Совершенствование системы экономического стимулирования персонала предприятия на примере РУП ГЗ "Гидропривод"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования Республики Беларусь

Учреждение образования Гомельский государственный технический университет имени П.О. Сухого

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине "Менеджмент"

На тему: "Совершенствование системы экономического стимулирования персонала предприятия (на примере РУП ГЗ "Гидропривод")

Гомель 201

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЭКОНОМИЧЕСКОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

1.1 Сущность и методы стимулирования персонала, технология управления стимулированием на предприятии

1.2 Зарубежный опыт стимулирования работников, теоретически существующие пути повышения эффективности

1.3 Анализ состояния и тенденций развития производства машин и оборудования в Республике Беларусь

ГЛАВА 2 ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ЭКОНОМИЧЕСКОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ РУП ГЗ "ГИДРОПРИВОД"

2.2 Анализ технико-экономических показателей деятельности предприятия

2.2 Анализ механизма управления стимулированием персонала на РУП ГЗ "Гидропривод"

2.3 Анализ стимулирования персонала в динамике

ГЛАВА 3 МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ЭКОНОМИЧЕСКОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА РУП ГЗ "ГИДРОПРИВОД"

3.1 Стимулирование персонала предприятия путем предоставления бонусов

3.2 Повышение мотивации работников путем предоставления экскурсионного тура выходного дня "Старинные замки Беларуси"

3.3 Повышение уровня квалификации работников путем обучения и переобучения

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Вопрос мотивации работников предприятий любых форм собственности всегда был и остаётся по сей день наиболее актуальным, независимо от общественно-политического строя, который функционирует в отдельно взятой стране и всего мирового сообщества в целом, так как от чётко разработанной системы мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников, но и конечные результаты предприятий. Руководитель любой организации, не зависимо от её структуры, формы собственности, численности персонала практически ежедневно сталкивается с примерами работы не в полную силу, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению своих обязанностей "от и до", а некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность. Как же побудить людей работать добросовестно, увеличить энергию подчинённых и направить её на достижение целей организации, заинтересовать их?

Эти вопросы всегда встают перед руководителем, и он должен уметь повысить мотивацию своих сотрудников. В современных условиях мотивация персонала претерпела существенные изменения: преобладающее значение приобрели социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом, и руководство направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации для достижения намеченных целей.

Производительность труда напрямую зависит от уровня мотивированности работников к труду и типа данной мотивации. Люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут обеспечить получение высоких результатов.

Задолго до того, как слово "мотивация" вошло в лексикон, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был "метод кнута и пряника".

Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико. Однако высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации.

Сегодня имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет. Но не стоит забывать о том, что сегодня данный фактор может мотивировать человека, а завтра уже ничего не значить, либо направлять в обратную сторону.

Руководитель, зная о современных моделях мотивации, может значительно расширить свои личные возможности, а также поспособствовать развитию организации в целом. Все вышеперечисленное и определяет актуальность данной темы в современном управлении.

Предметом данной работы является совершенствование системы экономического стимулирования персонала.

Объектом исследования является персонал РУП ГЗ "Гидропривод". Данное предприятие является довольно масштабным и предоставляет рабочие места более чем 1500 человек, следовательно, необходимо создать благоприятные условия для работы персонала, что позволит ему работать более продуктивно.

Целью данной работы является теоретическое изучение стимулирования персонала и эффективной трудовой деятельности, а также предложение способов совершенствования мотивации работников на РУП ГЗ "Гидропривод".

Для достижения поставленной цели необходимо найти решение следующих задач:

1. Ознакомиться с теоретическими аспектами экономической мотивации и стимулирования;

2. Провести анализ системы мотивации персонала на примере РУП ГЗ "Гидропривод";

3. Разработать мероприятия по повышению эффективности экономического стимулирования персонала.

Курсовая работа состоит из: введения, четырёх основных частей, заключения, списка использованной литературы, приложений.

В первой главе излагаются теоретические основы экономического стимулирования персонала, а также изучена характеристика и тенденции развития производства машин и оборудования Республики Беларусь.

Во второй главе анализируются технико-экономические показатели РУП ГЗ "Гидропривод" изложена краткая характеристика предприятия, дана оценка и проанализированы показатели прибыли, рентабельности, проведен анализ управления персоналом.

В третьей главе на примере исследуемого предприятия предложены мероприятия по совершенствованию управления себестоимостью продукции предприятия.

При написании работы были использованы нормативные документы, текущие архивы предприятия, а также литературные источники, как отечественных, так и зарубежных авторов, статьи из периодических изданий, книг, учебных пособий, ресурсов интернет.

персонал стимулирование экономический мотивация

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЭКОНОМИЧЕСКОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

1.1 Сущность и методы стимулирования персонала, технология управления стимулированием на предприятии

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся как внутри, так и вне человека и побуждают его совершать некоторые поступки, осознанно или нет. Различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.

Стимулирование - процесс использования различных стимулов для мотивирования людей. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование.

Мотивация - процесс стимулирования человека или группы к деятельности, направленной на достижение целей организации. Таким образом, мотивация - это особый вид управленческой деятельности, имеющий целью активизировать людей, работающих в организации, и побуждающий их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение целей.[11, c.62]

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Рисунок 1.1 Взаимосвязь понятий мотивации и стимулирования труда персонала организации

Стимулирование - воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Стимулы исполняют роль рычагов воздействия. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или, что он желал бы получить в результате определенных действий[21, c.126].

Формы стимулирования труда работников.

Существует несколько форм стимулирования труда работников.

1.Материальные компенсации за повышенные затраты труда. Они могут осуществляться в различных формах. Заработная плата, материальные компенсации могут принимать форму различного рода комиссионных, предоставления возможностей покупки акций по номиналу и участие в прибылях. Видом материальных компенсаций могут быть различного рода социальные гарантии -- оплата обучения, медицинского обслуживания, питания за счет фирмы и т. п.

2. Денежное вознаграждение за высокие результаты труда, крупные инженерные и научные достижения, имеющие для фирмы решающее значение, за предложения, связанные с предотвращением появления различных проблем. Премии совсем не обязательно должны быть большими, главное -- неожиданными и такими, чтобы о них знали все.

3. Повышение в должности. Но оно влияет лишь на тех, кто делает карьеру, а таких не может быть много вследствие ограниченности вакансий.

4. Поощрение свободным временем.

5. Общественное признание заслуг коллектива и отдельных работников через широкую информацию о них в многотиражной печати и на специальных стендах, вручение памятных знаков и грамот, объявление благодарности на собраниях, награждение туристическими поездками, билетами.

6. Личное признание руководством фирмы или подразделения.

7. Бесплатный проезд (оплата проезда в общественном транспорте либо предоставление транспорта).

8. Постройка и содержание детских учреждений для детей работников, предоставляющие услуги на льготных условиях.

Рисунок 1.2 Классификация стимулов трудового поведения

Существуют как мотивирующие факторы, так и демотивирующие факторы, определяющих суммарный показатель сложившейся в организации мотивационной системы (таблица 1.1)

Таблица 1.1 Группы факторов, определяющие суммарный показатель мотивационной системы

Факторы	Содержание
Мотивирующие факторы	- стабильность положения организации; - положительный имидж сотрудника организации; - высокий уровень оплаты труда; - привлекательная система льгот для сотрудников; - отличная возможность для приобретения опыта и новых знаний; - сплоченный и дружный коллектив; - существование возможностей для быстрой карьеры; - интересная работа.
Демотивирующие факторы	- высокая интенсивность труда; - высокая мера ответственности за результаты работы; - жесткие требования к соблюдению дисциплины; - отсутствие гарантий занятости; - отсутствие свободного времени; - недостаток полномочий для выполнения своих функций.

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю.[7, c.125]

Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх.

Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию.

При внешней мотивации воздействие на субъект происходит из вне, например, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т. д. [25, c.223].

Важнейшим элементом мотивации является потребность.[24, c.160]

Потребность - состояние объективной нужды организма в чём-то, что лежит вне его и составляет необходимое условие его нормального функционирования. И вместе с тем потребности человека являются исходными побуждениями его к деятельности - именно благодаря им он выступает как активное существо. В потребностях, таким образом, человек заключён "как существо, испытывающее нужду и вместе с тем действенное, страдающее, и вместе с тем активное, как страстное существо".

Экономические потребности - это отношение людей к экономическим условиям их жизнедеятельности, которое характеризуется ощущением недостатка благ и услуг, желанием владеть ими, чтобы преодолеть это ощущение.

Существует достаточно большое количество современных теорий мотивации. Они разделяются на две категории: содержательные и процессуальные.[14, c.145]

Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди. При этом учитываются такие факторы, как восприятие человеком ситуации, его способность к обучению и познанию окружающей действительности. Рассмотрим наиболее известные:

- " XY " -теория Д. Мак-Грегора;

- теория человеческих отношений;

- теория " Z " В. Оучи;

- теория ожиданий В. Врума;

- теория справедливости С. Адамса;

- теория постановки целей Э. Лока

Содержательные теории мотивации основываются на выявлении внутренних побуждений называемых потребностями, которые заставляют людей действовать, так или иначе. Такие теории отражают механизмы, увязывающие поведение людей с удовлетворением их потребностей. Из рассматриваемых теорий к ним относятся:

- иерархическая теория А. Маслоу;

- теория трех потребностей Д. Мак Клелланда;

- двухфакторная мотивационно-гигиеническая теория Ф. Герцберга;

Процессуальные теории:

" XY " -теория Д. Мак-Грегора

К числу наиболее простых и широко распространенных (классических) теорий мотивации труда, принадлежит концепция профессора Мичиганского университета Д. Мак-Грегора, называемая " XY - теорией". Эта концепция включает две противоположные теории: теорию " X " и теорию " Y ".

Теория " X ", во многом отражая основные воззрения У. Тейлора на работника, исходит из того, что:

- средний человек ленив и стремится избегать работы;

- работники не очень честолюбивы, боятся ответственности, и хотят, чтобы ими руководили;

- для достижения целей предприятия надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении;

- строгое руководство и контроль являются главными методами управления;

- в поведении работников доминирует стремление к безопасности.

Согласно данной теории о человеке как плохом, недобросовестном и безынициативном работнике следует, строить управление организации. В деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация подчинённых, основанная на страхе наказания.[17, c.36]

Теория " Y ", являющаяся дополнением теории " X ", в том виде, в котором она существует сейчас, сложилась в 1960-х годах, хотя её идеи развиваются примерно с 1930 - х годов. Данная теория строится на противоположных теории " X " принципах и включает следующие постулаты:

- нежелание работать - это не врожденное качество работника, а следствие плохих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду;

- при благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность;

- лучшие средства осуществления целей организации - вознаграждение и личностное развитие;

- при наличии соответствующих условий сотрудники усваивают цели организации, формируют в себе такие качества, как самодисциплина и самоконтроль;

- трудовой потенциал работников выше, чем принято считать.

В современном производстве их созидательные возможности используются лишь частично.

Главный практический вывод теории " Y " таков: необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления самостоятельности, инициативы, творчества и создавать для этого благоприятные условия.

Согласно рекомендации Д. Мак-Грегора, " XY - теорию" необходимо использовать, учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния " X " к состоянию " Y ", или от состояния "экономического человека" к "человеку социальному". В целом, во взглядах современных специалистов и менеджеров на работника преобладают установки теории " Y ".

Теория человеческих отношений

К теории " Y " достаточно близка по своей направленности теория человеческих отношений, которую разработали Э. Мэйо, Ф. Дж. Ротлизбергер и др. Эта теория возникла в 1930 - 1940-х годах в США, а в 1960-х годах получила широкое распространение не только в Америке, но и в Европе. Она дала действенные импульсы для дальнейшего развития различных теорий гуманизации труда.[20,c.86]

Теория человеческих отношений базируется на следующих основополагающих идеях:

- трудовая мотивация определяет в первую очередь существующими в организации социальными нормами, а не физиологическими потребностями и материальными стимулами;

- важнейший мотив высокой эффективности деятельности - удовлетворенность трудом, которая предполагает хорошую оплату, возможность служебного роста (карьеры), ориентацию руководителей на сотрудников, интересное содержание и перемену труда, прогрессивные методы организации труда;

- важное значение для мотивации производительного труда имеют социальное обеспечение и забота о каждом человеке, информирование работников о жизни организации, развитие коммуникации между иерархическими уровнями организации, т.е. руководителями всех уровней и подчиненными.

Теория человеческих отношений получила широкое распространение и практическое использование, однако в настоящее время она подвергается разносторонней критике. Так, например, ее нередко упрекают в том, что она преувеличивает значение удовлетворенности трудом в мотивации работников, уделяет чрезмерно много внимания социальным потребностям, которые не всегда совпадают с целями организации. Кроме того, вопреки одному из главных тезисов теории человеческих отношений, эмпирически доказано, что в определенных условиях повышению производительности может способствовать и неудовлетворенность трудом.

Несмотря на критику, многие из теорий человеческих отношений широко используются и в наши дни. В частности, эта теория, равно как и ее реальное воплощение в менеджменте, оказала большое влияние на практику коллективной мотивации, получившей распространение в Японии, а также на обобщающую японский опыт использования личного потенциала теорию " Z ", разработанную профессором Калифорнийского университета В. Оучи.



Теория " Z " В. Оучи

Главная отличительная черта теории " Z " - обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно этой теории, мотивация работников должна исходить из ценностей "производственного клана", т.е. предприятия как одной большой семьи, одного рода. Эти ценности требуют развития у сотрудников - с помощью соответствующей организации и стимулирования - отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии (в корпорации), производительности труда.

Главным мотиватором поведения работников выступает построенная по клановому принципу корпорация. Признаками такого рода корпорации являются: пожизненный наем, создающий твердые гарантии занятости и сопричастности к общей судьбе организации; медленное продвижение по службе; универсальный характер квалификации, широкие коммуникации; коллективный основывающийся на согласованиях, метод принятия решений и групповая ответственность; широкая свобода действий и нечетко выраженный механизм контроля; постоянная забота о социальных и экономических потребностях работников; регулярное присутствие руководства на производстве; доверительное, товарищеское общение руководителей с подчиненными; гласность; эгалитаризм, сглаженность ранговых различий; систематическое культивирование здоровой социальной обстановки, корпоративных ценностей и преданности организации.

Таким образом, теория " Z " уделяет главное внимание коллективной мотивации и раскрепощению инициативы работника. В целом же теории мотивации, дающие общую картину человека - работника, при их творческом использовании служат важным ориентирам практической деятельности в области мотивации труда. Более детальные, углубленные гипотезы и выводы о структуре и соотношении индивидуальных мотивов, их зависимости от ситуации содержат внутриличностные и процессуальные теории мотивации.

Теория ожидания

Теория ожидания (В. Врума, К. Левина и др.) основана на том, что наличие потребностей не является единственным необходимым условием мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или получению желаемого.

При этом ключевую роль играет полнота реализации трех факторов:

- дополнительно затраченные усилия должны обеспечивать получение ожидаемого результата;

- за полученный результат должно быть обеспечено ожидаемое вознаграждение;

- реально полученное вознаграждение должно соответствовать (быть валентным) ожидаемому[18, c.376].

Теория постановки целей

В соответствии с теорией постановки целей (Э. Лок, Т. Райен и др.) поведение человека определяется целями, которые он ставит перед собой. При этом уровень исполнения работы зависит от четырех характеристик целей:

- сложности (степень профессионализма и уровень исполнения, необходимые для ее достижения);

- специфичности (количественная ясность цели, ее точность и определенность);

- приемлемости (степень, до которой человек воспринимает цель как собственную);

- приверженности (готовность, затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели).

Теория равенства

Теория равенства (справедливости) (основатель С. Адамс) исходит из того, что в процессе работы человек сравнивает оценку собственных действий с оценкой таких же действий других людей. И если при этом человек обнаруживает, что недовознагражден, у него возникает чувство неудовлетворенности, и он может сократить затраты труда, предпринять попытку увеличить вознаграждение, потерять уверенность в себе, покинуть организацию и т.п. Все последствия недовознаграждения отрицательны.

Согласно теории партисипативного управления, если человек заинтересованно принимает участие во внутриорганизационной деятельности, он получает от этого удовлетворение, работает, с большей отдачей.

Теория морального стимулирования направлена к потребностям высшего порядка (признание, причастности и т.д.) и базируется на использовании системы моральных стимулов, т.е. морального побуждения к деятельности, которое основывается на разноплановых формах общественного признания и оценки трудовой активности персонала (награждение грамотами, медалями, орденами, почетными званиями, вынесение благодарностей и похвал и т.д.).

Теория материального стимулирования

Одной из важнейших теорий мотивации является материальное стимулирование персонала, которая представляет собой процесс формирования и использования систем материальных стимулов труда и заработной платы. Система материальных стимулов труда складывается из разноплановых побуждающих мотивов, которые дополняют один одного и связаны единым процессом создания материальной заинтересованности в осуществлении трудовой деятельности[8, c.143].

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации таких внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать определенным образом. Большое распространение получили теории, объясняющие поведение человека исходя из его потребностей, - это теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу, теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда, двухфакторная теория Фредерика Герцберга, теория СВР Клейтона Алдерфера и некоторые другие.

Иерархическая теория А. Маслоу

Рисунок 1.3 Иерархия потребностей по А. Маслоу

Наиболее известной является теория А. Маслоу, который первым разработал 5-ступенчатую иерархию (пирамиду) потребностей.

Создавая свою теорию мотивации, Маслоу шел необычным путем. Он не был экспериментатором, не прибегал к использованию анкет или интервью. У него был свой метод - биографический: он изучал истории жизни, биографии великих людей. Его книга "Мотивация и личность" впервые вышла в 1954 г. и была пересмотрена и дополнена автором в 1970 г.

Иерархия потребностей выстраивается следующим образом:

1) наивысший уровень - потребности самоактуализации (самореализации), т.е. реализация собственных возможностей и способностей;

2) потребности уважения и самоуважения. Существует потребность индивида в достижении, в признании, в одобрении со стороны социума;

3) социальные потребности - это потребности в социальных связях и принадлежности к определенным социальным группам, принятии человека этими, как правило, референтными для него группами и идентификации с ними;

4) потребности в безопасности. Это уже базовые потребности, хотя в период кризиса, социальной и экономической неопределенности эти потребности становятся очень актуальными;

5) физиологические потребности - потребности, удовлетворение которых обеспечивает физическое существование человека.

Мотивационная теория А. Маслоу отличается от других точек зрения тем, что потребности дифференцируются не на отдельные мотивы, а на группы мотивов, которые представляют собой упорядоченную иерархию согласно их роли в развитии индивида.

Исходя из представленных выше базовых теоретических положений, руководитель организации должен обеспечить мотивацию к труду каждого конкретного сотрудника организации. Следуя логике А. Маслоу, службы персонала, организовав определенным образом условия деятельности и систему вознаграждений, могут обеспечить переход мотивации на уровень самореализации, тем самым создавая механизм, формирующий эффективное организационное поведение.[22,c.248]

- Физиологические потребности. К ним относятся потребности в пище, одежде, жилье, сне, отдыхе и т.п. Их удовлетворение необходимо для поддержания жизни, выживания, поэтому их нередко называют биологическими потребностями. Применительно к производству они проявляются как потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах в работе, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении, вентиляции и т.п. Работники, поведение которых детерминируется этими потребностями, мало интересуются смыслом и содержанием труда, их заботит главным образом его оплата и условия.

- Потребности в безопасности. Под ними имеются ввиду и физическая (охрана здоровья, безопасность на рабочем месте), и экономическая безопасность (денежный доход, гарантированность рабочего места, социальное страхование по старости и на случай болезни). Эти потребности актуализируются и выходят на первый план, как только удовлетворяются физиологические потребности человека. Удовлетворение потребностей в безопасности обеспечивает уверенность в завтрашнем дне. Они отражают желание сохранить уже достигнутое положение, в том числе уровень зарплаты и различные льготы, защитить себя от опасности, травм, потерь или лишений. В организациях эти потребности выражаются в форме борьбы трудящихся за стабильную занятость, безопасность работы, создание и (или) сохранение профсоюзов, социальное страхование по старости и на случай утраты трудоспособности, выходное пособие и т.п.

- Социальные потребности. Они ориентируются на общение и эмоциональные связи с другими: дружбу, любовь, принадлежность к группе и принятие ею. Они актуализируются и приобретают ведущую поведенческую значимость после того, как удовлетворятся физиологические потребности и потребности в безопасности. Будучи существами социальными, коллективными, люди испытывают желание нравится другим и общаться с ними. В организации это проявляется в том, что они входят в формальные и неформальные группы, так или иначе, сотрудничают с товарищами по работе. Мотивированный социальными потребностями человек рассматривает свой труд как частичку деятельности всего коллектива. Руководство такими людьми должно иметь характер дружеского партнёрства.

- Потребности в уважении (личностные потребности). К ним относятся потребности, как в самоуважении, так и в уважении со стороны других, в том числе потребности в престиже, авторитете, власти, служебном продвижении. Самоуважение обычно формируется при достижении цели, кроме того, оно связано с наличием самостоятельности и независимости. Потребность в уважении со стороны других людей ориентирует человека на завоевание и получение общественного признания, репутации, статуса внутри группы, внешними проявлениями которых могут выступать выражение признания, похвала, почетные звания, продвижение по службе и т.д.

- Потребности в самореализации (самовыражении). Они включают в себя потребности в творчестве, в осуществлении собственных замыслов, реализации индивидуальных способностей, развитии личности, в том числе познавательные, эстетические и т.п. потребности. По своему характеру потребности в самореализации более индивидуальны, чем другие. Они характеризуют наиболее высокий уровень проявления человеческой активности[21, c.224].

"Теория выживания, принадлежности и роста". К. Алдерфера

Идеи А. Маслоу об иерархии потребностей оказали сильное влияние на представление о том, как эффективно мотивировать сотрудников организации. Позже К. Алдерфер, из Йельского университета, воспользовавшись идеями А. Маслоу и других авторов, сформулировал более применимый подход, который получил название "теория выживания, принадлежности и роста". К. Алдерфер выстроил трехуровневую иерархию потребностей, в которую включил приблизительно те же потребности, что и А. Маслоу, но иначе распределил их по группам. Им были выделены группы жизненно необходимых потребностей, которые включают физиологические потребности и потребность в материальной безопасности; потребности в принадлежности, которые включают все социальные потребности по А. Маслоу плюс потребность в социальной безопасности и потребность в социальной оценке; потребности роста, включая потребность в самооценке и самореализации (таблица 1.2).

Таблица 1.2 Иерархия потребностей по К. Алдерферу

Потребности	Характеристика
в росте:	внутренняя потребность к самооценке
в принадлежности:	социальные потребности, потребности в социальной безопасности, потребность в социальной безопасности
жизненно необходимые потребности:	физиологические потребности, потребность в материальной безопасности



Для понимания теории К. Алдерфера ключевыми являются четыре компонента: последовательность удовлетворение, разочарование, обратная последовательность разочарование, устремление. Первый компонент последовательность удовлетворения - согласуется с положением А. Маслоу о том, что потребности высших уровней приобретают возрастающую важность по мере того, как удовлетворяются потребности более низких уровней.

Второй компонент разочарование - проявляется тогда, когда индивид попытался удовлетворить некоторые конкретные потребности, но потерпел неудачу. В результате разочарование может сделать удовлетворение не достигнутой потребности для персоны даже более важным, несмотря на то, что эта персона может вновь потерпеть неудачу в ее достижении. В случае повторной неудачи третий компонент - обратная последовательность разочарования - может привести персону, потерпевшую повторное разочарование, к сдвигу внимания в сторону потребностей более низкого уровня, более конкретных и достоверных.

Последний компонент устремление фиксирует, что рост представляет собой внутренний фактор удовлетворения. Чем в большей степени персона растет и развивается, тем в большей степени она стремится к росту. Поэтому чем в большей степени персона удовлетворяет потребности в росте, тем в большей степени заинтересована, чтобы удовлетворять их.[4,175]

Из рассмотренных выше двух теорий потребностей концепция А. Маслоу известна более широко и чаще применяется в организациях.

Модель же К. Алдерфера является потенциально более применимой из-за того, что обеспечивает более современное рассмотрение и использование более глубоких знаний о человеческих потребностях и их роли в организациях.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.



Таблица 1.3 Двухфакторная теория Ф. Герцберга

Гигиенические факторы	Мотивации
1.Политика фирмы и администрации 2.Условия работы 3. Заработок	1. Успех 2. Продвижение по службе 3. Признание и одобрение результатов работы
1.Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными 2. Степень непосредственного контроля за работой	1.Высокая степень ответственности 2. Возможности творческого и делового роста

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа.[15, c.95]

Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Теория Д. Мак-Клелланда

Теория Д. Мак-Клелланда, согласно которой в мотивации работников преобладают потребности в успехе, причастности к власти.

Потребность в успехе может быть удовлетворена при доведении работу сотрудником до завершения. Люди с такой потребностью обычно берут на себя ответственность за поиск решения проблемы и при достижении результата желают конкретных поощрений.

Им надо только делегировать соответствующие полномочия, чтобы они имели возможность проявлять инициативу. Работники, для которых характерна потребность в причастности, ориентированы на создание позитивных отношений в организации (подразделении), оказании помощи другим. Их привлекает работа, которая будет давать им обширные возможности социального общения.

Потребность власти выражается в желании воздействовать на других людей, оказывать влияние.

Мотивация таких работников связана:

а) с компетентностью - повышением в должности, расширением полномочий и власти;

б) с положением, что означает особый статус, "титул", атрибуты. Стремление к личностному влиянию может стать основой лидерства в небольших группах.

Теории российских ученых

Среди российских ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. По моему мнению, все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.[16, c.68]

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью[10, c.98].

В трудах других русских ученых (А.К. Гастев, С.Г. Струмилин, А.Н. Леонтьев, В.А. Ядов, А.Г. Здравомыслов, В.П. Рожин, Е.Д. Катульский, Ю.П. Кокин, Н.Ф. Наумова, И.Ф. Беляева и др.) рассматриваются не только потребности, но и процесс формирования и функционирования мотивации, выделяются смыслообразующие мотивы трудовой деятельности.

Хотя содержательные и процессуальные теории мотивации расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации носило эволюционный характер. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.

По утверждениям Ф. Герцберга, человеку свойственны два вида потребностей. Имеется ряд факторов, отсутствие которых ведет к возникновению неудовлетворенности - это гигиенические факторы. Например, зарплата, льготы, рациональное рабочее время и т.д. Друга группа факторов - это мотиваторы. Поэтому необходимо улучшать рабочую среду, расширять сферу вознаграждения, страхование и т.п.

Потребности имеют исторический характер, зависят от культурного уровня страны, экономических, национальных, религиозных, географических, климатических и др. особенностей[16, c.56]. Трудность и неопределенность выделения устойчивых групп потребностей не останавливает многочисленных исследователей искать наиболее адекватную классификацию потребностей. Но мотивы и основания, с которыми походят различные авторы к классификации, совершенно разные. Одни основания у экономистов, другие - у психологов, третьи - у социологов. В итоге получается: каждая классификация - оригинальна, но узкопрофильна, непригодна для общего употребления. Так, например польский психолог К. Обуховский насчитал 120 классификаций. Сколько авторов, столько и классификаций. П. М. Ершов в своей книге "Потребности человека" считает наиболее удачными две классификации потребностей: Ф. М. Достоевского и Гегеля.

В данный момент материальное стимулирование является основным, а на многих предприятиях и единственным, видом мотивации.

Материальное вознаграждение можно разделить на три вида:

· заработная плата - ожидаемо и обязательно

· премии - ожидаемо и не обязательно

· подарки - не ожидаемо и не обязательно

В заработную плату включаются любые виды дохода, размер которых известен заранее или легко вычисляется, исходя из договорных условий, выработки, тарифов, расценок. Например, оклад, сдельная оплата, основанная на известных расценках, надбавки за вредность, районные коэффициенты и пр., даже премия, если ее размер определен заранее и мало зависит от усилий работника.

Данный вид материального вознаграждения, в большинстве случаев, направлен на удовлетворение физиологической составляющей материальных потребностей, и является, скорее необходимым, чем стимулирующим. Это то, на что работник рассчитывает всегда и в полном объеме. Наличие такого вознаграждения никак не мотивирует работника на улучшение своей работы, но сокращение зарплаты или, тем более, ее отсутствие - действует как деморализующее. Очень важно, чтобы работник заранее знал точный размер этого вознаграждения, или мог бы легко его вычислить, исходя из своей производительности и установленных расценок, если речь идет о сдельной оплате труда. Если расценки неизвестны или постоянно меняются, тарифы и нормы не уточнены, или вовсе отсутствуют, или наблюдается явный произвол руководства, то в такой ситуации добиться того, чтобы работник добросовестно выполнял хотя бы элементарный минимум своих обязанностей, можно только с помощью постоянного контроля, да и то не всегда.

Не нужно забывать про принцип социальной справедливости: за одинаковую работу должно быть примерно одинаковое вознаграждение. “Примерно” потому, что очень сложно оценить точный вклад каждого работника в общее дело процветания предприятия, поэтому, естественно, что зарплата может немного отличаться. К сожалению, часто работников интересует не абсолютный, а относительный - относительно коллег по работе - размер собственной зарплаты.

Для того чтобы отметить отличившихся работников есть вполне легальные способы: выплата премий, или назначение на другую должность с расширением функций и увеличением заработной платы.

Премия - это дополнительное материальное вознаграждение, выплачиваемое работнику за работу, которая выходит за рамки его обычных функций, и которая дает определенные ожидаемые результаты. Для получения премии работнику требуется приложить дополнительные усилия, порой не малые. Премия выдается за конкретные достижения, она не может выдаваться авансом. Премия является ожидаемой, в том смысле, что ее размер и условия выплаты, как правило, известны заранее, и оговариваются, но не обязательной - ее нужно еще заслужить, т.е. выполнить определенные условия и добиться результата.

Подарки - это, как правило, неожиданные материальные вознаграждения, вручение которых может происходить на каких-то праздничных коллективных мероприятиях, или по окончанию какого-то важного периода, или может быть приурочено ко дню рождения работника. Подарки не являются наградой за какие-то конкретные достижения. Скорее, это факт признания былых заслуг, того положительного вклада, который внес работник в развитие предприятия, знак уважения и благодарности. Это как раз тот случай, когда важен не размер, а внимание.

Однако премии и подарки относятся больше к моральным стимулам, чем материальным. Они, чаще всего, направлены на удовлетворение статусных потребностей. Поэтому здесь, как никогда, важен не столько сам факт вручения этих вознаграждений, сколько все то, что предшествует этому событию, как это подается, весь тот антураж во время этого вручения, и какие последствия это влечет.



1.2 Зарубежный опыт стимулирования работников, теоретически существующие пути повышения эффективности

При разработке эффективных схем мотивации труда работников в нашей стране следует использовать позитивный зарубежный опыт.

В соответствии с классификацией, принятой Американской ассоциацией специалистов по оплате труда (WorldatWork), система мотивации любой категории сотрудников в т.ч. и топ-менеджеров, включает:

- постоянную заработную плату;

- переменную часть или бонусы;

- социальный пакет;

-нематериальное стимулирование (повышение образования за счёт компании, работа в известной и уважаемой организации, PR-деятельность, круг общения, уровень полномочий и доверия и т.д.).

В США, в виде стимулирования, используются такие льготы:

- принятие отделом кадров на себя личных проблем и забот сотрудников;

- выдается бесплатный чек на полное медицинское обслуживание в лучших медицинских учреждениях;

- субсидируемый предприятием кафетерий;

- ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение;

- организация детских учреждений;

- организация коллективных гаражей;

- страхование жизни и здоровья;

- высшему руководству фирмы, проработавшим 10-15 лет, и внесшим личный вклад в развитие организации, предоставляется оплаченный отпуск от шести месяцев до года, который используется для путешествий, написаний мемуаров [18, c.87].

Стимулирующая (мотивационная) функция заработной платы призвана направлять интересы работника на достижение требуемых результатов труда за счёт обеспечения взаимосвязи вознаграждения и трудового вклада.

Роль заработной платы как стимула для работника проявляется в обеспечении взаимосвязи размеров оплаты труда с конкретными результатами деятельности.

Важнейшим внутренним фактором, от которого зависит стимулирующая роль заработной платы, является организация заработной платы, под которой принято понимать её построение, обеспечение взаимосвязи количества и качества труда с размерами его оплаты, а также совокупность составных элементов (нормирование, тарифная система, премии, доплаты и надбавки).

Классической проблемой тарифной системы является то, что она имеет весьма ограниченную гибкость. Тарифные разряды нередко создают проблемы с развитием профессиональных качеств работника.

Для решения данной проблемы представляет интерес широко апробированная на Западе система грейдов, которая является одной из технологий построения системы должностных окладов, связывающих оплату труда и логику развития предприятия. Суть метода состоит в оценке работ, выполняемых на каждой из позиций (Jobevaluation) на основе трёх основных групп факторов, которые считаются наиболее существенными.

Первая группа - знания и опыт, необходимые для работы. Специалисты выделяют в ней три основных элемента:

- практические процедуры, специальные методы и приёмы, профессиональные знания;

- управленческое ноу-хау (навыки планирования, организации, выполнения, управления и оценки);

- навыки в области коммуникаций (умение работать с людьми, налаживать с ними контакт и управлять их деятельностью).

Вторая группа - навыки, необходимые для решения проблем, - включает два основных элемента:

- способности к аналитическому мышлению;

- способности к творчеству.

Третья группа - уровень ответственности - включает:

- пределы, в которых работник на данной позиции может принимать самостоятельные решения;

- в целом пределы его деятельности;

- уровень воздействия на работу компании.

По каждому из факторов экспертами делается заключение, которое отображается в табличном виде с помощью чисел либо процентного значения.

В зависимости от полученной оценки должностные позиции зачисляются в определённый грейд (разряд), который гарантирует получение определённой заработной платы или социального пакета.

Проведённая таким образом многофакторная оценка отражает относительный "вес" той или иной должности, в чём и заключается смысл грейдинга - он должен строиться исходя из стратегии компании, направления её деятельности. В результате можно определить, какие позиции формируют конкурентные преимущества компании.

После того как должности оценены, наиболее близкие по сумме баллов надо объединить в группы - собственно грейды. Таких групп, как правило, от 10 до 16 по каждому "кластеру" (рабочие, служащие, специалисты). Конечным этапом является назначение зарплаты.

В мировой практике принято опираться на несколько стандартных программ поощрения сотрудников. На их базе компании реализуют свои конкретные схемы.

Среди наиболее известных программ стимулирования труда можно выделить следующие:

- Программа участия в прибылях компании (Profit-SharingPlan).

Основания для выплат - процент от прибыли компании.

Участники выплат - компания в целом, все сотрудники.

К числу преимуществ данной программы относится то, что выплаты происходят только тогда, если компания имеет прибыль.

Кроме того, имеется возможность включения в программу всех сотрудников компании, происходит мобилизация всей компании на достижение прибыли, при небольших административных затратах наблюдается высокая эффективность прежде всего для небольших компаний.

Главными недостатками программы являются отсутствие связи с индивидуальными результатами сотрудников, а также наличие взаимосвязи с внешними факторами, не контролируемыми организацией и самими работниками.

Участие в прибылях - это система, при которой между работникам компании распределяется доля от чистой прибыли, полученной за определенный период работы. Это распределение может быть незамедлительным или отсроченным, может включать всех сотрудников или определенную их категорию. Эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения или как групповые. В первом случае сотрудник при хорошем выполнении своей работы получает определенный процент прибыли, во втором случае оплата работников увязывается с результатами деятельности компании или отдельного подразделения. Участие в прибылях используется как фактор повышения заинтересованности сотрудников в успехе организации.

Руководство компании определяет премиальный фонд, который впоследствии распределяется между сотрудниками. При этом критерии распределения могут быть различными. Японские компании предпочитают выплачивать одинаковое вознаграждение всем своим сотрудникам, вне зависимости от величины базовых окладов. Американские и западноевропейские организации увязывают величину бонусов с ролью сотрудника в организации и величиной его заработной платы.

Рассказывает Сэм Уолтон, создатель крупнейшей розничной сети Wal-Mart40: Поначалу "…рядовым сотрудникам мы не предлагали ничего особенного - просто почасовую оплату, и, похоже, на тот момент наши ставки были самыми низкими. Тогда меня интересовало лишь повышение прибыльности, а до остального мне дела не было. Сейчас я очень жалею об этом".

"Едва мы начали экспериментировать - обращаться с сотрудниками как с партнерами, то сразу же увидели огромный потенциал этой инициативы, поняли, что таким образом можно совершенствовать бизнес в целом. Сотрудники тоже быстро осознали, что им выгодно, когда дела компании идут все лучше и лучше. В 1971 году мы сделали первый серьезный шаг: исправили мою крупную ошибку прошлого года и запустили схему участия в прибыли всех партнеров. Думаю, что по нескольким причинам я могу гордиться этим больше всего.

Участие в прибыли стало тем самым пряником, за которым потянулась вся компания. Это право могли получить все, кто состоял у нас в штате не меньше года и отрабатывал в год минимум 1000 часов. Рассчитывая рост доходов, мы прибавляем процент к зарплате каждого участника программы - эту сумму он сможет забрать, уходя из компании - в виде денег или акций WalMart. В нашей схеме нет ничего необычного.

Я горжусь не столько схемой, сколько тем, как мы ее воплотили. За последние десять лет благодаря ей зарплаты увеличились в среднем на 6%. Например, в прошлом году мы выплатили 125 млн. долларов. Теперь люди, которые управляют участием в прибыли, в их числе партнерский комитет, год за годом вкладывают средства фонда главным образом в акции Wal-Mart.

Это не только повышает общее благосостояние, но и увеличивает денежные средства на счетах многих сотрудников компании". Недостатком систем участия в прибылях, подобных используемой в Wal-Mart, является опасность пренебрежения долгосрочными целями, поскольку ориентация на получение немедленной прибыли может приводить к снижению прибыли в будущем. В компании "Линкольн Электрик" попытались обойти этот недостаток. Ежегодно "Линкольн Электрик" выплачивает 6% дивидендов по обычным акциям.

Затем Совет компании определяет ту сумму, которая будет инвестирована на будущее. Остаток, выплачиваемый всем работникам, варьирует от 20% от уровня зарплаты или оклада до 120%. Примерно такой же схемы придерживается компания Xerox. Сотрудники компании отказываются от определенного процента своей заработной платы, но при хорошей работе они получают сумму как минимум вдвое большую, чем та, от которой они отказались.

Корпорация Dupon использовала еще более сложную систему, при которой вознаграждение выплачивается по итогам выполнения программы, рассчитанной на 3-5 лет. Участие в этой программе добровольное, и участник программы отчисляет в особый фонд 6% своего годового заработка. При 100% выполнения плана эти 6% возвращаются работникам, при выполнении плана на 125% дополнительно выплачиваются 6% заработка, если плановые показатели выполняются на 150%, то дополнительно выплачивается уже 12% годового заработка. При выполнении плана менее чем на 80% участники программы теряют свои 6%, ранее отчисленные в премиальный фонд.

Для западных компаний участие в прибылях в той или иной форме является широко распространенной практикой. В России тоже начинают использоваться системы участия в прибылях. Например, в компании "ВымпелКом", если прибыль компании превышает плановые показатели, ее часть распределяется между сотрудниками в соответствии с вкладом каждого в работу. Это мотивирует людей не только на достижение общих целей, но и на увеличение своего вклада в общие проекты.

...