Разработка критериев эффективности управления персоналом организации ОАО "Казань-Оргсинтез" для СМК

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Основные теоретические аспекты системы управления персоналом

1.1 Персонал как объект управления

1.2 Методы исследования системы управления персоналом для СМК

1.3 Способы повышения эффективности управления персоналом

2. Анализ системы управления персоналом в ОАО «Казань Оргсинтез».

2.1 Общая характеристика организации ОАО «Казань-Оргсинтез»

2.2 Анализ системы управления персоналом в организации

2.3 Оценка эффективности системы управления персоналом в ОАО «Казань-Оргсинтез»

3. Разработка критериев эффективного управления персоналом в ОАО «Казань-Оргсинтез» для СМК

3.1 Разработка системы рекомендаций по повышению эффективности управления персоналом в организации для СМК

3.2 Эффективность предлагаемых рекомендаций для повышения качества производства

Выводы и предложения

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Конкурентоспособность российских компаний (всех без исключения размеров и отраслей) относительно предприятий и фирм высокоразвитых стран (судя по качеству товаров и услуг в сочетании с производительностью, эффективностью их производства) крайне низка.

Без радикального пересмотра систем управления на всех уровнях никакие самые совершенные машины и оборудование не смогут обеспечить надлежащий экономический результат. Но именно с современными технологиями управления в стране не все благополучно.

В настоящее время выживаемость любой фирмы, ее устойчивость на рынке товаров и услуг определяются уровнем конкурентоспособности. В свою очередь конкурентоспособность связана с двумя показателями - уровнем цены и уровнем качества продукции. Причем второй фактор постепенно выходит на первое место. Производительность труда и экономия всех видов ресурсов уступают место качеству продукции.

На современном этапе развития научно-технического прогресса роль человека имеет огромное значение. Сегодня это главный стратегический ресурс любой компании в борьбе с конкурентами. Это обуславливается его способностью к творчеству, которое в настоящее время становится решающим условием успеха любой деятельности. В связи с этим основным источником прибыли рассматриваются инвестиции в человеческий капитал, хотя ранее затраты на персонал считались ненужными расходами. Эти вложения направлены на создание условий для развития творчества.

Американский ученый, разработавший концепцию качества, Д. Джуран, считал, что: «подход, который предусматривает вовлеченность персонала в процедуры, обеспечивающие высокое качество, является наиболее приемлемым в процессе управления персоналом».

Персонал является наиболее сложным объектом управления в организации, так как имеет возможность решать самостоятельно любые вопросы, имеет субъективные интересы, чрезвычайно восприимчив к управленческому воздействию и критически относится к предъявляемым к нему требованиям. По мнению президента школы менеджмента «Менеджер-сервис» Г. М. Озерова: « успешные предприятия уделяют большое внимание персоналу: когда людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой этих перемен».

Актуальность выбранной темы «Разработка критериев эффективности управления персоналом организации ОАО «Казань-Оргсинтез» для СМК» очевидна, потому что управление персоналом - достаточно новое направление менеджмента в современной России. Кадровый менеджмент только формируется, это еще нельзя назвать системой, - тем более интересным видится исследование вопросов управления персоналом.

Концепция управления людскими ресурсами на предприятии ОАО «Казань-Оргсинтез» выражается в том, что люди, работающие в данной организации, рассматриваются как достояние фирмы, добытое в конкурентной борьбе, которое нужно размещать, мотивировать его деятельность, развивать наравне с другими ресурсами, чтобы организация смогла достичь своих стратегических целей.

На предприятии ОАО «Казань-Оргсинтез» в процессе управления персоналом используются современные технологии управления, которые исследуются в дипломном проекте с точки зрения системы сбалансированных показателей.

Так как критерии эффективного управления персоналом в данном дипломном проекте разрабатываются именно для системы менеджмента качества, то существует необходимость выделить характерную черту качества продукта, которой является его свойство (способность) удовлетворить потребности и ожидания потребителя. При этом фирма должна стремиться получить максимальную прибыль при наименьших затратах, направленных на повышение уровня управления персоналом, в этом заключается практическая значимость дипломного проекта.

Преобладающая часть современного мирового производства представлена производством товаров, поэтому изготовление того или иного изделия воплощает в себе как потребительную стоимость, так и стоимость товара. Следовательно, качество является комплексным понятием, отражающим эффективность всех сторон деятельности фирмы. Как показывает зарубежная и отечественная практика, успех любой сферы деятельности существенно зависит от умных и энергичных руководителей, которые хотят и умеют видеть в лице каждого сотрудника заинтересованного и активного партнера. Именно поэтому в стандартах ИСО делается акцент на ответственность руководителей, снижение издержек и кадровую политику.

В управлении компанией ОАО «Казань-Оргсинтез» в настоящий момент у руководства одной из важных проблем является проблема в области работы с персоналом.

Следует отметить наиболее общие тенденции в возникновении спорных вопросов в управлении персоналом: организация методов и процедур отбора персонала; разработка научных критериев их оценки; научный подход к анализу потребностей в персонале; продвижение молодых и перспективных работников.

Необходимо внедрение новых разработок в процесс совершенствования системы управления персоналом на предприятии ОАО «Казань-Оргсинтез», поэтому в дипломном проекте автор исследует современные инструменты повышения конкурентоспособности предприятия, например, сертификацию персонала, что обусловлено развитием инфраструктуры рынка, изменением характера выполняемых работ и содержанием труда персонала.

Целью дипломного проекта является разработка критериев эффективного управления персоналом для СМК на примере ОАО «Казань-Оргсинтез».

Достижение поставленной цели предусматривает постановку и решение следующих задач:

1) изучить теоретические и нормативно-правовые основы управления, определяющие работу с персоналом;

2) провести анализ существующей структуры управления персоналом в ОАО «Казань-Оргсинтез», ее конкурентоспособность и направления развития;

3) разработать критерии и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом для СМК.

Объектом исследования является персонал в системе управления предприятием ОАО «Казань-Оргсинтез».

Предметом - процесс управления персоналом с целью повышения качества производства.

Эмпирическую базу исследования составляют материалы статистической отчетности по проблемам управления персоналом, а также данные исследования, проведенного автором. В дипломном проекте использованы такие методы исследования системы управления персоналом, как: анализ, синтез, обследование, формирование.

Структура дипломного проекта обусловлена целью и задачами исследования и включает в себя: введение, три главы, разбитые на параграфы, выводы и предложения, список использованных источников, 18 приложений.

В первом разделе раскрыты теоретические основы системы управления персоналом на предприятии.

Второй раздел включает общую характеристику предприятия ОАО «Казань-Оргсинтез», а также анализ и оценку эффективности системы управления персоналом в ОАО «Казань-Оргсинтез».

Содержание третьего раздела включает разработку критериев эффективного управления персоналом для системы менеджмента качества в ОАО «Казань-Оргсинтез» с целью повышения качества производства.

Разработка и внедрение системы управления качеством -- одна из самых важных сфер деятельности предприятий. Сегодня качество становится политической, экономической и нравственной категорией.

Качество -- это здоровье, деньги, уровень душевного комфорта и достоинство нации и государства. Информатизация общества существенно повышает уровень осведомлённости потенциальных потребителях о возможных и желательных характеристиках товаров. В связи с повышением уровня информационности потребителей особенно актуальной становится проблема качества продукции, а, следовательно, и качества ее производства, что и доказывается в ходе исследования, проведенного в дипломном проекте.

Таким образом, качество представляет собой совокупность свойств. Свойствами обладают любые предметы или явления, которые встречаются в повседневной жизни. Поэтому, применительно к термину «качество», Международной Организацией Стандартизации (ISO) дается более широкое понятие - объект качества.

Качество - это авторитет фирмы, увеличение прибыли, рост процветания, поэтому работа по управлению качеством фирмы является важнейшим видом деятельности для всего персонала, от руководителя до конкретного исполнителя.

По мнению американского ученого Э. Деминга, основное внимание руководства фирмы должно быть сосредоточено на улучшении качества применительно в первую очередь к процессам и системам, тем более, кроме организаций и отдельных лиц объектами качества выступают также: деятельность или процесс, продукция (результат деятельности или процессов). Актуальность управления СМК заключается в возможности получить ответ на вопрос: «Каким требованиям должны соответствовать объекты качества, чтобы обеспечить успех фирмы в конкурентной борьбе?». Этот вопрос решается в дипломном проекте и под объектом качества понимается процесс производства продукции.

Основным законом, использовавшимся в работе, является Конституция Российской Федерации, нормативно правовые акты Российской Федерации. Научно-теоретическую основу исследования составляют труды отечественных ученых по проблеме управления персоналом: В.В. Бузырева, М.С. Гусарова, Н.М. Чикишева, А.Я. Кибанова, Ф. Лайма, Р. Роберта, Г. Хэмела, К. Прахалада, Г. Томаса, Д. ОНила, В. Чемекова, Т.Ю. Базаровой, Б.Л. Еремина и других.

1. Основные теоретические аспекты системы управления персоналом

1.1 Персонал как объект управления

Правовое регулирование деятельности по управлению персоналом осуществляется в соответствии с трудовым законодательством РФ и иными нормативно-правовыми актами, образующими в своей совокупности ее юридическую основу.

Ниже представлены общие сведения о трудовом законодательстве и иных нормативно-правовых актах, содержащих нормы права в области управления персоналом:

1) Конституция Российской Федерации;

2)Трудовое законодательство (включая законодательство об охране труда);

3) Иные нормативно-правовые акты, содержащие нормы трудового права, в том числе:

- Трудовой Кодекс Российской Федерации;

- иные федеральные законы;

- указы Президента Российской Федерации;

- постановления Правительства Российской Федерации;

- нормативно-правовые, акты федеральных органов исполнительной власти;

- конституции (уставы), законы и иные нормативно-правовые акты субъектов Российской Федерации.

Повышению эффективности управления персоналом способствует использование в практической деятельности нормативных документов, которые регламентируют и четко разграничивают права, обязанности и ответственность руководителей с учетом специфической особенности их деятельности в соответствии с занимаемой должностью. Такими документами являются положения, которые учитывают особенности организации труда, производства и управления [4].

Кадры являются основой любой организации. Она живет и функционирует только потому, что в ней есть люди, которые создают ее продукт, формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

Термин «персонал» объединяет все составные части трудового коллектива предприятия. Понятие персонал предприятия характеризуется численностью и составом занятых на нем работников [7,c.21].

Проведенное автором в процессе подготовки к написанию дипломного проекта исследование показало, что в литературе можно встретить примеры различного толкования понятия «управление персоналом». Одни авторы в определении акцентируют внимание на организационной стороне управления, оперируя целью и методами, с помощью которых можно достичь этих целей, другие делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления.

Сильное влияние на расхождение толкований оказывает переводная литература, с ее различной терминологией, свойственной различным школам управления. Наиболее часто встречаются такие термины, как:

Personnel administration -- администрирование персонала (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование персонала), отношения между администрацией и подчиненными;

Personnel management -- управление персоналом (включая подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники безопасности), трудовые отношения, взаимоотношения администрации с индивидуальными работниками;

Personnel relation -- отношения с персоналом (в том числе внутрикорпоративный PR и конфликт-менеджмент).

Human resource management -- управление человеческими ресурсами. Данный термин основывается на теории человеческого капитала, под которым понимают имеющийся у каждого из нас потенциал знаний, умений, навыков, способностей и талантов.

Некоторые наиболее важные определения понятия «управления персоналом», приведенные в приложении 1, исследуются в работах отечественных и зарубежных экономистов.

При попытке дать определение и раскрыть содержание того или иного понятия, авторы акцентируют внимание на наиболее важной, по их мнению, стороне вопроса.

Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации. Управлять персоналом означает планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контролировать формирование, распределение, перераспределение и использование кадров. Кадровая работа включает в себя следующие элементы:

-подбор и расстановка кадров;

-обучение и развитие кадров;

-компенсацию за выполненную работу;

-создание условий на рабочем месте;

-разрешение трудовых споров.

Персонал как объект управления целесообразно представить через фазы воспроизводства: формирование, распределение, перераспределение и использование (Приложение 2).

Система управления персоналом включает в себя подсистему общего и линейного руководства, куда входят функциональные подсистемы, на которые дифференцируются функции управления персоналом предприятия (Приложение 3).

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе выработки, принятия и реализации управленческих решений (см. рис.1.1.1.).

Управление персоналом подразумевает целенаправленную деятельность руководящего звена, руководителей и специалистов подразделений, в том числе разработку принципов и методов управления персоналом [7,с.28].

Система управления персоналом

Рис. 1.1.1. Компоненты системы управления

Основные функции управления персоналом связаны с производительностью труда персонала предприятия, численностью и составом персонала, стимулированием труда [16,с.124].

Это отражено в схеме «Основные функции управления персоналом» (см. рис.1.1.2.).

Рис. 1.1.2. Основные функции управления персоналом предприятия

Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия.

Существует несколько методов определения функций управления персоналом, их значимости и удельного веса в управлении. Один из них анализ соответствующей литературы и выделение описываемого в ней перечня задач по управлению сотрудниками.

После осуществления такой процедуры список задач передается менеджерам для их ранжирования по степени важности, и на этой основе устанавливаются важнейшие функции управления персоналом и их значимость [16,с.138].

Другой, более точный, но и более дорогостоящий метод определения функций и задач в области управления персоналом - фиксация их перечня и затрачиваемого времени посредством наблюдения за работой менеджеров.

Этот метод предполагает наличие специально подготовленных профессионалов-наблюдателей и изучение деятельности многих менеджеров; он требует больших финансовых и временных затрат.

Поэтому данный метод используется достаточно редко и обычно в целях верификации и уточнения отдельных функций.

В современной литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом. управление персонал кадры работник

На основе анализа имеющейся литературы можно выделить следующие функции управления персоналом [28,c.237]:

- планирование персонала (в том числе его стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования, планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции;

- определение способов привлечения персонала, необходимость поиска нужных работников, привлечение их на данное предприятие, планирование количества людей для привлечения извне и изнутри фирмы;

- маркетинг персонала, имеющий основную задачу -- обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров;

- подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников, важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику;

- адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие, так как на передовых фирмах профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека;

- планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;

- мотивация персонала, означающая побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей, которая достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей;

- руководство персоналом, которое «как функция управления, призвано объединять, координировать и интегрировать все прочие функции в единое целое»[32,c.115].

Руководство персоналом -- чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие другие функции:

- управление расходами на персонал [32,с.116], что предполагает контроль и подсчет тех средств, которые предприятие тратит на то, чтобы привлечь, обучить и оформить персонал, дать ему оценку, оплатить труд персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание работника в организации;

- организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности, функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию;

- обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы отпусков, замены в случае болезни или прогулов, четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии;

- приспособление численности работников и их использования к потребностям производства, эта функция в современном производстве не сводится к объявлению увольнения по инициативе руководства или работника и к соответствующему оформлению документов, но это может быть ликвидация сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, временное увольнение и прочее;

- кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации, эта функция необходима для эффективного использования персонала, ее значительно упрощает использование компьютерных систем и технологий;

- управление информацией, современная, особенно крупная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации, при этом задача управление персоналом состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме, распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию;

- оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала, эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие и использование кадров;

- обеспечение контроля, дисциплины и организационного порядка [32,с.116], эта функция предполагает не только воздействие на работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных лиц, но и развитие у них самоконтроля;

- управление конфликтами, имеется в виду создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение конфликтов;

- правовое регулирование трудовых отношений, управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия;

- налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал;

- обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников, это предполагает как контроль ситуации на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации после болезни;

- социальное обеспечение сотрудников, которое может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и другие услуги, строительство жилья;

- планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей принятие сотрудниками этических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки;

- обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти [32,c.117].

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга.

Однако уже перечисленные функции дают представление о содержании руководства персоналом, как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки «управление персоналом».

Функции управления персоналом осуществляются его субъектами - должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью [32,c.117].

Субъектами управления персоналом предприятия являются руководители всех уровней службы персонала (отделы кадров), органы трудовых коллективов (советы трудовых коллективов, производственные советы), общие собрания членов трудовых коллективов (кружки качества, профсоюзы, женские организации, организации рационализаторов, ветеранов и т.п.), действующие на предприятии [33,с.161].

К внешним регуляторам деятельности по управлению персоналом относятся следующие субъекты:

государство и, прежде всего, те его органы, которые принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений;

ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом;

организации, занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы;

собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко устанавливающие особые правила в области управления персоналом.

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. Управление численностью и составом персонала охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ:

Проектирование трудовых процессов на предприятии;

Нормирование затрат труда на выполнение отдельных видов работ;

Планирование численности работников отдельных должностей, профессий и уровней квалификации;

Формирование персонала предприятия.

Сокращение текучести кадров входит в состав задач и функций службы управления персоналом и в настоящее время осуществляется постепенно при выполнении процесса управления человеческими ресурсами в рамках улучшения системы менеджмента качества по всем направлениям деятельности [33,c.162].

Система показателей, характеризующих производительность труда персонала, состоит из основных технико-экономических показателей работы предприятия.

Выделяют ряд следующих показателей: товарная продукция - стоимость произведенной предприятием продукции и предназначенной для отпуска на сторону; реализованная продукция - продукция, отпущенная на сторону и оплаченная покупателем в текущем периоде; среднесписочная численность работающих - численность работников предприятия в среднем за определенный период (месяц, квартал, год), производительность труда, прибыль, фонд оплаты труда и др.

Целью анализа производительности труда является выявление возможностей дальнейшего увеличения выпуска продукции за счет роста производительности труда, более рационального использования работающих и их рабочего времени.

При высокой текучести вновь принятый персонал согласно первому положению уже мотивирован (мотивация - ответственность и желание делать работу хорошо), поэтому вопросы мотивации в дальнейшем исключаются [27,с.98].

Факторами, влияющими на неудовлетворенность персонала согласно второму положению, являются:

1) собственная неспособность выполнить порученную работу;

2) недостаточная технологическая оснащенность и обслуживание рабочих мест;

3) необходимость выполнять работу в нерегулируемых условиях;

4) несовпадение условий выполнения работ условиям контракта;

5) несправедливость распределения дополнительного вознаграждения.

Перечисленные факторы приняты как ключевые.

Однако, при необходимости, они могут быть дополнены факторами производственных или личностных отношений, таких как стиль руководства, работа в команде и т.п [28,c.73].

Постановка проблем текучести кадров включает:

- однозначную формулировку каждой проблемы;

- выбор методов и средств решения этих проблем.

В соответствии со смысловым содержанием факторов неудовлетворенности персонала формулируются следующие ключевые проблемы, подлежащие решению в рамках поставленной задачи сокращения текучести кадров: проблема компетентности; проблема технических ресурсов; проблема ответственности руководства; проблема ожиданий; проблема вознаграждения.

Система управления стимулированием труда призвана создать новый мотивационный механизм трудовой активности персонала на предприятиях торговли всех форм собственности и организационно-правовых форм деятельности [27,с.118].

Управление стимулированием труда охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ:

Выбор форм и систем заработной платы;

Построение на предприятии тарифной системы заработной платы;

Построение системы дополнительного стимулирования работников;

Индивидуализация условий материального стимулирования наиболее квалифицированных работников;

Планирование средств на стимулирование труда.

В различных организациях применяются различные виды систем управления персоналом, но система их формирования единая (Приложение 4). Можно выделить три основные группы методов управления персоналом (Приложение 5).

Условия успешного управления человеческими ресурсами [29,c.75]:

1) четкость и достижимость поставленных целей;

2) глубина, объективность, комплексность анализа воздействия на систему управления человеческими ресурсами и организации в целом;

3) ясность и взаимосвязанность планов работы организации, а также обеспеченность их видами ресурсов;

4) соответствие уровня квалификации персонала выполняемой работе;

5) совместное участие как можно большего числа сотрудников в разработке и реализации стратегических планов;

6) высокое качество контроля реализации стратегического плана и требований оценки его социально-экономической эффективности;

7) внедрение и использование современных средств труда и технологий;

8) делегирование полномочий, создание гибких условий труда [27,c.61].

Руководство коллективом в науке описывается с помощью понятия «инструменты руководства»:

- СИЛА (ресурсов, специалиста, положения, личности) - возможность оказывать влияние на людей;

- ВЛАСТЬ (принуждения, вознаграждения, экспертная, традиций, харизма) - право принимать решения;

- ВЛИЯНИЕ - время и пространство.

В зависимости от применяемых инструментов руководства определяется стиль - авторитарный, демократический, либеральный (попустительский). В зависимости от применяемого стиля зависит эффективность руководства [29,с.85].

Таким образом, сегодня налицо процесс «сращивания» общего менеджмента, куда входит и система управления персоналом, и управления качеством. Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы. В процессе принятия управленческих решений целесообразно применять все методы управления, анализ конкретных ситуаций, учитывающий чужие ошибки, что позволяет более эффективно разрешать возникающие проблемы.

1.2 Методы исследования системы управления персоналом для СМК

С чего же сегодня российская организация должна начинать внедрение в свою деятельность методологии ТQМ?

Во-первых, необходимо взять за основу стандарты ИСО-9000.

Во-вторых, создать и затем совершенствовать систему управления качества, используя методы ТQМ.

В-третьих, систематически проводить самооценку персонала в целях сокращения отставания от лидеров - победителей конкурса на премию по качеству.

При этом в качестве оценочных показателей можно использовать критерии премии по качеству [32,c.27].

Основные проблемы при внедрении концепции «Всеобщего управления качеством» обычно возникают в сфере управления персоналом.

Любая организация, решившая заняться совершенствованием качества, сталкивается, как минимум, с четырьмя препятствиями:

1. Сопротивление персонала нововведениям.

2. Ограниченное понимание менеджерами разных уровней взаимосвязи качества продукции с эффективностью деятельности организации.

3. Подход к совершенствованию качества как к разовому мероприятию или очередной новомодной кампании.

4. Придание совершенствованию качества статуса не управленческого, а статистического мероприятия [27,с.15].

Активно развивающиеся концепции управления качеством начали заимствовать элементы общего менеджмента, касающиеся организационных вопросов обеспечения качества.

Президент школы менеджмента «Менеджер-сервис» Г. М. Озеров, полагает, что управление персоналом должно базироваться на следующих принципах:

Человек - основа корпоративной культуры. Успешные предприятия уделяют большое внимание персоналу: когда людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой этих перемен.

Менеджмент для всех. Управление должно осуществляться на трех уровнях: высшее руководство, среднее руководство («команда») и нижнее звено («сотрудники»).

Эффективность как критерий успеха организации, заключающаяся в достижении целей организации с оптимальным использованием ресурсов и максимизации прибыли.

Взаимоотношения как критерий успеха. Принцип «клиент прежде всего» более предпочтителен, чем «иерархия прежде всего».

Качество как критерий эффективности. Необходимо работать с пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личное качество, качество команды, качество сервиса, качество продукции и качество организации.

Команды как критерий успеха организации. Все работающие в организации являются сотрудниками. Все они члены социальной группы (команды). Все команды и отдельные сотрудники, входящие в команду, вносят вклад как в успех так и провалы организации.

Обучение - ключ к развитию и переменам и неотъемлемая часть жизненно важного процесса продвижения организации [27,с.18].

В это время в менеджменте сложилась «школа человеческих отношений», связанная с именами Фредерика Херцберга, Элтона Мейо, Абрахама Маслоу и др., применяющая в управлении науки о человеческом поведении. Доктрина «человеческих отношений» практически немедленно была воплощена и в управлении качеством. Таким образом, в 50-е годы сложились предпосылки создания новой концепции управления качеством, ориентированной на удовлетворение запросов потребителя и превращающей совершенствование качества в задачу каждого сотрудника организации [30,с.110].

Модель Всеобщего контроля качества (Total Quality Control) была предложена Армандом Фейгенбаумом в начале 50-х годов. Под Всеобщим контролем качества Фейгенбаум понимал такую систему, которая позволяла решать проблему качества продукции, и ее цены в зависимости от выгоды потребителей, производителей и дистрибьютеров. А. Фейгенбаум предложил рассматривать качество не как конечный результат производства изделия, а на каждом этапе его создания. Согласно данной концепции, модель Всеобщего контроля качества выглядела следующим образом:

Созданная А. Фейгенбаумом система Всеобщего контроля качества была внедрена в практику работы японских предприятий Э. Демингом [30,с.115].

Благодаря Эдварду У. Демингу, одному из создателей «японского экономического чуда», теория управления качеством получила свое дальнейшее развитие. Считается, что именно деятельность Э.Деминга во многом способствовала появлению высококачественных и недорогих японских товаров.

Признавая существование отклонений, необходимость отслеживания «неестественных» отклонений и выяснения их причин, Э.Деминг выдвинул идею об отмене оценки заданий и результатов выполнения работы сотрудниками. Э.Деминг полагал, что такая оценка создает атмосферу страха, способствует ориентации на краткосрочные задачи, игнорируя долгосрочные цели, и мешает коллективной работе [30,c.117].

Им были предложены для менеджеров следующие 14 принципов совершенствования качества:

1. Соблюдайте постоянство целей.

2. Примите новую философию: откажитесь от низкого качества во всем.

3. Откажитесь от повсеместного контроля.

4. Откажитесь от партнерства, основанного только на цене продукции; установите долгосрочные партнерские отношения; уменьшите количество поставщиков.

5. Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания.

6. Практикуйте в организации наставничество и обучение.

7. Внедрите современные методы руководства: функции управления должны смещаться от контроля количественных показателей к качественным показателям.

8. Устраните страх: способствуйте тому, чтобы сотрудники высказывались открыто.

9. Устраните барьеры между подразделениями и сотрудниками, откажитесь от лозунгов, транспарантов и наставлений для рабочих.

10. Откажитесь от количественных оценок работы.

11. Поддерживайте чувство профессиональной гордости в сотрудниках.

12. Внедрите в организации систему образования

и самосовершенствования сотрудников.

13. Добейтесь приверженности руководства организации идее качества.

В то время как Э.Деминг основное внимание сосредоточил на улучшении качества применительно в первую очередь к процессам и системам, Джозеф М. Джуран выделил необходимость для каждого менеджера индивидуальной деятельности, приводящей к повышению качества.

Д.Джуран является сторонником подхода, который предусматривает вовлеченность персонала в процедуры, обеспечивающие высокое качество [30,c.121].

Этот подход содержит 10 составляющих повышения качества:

- формирование осознания потребности в качественной работе и создание возможностей для улучшения качества;

- установление целей для постоянного совершенствования деятельности;

-создание организации, способной эффективно работать над достижением целей, сформировав команды и выбрав координаторов;

- предоставление возможности обучения всем сотрудникам организации; выполнение проектов, для решения проблем;

- информирование сотрудников организации о достигнутых успехах; выражение признания сотрудникам, внесшим наибольший вклад в улучшение качества, информирование о результатах;

- регистрация достижений, внедрение и закрепление достижений, которых удалось добиться за год, в системы и процессы, постоянно функционирующие в организации [25,с.128].

Многие из перечисленных выше принципов (в первую очередь, 14 принципов Э. Деминга) легли в основу современной концепции Всеобщего управления качеством (ТQМ).

Анализ общих черт, в приведенных выше подходах, позволил Джону Рэббиту и Питеру Бергху выделить 7 факторов Всеобщего качества:

1. Ориентация на потребителя.

2. Ориентация на процесс и его результаты.

3. Управление участием в работе и ответственностью.

4. Непрерывное совершенствование.

5. Проблемы, зависящие от работников, должны составлять не более 20 %.

6. Проведение измерений.

7. Командная организация работ по улучшению качества (постоянно действующие сквозные функциональные Советы).

Для более эффективного влияния на систему управления проводится исследование рядом методов, приведенных в приложении 6.

Таким образом, применение методов в комплексе (Приложение 6) исключает просчеты, позволяет взглянуть на систему управления персоналом со всех сторон, при этом достигается максимальный эффект [31,с.293]. Административные методы управления направлены на такое поведение как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление трудиться. Они носят прямой характер воздействия, т.е. базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Эти методы являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины является условием эффективности административных методов. Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия, при том что экономические методы занимают ведущее место в управлении персоналом.

1.3 Способы повышения эффективности управления персоналом

Основы традиционного менеджмента заложены Ф. Тэйлором, А. Файолем, Г. Эмерсоном и Г. Фордом.

Без их вклада было бы невозможным возникновение современного менеджмента с присущим ему единством науки, искусства и технологии управления [19,c.36].

Ф. Тэйлор отмечал, что «осмысленная и целенаправленная деятельность любого коллектива, будь то патриархальная община или современная корпорация, требует управленческого регулирования в четырёх его главных ипостасях: планирование; организации; руководство; контроль.

Из шести существенных функций, реализуемых на предприятии, А. Файоль выделяет административную функцию, определяя её как управленческую.

Он выделяет пять функций управления: предвидение и планирование, организация, распорядительство, координация, контроль. Мнения большинства более поздних исследователей совпадают с А.Файолем по числу элементов управления, часто называемых «функциями менеджмента», но имеют отличия по их содержанию.

Например, Г.Дасслер приводит следующий набор функций: планирование, организация, управление персоналом, руководство, контроль.

Включим в число пяти основных функций менеджмента следующие элементы: прогнозирование/ планирование, организация, мотивация, контроль,

координация. Кроме того, необходимо выделить шестую функцию менеджмента, которая позволяет рассматривать первые пять как единую систему. Эта функция - коммуникация.

Шесть перечисленных выше функций менеджмента составляют основу функциональной модели оценки менеджмента - ФМОМ. Первые пять функций соответствуют пяти оценочным критериям модели и формируют структуру управления, которая, в свою очередь, определяет характер взаимосвязей организации, т.е. её коммуникацию - шестая объединяющая функция[19,с.137].

Самооценка по критериям ФМОМ позволяет организации получить всестороннюю картину своей деятельности и на основе результатов диагностического исследования определить сильные и слабые стороны, приоритетные направления для улучшений, а также инкорпорировать принцип непрерывного совершенствования в работе.

В основе методики самооценки по критериям ФМОМ лежит балльная система, что даёт менеджерам возможность сравнивать достигнутые результаты с эталоном или показателями других организаций, а также прослеживать динамику улучшений при проведении повторной самооценки.

Особенность применения функциональной модели состоит в том, что оценка менеджмента проводится не только лицами, принимающими управленческие решения (руководители, менеджеры различных уровней), но и рядовыми работниками, т.е. теми, кто эти решения выполняет. Для получения более объективных данных желательным условием при проведении функциональной оценки менеджмента является участие в опросе порядка 80% руководителей и 50% работников [20,с.128].

Таким образом, средний балл по каждой из 25 оценочных категорий вычисляется по формуле (1.3.1):

1.3.1,

Где I_ср.n - средний балл по категории;

I_рук.n - средняя оценка руководителей;

I_раб.n - средняя оценка работников;

n - оценочная категория.

Общая оценка каждого критерия определяется как сумма средних баллов по оценочным категориям данного критерия (максимум - 20 баллов) (1.3.2):

 1.3.2,

Где I_крит. - общая оценка по критерию;

I_ср.n - средний балл по категории;

n - оценочная категория.

Общая оценка менеджмента (Total Management Estimation, TME) определяется как сумма оценок по всем пяти оценочным категориям ФМОМ (1.3.3) (максимум - 100 баллов):

1.3.3,

Где TME - общая оценка менеджмента (Total Management Estimation);

I_крит. - оценка по каждому критерию;

n - оценочный критерий.

Общая оценка менеджмента характеризует уровень зрелости (развития) менеджмента.

Целью исследования системы управления персоналом является выявление положительных и отрицательных моментов при воздействии на трудовой потенциал организации для более эффективного его использования с целью повышения качества производства в дальнейшем [20,с.132]. Как оценивается эффективность процессов, и определяются возможности их совершенствования. Для анализа этого критерия необходимо выяснить, как компания:

- определяет методы, долгосрочные и кардинальные, которые в состоянии повысить эффективность процессов, и устанавливает порядок применения этих методов

- использует информацию, поступающую от сотрудников, клиентов, поставщиков, акционеров, конкурентов и местного населения, а также всевозможные сравнительные данные для определения стандартов операций, приоритетов и целей, достижение которых обеспечит совершенствование деятельности

- сопоставляет текущие достижения с предыдущими результатами

- определяет важнейшие цели, которые способствуют реализации выбранной политики и стратегии, добивается их достижения.

Как новаторство и творчество сотрудников используются для совершенствования осуществляемых процессов. Для этого необходимо выяснить, как компания:

- приветствует творческие инициативы сотрудников;

- разрабатывает и осуществляет новые проекты, использует новые технологии и рабочие гипотезы;

- поощряет творчество и новаторство путем внесения изменений в организационную структуру компании;

- учитывает мнение клиентов, поставщиков и акционеров и таким образом стимулирует новаторство и творчество в управлении компанией.

Управление любой организацией как социальным объектом различного масштаба и профиля деятельности условно подразделяется на два вида: управление деятельностью организации с учетом ее взаимодействия с внешней средой и управление людьми (персоналом), работающими в организации [15,c.116].

Эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои производственные обязанности -- в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки [14,с.11].

Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации посредством:

- положительного воздействие на мотивацию сотрудников, что позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;

- планирования профессионального обучения, что дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;

- планирования профессионального развития и карьеры - оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;

- принятия решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.

Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты [20,с.133].

Названные выше преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуются наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, активном участии сотрудника.

Соблюдение этих принципов достигается за счет:

- универсальности системы оценки. Отдел персонала разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях;

- установления стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо определить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы;

- выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки.

В качестве оценок могут использоваться количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.).

А также качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком - «хорошо», «плохо», «выше среднего» и т.п. Естественно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника [20,с.135]. Однако в реальной жизни не всегда существует возможность использовать количественные оценки для многих должностей, поэтому организации часто вынуждены пользоваться субъективными оценками.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом. центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки, как от сотрудника, так и от руководителя [20,с.138].

Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале (Приложение 7). Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Чтобы аттестовать сотрудника с помощью метода стандартных оценок, руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода обеспечивает также единообразие аттестации всех сотрудников.

Другая довольно распространенная разновидность методов оценки аттестуемых сотрудников -- сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в сравнительную цепочку -- от лучшего к худшему. По результатам работы за аттестационный период. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Однако, эти методы являются слишком односторонними и приблизительными для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала и т.п. Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно -- 15-20 лет назад, поэтому их часто называют экспериментальными, к их числу принадлежат метод «360^о аттестация», психологические методы аттестации [16,с.27].

Подводя итоги, можно отметить, что окончательный выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов). Внедрение процедур повышения качества зачастую требует коренного изменения корпоративной культуры. Именно от этого управленческого уровня зависит, удастся или нет вовлечь рядовых сотрудников организации в процессы всестороннего совершенствования производства и контроля качества, внедрить в сознание рядовых работников понимание обратной связи между уровнем качества и уровнем затрат. Оценка результатов труда - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работ. Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям и запланированным показателям.

2. Анализ системы управления персоналом в ОАО «Казань-Оргсинтез»

2.1 Общая характеристика организации ОАО «Казань-Оргсинтез»

Открытое акционерное общество «Казань-Оргсинтез» - одно из крупнейших предприятий химической отрасли России, имеющее стратегическое значение для развития экономики Республики Татарстан. Предприятие расположено в столице Республики Татарстан - Казани. Основано в 1958 году. В 1963 году выпущена первая продукция - фенол и ацетон.

...