязательно красивый, но привлекательный, обладает хорошей осанкой, прекрасно держится.

Независимость характера.

Хорошие риторические способности. Они хорошо говорят и умеют общаться.

Восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие ими восхищаются, но не впадают при этом в надменность и себялюбие.

Собранность и владение ситуацией, уверенность в себе.

Харизматические личности становятся объектом для подражания, примером, на который равняются другие, они могут повести за собой массы людей. Когда руководитель становится для своих подчиненных объектом для подражания, власть его может стать неограниченной.

Кроме перечисленных видов власти существуют следующие:

- Власть обладания ресурсами.

- Информационная власть

- Власть принятия решений

- Власть связей

Практикующее упражнение. Задание 1. Используя свой жизненный опыт, приведите примеры людей или ситуации, связанные с применением тех или иных форм власти.

Одним из самых эффективных является способ влияния путем убеждения, т.е. передачи подчиненному своей точки зрения. Убеждение основано на власти примера и эксперта. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя, что сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит свою собственную потребность.

Эффективное использование власти путем убеждения

Постарайтесь точно определить потребности слушателя и апеллируйте к этим потребностям.

Начинайте разговор с той мысли, которая обязательно придется по душе слушателю.

Постарайтесь создать образ, вызывающий ощущение надежности.

Просите чуть больше, чем надо на самом деле (при убеждении приходится уступать), но просить нужно не слишком много, иначе это может сработать наоборот.

Говорите с учетом интересов слушателя, а не своих собственных.

Если высказывается несколько точек зрения, постарайтесь говорить последним аргументы, произнесенные последним выступающим слова имеют большое влияние на аудиторию.



8.3 Теоретические основы лидерства

Лидерство - способность индивидуума воздействовать на группы людей, побуждать их к достижению общих целей. Лидерство подразумевает взаимодействие лидера и последователей. Лидер - ведущая личность, центр взаимоотношений в группе, последователи - члены группы, признающие лидерство конкретного человека.

Такое явление как лидерство волновало умы человечества с древних времен. Какова природа лидерства, в чем его секрет, какими качествами должен обладать лидер, в каких ситуациях наиболее ярко проявляются лидерские качества? На эти вопросы старались найти ответ многие ученые философы и психологи.

Систематическое изучение лидерства началось в начале 20 века, ученые бихевиористы проводили многочисленные исследования, было создано много порой противоречивых теории. Существует 3 подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства:

1. подход с позиции лидерских качеств;

2. поведенческий подход;

3. ситуационный подход.

8.3.1 Теории лидерских качеств

Согласно ей лучшие руководители обладают набором общих для всех лидерских качеств, отличающих их от масс. Основной вывод теории: лидерами рождаются, а не становятся.

Ральф Стогдилл и Ричард Манн считали, что 5 качеств характеризуют лидера:

- Ум и интеллект.

- Господство над другими.

- Уверенность в себе.

- Активность и энергичность.

- Знание дела.

Но оказалось, что многие люди, обладая этими качествами, оставались последователями.

Уорен Беннис исследовал 90 успешных лидеров и определил 4 группы лидерских качеств:

Физиологические: рост, вес, сложение, фигура, красота, энергичность движений, состояние здоровья.

Психологические (эмоциональные) качества проявляются через характер человека

Умственные или интеллектуальные качества. Успех лидера зависит от его умственных способностей, умения принимать взвешенное решение.

Деловые качества - это навыки и умения в выполнении своих функций

Практикующее упражнение. Задание 2. Составьте список качеств успешного лидера по 4 группам. Насколько реален этот портрет?

Недостатки теории лидерских качеств:

Перечень качеств можно продолжать бесконечно, невозможно создать единый образ лидера.

Невозможно измерить эти качества и соотношение этих качеств.

На практике ни один человек не обладает полным набором качеств лидера.

8.3.2 Поведенческие теории лидерства

Эти теории основываются не на лидерских качествах, а на лидерском поведении, на стиле руководства. Основная идея - лидерами не рождаются, а становятся, возможна подготовка лидеров по специально разработанным программам.

Стиль руководства - привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, оказывающая на них влияние и побуждающая их к достижению целей организации. Стиль руководства конкретного лидера определяется по следующим параметрам:

Степень делегирования полномочий

Использование типа власти

Приоритетность заботы о выполнении задачи или заботы о человеке.

1. Теория стилей руководства К. Левина

Курт Левин, ученый-бихевиорист, эмигрировал из Германии в США перед началом 2 мировой войны, создал теорию 3 стилей руководства, желая доказать эффективность демократического стиля руководства по отношению к авторитарному.

Курт Левин свои исследования проводил с 10-летними мальчиками, поделенными на 3 группы, во главе которых были взрослые руководители, применявшими разные стили руководства.

Авторитарный стиль отличается единоличной властью, полномочия не делегируются, лидер сам устанавливает цели и методы их достижения.

Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении, ответственность не концентрируется, а распределяется. Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций лидера

Либеральное руководство отличается минимальным участием руководителя, группа имеет полную свободу принимать собственные решения.

В исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работ, чем демократичное, однако наблюдалась низкая мотивация, меньшая оригинальность мышления, отсутствие дружелюбия, группового мышления, большая агрессивность по отношению к руководству и другим членам группы, подавляемая тревога и зависимое покорное поведение. При либеральном руководстве объем работы уменьшился, снизилось качество работы. При опросе мальчиков предпочтение было оказано демократичному стилю руководства. Тем не менее, был сделан вывод, что нет лучшего стиля руководства, каждый стиль имеет свои сильные и слабые стороны, т.е. нет связи стиля с эффективным лидерством (таблица 34).

Континуум стилей лидерства Лайкерта

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Эксплуататорско-авторитарная	Благосклонно-авторитарная	Консультативно-демократическая	Основанная на участии

Таблица 34 - Сильные и слабые стороны стилей

	Сильные черты	Слабые черты
Авторитарный	Срочность, порядок, возможность предсказания результата	Сдерживание индивидуальной инициативы
Демократический	Усиление личной ответственности через участие в управлении	Принятие решений требует много времени
Либеральный	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера	Без сильного руководства группа теряет скорость, ответственность и цель

2. Теория «Х» «Y» Мак Грегора

Теория «Х» Дугласа Мак Грегора утверждает, что автократ авторитарен, навязывает свою волю исполнителям и удовлетворяет потребности низкого уровня.

Согласно теории «Х»:

Люди изначально не любят трудиться и по возможности избегают работы.

У людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

Больше всего люди хотят защищенности

Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Исходя из этого, автократ централизует полномочия, структурирует работу подчиненных, не дает свободу в принятии решений, чтобы обеспечить выполнение заданий, оказывает психологическое давление, как правило, угрожает. Благосклонный автократ избегает негативное принуждение и использует вознаграждение, он проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных, но все же оставляет за собой фактическую власть принимать решения.

Представления демократичного руководителя он назвал теорией «Y»:

Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только принимают ответственность, но и будут к ней стремиться.

Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Согласно этим утверждениям демократичный руководитель апеллирует к потребностям более высокого уровня: потребности принадлежности, самовыражения. При демократичном руководстве высока степень децентрализации полномочий. Подчиненные активно принимают участие в принятии решений, руководитель контролирует и оценивает лишь результат, дает свободу в выборе способов выполнения задания, создает атмосферу открытости и доверия, организует двухстороннее общение

3. Четыре системы Лайкерта

Рэнсис Лайкерт и его коллеги из Мичиганского университета разработали альтернативную систему, сравнивая высокую и низкую производительность труда, связав ее со стилем лидерства. Главным критерием стала сосредоточенность на работе, ориентированность на задачу и сосредоточенность на человеке. Руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений (Ф, Тейлор).

Руководитель, сосредоточенный на человеке, прежде всего, заботится о качестве человеческих отношений как факторе повышения производительности труда. Он позволяет принимать решения, помогает решать проблемы подчиненных, заботится об их росте. Он сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентирован либо на работу, либо на человека, второй стиль более способствовал повышению производительности труда. Позже эти утверждения были опровергнуты.

В континууме Лайкерта показаны 4 стиля руководства (см. схему 47). Система 1 соответствует автократу теории «Х», система 2 - благосклонному автократу, консультативно-демократический система подразумевает значительное, но не полное доверие к подчиненным, важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. Система 4 подразумевает групповое решение и участие работников в принятии решений, отношения предельно доверительные, соответствует лидерам теории «Y».

4. Система, разработанная специалистами университета штата Огайо

Классификация стилей лидерства, разработанная специалистами университета штат Огайо опровергли утверждение Лайкерта о разделении руководителей, сосредоточенных или только на работе, или на человеке. Хороший руководитель может проявлять заботу и о производстве и о качестве человеческих отношений с подчиненными. Поведение руководителя они различали по 2 критериям: по структуре и вниманию к подчиненным (таблица 35).

Таблица 35

Структура
Распределяет производственные роли между подчиненными Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению Планирует и составляет графики работ Разрабатывает подходы к выполнению работ Передает свое беспокойство о выполнении задания
Внимание к подчиненным
Участвует в двустороннем общении Допускает участие подчиненных в принятии решений Общается в одобрительной и не угрожающей манере Дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой

Управленческая решетка Блэйка и Мутона

Предыдущая концепция была модифицирована и популяризирована Блейком и Мутоном, которые построили схему, включающую в себя 5 основных стилей руководства.

Степень внимания работе

- страх перед бедностью. Со стороны руководителя прилагается минимальное усилие, чтобы добиться качества работы, которое позволит избежать увольнения - загородный клуб. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих отношениях, но мало заботится об эффективности производства.

9.1. - власть - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных

5.5. - организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя, но возможности и способности подчиненных используются не в полную меру.

9.9. - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности достигаются высокие результаты путем приобщения подчиненных к целям организации.

Практикующее упражнение. Задание 3. Как вы думаете, какой стиль руководства считается наиболее эффективным? Почему? Попытайтесь по известным признакам определить стиль управления в вашей организации. Эффективен, оправдан ли такой стиль, исходя их конкретных условий и характера деятельности вашей организации?

Задание 4. Определите с помощью теста свой стиль управления

Тест «Стиль управления»

Вам будет предложено 40 утверждений, которые отражают различные аспекты стиля управления. Постарайтесь оценить свое отношение к этим утверждениям в соответствии с вашими привычными мыслями и поведением как руководителя. Оценив соответствие его вам, поставьте в предложенной таблице с порядковыми номерами утверждений одну из следующих букв:

С - явление наблюдается систематически (в 80-100% всех случаев)

Ч - часто (в 60-80% случаев)

И - иногда (в 40-60%)

Р - редко (в 20-40%)

Н - никогда (в 0-20%)

В критических ситуациях провожу в коллективе с помощью своих специалистов или консультантов обследование социально-психологического климата, мнений, настроений людей.

В работе коллектива используются стандартные правила, методические указания, инструкции и другие управленческие документы.

Я обосновываю и отстаиваю мнение коллектива (если убежден в его справедливости) перед вышестоящим руководством.

Тщательно планирую работу аппарата управления.

Прикладываю все усилия, чтобы требовать от подчиненных выполнения плана.

Мои подчиненные четко знают свои и общие задачи, стоящие перед организацией.

Я лично решаю, что и как должно делаться в коллективе для достижения производственных целей, предоставляя подчиненным исполнительские функции.

Допускаю в работе подчиненных проявления высокого уровня инициативы и самостоятельности в выборе способов достижения стоящих перед ними целей.

Допускаю это не только в выборе способов, но в самом процессе выработки целей при условии, что подчиненные обосновывают их важность и напряженность

Мне как руководителю приходится в отступление от установленного графика идти на организацию в коллективе работ по выходным дням или сверхурочно.

Для обеспечения контроля за выполнением планов и дисциплины исполнения требую, чтобы подчиненные информировали меня о проделанной ими работы.

Допускаю, чтобы подчиненные устанавливали свой собственный темп, режим и порядок выполнения работы, если это не отражается отрицательно на конечных результатах.

Осуществляю руководство, консультируясь и советуясь в разумной мере с подчиненными.

Стараюсь поддерживать в коллективе определенный деловой этикет, стиль отношений и поведения, слежу, чтобы подчиненные придерживались их.

Планирую служебный рост подчиненных так, чтобы люди знали перспективы своего продвижения и условия, требуемые для этого.

Считаю, что в условиях НТП лучшие результаты в производстве и управлении (качество, надежность, точность) достигаются, когда человек или коллектив работает в условиях принудительного режима (по типу конвейерного), задаваемого извне машинами, технологией или общей организацией трудового процесса.

В работе коллектива, которым я руковожу, бывают сбои, авралы.

Информирую коллектив о событиях, происходящих в нем, и общем положении дел в системе управления.

Поддерживаю свой внешний вид, одежду, порядок в кабинете, манеры поведения на должном уровне.

Оплата и стимулирование труда в коллективе осуществляются в соответствии с реальным вкладом каждого в общий результат.

Как руководитель я провожу в жизнь долгосрочную кадровую политику, (придерживаюсь на практике определенных, известных коллективу принципов найма, продвижения, увольнения работников).

Анализирую работу своих подчиненных, прихожу к выводу, что они - недостаточно знающие и умелые работники, у них не хватает инициативы, деловитости и других необходимых качеств.

В руководстве использую личный положительный пример, как средство повлиять на подчиненных и создать благоприятный социально-психологический климат в коллективе.

В коллективе, в котором я руковожу, бывают конфликты.

Создаю условия, при которых подчиненные имеют благоприятные возможности высказывать мнения и оказывать практическое влияние на производственный процесс.

В руководстве использую распределение полномочий, оставляя за собой решение наиболее важных вопросов, а второстепенные делегирую на нижние уровни.

Читаю книги, слушаю лекции о том, как работать с людьми в процессе руководства.

Как руководитель придерживаюсь на практике известных мне теоретических и прикладных рекомендаций по работе с людьми.

Считаю, что для повышения отдачи от людей в сфере управления ведущую роль должны играть организационно- технические факторы (технические средства, приказы, регламенты, инструкции и т.д.), а на втором плане должны находиться социально-психологические (доверие, морально-психологический климат, сознательность и др.).

Производственные результаты коллектива, которым я руковожу, бывают высокими.

Как руководитель я создаю условия для обеспечения физического здоровья подчиненных на работе и в быту, побуждаю их укреплять свое здоровье.

Для обеспечения высоких производственных результатов создаю в коллективе условия для проявления творчества, новаторства, инициативы.

Требую от подчиненных точных обоснований при формировании производственных планов и мероприятий по совершенствованию производства и управления.

Ради производственной необходимости приходится отодвигать на второй план решение таких вопросов развития коллектива, как анализ и улучшение социально-психологического климата, поддержание общего порядка в организации труда и т.п.

Прилагаю усилия, чтобы добиваться от подчиненных обеспечения высокой трудовой дисциплины и выполнения принятого распорядка дня.

Работа коллектива осуществляется на основе редкого баланса прав, обязанностей, функций, ответственности и их справедливого распределения между подразделениями и членами коллектива.

Для достижения высоких производственных результатов в коллективе осуществляется профессиональная учеба и поощряется самостоятельная работа по повышению квалификации

Большое внимание как руководитель я уделяю контролю действий подчиненных, поддержанию высокого темпа и качества их работы.

Стиль руководства, которого я придерживаюсь, оказывает положительное влияние на поведение членов коллектива, их отношения к работе и общий социально-психологический климат.

Стиль руководства, которого я придерживаюсь, оказывает положительное влияние на производственные результаты коллектив



Таблица 36 - Таблица ответов

1	2	3	4	5
6	7	8	9	10
11	12	13	14	15
16	17	18	19	20
21	22	23	24	25
26	27	28	29	30
31	32	33	34	35
36	37	38	39	40

Подсчет результатов:

В вашем опросном листе должны быть представлены в ответы на все 40 вопросов. Обведите кружком порядковые номера: 7, 10, 16, 17, 22, 24. 29, 34.

Поставьте по единице (1) рядом с теми порядковыми номерами, на которые вы ответили «редко» Р или «никогда» Н.

Поставьте по единице рядом с не обведенными порядковыми номерами, на которые вы ответили «систематически» С и «часто» Ч.

Теперь обведите кружком не порядковые номера, а те единицы, которые вы поставили рядом со следующими номерами: 1, 3, 7, 8, 9, 12, 13, 14, 15, 18, 19. 20, 21, 23, 24, 25. 26, 27, 31. 39. Если единицы рядом нет, то обводить нельзя.

Подчитайте количество обведенных единиц Л = ________

Подчитайте количество не обведенных единиц П = ________

Нанесите полученные значения Л и П на график (таблица 38) и на пресечении координат вы получите точку определения стиля руководства.

Вычислите значения: СЛ= Л х 5=_______

СП = П х 5 = ___________

10.Внесите значения П,Л, СП и СЛ в таблицу 37

Л	П	СЛ	СП
		%	%



П - ориентированность на работу

Значение Л отражает количественно вашу ориентированность на формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, на «человеческие отношения», на людей.

Значение П отражает вашу направленность на достижение производственных целей, опору на формальную организацию и власть руководителя.

Значение СЛ и СП показывают, какой процент от идеала составляет ваш стиль руководства коллективом. Каковы ваши фактические значения? Сколько вам не хватает до идеала? По каким составляющим стиля руководства вам следует совершенствоваться?

Тест «Капитан или рядовой»

Дружба для вас: А - сотрудничество, Б - поддержка, В - альтруизм.

Настоящий художник (артист) должен прежде всего обладать: А - талантом, Б - решимостью, В - подготовкой

На вечеринке вы чаще всего чувствуете себя : А - «петушком», Б - «курицей», В - «цыпленком»

Если бы вы были геометрической фигурой, то были бы: А - цилиндром, Б - сферой, В - кубом.

Когда вам нравится женщина (мужчина), вы: А - делаете первый шаг, Б - ждете пока она (он) сделает первый шаг, В - делаете мелкие шажки.

Вы сталкиваетесь с неожиданностью (не только сидя за рулем) и : А - тормозите, Б - прибавляете скорость. В - теряетесь.

Если вам приходится говорить на публике, вы чувствуете, что: А - вас слушают, Б - вас критикуют. В - вы смущаетесь.

В экспедицию лучше брать товарищей: А - крепких, Б - умных, В - опытных.

Скажем правду, Золушка была: А - несчастная девушка, Б - хитрюга-карьеристка, В - брюзга.

Как бы вы определили свою жизнь: А - партия в шахматы, Б - матч бокса, В - игра в покер

Ключ к тесту.

Если вы в сумме набрали не больше 16 очков, то в обществе Вы - ПРОСТОЙ РЯДОВОЙ. Вы слишком уважаете других и отождествляете себя со слабостями ближних а поэтому неспособны командовать и успешно конкурировать, ведь для этого необходимо уметь поглощать и переваривать чужие трудности. Может быть, за вашим отказом от власти скрывается страх или обманутые надежды? В прочем вы и без лидерства чувствуете себя прекрасно, в сущности это не так уж и плохо, так спокойнее.

Если Вы набрали от 17 до 23 очков, то Вы - МЛАДШИЙ ОФИЦЕР. Это довольно неловкое положение между молотом и наковальней. Вы - немножко руководитель и немножко боец. Вам трудно добиваться признания, ваши аргументы слишком рациональны и основаны на собственном опыте.

Если Вы набрали больше 24 очков, Вы - ГЕНЕРАЛ. С детских лет Вы в числе первых предлагали свои услуги в общественных делах. С возрастом Ваше влияние на людей крепло и особенно проявлялось в трудные минуты. Если Вы честолюбивы и не боитесь работы, этот дар может поднять Вас очень высоко. Если нет, довольствуйтесь тем, что вы всегда оказываетесь в центре внимания на вечеринках.

8.3.3 Ситуационные теории лидерства

Последующие исследования в области лидерства были направлены на поиск дополнительных факторов, влияющих на стиль руководства, производительность труда и удовлетворенность работников. Оказалось, что основной фактор поведения лидера - это ситуация, лидерское поведение должно быть различным в зависимости от ситуации.

1. Ситуационная модель Фреда Фидлера.



1	2	3	4	5	6	7	8
хорошие	хорошие	хорошие	хорошие	плохие	плохие	плохие	Плохие
структурирована	неструктурирована	структурирована	Не структурирована
сильная	слабая	сильная	слабая	сильная	слабая	сильная	Слабая

Модель выявила 3 фактора, влияющих на поведение руководителя:

Отношения между руководителем и членами коллектива подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности для исполнителей (хорошие, плохие)

Структура задачи подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации (задача структурирована, не структурирована).

Должностные полномочия - объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждения (сильные, слабые).

Фидлер считает, что стиль руководителя остается всегда постоянным, и поэтому его необходимо помещать в такие ситуации, которые наиболее подходят к его стилю руководства. Чтобы определить личные качества руководителя, Фидлер провел опрос руководителей, которые должны были составить портрет НПК (наименее предпочитаемого коллеги), с кем бы им менее всего хотелось бы работать. Те, которые дали благожелательный портрет НПК, ориентированы на человека, кто описал НПК в менее благожелательных красках ориентированы на выполнение работы. Сочетание трех факторов дало 8 стилей руководства. Руководители, ориентированные на задачу, с низким рейтингом НПК, наиболее эффективны в ситуациях 1,2, 3 и 8. Руководители с высоким НПК эффективны в ситуациях 4, 5, 6. В ситуации 7 хорошо работают и те, и другие. Наиболее благоприятной для руководителя является ситуация 1 , наименее - 8, в обоих случаях эффективным будет стиль, ориентированный на задачу. Когда ситуация умеренно благоприятная, эффективен будет стиль, ориентированный на человека.

2. Подход "путь-цель" Теренса Митчела и Роберта Хауса

Эта теория основывается на применении теории ожидания, она пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненных. Руководитель должен направлять действия подчиненных на достижение целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей.

Пути и приемы влияния:

- разъяснение того, что ожидается от подчиненного

- направление усилий подчиненных на достижение целей

- оказание поддержки, наставничество и устранение помех

- мотивация на достижение цели и удовлетворение при достижении цели

При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации.

Директивное лидерство - высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, что и когда от них ожидается.

Поддерживающее лидерство - большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.

Лидерство, ориентированное на достижение - установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высоких результатов

Участвующее лидерство - совет с подчиненными, привлечение их к участию в управлении

В отличие от теории Ф. Фидлера, данная теория утверждает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или несколько стилей. Стиль зависит от 2 факторов: личных качеств подчиненных и воздействия со стороны внешней среды.

Практикующее упражнение. Задание 4. Определите, какой стиль будет наиболее эффективен для следующих ситуаций:

Если у подчиненного наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности.

Если у работника высока потребность в автономии и самовыражении.

Подчиненные уверены, что они влияют своими действиями на внешнюю среду.

Подчиненные уверены, что своими действиями они не влияют на внешнюю среду.

3. Ситуационная модель лидерства Херси и Бланшарда

Ключевым моментом ситуационности здесь является зрелость подчиненных. Зрелость может быть профессиональная (знания, умения, навыки, опыт, способности) и психологическая (мотивированность и желание выполнять работу). Высокий уровень зрелости подчиненных не требует больших усилий со стороны лидера.

Согласно модели существует 4 стадии зрелости:

М 1. Люди не способны и не желают работать. Они либо не компетентны, либо не уверены в себе.

М 2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умения.

М 3. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

М 4. Люди способны и желают делать то, что предлагает руководитель.

В зависимости от степени зрелости подчиненных лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы.

Предлагается 4 лидерских стиля, соответствующих определенной степени зрелости подчиненных:

Указывающий стиль S 1 соответствует подчиненным М 1. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр, помогая устранять неуверенность подчиненных.

Убеждающий стиль S 2 соответствует М 2. Лидер путем объяснения и убеждения вселяет уверенность в возможности выполнения задания, поддерживает самостоятельность и инициативу.

Участвующий стиль S 3 соответствует М 3. Партнерство со стороны лидера, чтобы подчиненные были более мотивированы в выполнении задачи

Делегирующий стиль S 4 соответствует М 4. Лидер передает часть ответственности подчиненным, творческий подход в выполнении задачи.

Теория "жизненного цикла" (Поль Херси и Кен Бланшард).

8.4 Структура управления персоналом

Управление персоналом - одно из важнейших аспектов теории и практики менеджмента. Человеческий ресурс в организации является центральным и решающим фактором успеха. Очень важно менеджеру заниматься развитием персонала, формированием человеческого капитала в организации, необходимо создать все условия для совершенствования трудовых навыков и раскрытия их творческих способностей.

Планирование человеческих ресурсов - это разработка планов удовлетворения будущей потребности в работниках. Основывается на стратегии организации, например, если стратегия сокращения, то планируются увольнения персонала или перевод на другие виды работ, если стратегия стабилизации, то возможна замена неэффективных работников лучшими кадрами, если - роста, то просчитывается, сколько работников необходимо для выполнения определенного объема работ.

Подбор, отбор, найм персонала. Перед этим необходимо разработать должностные инструкции - перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, прав работников. Набор можно вести как из внешних (публикация объявлений в газетах и журналах, на телевидении, обращение к агентствам занятости, выезд в институты и т.д.), так из внутренних источников (поиск внутри организации, подбор с помощью сотрудников).

Когда наберется определенное количество кан6дидатов, необходимо провести отбор, который может проходить в разных формах:

1. Анализ анкетных данных

2. Психологическое тестирование

3. Оценочные деловые игры

4. Квалификационное тестирование

5. Проверка отзывов

6. Собеседование

На основе анализа результатов отбора вырабатывается решение о найме, определяется заработная плата, система льгот, подчиненность, объем должностных обязанностей, условия труда, режим работы. Отпуск, вознаграждения. Подписывается контракт или трудовое соглашение.

Адаптация работника - длительный и дорогостоящий процесс, руководитель заинтересован, чтобы работник быстро не уволился, разрабатывает для этого программу адаптации. Назначается инструктор, который берет на себя ответственность помогать новичку адаптироваться, обучает его трудовым навыкам, знакомит с коллективом, рабочим местом, историей и традициями организации.

Оценка трудовой деятельности основывается на результатах труда, на эффективности их работы, выражается в различных показателях:

- Производительность труда.

- Выполнение трудовой нормы.

- Сумма сделок, объем продаж.

- Качество работы.

- Успех организации.

- Прибыльность.

Эффективным методом оценки является аттестация, которая мотивирует работника повышать свою квалификацию, дисциплинирует его, повышает ответственность.

Практикующее упражнение. Задание 5. Составьте список критериев оценки персонала. Что, по-вашему, является более приоритетным?

Управление деловой карьерой основывается на результатах аттестации, оценки качества работы. Успешная карьера - это продвижение по служебной лестнице. Она может быть вертикальной, горизонтальной (ротация) и диагональной.

Подготовка руководящих кадров - это специально разработанные программы обучения, повышения квалификации способных работников, наличие таких программ в организации является мощнейшим стимулом, мотивирующим работать хорошо и эффективно.

Практикующее упражнение. Задание 6. Тест «Потенциал службы персонала»

Потенциал службы персонала - показатель соответствия работы с персоналом в конкретной организации современным требованиям. С помощью данного теста может оцениваться любая организация. Экспертом может быть любой профессиональный сотрудник организации. проработавший в ней не менее года и хорошо знающий реальное положение дел, кроме руководителей и работников службы персонала.

Инструкция. Тест содержит 10 позиций, в каждой из которых содержится 10 суждений. Выберите вариант суждения, наиболее соответствующий положению дел в организации. Каждый ответ располагается в диапазоне от 0 до 10 баллов. Определение балла производится по значениям, указанным рядом с каждым из 10 суждений. Сумма баллов по всем 10 позициям покажет величину определяемого потенциала. Полученные результаты полезно сравнить с результатами оценки других организаций. Это позволит выявить сильные и слабые места в деятельности службы персонала.

Служба персонала: занимается только оформлением приема, перемещения, увольнения - 1;, личным учетом и обучением - 2; также аттестацией - 3; выполняет также 1-2 другие функции - 5; выполняет 8 стандартных функций (они названы в пунктах 2-9 теста) - 8; выполняет более 8 функций - 10.

Прием на работу: осуществляется сам собой, по обстоятельствам, без участия службы персонала - 0; по объявлению - 1; по договорам с другими организациями, ведомствами, учебными заведениями - 2; через краткие публикуемые объявления -3; благодаря подробным публикациям с перечнем требований к работникам -5; существует специальный работник службы персонала, который подбирает небольшую часть работников - 7; он подбирает большую часть работников - 10.

Комплектование подразделений: производится чисто случайно и только по профессиональному признаку - 1; руководитель на глаз старается подобрать работников с учетом того, с кем будет работать - 3; существуют методы, обеспечивающие психологическую совместимость работников и нормальный психологический климат, но их по-настоящему еще не применяли - 5; такие методы применяют, но только в отдельных подразделениях - 8; эти методы используются в обязательном порядке - 10.

Контрактная система: отсутствует - 0; используется для отдельных работников в самом общем виде -2; для многих работников в общем виде - 4; для немногих работников, но четко предусматривает права, обязанности и санкции в случае невыполнения с обеих сторон - 7; практически для всех работников в четко выраженной форме - 10.

Должностные инструкции: практически отсутствуют - 0; существуют для отдельных работников в общем виде - 2; для многих работников в общем виде - 4; для немногих, но с кратким перечнем обязанностей и функций - 5; для немногих, но с очень подробным перечнем, дополняемым регламентом, контактом и режимом работы - 7; такие инструкции введены повсеместно - 10.

Текущее обучение: практически отсутствует - 0; касается только подготовки по рабочим и техническим специальностям - 3; эпизодически устраиваются лекции и отдельных работников посылают на курсы повышения квалификации - 4; лекционные циклы устраиваются регулярно, на курсы посылаются многие - 6; существует единая система текущего обучения, включающая внутреннюю, внешнюю и самостоятельную учебу - 8; такая система охватывает весь персонал - 10.

Должностное продвижение: дело случайное, непредсказуемое и во многом зависящее от начальства - 0; зависит от начальства, которое учитывает при отборе и деловые качества и личное отношение к работнику - 2; зависит от конкретных руководителей, которые принимают при отборе объективные, но волевые решения - 4; производится на конкурсной основе, но чисто формально - 5; на конкурсной основе по объективным критериям - 7; существует график должностного продвижения для всех и методы, гарантирующее должностное соответствие - 10.

Аттестация: практически не проводится - 0; проводится от случая к случаю для отдельных категорий персонала - 1; для большинства категорий персонала, но чисто формально - 3; практически для всех и по нескольким методикам, обеспечивающим объективность, но регулярно - 5; по этим же методикам, но строго регулярно - каждые 3-5 лет - 6; по тестовым методикам, обеспечивающим автоматизм получения результат - каждые три года - 8; по тестовым методикам ежегодно - 10.

Увольнение: осуществляется просто, без проволочек и является рутиной - 0; руководство старается задержать под благовидным предлогом увольняющихся по собственному желанию - 1; работники службы персонала или руководство несут моральную ответственность за любой факт увольнения - 5; каждый факт увольнения по собственному и несобственному желанию отражается на кармане работников службы персонала - 10.

При сокращении штатов: работников немедленно увольняют согласно трудовому законодательству - 0; увольняющихся заранее предупреждают об этом - 1; им стараются подыскать какую-нибудь другую работу - 3; ищут им другую работу и обязательно по специальности - 5; профориентируют и в случае необходимости, дают новую специальность за свой счет или совместно с принимающим на работу предприятием - 10.

Контрольные вопросы:

В чем соотносятся между собой понятия лидерство, власть, влияние, руководство, авторитет?

Дайте краткое описание типов власти.

Что такое харизма и как им пользуются руководители?

Каковы сильные и слабые стороны убеждения?

Прокомментируйте высказывание лорда Эктона: «Абсолютная власть развращает абсолютно».

Назовите основные отличия трех подходов к проблеме лидерства.

Сравните три стиля управления. В чем достоинства и недостатки каждого стиля?

Расскажите суть двухмерных теорий лидерства.

Каково соотношение между стилем руководства и удовлетворенностью?

На примере своего жизненного опыта прокомментируйте модель руководства «жизненный цикл»

Назовите основные этапы управления человеческими ресурсами.

Список литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. - М.: Экономика, 1986.

2. Большаков А.С., Михайлов В.И., Современный менеджмент, теория и практика - СПб: Питер, 2000

3.Бляхман Л.С. и др. Введение в менеджмент: Учеб. пособие. СПб.: Экономика и финансы, 1994.

4.Веснин В.Р. Основы менеджмента: Курс лекций для студентов вузов. - М.: Знание, 1996.

5. Висемма Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М., Инфра-М, 1997.

6.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М: Гардарика, 2001

7. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика. Пер. с англ. - М., Дело,1998.

8. Гвишиани Д.М. Организация и управление. - М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1998.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,2002.

10. Грейсон Дж. (мл.), О Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. Пер. с англ. - М., Экономика, 1999.

11. Дафт Р.Л. Менеджмент. - СПб: Питер, 2002

12. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. - СПб: Питер, 1999

13.Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры: Практика и принципы. - М.: Бук Чембер Интернешнл, 1992.

14. История менеджмента: Учебное пособие/Под ред. Д.В. Валого. - М.: ИНФРА-М, 1997

15. Зайцева О.А., Радугин А.А.. Основы менеджмента. - М: Центр. 1998.

16. Казанцев А.К., Малюк В.И., Серова Л.С. Основы менеджмента. Практикум: Учебное пособие. - 22-е изд.- М.: ИНФРА-М, 2002.

17. Кох Р. Менеджмент и финансы от А до Я - СПб: Питер, 1999.

18. Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1993.

19. Кузьмин И.А. Психотехнологии и эффективный менеджмент. - М.: Технологическая школа бизнеса, 1994.

20. Курс практической психологии (для высшего управленческого персонала) / Авт.-сост. Р. Кашапов. - Ижевск, 1995.

21. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. - СПб.: МиМ, 1997.

22. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций. - М: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2001

23. Менеджмент организаций. Под ред. проф. З. П. Румянцевой и проф. М.А. Соломатина. - М., Инфра-М, 2001.

24. Менеджмент: практические ситуации, деловые игры, упражнения. Под ред О.А. Страховой - Спб: Питер, 2000.

25. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., Дело, 1999.

26. Казанцев А.К., Малюк В.И., Серова Л.С. Основы менеджмента. Практикум: Учебное пособие. - 22-е изд.- М.: ИНФРА-М, 2002.

27. Общий менеджмент. Учебное пособие под ред. А.К. Казанцева - М: ИНФРА-М, 1999.

28. Организационное поведение и управление персоналом. Учебное пособие. - СПб: Питер, 2000

29. Основы менеджмента / Ред. А.А. Радугина. - М.: Центр, 1997.

30.Основы управления персоналом / Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высш. шк., 1996.

31.Психологические тесты (для деловых людей) / Сост. Н.А. Литвинцева. - М.: АО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1994.

32. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 2001.

33. Попов С.А. Модуль 4 «Стратегическое управление» ». - 17-модульная программа для менеджеров, М: 1999.

34. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний) / Под ред. Л. Евенко. - М.: Прогресс, 1986.

35. Руденский Е.В. Основы психотехнологии общения менеджера. - Новосибирск: ИНФРА - М, 1997.

36. Румянцева З.П., Филинов Н.Б, Шрамченко Т.Б. Модуль 3 «Общее управление организацией: принципы и процессы» ». - 17-модульная программа для менеджеров, М: 1999.

37. «Ситуационный анализ» под ред. В.В. Глухова. - С-Пб: Спец. литература 1999;

38. Смирнова В.Г., Мильнер Б.З., Латфуллин Г.Р., Антонов В.Г. Модуль 2 «Организация и ее деловая среда». - 17-модульная программа для менеджеров, М: 1999.

39. Управление персоналом организации: Учебник./ Под ред. А.Я. Кибанова. - М., Инфра-М, 1997.

40. Уткин Э.А. Профессия - менеджер. - М.: Экономика, 1992.

41. Уткин Э.А. История менеджмента. - М.: Тандем, 1997.

42. Филонович С.Р. Модуль 9 «Лидерство и практические навыки менеджера» - 17-модульная программа для менеджеров, М: 1999.

43. Шикин Е.В., Чхартишвили А.Г. Математические методы и модели в управлении. - М: Дело, 2002

44. Менеджмент в России и за рубежом. Журнал.

45. Теория и практика управления. Журнал.

Размещено на Allbest.ru

...