Управление качеством товара на предприятии

Неоценимую роль в развитии транспортной инфраструктуры играет государственное финансирование, которое является мощным стимулом для дальнейшего развития экономики в целом. Как развитие всех отраслей экономики стимулирует дальнейший рост транспортных услуг, так и совершенствование сферы пассажирского транспорта положительно влияет на подъем темпов роста экономического развития.

С учетом обширности территории и высокого транзитного потенциала, конкурентоспособность экономики Казахстана зависит от развития транспортной инфраструктуры каждого региона. Особенно актуальной становится необходимость сбалансированного развития транспортной системы регионов и усиленное взаимодействие центральных и местных исполнительных органов в вопросах государственного регулирования транспортной деятельности при сохранении тенденции к децентрализации.

Стратегические цели, стоящие перед экономикой Республики Казахстан, ее интегрирование в мировую экономическую систему требуют новых подходов в развитии управления конкурентоспособностью товаров автомобильного производства (таблица 2).

Таблица 1 - Показатели и расчеты экономической эффективности развития автомобильного производства в РК (тыс. тенге)

На территории Казахстана зарегистрированно 3 264 400 легковых автомобилей. Казахстан располагает сетью автомобильных дорог протяжённостью более 96 тысяч км, многие из которых нуждаются в реконструкции и ремонте.

Через Казахстан проходят 5 международных автомобильных маршрутов, общей протяжённостью 23 тыс. км. Автомобильные магистрали: Алма-Ата - Астана - Костанай с выходом на Челябинск, Алма-Ата - Петропавловск с выходом на Омск, Алма-Ата - Семей - Павлодар,с выходом на Омск, Алма-Ата - Шымкент с выходом на Ташкент, Шымкент - Актобе - Уральск с выходом на Самару.

В 2009 году на территории страны началось строительство скоростной автомагистрали «Западная Европа - Западный Китай», которое завершится к 2015 году. Общая протяжённость дороги составит 8445 км, из них 2787 км по территории Казахстана (по Актюбинской, Кызылординской, Южно-Казахстанской, Жамбылской и Алматинской областям). Проектом предусмотрены автодорожные мосты через ряд рек, развязки в двух уровнях, дорожно-эксплуатационные комплексы, остановочные площадки, скотопрогоны, электронные табло. Одновременно со строительством будут ремонтировать и строить дороги в районах областей, расположенных вдоль трассы. Казахстан должен активно встраиваться в современную систему глобальных политических и экономических взаимосвязей. Только с развитием современных средств коммуникаций, транспорта и инфраструктуры Казахстан может стать соединяющим мостом между Западом и Востоком.

2.2 Современная структура управления ТОО «Astana Motors»

В процессе эксплуатации автомобиля в результате воздействия на него целого ряда факторов (воздействие нагрузок, вибраций, влаги, воздушных потоков, абразивных частиц при попадании на автомобиль пыли и грязи, температурных воздействий и т. п.) происходит необратимое ухудшение его технического состояния, связанное с изнашиванием и повреждением его деталей, а также изменением ряда их свойств (упругости, пластичности и др.).

Изменение технического состояния автомобиля обусловлено работой его узлов и механизмов, воздействием внешних условий и хранения автомобиля, а также случайными факторами.

ТОО «Astana Motors» образовалась 1993г. как бизнес продажи и сервисного обслуживания автомобилей от мировых брендов: BMW, Toyota, Nissan, Subaru и Hyundai. В настоящее время продажи осуществляются в 12 городах: Астана, Алматы, Актау, Атырау, Актобе, Караганда, Костанай, Усть-Каменогорск, Павлодар, Семипалатинск и Шымкент.

Казахская Моторная Компания «Астана Моторе» - первая компания в Казахстане, работающая в сфере продаж и сервисного обслуживания автомобилей. Миссия компании «Астана Моторе» - формирование цивилизованного автомобильного рынка в стране. Компания представляет на рынке Казахстана пять всемирно известных автомобильных брендов. Все они разные - BMW, Toyota, Subaru, Hyundai и Nissan. ТОО «Astana Motors» занимает треть официального автомобильного рынка страны, приобрел престижные награды «Автодилер №1 в Казахстане» на фестивале-конкурсе «Выбор года», титул «Лучший автодилер года» и знак народного качества «Безупречно» от «Лиги потребителей Казахстана» - свидетельство признания работы компании ТОО.

Дилерское соглашение с корпорацией Nissan подписала 26 июня 2006 года компания "А-Motors Auto" (входящая в состав КМК "Астана Моторе").

Универсальная лизинговая компания, которая стабильно и успешно работает на рынке Казахстана с 2004 года. Astana Motors Leasing входит в состав крупнейшего автомобильного трейдера страны - КМК «Астана Моторе», что позволяет компании предлагать своим клиентам максимально выгодные условия и профессиональный сервис. В состав входят: ТОО "Astana Motors Astana", Автоцентр "Астана-Моторс-Актау",ТОО «Astana Motors Leasing» (работает с 2004 года). "Toyota center almaty" (1993) в 1995 год получил статус единственной в Казахстане .Инвестиции в строительство "Toyota center astana" составили $6 млн. «Subaru Kazakhstan» (1 апреля 2009 года компания «Subaru Motor Kazakhstan» (2001) была переименована в «Subaru Kazakhstan»). Автоцентр Subaru Kazakhstan (Построен в 2002 году), ТОО «Hyundai Center Kazakhstan» - официальный и эксклюзивный дистрибьютор Hyundai Motor Company на территории Республики Казахстан. В 2003 г. получено эксклюзивное право на представление в Республике Казахстан автомобильной марки Hyundai.

В 2009 г в Астане открылся «Тойота Центр Астана»- единственный официальный дилерский центр марки Toyota в столице Казахстана, отвечающий всем стандартам «Тойота». Новый автоцентр представляет КМК «Астана Моторс», официальный дилер Тойота в РК.

Организационная структура управления - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Применены следующие принципы формирования подразделений: функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»; процессная модель: «одно подразделение = один процесс»; матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений»; модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр.); Последняя модель применяется в случае, если рынок контрагента ограниченный. Например, в случае если число потребителей сильно ограничено, целесообразно применить модель, ориентированную на клиента или клиентскую группу: «одно подразделение = один клиент».

Распространение получили функциональная и процессная модели, а также их различные модификации.

Организационная структура компании Nissan полностью централизована, в отличие от американских автокомпаний, структура которых децентрализована и построена по дивизиональному принципу: дивизионы (divisions), ответственные за производство определенных моделей автомобилей, являются центрами прибыли и наделены всеми полномочиями по принятию решений для достижения своих целей, что облегчает их внутреннюю координацию.

В Nissan, для того чтобы обеспечить взаимодействие и координацию действий между подразделениями, существует специальная организационная единица - «функциональное собрание» (functional meeting). Это не аналог проектных команд или целевых рабочих групп. Скорее они представляют собой группы, работающие на регулярной основе и обладающие полномочиями по принятию решений, которые затрагивают сферы ответственности разных функциональных подразделений и основные корпоративные функции.

Функциональное собрание, как правило, состоит из руководителей всех подразделений компании и рассматривает такие общекорпоративные проблемы, как управление затратами, управление производством и обеспечение качества (quality assurance - QA). Решения, принятые функциональным собранием, передаются для выполнения в соответствующие подразделения. Хотя производственная система Ниссана в узком смысле не подразумевает стадии планирования и проектирования продукции, но включает краткий анализ этих функций в общий обзор системы, потому что залогом увеличения производительности и качества и уменьшения затрат являются мероприятия по управлению качеством (quality control - QC) и сокращению затрат еще на этапе разработки и проектирования продукции.

Исторически концепция функционального менеджмента - это результат длительного процесса проб и ошибок. Первые шаги к обеспечению QC в масштабах всей компании были предприняты Службой управления качеством (QC Promoting Office) в 1961 г. Вначале определены ключевые функции компании, затем все подразделения совместно уточняли их содержание.

В результате все функции были классифицированы с точки зрения двух самых важных для компании задач: обеспечения качества и управления затратами. Далее были разработаны правила, определявшие, какие виды деятельности должно осуществлять каждое структурное подразделение для решения этих задач. По определению компании Nissan обеспечение качества (QA) означает, что продукция должна быть надежной, экономной и соответствующей запросам потребителя. Деятельность каждого структурного подразделения на всех этапах - начиная с планирования продукции и заканчивая продажами и обслуживанием - должна быть направлена на решение этой общей задачи. Для этого было составлено подробное описание: «когда», «что», «кем» и «где» должно быть сделано для обеспечения качества. Для ответа на вопрос «Когда?» процесс обеспечения качества разделяется на восемь этапов: планирование продукции, проектирование, подготовка производства, закупка, производство, проверка качества, продажа и обслуживание, аудит качества. Ответ на вопросы «Кем?» и «Где?» отсылает к менеджеру конкретного отдела. Вопрос «Что?» подразумевает ряд необходимых характеристик, которыми должен обладать продукт, и действий, направленных на их обеспечение.

В компании Nissan управление затратами (cost management) означает планирование и реализацию мер, направленных на достижение целевой прибыли, оценку результатов и принятие корректирующих действий. Другими словами, управление затратами направлено не только на сокращение расходов, но и на максимизацию прибыли. Концепция управления затратами включает четыре ключевых направления: планирование затрат, планирование капиталовложений, поддержание уровня затрат и совершенствование структуры затрат.

Планирование затрат - особо важное направление, поскольку большинство затрат формируется на стадии разработки продукции. В руководстве по планированию описаны основные задачи для каждого этапа разработки продукта. Определение целевого уровня затрат, который надо обеспечивать на всех стадиях разработки, помогает реализовывать мероприятия по снижению затрат, сохраняя при этом требуемый уровень качества.

Поддержание уровня затрат и совершенствование - это процессы управления затратами на производственном уровне. Они обеспечиваются широкомасштабной системой бюджетирования и действиями по улучшению. Для осуществления этих функций в каждом подразделении имеются собственная инструкция по бюджетированию, руководство по снижению затрат и руководство по управлению затратами.

В рамках задачи управления затратами конкретизируется, что именно должно делать каждое подразделение для их сокращения.

Для эффективного применения функционального менеджмента надо четко понимать, какой вклад в выполнение функции будет вноситься каждым подразделением на каждом этапе. Конечная цель компании состоит в максимизации долгосрочной прибыли с учетом различных экономических ограничений и изменений во внешней среде. Величина долгосрочной прибыли определяется в результате долгосрочного планирования. Поэтому каждая функция должна быть определена и выполняться таким образом, чтобы способствовать достижению целевой долгосрочной прибыли. Если бы было выделено слишком много ключевых функций, между ними могли бы возникнуть конфликты, что вызвало бы задержки в производстве нового продукта и затруднило реализацию мероприятий по снижению затрат. Кроме того, при слишком большом числе функций некоторые из них могли бы стать настолько независимыми от других, что возникла бы опасность их обособления в рамках отдельных структурных единиц. Наоборот, если бы было выделено слишком мало ключевых функций, то получилось бы, что одну функцию выполняет много отделов. В этом случае их координация была бы слишком сложной, если вообще возможной. Nissan рассматривает обеспечение качества и управление затратами как две главные или целевые функции (purpose functions) и как два ключевых элемента функционального менеджмента. Остальные функции относятся к обеспечивающим функциям (means functions). Таким образом, планирование и проектирование объединены в техническую функцию; подготовка производства и само производство - в производственную функцию; продажи и закупки - в бизнес-функцию. В результате система функционального менеджмента компании содержит шесть функций: качество, затраты, технологии, производство, бизнес, персонал. При этом каждая функция, связанная с разработкой новой продукции, методами производства и маркетингом, по своему характеру и приоритетности не идентична другим функциям.

В компании Nissan каждый руководитель отвечает за деятельность определенного отдела. При этом любой отдел выполняет более одной функции, поэтому каждый руководитель задействован в выполнении нескольких функций и не бывает такого, что один руководитель отвечает лишь за одну функцию или что все руководители задействованы во всех функциях. Это создало бы трудности в проведении функциональных собраний из-за многочисленности их состава. Например, в процессы планирования и проектирования вовлечены 13 отделов, но только один или два руководителя входят в функциональное собрание.

Любой отдел представляет собой линейное подразделение, выполняющее действия, утвержденные функциональным собранием.

Каждый отдел возглавляет управляющий директор или обычный директор, тогда как каждое функциональное собрание включает всех директоров, в том числе шесть исполнительных директоров. Поскольку каждый исполнительный директор отвечает за интеграцию действий различных отделов, он будет участвовать в качестве председателя в тех функциональных собраниях, которые имеют непосредственное отношение к деятельности подчиненных ему отделов. Если надо, даже вице-президент компании может участвовать в работе функционального собрания. Функциональные собрания по обеспечению качества (QA) и управлению затратами собираются ежемесячно. Другие функциональные собрания проходят, как правило, каждый второй месяц. Функциональное собрание не должно созываться без определенной повестки дня.

Функциональные собрания находятся на более низком уровне, чем собрание менеджеров, в которое входят все управляющие директора и финансовый аудитор. Собрание менеджеров - это исполнительный орган, утверждающий решения функционального собрания. Однако основные полномочия по принятию решений принадлежат функциональному собранию, поскольку именно с него начинается выполнение решения. Если собрание менеджеров не выдвигает существенных возражений, решение функционального собрания будет рассматриваться как решение компании.

Собрания отделов предназначены для того, чтобы каждый отдел мог обсуждать ход выполнения решений функционального собрания. Иерархически собрания отделов расположены на одном уровне с функциональным собранием. Как и решения функциональных собраний, планы, разработанные отделами, анализируются и утверждаются собраниями менеджеров.

Иногда возникают проблемы, которые нельзя решить только одним собранием или откладывать до очередного функционального собрания: например необходимо быстро изменить определенные качественные характеристики продукции. Возможно, для улучшения качества потребуется увеличить рабочее время или повысить затраты. В этом случае проводится совместное функциональное собрание, объединяющее службы производства и качества. Могут возникнуть и вопросы, связанные с изменением законодательства в области защиты окружающей среды, в этом случае проводят совместное обсуждение с участием большинства функциональных служб, включая отделы обеспечения качества, финансов, разработки продукции и производства, и созывает расширенное функциональное собрание.

В ходе развития ТОО «Astana Motors Nissan», как главного инициатора альянса, выделены шесть основных фаз: пионерная (до начала XX в.); «развивательная» (первая четверть XX в.); экстенсивная (до начала 60-х гг.) с фордистской моделью организации производства и состоящая из двух подэтапов, разграниченных эпохой кризиса во время Второй мировой войны; интенсивная на основе постфордизма и мультирегионализации; транснациональная (с 90-х годов)

Определенное единство в историческом пути компаний прослеживается в виде закономерной смены основных принципов организации производства, постоянного наращивания объемов выпуска основной продукции, повышенного внимания к качеству и увеличению разнообразия модельного ряда автомобилей, стремления к расширению географии своего рыночного присутствия, приверженности к активному внедрению инноваций.

Консолидированные параметры концерна ТОО «Astana Motors Nissan» во многом меняют представления 6 масштабах автомобильных ТЕК. В компании ТОО «Astana Motors Nissan» работает более 360 тыс. занятых, а ее доходы регулярно превышают 150 млрд. евро. Ежегодно корпорацией выпускается свыше 4,5 млн., автомобилей, дилерская сеть насчитывает почти 13 тыс. объектов практически во всех регионах мира.

Одним из важнейших факторов успеха ТНК является ее традиционное первенство по многим позициям в технико-технологической области. Ежегодные затраты корпорации только на НИОКР составляют 6,0-7,5 млрд. евро. Корпорация объединяет огромное количество объектов различного функционального профиля, имеет производственные мощности в 37 и реализует продукцию в 190 странах мира.

Располагая таким потенциалом, ТОО «Astana Motors Nissan» занимает 5- 6-ое место среди главных мировых продуцентов автомобилей по показателю выпуска автомобилей. Причем одной из важных и уникальных черт компании является присутствие во всех сегментах глобального рынка.

На сегодняшний день она выпускает автомобили 8 брендов; дает более 4% всех легковых автомобилей, 15% легких коммерческих, почти 9% тяжелых грузовиков и 10% автобусов. По стоимости произведенной продукции, по объему оборота ТОО «Astana Motors Nissan» занимает - с небольшим отрывом от лидеров «Дженерал Моторе» и «Форд» - третье место в мире. ТОО «Astana Motors Nissan» существенно уступает другим автомобильным ТНК по рассчитанному коэффициенту «общий уровень транснациональности», что, в частности, является следствием того особого места, которое занимает компания в премиум-сегменте мирового автомобильного рынка. Более четверти этого сегмента, где, как известно, решающую роль играет стоимость бренда продукции, принадлежит продукции компании «Ниссан Патрол» подразделению ТОО «Astana Motors Nissan».Одна из причин меньшей по сравнению с другими ТНК степени распространения производственной сети та, что место развития является важной составной частью бренда «Ниссан». Из всех подразделений ТОО «Astana Motors» (производство легковых автомобилей) в современных условиях сохраняет самый высокий уровень территориальной концентрации.

На глобальном уровне пространственная организация корпорации имеет четко выраженный региональный характер с главными центрами в Германии и США. Анализ географии продаж продукции корпорации выявляет наличие разных региональных типов рынков.

В каждом из типов - помимо объема платежеспособного спроса как базовой характеристики - находит проявление множество факторов социокультурного характера, не поддающихся прямому количественному измерению, но оказывающих весьма существенное и возрастающее значение на развитие «продаж. Так, рынок «материнского» для «Мерседес» региона - западноевропейского - имеет самую «удешевленную» структуру продаж, на 2/3 представленную менее дорогими моделями С- и A-классов, в отличие, например, от североамериканского, где более 60% продаж приходится на наиболее дорогие S-, Е- и М-классы. Накопленная к настоящему времени палитра производимой продукции позволяет хорошо реагировать на особенности разных региональных рынков. С начала 90-х в число перспективных для корпорации рынков включается и Казахстан. Специфика еще только формирующегося отечественного рынка предопределяет многие сложности и проблемы для работы на нем иностранных корпораций. Введение системы регионального мониторинга (сформированного по критериям конечной цели - упрочения корпорации на отечественном рынке) должно стать основой планов развития всей сбытовой системы.

Составной частью разработки этих планов, эффективного алгоритма отбора и формирования новых дилерских центров является анализ географии имиджа продукции (в частности, марки «Мерседес») как базы для выяснения сбытового потенциала разных регионов. Проведенные в ряде регионов полевые социологические обследования подтвердили наличие значительной территориальной дифференциации в восприятии населением марки «Мерседес» и - соответственно - невозможность «стандартизированного» подхода при освоении внутреннего рынка страны.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ТОВАРА

качество управление конкурентоспособность

3.1 Организация системы управления качеством товара

Казахстан остается самым быстрорастущим автомобильным рынком региона вследствие неудовлетворенного спроса и потребности в обновлении устаревшего парка как легковых, так и коммерческих автомобилей.

Общая тенденция, обозначившаяся в Казахстане после кризиса 2008-2009 гг. - это увеличение доли бюджетных и малолитражных автомобилей. В 2013 году эта тенденция была дополнена и повышенным вниманием к автомобилям в среднем ценовом диапазоне.

В 2013 году было реализовано в натуральном выражении 165 710 новых автомобилей. Рост по отношению к показателям 2012 года составил порядка 70%. Самым быстрорастущим рынком был рынок легковых автомобилей, где процент прироста по сравнению с аналогичным периодом прошлого года (АППГ) составил 76,7%. В этом сегменте всего было продано 153 664 единиц автомобилей, включая легковые автомобили, внедорожники, пикапы и минивэны. Среди легковых автомобилей лидером остаётся В класс, с долей в 46,20%, а внедорожники возглавляет класс компактных внедорожников с долей в 8,7% от количества проданных легковых автомобилей. На рынке коммерческой техники рост продаж в сравнении с 2012 годом составил 6,78%, в количественном выражении было реализовано 12 046 автомобилей, и доля рынка увеличилась, составив 7,3%. Рассматривая автомобильный рынок Казахстана со стороны стоимостного выражения, то он увеличился на 51% и составив 3,7 млрд USD. Ценовые сегменты практически не изменились, доля продаж бюджетных автомобилей в 2013 году повысилась на 2%, доля премиум класса понизилась на 3%. Географическое распределение продаж пока остаётся неизменным: основные города, где продаётся наибольшее количество автомобилей - это Алматы, Астана, Атырау. В 2013 году общие налоговые отчисления в бюджет составили более 50 млрд тенге. На каждое рабочее место, участники автомобильного рынка инвестируют более 7,7 млн тенге, в производстве и дилерской сети занято более 15 000 человек.

Казахстан остается самым быстрорастущим автомобильным рынком региона вследствие неудовлетворенного спроса и потребности в обновлении устаревшего парка как легковых, так и коммерческих автомобилей.

Общая тенденция, обозначившаяся в Казахстане после кризиса 2008-2009 гг. - это увеличение доли бюджетных и малолитражных автомобилей. В 2013 году эта тенденция была дополнена и повышенным вниманием к автомобилям в среднем ценовом диапазоне.

По оптимистическим прогнозам рост автомобильного рынка в 2014-2015 гг. составит в среднем 30-40% в год. Это объясняется и ростом доходов населения, и восстановлением программ кредитования.

Совокупный объем производства легковых машин на автомобилестроительных заводах страны в 2013 году достиг почти 38 000 единиц, а также 2 290 автомобилей грузовой техники. Таким образом, совокупный выпуск легковых автомобилей в 2013 году вырос на 96% по сравнению с АППГ, рост производства грузовых автомобилей увеличился на 31%.

Продажи автомобилей казахстанского производства занимают 21% от общего количества проданных новых автомобилей. По большей части продаются легковые автомобили и внедорожники отечественного производства. Средняя цена автомобилей казахстанской сборки также немного увеличилась и составила 22 тыс. USD, как и повысилась стоимость на импортируемые автомобили. В стоимостном выражении более 778 млн USD пришлось на долю национальных производителей легковых автомобилей.

Для развития производства в РК государство оказывает широкую поддержку это и «Дорожная Карта Бизнеса 2020», и возможности получения финансирования от БРК-Лизинг. В перспективе казахстанский внутренний рынок, в ближайшие годы, уже может достигнуть объема продаж - 300 тысяч новых автомобилей в год, из которых до 50-55% будет производиться отечественными предприятиями. Это станет мощным импульсом в развитии казахстанского машиностроения, в целом, и даст мультипликативный эффект для экономики Казахстана в виде рабочих мест, налоговых поступлений, роста внешнего товарооборота».

Одним из предоставления услуг является внедрение и развитие системы трейд-ин в общереспубликанском масштабе - услуги trade-in, предполагающей обмен старого автомобиля на новый. Схема продаж Trade-in хорошо известна по всему миру и особенно распространена в автомобильном бизнесе. Ещё в начале прошлого года для старта данной услуги в Казахстане мешала проблема, связанная с двойным налогообложением. Участники данной системы вынуждены платить НДС дважды: когда продают автомобиль клиенту в автосалоне и потом, когда покупает у него обратно и продает повторно. Поправки в Закон по налогообложению по Tradе-In были приняты и вступили в силу с 1 января текущего года. Теперь НДС взимают с разницы между ценой покупки и ценой реализации, что станет отправной точкой для серьезного развития официального вторичного рынка, снижая риски граждан при покупке автомобиля бывшего в употреблении, а государственный бюджет получает пополнение.

В момент покупки автомобиля в салоне, уже уплачены все налоги, они включены в стоимость авто. Однако ранее, когда клиент хотел купленную машину сдать дилеру и купить новую, то автомобиль автоматически становился дороже на 12%, так как по ранее действующим правилам салон должен был заплатить НДС дважды. Это основная причина того, что автомобили попадали на серый вторичный автомобильный рынок. Мы считаем, что отмена двойного налогообложения способствует созданию цивилизованного вторичного рынка и удешевлению автомобилей на нём».

Управление конкурентоспособностью товара предполагает вхождение в мировой рынок услуг. С 2015 года на территории Таможенного Союза вводится в действие единый технический регламент «О безопасности колесных транспортных средств». Согласно этого положения автомобиль, произведенный на территории Таможенного Союза, должен пройти процедуру Одобрения типа транспортного средства. Эта процедура подразумевает наличие органа по сертификации, испытательного центра и секретариата. В РФ таким секретариатом является Центральный научно-исследовательский автомобильный и автомоторный институт «НАМИ». В Казахстане необходимо создание аналогичного института как одну из мер, способствующую развитию экспортного потенциала. В Казахстане дилерами реализовано более 6000 новых импортных легковых автомобилей, что всего на 1% меньше чем в январе-июле 2009 года. Продажи июля составили 968 единиц без учета российских моделей, цифры показывают рост 8% к июлю прошлого года. С начала текущего года рейтинг топ 10 марок менялся несколько раз. Первую строчку по итогам 7 месяцев занял UzDaewoo. Это объясняется тем, что у данной марки льготная ставка таможенной пошлины от 0% до 5%, в отличие от других иномарок, таможенная пошлина для которых от 30% и выше, что соответственно влияет на ценообразование. Официальными дилерами было продано 1351 автомобилей этой марки. На второй стрoчке разместилась марка Toyota. Несмотря на рост продаж за последние 7 месяцев, наблюдается острый дефицит по всем моделям марки. Однако после пополнения склада автомобилей Toyota имеет большую возможность занять первую позицию. Toyota продала 1167 автомобилей.

Автомобильный комплекс - многоотраслевое формирование, объединяющее производство, переработку и реализацию молока и молочной продукции, что в совокупности образует единый производственный цикл.

Исходя из этого положения, возможно создать систему управления качеством и конкурентоспособностью продукции по всему циклу, что устранит разобщенность, создаст условия для более рационального сочетания принципов управления, позволит оперативнее координировать деятельность предприятий.

Источником перечисленных преимуществ является интеграционный эффект, выражающийся в концентрации ресурсов, возможности их использования, в координировании труда, в усилении элементов ритмичности и поточности производства. Объектом системы управления в этом случае будет выступать образование, стремящееся к устойчивым кооперативным связям, высокому уровню концентрации и специализации производства, имеющее несколько технологических циклов видов производства, образующее единство экономических интересов. В условиях рыночной экономики производство продукции следует ориентировать на спрос. Система существующих потребностей в обществе во многом определяет возможности развития предприятия. В связи с этим система подвержена влиянию случайных факторов различного характера.

Характеризуя открытые и закрытые системы управления, можно отметить, что целью открытой системы является использование возможностей и предотвращение опасности, вызываемых изменениями внешней среды. Данный подход позволяет включить в систему наибольшее количество факторов и экономических связей, оказывающих влияние на качество, а так же позволяет учесть влияние экономических связей, что дает возможность ориентировать систему на спрос потребителей.

Принятие управленческих решений базируется на сути самого процесса управления, являющегося информационным процессом. Правильность и ценность управленческих решений в значительной мере зависит от информационного обеспечения процесса управления. С позиций всестороннего изучения потребностей рынка в целях удовлетворения запросов потребителя и получения максимальной прибыли необходимы знания о следующих частях маркетинговой среды, как рынок товаров, производство товаров и внешняя макросреда, связанная с производством и рынком сбыта. Информация о состоянии рынка и производства товаров должна использоваться руководством предприятия для выработки стратегии и тактики деятельности предприятия, направленных на создание максимально благоприятных экономических условий по сравнению с предприятиями и товарами конкурентов. Сбор всех данных, необходимых для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому рекомендуется использовать схему исследований, предложенную М. Портером. Эта схема заключается в сведении информации к четырем элементам, а именно:

- цели на будущее,

- текущие стратегии,

- представления конкурентов о самом себе,

- возможности конкурентов.

Таким образом, управление конкурентоспособностью продукции на первом этапе предполагает комплексное изучение маркетинговой среды во всей полноте ее производственных и рыночных связей, внутренних и внешних факторов функционирования и развития. А это, в свою очередь, требует сбора и обработки информации, соблюдения логической строгости и непротиворечивости суждений, необходимой точности и полноты оценки параметров функционирования среды. Необходимо сформулировать основные принципы формирования и использования информации в процессе управления конкурентоспособностью продукции:

Актуальность информации означает реальное отражение в каждый момент времени состояния маркетинговой среды. Необходимо ежедневное обновление банка хранимой информации.

Достоверность данных основывается на точном воспроизведении объективного состояния и развития производства, рынка и внешней макросреды. Учитывая условия конкурентной борьбы, при которых нередко сознательно искажается реальная действительность, этот принцип требует повышенной надежности источников данных. Важным средством борьбы против дезинформации являются множественность источников и анализ полученных сведений на непротиворечивость.

После общего анализа ситуации на рынке проводится оценка конкурентоспособного положения конкретного товара на целевом рынке. Оценка конкурентоспособности является важным элементом системы управления конкурентоспособностью продукции.

Практически по каждому анализируемому товару должна быть своя методика оценки конкурентоспособности, которая учитывала бы особенности формирования соответствующего товарного рынка и основные тенденции научно-технического прогресса. Практика определения конкурентоспособности товара основывается на сравнительном анализе его совокупных характеристик с товарами- конкурентами по степени удовлетворения конкретных потребностей и по цене потребления. Базой для оценки конкурентоспособности товара должно быть исследование потребностей потребителя, требований рынка. Для того, чтобы товар был пригоден для удовлетворения данной потребности и представлял интерес для покупателя, он так же должен обладать набором соответствующих параметров. Таким образом, одним из условий выбора товара потребителем является совпадение его параметров с условными характеристиками прогнозируемой потребности.

Если производитель намерен сделать свою продукцию конкурентоспособной, он должен определить условные характеристики прогнозируемой потребности возможно точнее.

Оценка товара по техническим параметрам является необходимым, но недостаточным условием для существования на рынке спроса на этот товар. Большое значение придает покупатель величине затрат, которые связаны с приобретением товара и дальнейшими расходами на его эксплуатацию, т.е. экономическим параметрам.

Что касается продукции, то, так называемые технические параметры отражают в основном качественные характеристики продукции, а экономические параметры, применяемые при оценке конкурентоспособности, так же характеризуются структурой полных затрат потребителя (ценой потребления) по приобретению и потреблению продукции, которая сводится в основном к цене предложения (реализации).

Все методики оценки конкурентоспособности товара, которые делят на две группы, условно называемые компенсаторными и некомпенсаторными моделями. Первые предполагают, что плохая оценка одного параметра может быть уравновешена хорошей оценкой другого параметра. Модели второй группы отвергают это допущение. Большинство исследований основываются на компенсаторных моделях. Наиболее известной моделью этого вида является модель, которая исходит из того, что потребители оценивают продукты с точки зрения пригодности для удовлетворения своих потребностей. При оценке конкурентоспособности необходимо сопоставить показатели субъективной пригодности продукта. Максимальное значение этого показателя соответствует наиболее конкурентоспособному товару на данном целевом рынке. Для оценки конкурентоспособности товара предлагается следующая схема (рисунок ).

Рисунок 3 - Схема оценки конкурентоспособности товара

Примечание: составлено автором

Начальным этапом оценки конкурентоспособности любого товара является определение цели исследования. Если целью исследования является необходимость определения положения данного товара в ряду аналогичных, то достаточно провести их прямое сравнение по главным параметрам. При исследовании, ориентированном на оценку перспектив сбыта товара на конкретном рынке, анализ предполагает использование информации, включающей сведения об изменении конъюнктуры рынка, о товарах, которые выйдут на рынок, динамику спроса и другие.

Выбор базы сравнения предполагает определение основных товаров- аналогов, которые являются для оцениваемого товара самыми опасными конкурентами на данном целевом рынке. Так как за базу сравнения берется конкретная потребность, возможно сопоставление и неоднородных товаров, поскольку они представляют собой только различные способы удовлетворения одной и той же потребности.

Для анализа и оценки конкурентоспособности товара необходима объективная информация о положении товара на рынке, которую можно получить с помощью маркетинговых исследований. Под маркетинговыми исследованиями понимают систематическое определение круга данных, необходимых в связи со стоящей перед фирмой маркетинговой задачей, их сбор, анализ и отчет о результатах и выводах. Для сбора первичной информации аналитик может воспользоваться пятью методами проведения исследований: наблюдение, эксперимент, фокусирование, опрос и панель.

Самым популярным и распространенным методом проведения исследований является письменный опрос или анкетирование. Анкета представляет собой список вопросов, которые требуют тщательной проработки. Все важно: типы и формулировка вопросов, их последовательность и количество, корректность и уместность. На разработку грамотной анкеты может потребоваться несколько недель.

Этапом при оценке конкурентоспособности товара является бальная оценка степени присутствия каждого параметра в каждом товаре. Такая оценка делается по шкале интервалов (максимальная оценка -- 10 баллов, минимальная оценка - I балл, число «ноль» означает отсутствие признака у объекта полностью). Респонденты отвечают на вопросы анкеты, при этом эмоциональная реакция является оценочной. Она не базируется только на простом знании, а включает также чувства, предпочтения, намерения и благоприятные и неблагоприятные суждения о марке или об организации.

Интегральный показатель конкурентоспособности товара рассчитывается по формуле компенсаторной модели, рассмотренной выше.

Полученная в ходе маркетинговых исследований информация является достаточно объективной базой для оценки конкурентоспособности товара. Кроме того, правильно составленная анкета может дать ответы на следующие вопросы:

- какие параметры товара оказывают наибольшее влияние на совершаемые покупки;

- какова бальная оценка степени присутствия этих параметров в оцениваемом товаре, а так же в товарах-конкурентах.

- по каким параметрам необходимо активизировать работу предприятия;

- через какие средства рекламы осуществлять продвижение товара;

- какие каналы реализации являются наиболее эффективными для исследуемого товара;

- какой репутацией обладает ваше предприятие и продукция вашего предприятия.

В результате сравнения конкурирующих товаров-аналогов делается одно из следующих заключений:

- продукция конкурентоспособна на данном рынке в сравниваемом классе изделий;

- продукция обладает низко конкурентоспособностью в сравниваемом классе изделий;

- продукция полностью неконкурентоспособна в сравниваемом классе изделий на данном рынке.

Формирование целей и стратегии и определение критериев конкурентоспособности (3 блок схемы управления) заключается в определении схемы иерархии связей системы управления качеством и конкурентоспособ-ностью. Критерии качества продукции задаются на мировом рынке, а критерии и стандарты подсистем должны согласовываться с ним.

Выбор методов и средств достижения целей и реализации стратегии подразумевает четкую спланированность всей маркетинговой деятельности фирм. На основе плановых разработок формируется и утверждается план, который как закон определяет характер и последовательность действий фирмы.

Наличие разработанного и реализуемого плана предполагает четкое взаимодействие всех исполнителей - начиная от уровня руководства предприятием и руководителей отдельных структурных подразделений и кончая отдельными рядовыми исполнителями. Все процессы, протекающие на предприятии, должны быть хорошо регулируемыми. Для этого необходимо систематически отслеживать, на какой стадии жизненного цикла находится товар, так же от этого зависят конкретные действия предприятия. Обычно выделяют пять этапов жизненного цикла товара: исследование и разработка, внедрение, рост, зрелость, спад.

На этапе исследования и разработки роль маркетинга состоит в сопровождении процесса создания товара от идеи до ее воплощения в продукт. Для этого с помощью маркетинга изучается, нуждается ли потребитель в данном продукте, что собой представляет потенциальный потребитель, на какой рынок можно рассчитывать при реализации замысла.

На этапе внедрения задача маркетинга - это убедить покупателя приобрести товар, для этого он должен получить максимум информации о полезных свойствах и преимуществах товара.

На этапе роста - задача маркетинга как можно дольше его продлить. Для этого разрабатываются мероприятия по улучшению качества товара, осваиваются новые рынки сбыта, усиливается активность увещевательной рекламы. На этапе зрелости роль маркетинга заключается в удержании конкурентных позиций, занимаемых товаром. Для этого необходимо производство улучшенных вариантов товара, форма напоминающей рекламы должна быть максимально массовой и интенсивной, проводится работа по нахождению способов более рационального использования товара. На этапе спада необходимо разрабатывать мероприятия по продлению жизни товара. Это реорганизация системы сбыта, изменение упаковки, маневренность цен и интенсивная напоминающая реклама. Для типичного товара самым коротким является этап внедрения, самым длинным - этап спада. Концепция жизненного цикла товара имеет большое значение для определения поведения фирмы на рынке, а для этого фирма должна отслеживать и знать, на каком этапе находится товар. Задача маркетинговой службы - удлинить продолжительность жизненного цикла товара на рынке, а особенно - четвертого этапа.

Примером успешного вывода на рынок нового товара является разработка и продажа нового товара. .Если предприятие устремлено в перспективу, в расширение, развертывание масштабов производства, то ему больше подходит динамика сбыта и прибыли.

Концепция о жизненном цикле товара должна распространяться не только на разработку товаров, но и на идею, проект бизнеса, на деятельность всего предприятия в целом. Работа по самосохранению предприятия, гибкость изменения характеристик и параметров позволяют предприятию осуществлять свою деятельность длительное время, не боясь преждевременного старения, потери рентабельности и банкротства. Специалисты отмечают, что сегодня наблюдается тенденция сокращения жизненного цикла молочных продуктов. Поэтому современным предприятиям необходимо модернизироваться и приспосабливаться к требованиям рынка.

3.2 Создание организационного механизма функционирования системы управления конкурентоспособностью товаров

Достижение целей предприятия зависит в основном от трех факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует. Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами - это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.

Для того, чтобы система управления могла адаптироваться к запросам потребителей, нововведениям, конъюнктуре рынка, предусмотрено создание службы маркетинга. Мы разработали и рекомендуем к внедрению функциональную структуру управления маркетингом. При функциональной организации службы маркетинга ответственность за исполнение каждой функциональной задачи возлагается на отдельное лицо или группу лиц. К достоинствам такой организации относятся:

- простота управления: у каждого исполнителя непересекающийся с другими круг обязанностей;

- однозначное описание состава обязанностей каждого сотрудника;

- возможность функциональной специализации маркетологов как фактор роста их профессиональной квалификации;

- конкуренция между отдельными функциональными участками как стимул роста эффективности работы.

К недостаткам такой организации службы маркетинга относятся:

- снижение качества работы с расширением номенклатуры выпуска изделий;

- отсутствие механизма поиска нетрадиционных видов и направлений деятельности фирмы.

При организации службы маркетинга на предприятии необходимо помнить, что структура маркетинговой службы должна быть наиболее простой. Чем проще структура, тем мобильнее управление ею и выше шансы на успех. Кроме того, число функций, ответственность за выполнение которых можно возложить на одного специалиста, ограничено. Чем больше товаров в его ведении, тем меньше число функций, с которыми он в состоянии справиться. Функциональную организацию и управление маркетинговой деятельностью осуществляет маркетинг-директор. Ему функционально подчинены руководители самостоятельных структурных подразделений и руководители и главные специалисты предприятий. Маркетинг-директор осуществляет планирование, организацию и управление удовлетворением спроса потребителей на товары, осуществляет управление конкурентоспособностью продукции.

Специалисты по исследованию рынка, планированию продукции, снабжению и сбыту, рекламе и стимулированию сбыта подотчетны маркетинг- директору по вопросам маркетинга. Кроме того, служба маркетинга должна строить свою работу в тесной взаимосвязи на единой методической и технической основе с финансово-расчетной службой. Автоматизацию рабочих мест маркетологов,программное обеспечение маркетинговых исследований осуществляет инженер-программист. Организация управления службой маркетинга строится на следующих принципах:

- четкое разграничение действий подразделений, осуществляющих различные маркетинговые функции: изучение рынка, разработку новых продуктов и планирование производства, снабжение и сбыт, рекламу и стимулирование сбыта;

- устранение дублирования работ различными подразделениями;

- наиболее сложная функция - комплексные рыночные исследования, разработка стратегических прогнозов, оценка эффективности маркетинговых стратегий - делегируются специализированной областной службой маркетинга.

Распределение специальных функций управления маркетингом по функциональным подсистемам представлено в таблице.

Служба маркетинга на предприятии для обеспечения конкурентоспособности продукции и самого предприятия должна использовать все многообразие стратегических и тактических приемов маркетинга. Маркетинговый подход к принятию решений позволяет выработать конкретные цели, стратегии, тактику поведения предприятия на рынке; его товарную, ценовую, сбытовую, коммуникационную (ФОСТИСС) политику и обязательный строгий контроль (мониторинг) в течении всего процесса реализации маркетинговой программы.

Таблица - Распределение функций управления маркетингом

Планирование деятельности фирмы можно разделить на 2 основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное планирование).

Разрабатывать стратегию действия фирмы - значит определять общие направления ее деятельности. Ответственность за разработку стратегии несет прежде всего руководство фирмы, так как стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабного охвата действий менеджеров. Конкретным примером одного из направлений стратегии может быть решение фирмы реализовывать продукцию под собственной торговой маркой. Тогда оперативное планирование будет содержать следующие задачи:

- разработка собственной торговой марки;

- специальная подготовка в маркетинге и обучение персонала;

- направления коммуникационной политики по популяризации марки;

- создание более мобильной системы распределения, налаживание контактов с новыми торговыми точками;

Эффективность стратегии маркетинга в значительной мере зависит от системы контроля. Контроль должен обеспечивать достижения предприятием намеченных целей. Предлагаемая нами модель стратегического контроля маркетинговой деятельности включает 3 блока: предварительный контроль, текущий контроль и заключительный контроль. (Таблица ). Важным фактором конкурентоспособности продукции является человеческий капитал, т.е. динамизм, творческий подход и желание работать. Поэтому одной из функций службы маркетинга является также внутрифирменная и внешняя коммуникация. Стратегическое значение приобретает воспитание личности, направленное на развитие творческого мышления и инициативы.