Разработка критериев эффективности управления персоналом организации ОАО "Казань-Оргсинтез" для СМК

-надбавки и премии за результативность труда;

- социальные выплаты, включающие ряд добровольных услуг предприятия (оплату транспорта, повышения квалификации, медицинских услуг, детских садов, страхования жизни и т. п.);

-доплаты и компенсации за условия и тяжесть труда.

В этой связи основная функция заработной платы определяется как мотивирование работников к эффективному труду.

Задачи системы оплаты труда в ОАО «Казань-Оргсинтез» состоят в дифференциации заработной платы, которая, с одной стороны, мотивирует работников к эффективному труду, а с другой -- должна быть экономически оправданной соответственно ценности результатов их работы.

В ОАО «Казань-Оргсинтез» используют две базовые формы заработной платы - сдельную и повременную. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы (для рабочих). Во втором - уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени (для служащих).

Эти данные показывают, что существенных изменений в структуре фонда заработной платы за период 2011 - 2013 гг. не произошло, наибольшая доля фонда з/платы приходится на фонд заработной платы рабочих, т.к. это не только наиболее многочисленная часть работающих, но и основная производственная единица, которая имеет наивысшую заработную плату.

В состав фонда заработной платы (см. табл.2) включаются все начисленные суммы оплаты труда и компенсационные выплаты, а также денежные суммы, начисленные работникам за непроработанное время, в течение которого за ними сохраняется заработная плата в соответствии с порядком, предусмотренным законодательством.

Кроме того, предприятием используется новая форма оплаты труда - «за квалификацию». Эта форма характеризуется тем, что уровень оплаты определяется знаниями и умениями работников, широтой и разнообразием их профессиональных навыков. В ее основе - почасовая оплата труда, которая может быть увеличена в соответствии с повышением квалификации работником, как в рамках основных должностных обязанностей, так и при освоении других видов деятельности. Ее преимуществом является возрастание самооценки работников, уменьшение рутинности процесса труда и степени гибкости рабочей силы на предприятии, когда отсутствующего работника может легко заменить кто-то из его коллег.

Для того чтобы эта система работала, руководство предоставляет работникам возможности для подготовки и повышения квалификации, а также определяет методы объективной оценки уровня их квалификации.

Система оплаты труда строится на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношения между элементами вознаграждения, а именно: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная и т. п. ОАО «Казань-Оргсинтез» применяет формы стимулирования:

- материальное вознаграждение;

- ставка заработной платы;

- дополнительные выплаты (помощь в оплате расходов на образование, медицинское обследование, страхование).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.2.4. Структура фонда заработной платы по категориям персонала ОАО «Казань-Оргсинтез» за 2011 - 2013 гг. (%)

Структура фонда заработной платы (см. рис.2.2.4. ОАО «Казань-Оргсинтез» по групповым категориям персонала представлена на рис.2.5. Эти данные показывают, что существенных изменений в структуре фонда заработной платы за период 2011 - 2013 гг. не произошло (Приложение 12).

Наибольшая доля приходится на фонд заработной платы рабочих, так как это не только наиболее многочисленная часть работающих, но и основная производственная единица, которая имеет наивысшую заработную плату.

На основании данных, приведенных на рисунке 2.2.4. можно сделать выводы о том, что основная часть в структуре оплаты труда по категориям персонала приходится на оплату рабочим (от 50 до 60%), оплату обслуживаемого персонала (12-18%) и АУП (25-29%).

Деятельность ОАО «Казаньоргсинтез» в сфере управления персоналом осуществлялась в соответствии со стратегией развития предприятия, целями и задачами кадровой политики.

Основной целью кадровой политики являются своевременное обеспечение предприятия персоналом требуемой квалификации и в необходимой численности.

Показатели по труду представлены в приложении 11.

Таблица 2.2.6

Показатели по труду ОАО «Казань-Оргсинтез» в динамике за 2011 - 2013 гг.

Показатели	2011	2012	2013	Темп роста к 2011 г. в %
				2012	2013
Объем реализации продукции (млн. руб.)	15621,9	21455,5	23468,8	150,23	109,38
Среднесписочная численность (чел.)	8072	8525	8946	105,61	95,30
Производительность труда (тыс.руб.)	1935,32	2398,33	2752,94	142,25	114,79
Фонд оплаты труда (млн.руб.)	135,12	183,67	201,3	148,98	109,60
Средняя з/плата на 1 работника (руб.)	16739	20531	23613	141,07	115,01

Данные по объемам реализации продукции, среднесписочной численности, средней заработной платы на одного работника взяты из таблицы, приведенной в приложениях 11,12.

Показатель производительности труда - это отношение объема реализации к среднесписочной численности работников предприятия. Показатель фонда оплаты труда - произведение средней заработной платы на 1 работника и среднесписочной численности работников предприятия



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.2.5. График роста производительности труда бригад (%)

Показатели производительности труда производственных бригад в %-м соотношении представлены на рисунке 2.2.5.

Темп роста производительности труда в действующих ценах составил 4,1 %. Рост производительности труда наблюдается у работников со стажем 10-20 лет в наибольшей степени за все три года. На графике отражены данные по всем восьми заводам (Приложение 8).

Руководство также использует нематериальные виды поощрений труда персонала (Приложение 12). В 2013 году за образцовое выполнение трудовых обязанностей, а также за особые трудовые заслуги перед обществом и государством более 1300 работников Общества были удостоены благодарностей, грамот и почетных званий. Анализ численности персонала позволяет установить степень обеспеченности предприятия кадрами, эффективность использования трудовых ресурсов; разработать меры, направленные на совершенствование структуры кадров, а также рассмотреть динамику, как общей численности персонала, так и отдельно по его категориям. Производительность труда оценивается показателями качества предоставляемых услуг, их количеством, оперативностью исполнения.

Таким образом, в 2012 г. по сравнению с 2011 г. рост производительности труда превышает рост средней заработной платы, что является положительным фактором в деятельности ОАО «Казань-Оргсинтез». В то время как производительность труда работников в 2013 г. по сравнению с 2011 г. стала расти медленнее, чем средняя заработная плата, что могло отрицательно повлиять на повышение качества производства продукции. В 2013 году фактическая численность на предприятии по сравнению с 2012 годом увеличилась на 421 человека и составила на конец года 8946 человек. Рост численности в основном связан с укомплектованием новых заводов БФА и Поликарбонатов, товарно-сырьевого управления.

Таким образом, проведенный анализ трудовых показателей позволяет сделать вывод, что у ОАО «Казань-Оргсинтез» имеется достаточно большой трудовой потенциал, который в настоящее время используется не в полную силу. Увеличение численности персонала старше 50 лет обосновано тем, что они имеют большой стаж работы на предприятиях химической промышленности.

Важным показателем стабильности предприятия и качества производства, а также уровня квалификации специалистов, является показатель общего стажа у сотрудников, показатель продолжительности работы на данном предприятии и показатель продолжительности работы в данной должности.

2.3 Оценка эффективности системы управления персоналом в ОАО «Казань-Оргсинтез»

Оценка эффективности управления ОАО «Казань-Оргсинтез» до разработки рекомендаций по улучшению управления персоналом для системы менеджмента качества составляла по анализируемым показателям, представленным в таблице 8 всего 17,9 баллов.

В систему оценки эффективности при этом входят такие направления, как: достижение цели, качество функционирования, экономичность, качество рабочей силы, внешние и внутренние социально-экономические условия.

Таблица 2.3.1.

Оценка эффективности системы управления персоналом

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка в баллах (0 - 1)
Достижение цели	Степень достижения цели; Сохранение организации как целостности; Получение прибыли.	0.9 0.7 1.0
Качество функционирования	Соотношение централизации и децентрализации; Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии; Эффективность текущей обработанной информации; Скорость и точность выделения информации по специальным запросам; Надежность информации; Своевременность информации; Наличие необходимой информации;	0.6 0.8 0.9 1.0 1.0 1.0 1.0
Экономичность	Затраты на подготовку управляющих; Затраты на консультирование управляющих; Эффективность управленческих решений; Точность управленческих решений; Надежность управленческих решений; Быстрота подготовки управленческих решений; Последовательность принятия управленческих решений.	0.1 0.1 0.8 1.0 0.9 1.0 1.0
Качество рабочей силы	Гибкость в системе продвижения по службе; Полномочия работников и их ответственность; Степень удовлетворения выполняемой работы.	0.5 0.9 0.9
Внешние и внутренние социально - экономические условия	1. Способность СТЭП факторного анализа; 2. Наличие обоснованных целей;	0.8 1.0
	Норма баллов: 22
	ИТОГО:	17.9

Далее было проведено ранжирование, которое представлено в таблице 2.3.2.

Исходя из расчета средне взвешенного ранга каждого фактора и удельного веса каждого мнения в общей совокупности опрошенных, было предложено ранжирование факторов по степени удовлетворенности ими работников.

Таблица 2.3.2.

Ранжирование факторов по степени удовлетворенности ими работников

	Факторы	Величина средневзвешенного ранга
I	Отношения с товарищами по работе Отношения с руководителем	(8,54) (7,60)
II	Затраты времени на дорогу от дома до работы Перспектива продвижение по службе	(5,94) (4,78)
III	Наличие столовой (питания) Наличие материальной ответственности Предоставление путевок во время отпуска Режим работы Производственный шум	(4,20) (4,14) (3,74) (3,66) (3,54)
IV	Оборудование рабочих мест Бытовые условия на работе Химическое воздействие Оплата труда	(2,94) (2,90) (2,54) (2,46)

После проведения ранжирования факторов и группировки их по величине среднего ранга выявлены следующие закономерности.

Высокую степень удовлетворенности вызывают факторы групп I и II. Это, в основном, факторы сферы личностных контактов и общения, что свидетельствует о благоприятном морально-психологическом климате в коллективах. Следующая по степени удовлетворенности группа III включает преимущественно факторы социальной сферы.

Этому способствует поворот всей экономики к социальным запросам трудящихся.

Поэтому удовлетворенность такими факторами, как льготное питание, наличие путевок, организация культурных мероприятий является вполне закономерной.

В IV группу вошли факторы, имеющие самый низкий средний ранг, то есть факторы, вызывающие наибольшую неудовлетворенность.

Характерно, что в эту группу попали факторы условий труда. Самой неудовлетворительной для работников является наличие химического воздействия. К числу самых не удовлетворяющих работников факторов относятся также эргономические аспекты (бытовые условия) и заработная плата.

Из таблицы можно сделать вывод, что работников в большей мере объединяет неудовлетворенность заработной платой. Хотя уровень оплаты труда существенно различается, он не является стабильным и гарантированным.

Следующее место среди претензий занимает неудовлетворенность условиями и организацией труда.

Наименее значимыми являются профессионально - квалификационные особенности (работа не по специальности, отсутствие перспектив, неинтересная работа и т.п.)

Из остальных факторов можно отметить такие, как: отношения в коллективе и с администрацией, а также личные мотивы и желание открыть свое дело.

Как видно из таблицы 2.2.9., основные причины увольнений были связаны с неудовлетворенностью соотношением оплаты и затрат труда, отсутствием профессионального развития, однообразием работы, интенсивностью и продолжительностью труда.

На основании данных исследований следует наметить пути улучшения ситуации, среди которых:

Таблица 2.3.3.

Основные причины увольнений в прошлом году

№п/п	Причины увольнения	Отметили причину увольнения в качестве основной, %
1	Оплата труда, несоответствие оплаты труда	53,8
2	Интенсивность и продолжительность труда	23,1
3	Организация рабочего места	11,5
4	Социально-психологический климат в коллективе	3,8
5	Отношения с руководством	7,7
6	Отсутствие перспектив служебного роста	15,2
7	Отсутствие профессионального развития в должности	26,9
8	Удаленность от дома	5
9	Недостаточный социальный пакет	2
10	Выход на пенсию	9,7

Периодически начисляются премии за хорошо выполненную работу и присуждаются награды, благодарности, почетные грамоты, грамоты от руководства предприятием ОАО «Казань-Оргсинтез».

Во второй главе был проведен анализ всех финансово - экономических показателей, его результатом является определение деятельности предприятия в целом как убыточной (Приложение 11) и низокорентабельной. Систему управления персоналом для СМК можно считать не разработанной до конца. Подводя итоги, можно отметить, что оптимизация системы оплаты труда (рост заработной платы за счет повышения производительности труда, оптимизация структуры оплаты труда - введение новых форм и видов премирования, надбавок и доплат, увеличение размеров единовременных поощрительных выплат, увеличение размеров должностных окладов). Система оплаты труда должна быть понятна каждому работнику. Систему оплаты должны считать справедливой все работники.

Очень высокая текучесть кадров, определенная путем анализа показателей в динамике за три года, связана, прежде всего, с тем, что на предприятии ОАО «Казань-Оргсинтез» в 2012 году произошло сокращение персонала по причине реструктуризации производства, то есть автоматизации производственного процесса.

В 2012 г. по сравнению с 2011 г. рост производительности труда превышает рост средней заработной платы, что является положительным фактором в деятельности ОАО «Казань-Оргсинтез». В 2013 году фактическая численность на предприятии по сравнению с 2012 годом увеличилась на 421 человека и составила на конец года 8946 человек.

По мере возможности, система должна показывать, как результаты конкретного труда работников сказываются на общем результате, на достижении целей организации, система должна быть гибкой, система должна носить мотивирующий характер, стимулировать работников на достижение целей предприятия. Слабая сторона в работе службы персонала - отсутствие системы отбора и найма персонала. Отдел кадров занят рутинной работой по приему, увольнению и прочими текущими делами.

Сегодня на рынке труда спрос превышает предложение на такие необходимые для химической отрасли профессии, как квалифицированные газосварщики, электросварщики, электрики, инженера-конструктора, специалисты по переработке химических продуктов, металлурги, химики-технологи, поэтому предлагается работа специалистам-пенсионерам, имеющим опыт и высокую квалификацию.

3. Разработка критериев эффективного управления персоналом в ОАО «Казань-Оргсинтез» для СМК

3.1 Разработка системы рекомендаций по повышению эффективности управления персоналом в организации для СМК

В рамках функциональной модели ФМОМ на практике реализуется методология постоянного совершенствования Деминга - цикл PDCA (планируй - выполняй - проверяй - действуй). Этот анализ необходим для предварительной оценки уровня коммуникаций управления персоналом, как одной из функций для дальнейшей разработки рекомендаций эффективного управления для СМК.

Результаты анкетирования представлены в приложении 13.

Двадцать пять вопросов соответствуют 25 оценочным категориям. Каждый вопрос предполагает пять вариантов ответа с возможностью выбрать только один вариант.

Шкала оценки отражает пять состояний управленческой деятельности:

0 - деятельность не ведётся;

1 - деятельность ведется непостоянно, от случая к случаю;

2 - деятельность ведется частично в зависимости от ситуации;

3 - деятельность ведется постоянно и систематически;

4 - деятельность ведется максимально эффективно (эталонный уровень).

Для наглядного представления результатов оценки целесообразно использовать пентаграмму (см. рис.3.1.1.), на которую может быть наложен коммуникационный профиль организации, построенный с учетом по каждому из пяти оценочных критериев функциональной модели, изображенной на рисунке 3.1.1.

Следует учитывать, что действия по улучшению одного из критериев будут оказывать воздействия на остальные, то есть критерии тесно взаимосвязаны между собой. Согласно диаграмме по результатам анкетирования было выявлено, что наибольшее внимание следует уделить системе контроля, то есть усовершенствовать функцию контроля в системе управления персоналом предприятия ОАО «Казань-Оргсинтез». Необходимо пересмотреть основные функции отдела управления персоналом.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.3.1.1. Диаграмма коммуникационного профиля в системе управления персоналом на предприятии ОАО «Казань-Оргсинтез» (баллы)

Таким образом, после проведения функциональной оценки необходимо предпринять корректирующие действия с целью определения эффективности улучшений и динамики построения более совершенной системы управления персоналом.

В результате чего новый коммуникационный профиль накладывается на предыдущий. Поскольку отдел управления персоналом взаимосвязан со всеми отделами предприятия, то, так или иначе, корректировка может потребоваться в каком-либо еще подразделении, деятельность которого требует срочного усовершенствования.

Определим подразделение, деятельность которого необходимо усовершенствовать с целью улучшения функции контроля.

Исследование представлено в рамках построения модели жизненных циклов и является одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы.

Для начала рассчитаем интегральный показатель качества коммуникаций согласно данным самооценки, представленной в приложении 13.

То есть определим среднюю интегральную оценку И за три года, которая рассчитывается по формуле

3.1.1 ,

где w i - весовой коэффициент i -го частного показателя; Б i - оценка, полученная по i -у показателю.

Таблица 3.1.1.

Расчет интегрального показателя качества коммуникаций

Показатели оценки критерия ФМОМ	2011	2012	2013	Среднее	Максимум	Коэффициент весомости Бi
	wi	И	wi	И	wi	И	wi	wi
Планирование	19	2,66	16	2,24	18	2,52	18	20	0,14
Организация	19	4,18	16	3,52	17	3,74	17	20	0,22
Мотивация	19	1,33	19	1,33	19	1,33	19	20	0,07
Контроль	17	6,12	14	5,04	15	5,4	15	20	0,36
Координация	18	3,78	17	3,57	17	3,57	17	20	0,21
ИТОГО	92	18,0	82	15,7	86	16,56	86	100	1

По результатам сравнения интегральных показателей за три года из таблицы 3.1.1. видно, что в 2011 и 2012 годах уровень средней интегральной оценки по отношению к 2012 году снизился и составил в 2013 году 87,2%, а к 2014 году - 92%, что является результатом повышения качества коммуникаций по отношению к 2013 году. Таким образом, ситуация в системе управления качеством контролировалась на более высоком уровне, чем в предыдущем году. Для повышения эффективности работы в ОАО «Казань-Оргсинтез» разработан план организационно-технических мероприятий по совершенствованию работы с персоналом предприятия на 2014-2015 годы, который представлен в таблице 3.1.2.

Таблица 3.1.2.

План организационно-технических мероприятий для ОАО «Казань-Оргсинтез»

Раздел	Содержание мероприятий	Основные результаты
Совершенствование структуры	Оптимизация численности персонала, вертикальных и горизонтальных связей	Новая рациональная организационная структура управления Новое штатное расписание
Система отбора персонала	Определение потребности в кадрах Выработка критериев для отбора кадров Разработка процедур отбора	Положения о структурных подразделениях, должностные инструкции Форма анкеты для получения первичной информации о кандидатах Методы отбора, формы регистрации работы (журналы, бланки), контроль
Адаптация работников	Подготовка правил поведения, содержащих информацию о ОАО «Казань-Оргсинтез», стандартах и культуре поведения Программа введения работников в организацию	Рекомендации по реализации процедуры введения новых работников Программа по закреплению кадров Положение о порядке и организации работы по адаптации работников, поступивших на работу в ОАО «Казань-Оргсинтез»
Обучение персонала	Разработка программ обучения для новичков, руководителей, постоянного персонала, резерва на выдвижение	Планы и программы обучения по направлениям (численность, сроки, виды обучения, оплата и пр.) Оценка эффективности обучения
Раздел	Содержание мероприятий	Основные результаты
Оценка результатов работы персонала	Разработка стандартов деятельности работников Разработка процедур аттестации и оценки персонала	Анализ выполнения стандартов Положение о проведении аттестации Формы и бланки по аттестации Формы индивидуальных отчетов
Система стимулирования	Проведение опросов по вопросам отношения к своей работе Разработка Положения о премировании Создание фонда экономического стимулирования	Результаты проведенных опросов Формы морального стимулирования Формы, методы оценки показателей для материального поощрения Фонд планового и разового премирования персонала
Повышение сотрудничества	Практика торжественного награждения отличившихся Празднование знаменательных дат	Планы торжественных мероприятий Информационные материалы о результатах работы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1.2. Сертификация персонала - необходимое условие обеспечения качества продукции

Разработка системы рекомендаций будет основана на системе методов сертификации персонала (см. рисунок 3.1.3.).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1.3. Обеспечение безопасности работой компетентного персонала

В целом анализируя управление персоналом в ОАО «Казань-Оргсинтез» можно сделать вывод о том, что на предприятии работе с персоналом уделяется достаточно большое внимание. Вместе с тем, ему, так же, как и любому другому предприятию, необходимо постоянно развивать и совершенствовать свою систему управления, учитывать факторы, влияющие на систему управления персоналом, устранять недостатки, что позволит фирме активнее и эффективнее работать на рынке.

3.2 Эффективность предлагаемых рекомендаций для повышения качества производства

Производственная деятельность промышленных предприятий связана с выпуском продукции (новой или отремонтированной). Процесс изготовления или ремонта любого изделия - это воздействие живого труда на предмет труда с помощью орудий (средств) груда. Такой процесс называется трудовым процессом (Приложение 14).

Трудовой процесс - представляет собой совокупность действий работника на рабочем месте, направленных на достижение определенной частной цели - выполнение производственного задания. Таким образом, трудовой процесс - это целенаправленное воздействие человека на предмет труда, в результате которого последний претерпевает изменения.

Трудовые процессы подразделяются на две основные группы:

1. технологические - все процессы, в результате совершения которых меняются внутренние свойства, внешний вид или форма предмета труда.

2. нетехнологические - процессы транспортировки, комплектации, контроля качества, обслуживания рабочего места.

Производственный процесс на предприятии в целом можно рассматривать как совокупность цеховых производственных процессов. И также как цехи предприятия, эти процессы можно разделить на две большие группы: основные и вспомогательные. В приложении приведена схема производственного процесса на предприятии.

Методология формирования системы управления персоналом организации ОАО «Казань-Оргсинтез», разработана с целью повышения качества управления персоналом, ее необходимо будет внедрить на предприятии (Приложение 15). Проанализировав вышеизложенную информацию о предприятии, автором были разработаны следующие задачи, которые способствуют развитию ОАО «Казань-Оргсинтез»:

1) Организовать стабильную внутреннюю атмосферу предприятия, так как, несмотря на то, что иногда возникают разногласия, коллектив данного предприятия очень сплоченный.

2) Организовать целенаправленную деятельность всего предприятия: перед всеми членами коллектива стоит одна цель - упрочнить положение ОАО «Казань-Оргситез» на рынке, как на российском, так и за рубежом.

3) Разработать план давления на предприятия-конкуренты: путем инноваций, так как «соперники» по бизнесу всегда стимулируют персонал ОАО «Казань-Оргситез» внедрять какие-либо новшества.

4) Разработать стратегическое планирование на предприятии.

5) Наладить связи с поставщиками.

6) Внедрить систему регулярного повышения квалификации и подтверждение имеющейся (с помощью аттестации специалистов), для дальнейшей сертификации персонала, которая уже постепенно внедряется.

7) Разработать применение материального и морального стимулирования работников.

8) Создать современный стиль ОАО «Казань-Оргсинтез».

9) Организовать обновление технических средств.

Но есть и препятствующие факторы, которые могут препятствовать внедрению данных рекомендаций, так как всегда остаются опасения, что предпринятый шаг к новшеству может не дать желаемого результата.

К препятствующим факторам для формирования эффективного института лидерства в организации относятся:

- не достаточно развита коммуникативная политика внутри фирмы, необходим пересмотр интегрального показателя коммуникации (приложение 13), анализ которого приводился выше;

- не понимание руководителями важности опоры на демократический стиль руководства;

- жёсткий командный стиль управления.

Администрация ОАО «Казань-Оргсинтез» стремится к увеличению объема и ценности накапливаемых в организации коллективных знаний, умений, опыта, составляющих основу их бизнеса.

Оценка результатов труда - одна из функций по управлению персоналом в ОАО «Казань-Оргсинтез», направленная на определение уровня эффективности выполнения работ.

Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям и запланированным показателям.

Согласно выявленным недостаткам в системе коммуникаций необходимо будет использовать на производстве системы 5S, а именно функции контроля в системе управления персоналом.

Смысл организации труда по системе 5S в том, чтобы изменить поведение и образ мышления работника, воспитать в нем уважение к порядку и дисциплине.

Но самоконтроль у работника появится не раньше, чем он привыкнет к каждодневному выполнению элементарных требований, подробно описанных методикой. Система 5S - это первые буквы японских слов Сейри-Сейтон-Сейсо-Сейкетсу-Сицуке.

1. Сейри - сортировка.

2. Сейтон - порядок.

3. Сейсо - чистота.

4. Сейкетсу - наглядность.

5. Сицуке - ответственность.

Задача системы 5S заключаются в организации труда на рабочем месте с целью значительно повысить эффективность и управляемость операционной зоны, повысить корпоративную культуру, повышения производительности.

1. Сортировка - четко отделить необходимые предметы от ненужных и удалить последние с участка. На производственном участке должны быть те, и только те предметы, которые действительно необходимы и только в том количестве, которое необходимо.

2. Порядок - хранить необходимые предметы в четко определенных местах для обеспечения легкого и немедленного доступа и возврата. Непродуктивная работа, такая как транспортировка и перемещение, «поиски необходимого предмета», и т.д. должна быть устранена, либо потери рабочего времени на нее должны быть минимизированы.

3. Уборка - содержать рабочие площади в чистоте, а оборудование в работоспособном состоянии. Не допускать грязи на оборудовании, полу, стенах. Определять и устранять источники загрязнения.

4. Стандартизация - поддерживать организацию, порядок и чистоту на систематической основе. Все аспекты производственной деятельности должны подлежать стандартизации и контролю.

5. 5S - Самодисциплина - превратить следование установленным (стандартизированным) процедурам в привычку. Установленные (стандартизированные) процедуры должны неуклонно выполняться. Проблемы, должны выявляться сразу же после возникновения и устраняться непосредственно в их источнике.

Таблица 3.2.1.

Оценка эффективности управления ОАО «Казань-Оргсинтез» после внедрения рекомендаций

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка в баллах (0 - 1)
Достижение цели	Степень достижения цели; Сохранение организации как целостности; Получение прибыли.	0.9 0.9 1.0
Качество функциониро-вания	Соотношение централизации и децентрализации; Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии; Эффективность текущей обработанной информации; Скорость и точность выделения информации по специальным запросам; Надежность информации; Своевременность информации; Наличие необходимой информации;	0.8 0.8 0.9 1.0 1.0 1.0 1.0
Экономичность	Затраты на подготовку управляющих; Затраты на консультирование управляющих; Эффективность управленческих решений; Точность управленческих решений; Надежность управленческих решений; Быстрота подготовки управленческих решений; Последовательность принятия упр. решений.	0.1 0.1 0.8 1.0 0.9 1.0 1.0
Качество рабочей силы	Гибкость в системе продвижения по службе; Полномочия работников и их ответственность; Степень удовлетворения выполняемой работы.	0.8 0.9 0.9
Внешние и внутренние социально - экономические условия	3. Способность СТЭП факторного анализа; 4. Наличие обоснованных целей;	0.8 1.0
	Норма баллов: 22
	ИТОГО:	18.5

В связи с разделением управленческого труда, результат труда руководителя выражается через итоги выполнение плана, а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (уровень оплаты труда, мотивация персонала).

Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

Организация труда на рабочем месте по системе 5S требует от руководства активного и постоянного участия.

Каждый работник должен будет понять необходимость и обоснованность новой организации труда, а для этого нужно организовать специальное обучение. Система 5S обычно используется как один из первых шагов на пути внедрения бережливого производства.

Принципы, на которых базируется система «Упорядочение» (приложения 16,17), в своих формулировках достаточно просты и очевидны. По своему содержанию они близки к принципам японской системы «5S». Наибольшая сложность при внедрении коренится в том, что от понимания принципов необходимо перейти к их практической реализации, постоянному выполнению требований, правил и договоренностей, достигнутых в коллективе. Система «Упорядочение» - это не генеральная уборка или субботник, ее нельзя внедрить за несколько дней по приказу высшего руководства. Она требует терпеливого и скрупулезного труда не только менеджеров на всех уровнях, но и каждого из работников фирмы в целом.

Принципиально возможно использование одного из 4 подходов к внедрению системы «Упорядочение /5S» (табл. 3.2.2).

Таблица 3.2.2.

Подходы к внедрению системы «Упорядочение / 5S»

Включенность персонала в процесс внедрения	5-этапная модель	12-шаговая модель
1. С участием всего персонала	1-й вариант	2-й вариант
2. На основе деятельности команды менеджеров	3-й вариант	4-й вариант (маловероятен)

Необратимость освоения принципов и достижение высоких и устойчивых эффектов от внедрения системы обеспечиваются постепенным пошаговым или поэтапным подходом к ее реализации. Результаты каждого этапа закрепляются в простых визуально представленных правилах, ежедневном практическом повторении усвоенных норм и договоренностей каждым работником, каждым коллективом.

Критерии для выбора пятиэтапной или 12 шаговой технологии приведены в табл. 3.2.3.

Таблица 3.2.3.

Основные различия 5-этапной и 12-шаговой моделей внедрения

	5 этапов	12 шагов
1.Главные цели внедрения	Получение быстрых видимых результатов в улучшении состояния материальной среды	Создание прочного базиса для развертывания Бережливого производства (TPS, Lean-Manufacturing, 20 ключей и других систем)
	(«Всё блестит и сияет»)	«Выращивание» персонала, способного осуществлять по-стоянное совершенствование про-изводственной среды и поддер-жание достигнутого уровня
2.Предпочтительные объекты	Подразделения с несложной техникой, постоянная исправность которой некритична для эффективности	Производственные подразделения со сложным оборудованием, остановы которого критичны для эффективности (в дальнейшем необходимо внедрение системы ТРМ - Общего производительного обслуживания оборудования)
	Новые объекты (в хорошем состоянии и «без вредных привычек персонала»)	Старые, «запущенные» объекты с персоналом, «вросшим в старые стены»
3.Особенности внедрения	Преимущественно административные решения, вводимые в корпоративные стандарты деятельности	Реализация шагов через деятельность малых групп и Временную организационную структуру, развитие самоуправления на рабочих местах

Накопленная практика позволяет предложить несколько вариантов технологии внедрения системы.

Их выбор определяется как стратегическими ориентирами собственников и высших менеджеров компании, так и сложностью и состоянием используемого оборудования, и в еще большей степени - требованиями клиентов и партнеров.

Следует отметить, что 12-шаговая технология ориентирована преимущественно на внедрение с участием всего персонала, а пятиэтапная может быть использована как всем коллективом, так и менеджерской командой внедрения.

Период внедрения системы «Упорядочение / 5S» на предприятии ОАО «Казань-Оргсинтез» составит до 2-3 лет.

Таблица 3.2.4.

Эффекты, получаемые на этапах внедрения системы «Упорядочение / 5S»

Этапы	Виды эффектов
	Производительность	Безопасность	Качество
Подготовка	Актуализация проблем и выявление потерь
1.Удаление ненужного	Сокращение ненужных запасов Сокращение занимаемых площадей	Сокращение травматизма за счет освобождения производственной среды от ненужного	Улучшение сохранности сырья, материалов, готовой продукции
2.Рациональное размещение	Эффективное использование рабочих мест, улучшение организации труда. Сокращение потерь времени на поиски, хождения и т.п.	То же за счет безопасного способа хранения предметов - создание безопасной ситуации	Сокращение брака из-за случайного использования несоответствующих компонентов
4.Стандартизация правил	Сокращение потерь за счет визуализации контроля и управления	Визуализация контроля безопасности	Стандартизация методов контроля
5.Дисциплинированность и ответствен- ность	Рост выработки за счет мотивированности персонала на производительный труд	Соблюдение правил охраны труда. Безопасное производственное поведение	Сокращение брака из-за невнимательности или недисциплинированности персонала

Конечно, каждого менеджера в первую очередь интересует вопрос о том, какие материальные результаты получает компания от внедрения системы. Прежде всего, следует отметить три особенности эффектов от внедрения системы «Упорядочение / 5S»:

1.Эффекты проявляются в трех основных областях: качестве, производительности и безопасности труда.

2.Величина эффектов существенно зависит от стартового уровня компании: чем он был ниже, тем разительнее изменения. Но при этом, как правило, размер эффекта определяется не в разах прироста, а в процентах, обычно от 10-20 до 30-50%.

3.Каждый из эффектов проявляется постепенно по мере прохождения этапов, как это показано в табл. 3.2.4.

Сопутствующими эффектами при внедрении системы могут также быть: более простой и легкий путь при сертификации систем менеджмента качества, безусловная реализация требований систем пищевой безопасности (ХАССП), повышение уровня доверия клиентов, сокращение текучести персонала, рост имиджа предприятия и т.д.

Очень многое в получаемых результатах зависит от того, какие цели в развитии своего бизнеса ставят собственники и менеджеры, какими средствами их достигают. Поэтому в каждой компании внедряемая система, несмотря на общую методологию, получает свой неповторимый облик, вбирает в себя и одновременно трансформирует культуру каждой организации.

В концепции Бережливого производства базисом является японская система «5S» - система наведения порядка на рабочем месте.

Работая как консультанты по управлению и организационному развитию с предприятиями, мы знаем, что многие руководители мечтают о том, чтобы в подразделениях или на всем предприятии был идеальный порядок. А это значит: высокодисциплинированные сотрудники качественно выполняют все свои обязанности, везде царят чистота и порядок, любую вещь (будь это документ, инструмент или материал) можно быстро найти, оборудование не подбрасывает неожиданных сюрпризов в виде аварийных остановов, а «его величество» Клиент всегда удовлетворен как получаемой продукцией, так и организацией работы компании.

Существуют ли способы достижения этой мечты. С уверенностью можем сказать, что да. Путь к ее достижению начинается с простого и малого - внедрения системы «5S». Системе этой уже более 50 лет, и родилась она в разрушенной и бедной природными ресурсами послевоенной Японии. Ее автором считают Каору Исикаву - одного из создателей системы японского менеджмента качества, чье имя увековечено в знаменитом инструменте статистического анализа - диаграмме Исикавы (или «Рыбья кость»).

Подводя итоги, можно еще раз охарактеризовать систему «5S», рекомендуемую для дальнейшего внедрения на предприятии ОАО «Казань-Оргсинтез». Прежде всего, это решимость правильно организовать рабочее место, держать его в чистоте, убирать его, сохранять стандартизированные условия и поддерживать дисциплину, которая необходима для того, чтобы работать хорошо. Название «5S» происходит от пяти японских терминов, начинающихся со звука "С": "Сейри", "Сестон", "Сейсо", "Сейкецу" и "Сицуке", которые кратко выражают суть движения. Поскольку не-японцу не легко запомнить эти термины, они могут быть переведены как "организация", "аккуратность", "уборка", "стандартизация" и "дисциплина".

Важность данной системы для создания эффективного и безопасного производства столь велика, что японские исследователи считают: если менеджеры компании не могут реализовать «5S», - значит, они не могут эффективно управлять.

Выводы и предложения

В последние десятилетия и евро-американский менеджмент все в большей степени стремится перенять и внедрить на своей почве японские методы управления, а система «5S» является существенной их частью.

Трансформированная на отечественной почве методика, вобравшая в себя элементы японской системы «5S», опыт внедрения НОТ и реальную практику российского бизнеса последнего десятилетия 20-го века, получила название системы «Упорядочение». Оно включает в себя и наведение элементарного порядка, и систематическую уборку рабочей зоны, и регламентацию этих процессов, и дисциплинированность персонала, осуществляющего реализацию системы. Немалую роль в формировании этого названия сыграл и тот факт, что японские термины системы «5S» очень сложно приживались на отечественных предприятиях, и почти на каждом из них она получала свое специфическое название (“Пять правил”, “Пять принципов”, иногда даже ее иронично называли “Пять пальцев”, “Пять Сю” и т.д.). Более чем 15-летняя практика успешного внедрения системы на десятках отечественных предприятий убедительно доказала, что это реально и без массового десанта японских граждан. Развернутые примеры такого внедрения на предприятиях самых разных отраслей промышленности мы приведем во второй части статьи.

Данная система позволяет практически без капитальных затрат не только наводить порядок на производстве - повышать производительность, сокращать потери, снижать уровень брака и травматизма, но и создавать необходимые стартовые условия для реализации сложных и дорогостоящих производственных и организационных инноваций, обеспечивать их высокую эффективность - в первую очередь за счет радикального изменения производственного поведения работников, их отношения к своему делу.

Эффективное управление персоналом невозможно без анализа адекватной информации, характеризующей различные аспекты состояния персонала, структуру и динамику персонала. ОАО «Казань-Оргсинтез» использует собственные показатели, отражающие специфику его деятельности и традиции - производительность труда, издержки на персонал, фонд зарплаты, квалификационный состав и другие.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные методы и технологии - отбор персонала, адаптация, аттестация, карьера и другие.

Решение о включенности персонала в процесс внедрения определяется в значительной степени выбранной руководством компании Политикой управления персоналом. Если предприятие строит свои отношения на высокой сменяемости (текучести) наемного персонала, в обучение, развитие и оплату труда которого вкладываются только минимально необходимые средства, то в такой компании целесообразен командный принцип внедрения, когда порядок наводится строго по указаниям менеджеров.

Достигнутое состояние производственной среды и организации рабочих мест закрепляется в стандартах, при этом визуально представленные стандарты находятся на большинстве рабочих мест, а от персонала требуется только неукоснительное их соблюдение. На поддержание такого порядка постоянно затрачивается существенный административный ресурс, применяются не столько стимулы, сколько санкции. Без этого внедренная таким образом система «5S» быстро и почти бесследно отмирает. И напротив, если компания ориентирована на стабилизацию своего персонала, вкладывает средства в его обучение и развитие - внедрение системы с участием всего персонала может стать одним из мощных рычагов формирования корпоративной культуры, воспитания коллектива и создания платформы для устойчивой конкурентоспособности, последующего перехода к построению Бережливого производства.

Научно-технический процесс, новые технологии позволили сократить ряд работ, где необходимы физическая выносливость и сила. При устройстве человека на работу его физические данные не имеют большого значения. Умственные способности личности могут быть определены, как способность эффективно использовать свой интеллект - сумму общих умственных функций понимания, мышления, обучения, наблюдения, решения проблем, способность вступать во взаимные отношения.

Главной целью дипломной работы был анализ и оценка факторов влияющих как положительно, так и отрицательно на систему управления персоналом на примере ОАО «Казань-Оргсинтез».

При написании дипломного проекта были использованы учебные пособия и периодическая печать в области: менеджмента, маркетинга, управления.

В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы. Планирование трудовых ресурсов относительно новый для большинства предприятий вид деятельности. До недавнего времени основное внимание уделялось планированию других экономических ресурсов (материальных, технических, финансовых и т.д.). Однако сейчас это пересматривается и одной из причин этого факта является то, что в последние годы предложение рабочей силы стало юридическим фактом деятельности многих предприятий.

Технико-организационные факторы определяют характер решаемых задач, сложность труда, состояние организации производства и труда, условия труда, объем и качество получаемой информации и др. По универсальной схеме работают все, но наиболее часто рабочие, мастера, контролеры ОТК. Для них план по качеству заключен в чертежах, технологических операционных и контрольных картах. Они сами непосредственно производят сравнение фактических и заданных в технологической документации параметров качества сами, как правило, принимают решение о том, каким способом, приемом ликвидировать отклонение. Здесь механизм управления качеством находится в руках работника, и деятельность его зависит от профессиональных навыков и знаний. Он как бы заложен в самом работнике и тех условиях, в которых ему приходится трудиться. В данном случае универсальная схема управления качеством выступает в качестве первичной схемы, первичного звена всей сложной, многообразной работы по качеству. Однако, чем выше уровень концентрации производства, его специализации и кооперирования, тем выше уровень системы качества, а, следовательно, сложнее механизм, обеспечивающий ее функционирование. Рабочая сила есть такой же ресурс, как и материальные, технические, финансовые ресурсы. Здесь же были выделены принципиальные отличия того факта, что трудовые ресурсы являются одним из самых главных составляющих системы управления персоналом.

К достоинствам управленческой политики на ОАО «Казань-Оргсинтез» можно отнести то, что на предприятии прекрасно налажена коллективная работа, применяются все методы коллективной работы, следующие формы социальных методов: социально-экономические, социально-политические, социальные, социально-личностные, социально-демографические и социально-культурные. Кроме того, предприятие замечательно владеет методами организационного нормирования и организационного регламентирования. Каждый работник имеет право на экспериментирование, углублена специализация функциональных служб и обслуживающих цехов, четко выстроена структура управления предприятием. В недостатки входит следующее: не понимание руководителями важности опоры на демократический стиль руководства, жёсткий командный стиль управления, неумение отдельных руководителей рационально распределять время, нежелание сотрудников постоянно саморазвиваться, сильное ограничение власти через централизацию управления.

Таким образом, получается, что предприятию ОАО «Казань-Оргсинтез», так же, как и любому другому, необходимо постоянно развивать и совершенствовать свою систему управления, учитывать факторы, влияющие на систему управления персоналом, устранять недостатки, разрабатывать систему мер, реализация которых позволит фирме активнее и эффективнее работать на рынке. Представленные предложения должны будут способствовать улучшению коммуникативной политики внутри фирмы, отказу от жёсткого командного стиля управления.

Список использованной литературы

I. Нормативно-правовые материалы:

1. Трудовой кодекс Российской Федерации: федеральный закон РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ в ред. ФЗ от 09.05.2005 г. № 45-ФЗ//СЗ РФ.- 2002.-№ 1 (1).- Ст. 3; СЗ ФЗ.- 2005.- № 19-Ст.1752; СЗ РФ.-2006.-№ 27.- Ст.2878.

2. Об утверждении форм документов государственного образца о повышении квалификации и профессиональной переподготовке специалистов и требований к документам: Постановление Госкомвуза России от 27 декабря 1995 г. № 13.

3. О нормах и нормативах на представительские расходы, расходы на рекламу и на подготовку и переподготовку кадров на договорной основе с учебными заведениями, регулирующих размер отнесения этих расходов на себестоимость продукции (работ, услуг) для целей налогообложения, и порядке их применения: Приказ Минфина России от 15 марта 2000 г. № 26н.

4. Об утверждении Требований к содержанию дополнительных профессиональных образовательных программ: Приказ Минобразования России от 18 июня 1997 г. № 1221.

5. Об организации и проведении стажировки специалистов: Письмо Управления дополнительного образования Минобразования России от 15 марта 1996 г. № 18-34-44 ин/18-10.

6. ОКПДТР ГОССТАНДАРТ РФ от 26.12.94, № 367. 01.01.96 года, с изменениями (23.12.96 г., 10.06.99 г., 29.12.03 г.).

II. Специальная литература:

7. Базаров, Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом - Москва: Юнити, 2002. С.21-28.

8. Бузырев, В. В., Гусарова М. С., Чикишева Н. М. Кадровые стратегии в управлении персоналом.- СПб.: СПбГУЭФ, 2001. - 128 с.

9. 9. Вашурина, Е. В. Вопросы стратегического развития персонала. М.: Университетское управление, 2005. - № 4. - С. 87-97.

10. 10. Воробьев, А. Д. Использование фрактальной теории в стратегическом планировании и управлении// Менеджмент в России и за рубежом. -2006. -№ 1. - С. 138-142.

11. Воробьев, А. Д. Технология стратегического управления. Киров: Полекс,- 2007.- 150 с.

12. Голубков, Е.П. Маркетинговые исследования.- М.: Финпресс, 2007.-461 с.

13. Денисова, Д., Сумленный С. Дорогой наш персонал // Эксперт. - 2007. - №9. - С.27-28.

14. Ищенко, И. Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом: Монография. Пенза. - 2006.-136 с.

15. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: учебник - М.: Инфра-М, 2001.- 116 с.

16. Колпаков, В. М., Дмитриенко Г. А. Стратегический кадровый менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. К.: МАУП, 2005. С.27-138.

17. Малявин, В., Маслов Д., Рогачёва Г.. Функциональная оценка системы управления. //Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №3.- С.7-9

18. Маслов, В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. М.: Финпресс, 2004.- 288 с.

19. Маслов, Д.В., Ватсон П., Чилиши Н. Функциональная оценка менеджмента: новая модель для совершенствования системы управления.// Инновационный менеджмент. - 2005 - №2. - С.36-137.

20. Маслов, Д.В., Ватсон П., Чилиши Н. Цифры расскажут больше, чем менеджеры.//Консультант. - 2005 - №7. ...