Совершенствование системы экономического стимулирования персонала предприятия на примере РУП ГЗ "Гидропривод"

ОАСУП

1. Штатные расписания (ежегодно или по мере внесения изменений, утвержденных генеральным директором завода);

2. Положения о премировании.

ООТ

1. Протоколы проверки знаний по охране труда;

2. Предписания, мероприятия, протоколы ДОТ и др. документы по охране труда, промышленной и пожарной безопасности, охране окружающей среды;

3. Инструкции по охране труда, промышленной безопасности;

4. Графики прохождения проверки знаний ИТР.

ООТ

1. Штатные расписания (ежегодно или по мере внесения изменений, утвержденных генеральным директором завода);

2. Положения о премировании.

ОУК

1. Протокол совещания по культуре производства;

2. Сведения о качестве труда руководителей подразделений.

3. Программу качества.

4. Стандарты предприятия, стандарты СМК, ТНПА.

ОУК

1. Штатные расписания (ежегодно или по мере внесения изменений, утвержденных генеральным директором завода);

2. Положения о премировании.

ОРП

1. Сведения о приеме, перемещении

и увольнении работников;

2. Сведения о списочной численности работников;

3. Данные о текучести кадров;

4. Расчет фондов заработной платы и численности;

5. Расчет потребности в рабочих и служащих.

1. Штатные расписания;

2. Схемы должностных окладов, доплат, надбавок к заработной плате;

3. Показатели по труду и заработной плате;

4. Положения о премировании.

В случае необходимости по запросу ООТиЗ все подразделения завода должны предоставлять любые необходимые документы для его работы.

2.3 Анализ стимулирования персонала в динамике

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников комбината определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности комбината и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

- должностного оклада,

- доплат,

- премий

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:

Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором предприятия на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется:

* повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

* сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

В управлении персоналом РУП ГЗ "Гидропривод" применяются следующие группы методов:

1. Административно - организационные методы управления:

- Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

- Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

2. Экономические методы управления:

Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

3. Социально-психологические методы управления:

- Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

- Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

С целью усиления заинтересованности рабочих и служащих завода в достижении высокого качества и эффективности, повышении производительности труда на заводе установлен ряд надбавок, доплат и премий, которые относятся к переменной части заработной платы.

Надбавки, доплаты и премии устанавливаются на основе оценки директором завода труда каждого работника, отражают его отношение к труду, проявление инициативы в выполнении заданий, интенсивность труда, условия выполнения трудовых обязанностей и другие факторы.

Общая сумма средств, направляемых на выплату премий за производственные результаты и надбавок всех видов, выплачиваемых работникам и относимых на себестоимость продукции, товаров (работ, услуг), включается в затраты, учитываемые при налогообложении и ценообразовании, в пределах 80% суммы заработной платы, исчисленной по сдельным расценкам, а также тарифных ставок и должностных окладов с учетом повышений, предусмотренных законодательством, в расчете на одного работника за фактически отработанное время в отчетном периоде по предприятию в целом, если иное не установлено Президентом Республики Беларусь.

Выплата премий за производственные результаты и надбавок всех видов свыше норматива, указанного в настоящем пункте, осуществляется за счет прибыли предприятия, оставшейся после налогообложения.

При сдельной оплате труда надбавки и доплаты начисляются на тарифную часть заработной платы рабочего.

Конкретный их размер устанавливается нанимателем на основании приказа, трудового договора (контракта) в соответствии с Положением.

Для анализа стимулирования персонала необходимо проанализировать сам персонал.

Состав и структуру работников предприятия можно проанализировать при помощи таблицы 2.6.

Таблица 2.6 Состав и структура работников РУП ГЗ "Гидропривод"

Показатель	Год	Уд. Вес, %	Абсолютное изменение
	2009	2011	2009	2011	уд веса	Численности
Всего работников	1495	1469	100	100	0	-26
Рабочие	862	798	57,66	54,32	-3,34	-64
Служащие, из них:	316	325	21,14	22,12	0,98	9
специалисты	190	221	12,71	15,04	2,33	31
руководители	104	110	6,95	7,49	0,54	6
другие служащие	23	15	1,54	1,03	-0,51	-8

Из таблицы 2.6 можно сделать следующие выводы:

В целом с 2009 по 2011 годы общая численность работников снизилась на 26 человек. В основном снижение численности за рассматриваемый период произошло за счет увольнения работников из категории рабочие. Удельный вес изменился, изменение составило 3,34%. Основную часть работников составляют рабочие (в 2009 году 57,66% и в 2011 году - 54,32%), что обуславливается спецификой работы предприятия. В составе служащих наибольший удельный вес занимает категория специалистов как в 2009 (12,71%), так и в 2011 году (15,04%). Численность и доля руководителей за рассматриваемый период возросли, а вот показатель других служащих уменьшился.

Представим качественный анализ трудовых ресурсов на предприятии в виде таблицы 2.7.

Таблица 2.7 Квалификационный уровень работников

Показатель	Год	Удельный вес, %	Абсолютное изменение
	2009	2010	2011	2010	2011	численности	уд. Веса
Всего работников, в том числе имеют образование:	1495	1443	1469	100	100	-26	0
Высшее	308	302	302	20,60	20,56	-6	-0,04
Среднее специальное	315	300	298	21,07	20,29	-17	-0,78
Профессионально-техническое	297	278	271	19,87	18,45	-26	-1,42
Общее среднее	563	552	573	37,66	39,00	10	1,34
Общее базовое	12	11	25	0,80	1,70	13	0,9

1. Списочная численность работников организации в 2009 году составляла 1495 человек, в 2010 году - 1443человека и в 2011 году - 1469 человек. В составе трудовых ресурсов предприятия наиболее высокий удельный вес лиц с общим средним образованием в 2009 г. - 37,66% и в 2011 - 39%. Примерно одинаковый удельный вес имеет категория работников с высшим и средним специальным образованием в 2009 году 20,60% и 21,07% соответственно, а в 2011 году - 20,56% и 20,29% соответственно.

2. Наименьший удельный вес, в составе трудовых ресурсов составили работники с общим образованием в 2009 году - 0,80% и в 2011 году - 1,70%.

3. Следует отметить, что уровень образования трудовых ресурсов сокращается (удельный вес работников с высшим образованием сократился на 6 человек), по причине сокращения численности работников. Так, за рассматриваемый период 2009-2011 года количество работников со средним специальным образованием снизилось на 17 человек.

На предприятии разработан и утвержден сводный план подготовки и повышения квалификации, некоторые работники обучаются в высших и средних специальных учебных заведениях.

Тарифные оклады служащих могут повышаться за наличие присвоенной в установленном порядке квалификационной категории: за 2-ю квалификационную категорию - на 10%; за 1-ю квалификационную категорию - на 15%. Большую роль здесь имеет профессиональное обучение работников. Рассмотреть данную динамику можно при помощи таблицы 2.8.

Таблица 2.8 Профессиональное обучение работников предприятия

Наименование показателя	2010	Удельный вес, %	2011	Удельный вес, %
А	1	2	3	4
Обучено работников	623	100	512	100
Повысили квалификацию	334	53,61	302	58,98
Прошли стажировку	-	0	-	0
Прошли профессиональную подготовку и переподготовку	93	14,93	83	16,21
Обучено на курсах целевого назначения	196	31,46	127	24,81



Обучение работников за счет производства является хорошим стимулом для работников. От этого зависит не только личное удовлетворение работника, но и материальное поощрение за квалификацию.

Проанализировав таблицу 2.8 можно отметить, что 623 человека в 2010 году были обучены, из них повысили квалификацию 53,61%, что составляет наибольший удельный вес в числе всех обученных работников. Второй по величине удельный вес пришелся на работников, обученных на курсах целевого назначения - 31,46%. Наименьший удельный вес пришелся на работников, прошедших профессиональную подготовку и переподготовку, что составило 14,93%.

В 2011 году всего были обучены 512 человек, из них из них повысили квалификацию 59,98%, что составляет наибольший удельный вес в числе всех обученных работников. Второй по величине удельный вес пришелся на работников, обученных на курсах целевого назначения - 24,81%. Наименьший удельный вес пришелся на работников, прошедших профессиональную подготовку и переподготовку, что составило 16,21%.

Таблица 2.9 Половозрастной состав работников РУП ГЗ "Гидропривод" за 2009-2011гг.

Показатели	Годы	Отклонение (+,-)
	2009	2010	2011
	количество, чел.	удельный вес, %	количество, чел.	удельный вес, %	количество, чел.	удельный вес, %	по количеству, чел.	по удельному весу, %
							2010/ 2009	2011/ 2010	2010/ 2009	2011/ 2010
А	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Списочная численность работников всего	1495	100	1443	100	1469	100	-52	26	0	0
в том числе:
Женщины	643	43,01	643	44,56	640	43,57	0	0	1,55	-0,99
из общего количества работников имеют возраст, лет:
<18	0		0		0
18-24	176	11,77	170	11,78	174	11,84	-6	4	0,01	0,06
25-29	170	11,37	166	11,50	168	11,44	-4	2	0,13	-0,06
30	35	2,35	35	2,43	32	2,18	0	-3	0,08	-0,25
31	32	2,14	31	2,15	34	2,31	-1	3	0,01	0,16
32-39	186	12,44	182	12,61	188	12,8	-4	6	0,17	0,19
40-49	387	25,89	370	25,64	380	25,87	-17	10	-0,25	0,23
50-54	266	17,79	261	18,09	265	18,04	-5	4	0,3	-0,05
55-59	192	12,84	180	12,47	180	12,25	-12	0	-0,37	-0,22
60 лет и старше	51	3,41	48	3,33	48	3,27	-3	0	-0,08	-0,06

Удельный вес женщин среди работников РУП ГЗ "Гидропривод" составляет 43 %. На протяжении 2009-2011 годов наблюдается тенденция снижения удельного веса женщин в общей численности работников организации на 0,99 %.

Если проанализировать возрастной состав персонала организации, то наибольший удельный вес занимают работники в возрасте от 40 до 49 лет (25,8 %) и от 50-54 лет (18,0 %). Наименьший удельный вес в общей численности занимают работники в возрасте от 30 лет до 31 года (2,2 %). На работников в возрасте 60 лет и старше приходится 3,3 %, причем их удельный вес по сравнению с 2010 годом снизился на 0,06%.

Таблица 2.10 Движение персонала предприятия РУП ГЗ "Гидропривод"

Показатель	Год	Абсолютное изменение
	2009	2010	2011	2010-2009	2011-2010
Всего работников	1495	1443	1469	-52	26
Уволенных	326	353	343	28	-10
из них по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины	64	61	81	-3	21
Принятых	213	297	349	84	52
Коэффициент оборота по приему	0,14	0,21	0,24	0,07	0,03
Коэффициент оборота по выбытию	0,22	0,24	0,23	0,02	-0,01
Коэффициент текучести кадров	0,043	0,042	0,055	-0,001	0,013



Из таблицы можно сделать следующие выводы:

1. Коэффициент оборота по приему в 2009 году показывает, что численность работников, принятых на работу составляет 14%. В 2010 году доля принятых на работу составила 21%. В 2011 году численность принятых на работу значительно выросла на 52 человека, а коэффициент составил 24%, что на 3% больше чем за предыдущий год.

2. Коэффициент оборота по выбытию показывает степень изменения количества работающих и характеризует удельный вес выбывших за отчетный период в общей среднесписочной численности. Значения этого коэффициента достаточно высоки и составляют в 2009 году - 0,22, в 2010 году - 0,24 и в 2011 году - 0,23.

Наблюдается тенденция роста за 2009- 2010 года, а именно коэффициент увеличился на 2%. Высокий уровень коэффициентов оборота по приему и выбытию кадров, что может свидетельствовать о больших затратах на подбор и отбор персонала, которые были произведены нерационально.

3. Коэффициент текучести кадров выражает движение персонала, обусловленное неудовлетворенностью условиями труда, заработной платой, мотивацией или другими факторами, с которыми работник не может согласиться или другое предприятие в состоянии удовлетворить его запросы, поэтому коэффициент текучести кадров очень важен для анализа.

Значения коэффициента достаточно низкие, что является положительной тенденцией развития предприятия.

Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют поэтому на уровень производительности труда.



Таблица 2.11 Состав и динамика фонда заработной платы предприятия

Показатель	2009 год	2010 год	2011 год	Абс. Изменение
	ден.ед	уд.вес, %	ден. Ед	уд.вес,%	ден. ед	уд.вес,%	2010 к 2009	2011 к 2010
А	1	2	3	4	5	6	7	8
Заработная плата за выполненную работу и отработанное время	9478,38	63,87	10965,09	64,12	17267,25	63,98	1486,71	6302,16
Выплаты стимулирующего характера	3705,79	24,97	4374,41	25,58	6566,82	24,33	668,62	2192,41
Выплаты компенсирующего характера	703,59	4,74	525,79	3,07	1571,21	5,82	-177,8	1045,42
Оплата за неотработанное время	930,95	6,27	1204,31	7,05	1533,32	5,68	273,36	329,01
Другие выплаты, включаемые в состав фонда заработной платы	22,19	0,15	30	0,18	48,8	0,19	7,81	18,8
Фонд заработной платы работников, млн. руб	14840,9	100	17099,6	100	26987,4	100	2258,7	9887,8

После анализа данной таблицы можно сделать вывод о увеличении выплат и всего фонда заработной платы, увеличение ФЗП составило 182%. Наибольшее увеличение, за анализируемый период, произошло выплат за выполненную работу и отработанное время темп роста составил 182% или 7788,87 млн. руб. Хотелось бы отметить, значительный рост показателя выплат стимулирующего характера, чей рост составил 177,2% или 2861,03 млн. руб.

Анализ средств на оплату труда состоит из изучения состава выплат работникам предприятия их соотношения между собой и динамике изменения этого соотношения по годам.

На основании данных, можно отметить изменение удельного веса выплат за период 2009 - 2011 годов. Заработная плата за отработанное время имела тенденцию к увеличение. Выплаты компенсирующего характера также увеличивались на протяжении исследуемого периода, оплата за отработанное время колебалась в пределах 2-х процентов, категория других выплат включаемых в ФЗП имеет удельный вес менее 1% и претерпела не значительные изменения.

Из данных предоставленных в таблице 2.11 видно, что наибольший вес в составе фонда заработной платы имеют выплаты за выполненную работу и отработанное время (63%). На втором месте стоят выплаты стимулирующего характера (24%). Оплата за неотработанное время и выплаты компенсирующего характера составляют в общем объеме ФЗП 6% и 4% соответственно, другие выплаты не значительны и их объем менее 1%.

Рисунок 2.3 Удельный вес элементов ФЗП предприятия за 2011 год

На основе данных можно сделать несколько выводов:

- Почти по всем видам расходов на оплату труда и выплаты социального характера в отчетности произошли изменения, довольно значительно повлиявшие на их структуру. Исключение составляют другие выплаты включаемые в фонд заработной платы работников, их изменение не значительно, а удельный вес 1%.

- В результате происшедших изменений структура использования средств на оплату труда и выплаты стимулирующего характера остались практически неизменны: доля средств направленных на стимулирование труда работников составило 24%. Эти выплаты позволяют существенно повысить материальную заинтересованность работников в результатах труда, увязать размеры оплаты с квалификацией работников, обеспечить дифференциацию оплаты по условиям труда, увязать оплату труда с территориальными условиями воспроизведения рабочей силы и решить целый ряд других задач по развитию материальной заинтересованности работников.

При анализе расходов на оплату за отработанное время оцениваются изменения в соотношении тарифной оплаты и выплат стимулирующего характера. Эти соотношения характеризуют два аспекта отношений между работником и работодателем. С одной стороны, тарифная оплата представляет собой оплату за выполнение норм труда (трудовых обязанностей работника), а регулярные стимулирующие выплаты - оплату за работу сверх трудовых обязанностей (норм труда). Поэтому соотношение между тарифной оплатой и стимулирующими выплатами характеризует качество труда. Низкий удельный вес тарифной платы в сравнении с поощрительными выплатами является показателем плохого состояния нормирования труда или, в лучшем случае, об отсутствии связи между нормами труда и заработной.

Во второй главе работы была предоставлена общая информация о предприятии РУП ГЗ "Гидропривод" и ее структурных подразделениях, охарактеризована специфика работы. Предоставлена структура предприятия и основные показатели работы подразделений.

На РУП ГЗ "Гидропривод" стимулированием персонала непосредственно занимается отдел организации труда и заработной платы

При анализе расходов на оплату за отработанное время оцениваются изменения в соотношении тарифной оплаты и выплат стимулирующего характера. Эти соотношения характеризуют два аспекта отношений между работником и работодателем. С одной стороны, тарифная оплата представляет собой оплату за выполнение норм труда (трудовых обязанностей работника), а регулярные стимулирующие выплаты - оплату за работу сверх трудовых обязанностей (норм труда). Поэтому соотношение между тарифной оплатой и стимулирующими выплатами характеризует качество труда.

Низкий удельный вес тарифной платы в сравнении с поощрительными выплатами является показателем плохого состояния нормирования труда или, в лучшем случае, об отсутствии связи между нормами труда и заработной платой. С другой стороны, тарифная оплата представляет собой гарантированную постоянную часть заработной платы, от которой идет отсчет всех компенсационных и гарантированных выплат (за простои и брак не по вине работников, за сверхурочную работу, за работу в ночное время и т. п.), в то время как регулярные поощрительные выплаты представляют собой переменную часть заработной платы. Чем выше размер поощрительных выплат и особенно премий за основные результаты работы в сравнении с тарифной оплатой, тем, как правило, хуже на предприятии организация производства и труда и тем субъективнее оценки фактических результатов деятельности работников.

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала РУП ГЗ "Гидропривод" можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников комбината определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности комбината и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые РУП ГЗ "Гидропривод" социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда.

С целью усиления заинтересованности рабочих и служащих завода в достижении высокого качества и эффективности, повышении производительности труда на заводе установлен ряд надбавок, доплат и премий, которые относятся к переменной части заработной платы.

Надбавки, доплаты и премии устанавливаются на основе оценки директором завода труда каждого работника, отражают его отношение к труду, проявление инициативы в выполнении заданий, интенсивность труда, условия выполнения трудовых обязанностей и другие факторы.

ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ЭКОНОМИЧЕСКОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА РУП ГЗ "ГИДРОПРИВОД"

3.1 Стимулирование персонала предприятия путем предоставления бонусов

Системы бонусов ("усиливающие программы") построены на том, что премирование работников производится по усмотрению руководителя, на основе его субъективного решения. При этом работникам известна только общая цель, к достижению которой они должны стремиться, но детального разъяснения, что необходимо сделать для получения дополнительного вознаграждения, не дается. Поскольку не существует объективной оценки результатов, с которыми связано вознаграждение, естественно, оно (вознаграждение) не гарантировано.

Бонус - форма вознаграждения через систему участия персонала в прибыли прошлого года. Преимущество бонусов в том, что их выплата стимулирует даже отстающих работников, так как при их расчете учитываются конкретные результаты каждого работника. Система бонусов может быть использована для поощрения групп, бригад, участков, отделов производства.

Системы бонусов ориентируют (стимулируют) работника на выработку требуемой модели поведения, в которой отражаются нормы и ценности, признаваемые компанией (в том числе корпоративная культура, лояльность, чувство удовлетворения от принадлежности к предприятию и т.п.).

Бонусы являются хорошим инструментом материального стимулирования, широко пользующимся сегодня на японских и на американских предприятиях. В самой идее программы бонусов лежит принцип создания (стимулирования) у работника требуемой модели поведения, которая отражает ценности компании и признается ею. Идея направления поведения работника для выполнения конкретных целей компании не выражена явно, но она вызывает чувство лояльности, принадлежности к компании. Это существенный элемент для продвижения понимания идеи успеха в фирме, особенно когда компания находится на этапе перехода к системе оплаты по результатам трудовой деятельности. Достоинством данных программ является их гибкость и минимум бюрократизации при внедрении.

Однако системы бонусов имеют и слабые места. Так, например, связь между вознаграждением и работой может быть слаба, что снижает мотивацию персонала. Кроме того, программы бонусов довольно дорогие, так как они включаются в бюджет предприятия заранее, в начале финансового года, и их финансирование фактически идет не по результатам той трудовой деятельности, за которую выплачиваются бонусы. Поэтому руководители, распоряжающиеся фондами бонусов, стремятся их использовать независимо от фактических результатов, а у работников может возникнуть чувство обязательности" выплат бонусов независимо от результатов. В условиях же отсутствия четких критериев, чтобы избежать конфликтов, части работников выплачивается бонус в первый год, а части - во второй. Хочется отметить, что системы премирования на основе бонусов имеют несколько разновидностей:

- премирование руководителей по усмотрению;

- премирование работников с учетом программы признания или специального премирования (спот-бонусы);

- премирование основных (лучших) работников,

- премирование за коллективные и индивидуальные предложения.

В целом, системы переменных выплат могут быть условно сведены в три группы:

- программы бонусов,

- программы индивидуального стимулирования,

- программы группового стимулирования.

Цели каждой из программ переменных выплат различны, и они намеренно разработаны для различных целей. Например, при премировании по усмотрению, первый руководитель или совет директоров назначает нижестоящим руководителям премии, как правило, в конце года, исходя из оценки результатов работы компании. В то время как общие результаты оцениваются на субъективной основе, объективные, заранее установленные стандарты производительности труда и качества работы не применяются при определении размера выплат. Очень часто размер выплаты устанавливается исходя из уровней предыдущего года. Наметилась и тенденция перехода к мотивационным бонусам, а не к гарантированным выплатам за принадлежность к управленческой элите компании. Специальные виды премирования (спот-бонусы) применяются в виде премирования за выполнение особо важных заданий. Критерии выплат направлены в основном на стимулирование ценностей компании: повышение качества обслуживания клиентов, стимулирование командной работы, внедрение новых методов управления. Цель премирования лучших работников - вознаграждение исключительных результатов трудовой деятельности членов команд и рабочих групп, выполняющих определенный проект, или вознаграждение исключительных результатов труда конкретных индивидуумов в контексте бизнес-целей.

Система бонусов зависит от возможностей компании, потребностей работников, их численности и пр. Главное -- перед введением в компании этого новшества провести серьезные исследования предпочтений и ожиданий сотрудников.

Разработка и осуществление хорошо функционирующей, справедливой системы мотивации и компенсации -- актуальная задача для отечественного бизнеса. При этом важно, чтобы компенсационный пакет, бонусная схема были не только справедливы, но и внешне конкурентоспособны.

Из возможных элементов системы бонусов могут быть выбраны:

- оплата услуг мобильной связи;

- аренда автотранспорта (компенсация амортизации личного автомобиля, используемого в служебных целях, оплата его заправки топливом);

- оплата аренды жилья;

- компенсация проезда в общественном транспорте;

- питание;

- страхование (жизни, медицинское, от несчастного случая, на случай заболевания, страхование здоровья и жизни членов семьи и др.);

- программа корпоративного пенсионного обеспечения (в том числе для членов семьи);

- предоставление кредитов или ссуд на приобретение потребительских товаров, жилья и др.;

- оплата туристических путевок, санаторно-курортного лечения;

- поддержка личных интересов (спорт, хобби, увлечения);

- оплата обучения членов семьи (в первую очередь -- детей);

- неограниченный доступ в интернет;

- дополнительные командировочные расходы и т. д.

Изменяя содержание пакета бонусов, компания может пропагандировать среди сотрудников определенные корпоративные ценности. Например, при помощи компенсации стоимости абонементов в спортзал/бассейн поощряется здоровый образ жизни. Коллективный абонемент в спортивный клуб или в бассейн поможет сотрудникам укрепить здоровье, при этом работодатель понесет меньшие расходы, чем на оплату больничных листов. Даже сотрудники, которые не готовы менять привычки самостоятельно, скорее всего, тоже будут туда ходить, поскольку "уже заплачено" (проявятся особенности национального менталитета).

Базовые требования, которые нужно учитывать при применении системы стимулирования:

- Дифференцированность. Нужно принимать во внимание, что разные группы сотрудников имеют собственные предпочтения. Для молодежи важнее жилье и обучение, для лиц старшего возраста -- пенсионные программы и медицинское страхование.

- Гибкость и оперативность. Пересматривать пакет необходимо с учетом изменений в коллективе, немедленно реагировать на предложения сотрудников.

- Принцип "кафетерия". Следует учитывать индивидуальные пожелания каждого человека. Все составляющие компенсационного пакета можно оценить в баллах, привязываясь к денежному эквиваленту, затем установить градации в зависимости от занимаемой должности. Сотрудники должны иметь возможность выбрать необходимые элементы (в пределах своего лимита баллов). Часть элементов может быть постоянной (к примеру, неограниченный доступ в интернет, дополнительные командировочные расходы, питание и т. д.).

Разработку пакета бонусов целесообразно проводить поэтапно. Из основных этапом можно выделить:

1. Изучение бонусных пакеты других компаний. Сбор информации о предложениях различных компаний в "своей" отрасли экономики (если кандидаты на вакансии должны иметь опыт работы в отрасли) или в регионе (если наличие такого опыта не существенно или нежелательно). Можно проанализировать данные официальных публикаций конкурентов, либо провести "разведку" -- организовать посещение эйчаром компании-конкурента под видом кандидата на одну из открытых позиций (желательно не ограничиваться первичным интервью). Глубина "разведывательной операции" зависит от лимита времени, ресурсов, желания и возможностей. Этот метод особенно эффективен в том случае, если нас интересует не только вопрос о составе пакета, но и другие элементы управления персоналом в компании-конкуренте.

2. Определить предварительный состав системы. Проанализировав полученную информацию о политике конкурентов, нужно разработать предложения, привлекательные для потенциальных сотрудников (с учетом реальных возможностей организации). Мы получим список благ, которые компания могла бы предложить своим работникам. Не стоит забывать о дополнительных льготах, обеспечиваемых за счет специфики деятельности той или иной организации. К примеру, страховые компании могут предложить своим сотрудникам разнообразные программы страхования, в том числе и для членов их семей; банки -- льготные кредиты и депозиты с повышенной ставкой; туристические компании -- скидки на путевки и билеты; компании по продаже автомобилей -- машину на условиях льготного кредитования и пр.

Целесообразно подготовить список (из 15-20 позиций) базовых составляющих пакета, "посильных" для компании на данном этапе ее развития.

3. Сформировать "рабочий" пакет предложений. Его состав для каждого отдельного сотрудника напрямую зависит от занимаемой позиции и его статуса в организации.

4. Изучить потребности в компенсациях и актуальности предлагаемого пакета для всего персонала. Это очень важный и ответственный этап. Выясните, нужны ли в самом деле те компенсации, которые вы собираетесь внедрить, и кто именно из сотрудников заинтересован в них. Советуем не спрашивать мнения ваших работников о тех видах компенсаций, которые компания не может предоставить, чтобы не разочаровывать людей. Для получения достоверных сведений проведите опрос анонимно. Таким образом вы узнаете степень заинтересованности сотрудников в той или иной компенсации.

В компенсационный пакет могут включаться:

Дополнительная оплата командировочных расходов. К сожалению, на предусмотренные отечественным законодательством средства в незнакомом городе очень трудно прожить даже один день. Если ваши сотрудники вынуждены часто бывать в командировках, дополнительная оплата их расходов компенсирует неудобства, связанные с выездом.

Компенсация расходов на проезд для рядовых сотрудников. Это может быть проездной билет или его денежный эквивалент; для управленцев среднего и высшего звена -- служебная машина либо компенсация амортизации личного авто при его использовании в служебных целях (например, выдача талонов на 100 л бензина в месяц).

Дотация на питание (доставка обедов в офис, талоны на питание в собственной столовой либо, на выбор, денежная компенсация). Для сотрудников имеет значение также постоянное бесплатное обеспечение питьевой водой, доступ к автомату для приготовления кофе и пр.

Если в компании нет собственной столовой, необходимо позаботиться о создании буфета или кухни, где персонал мог бы принимать пищу. Вынужденный обед на рабочем месте -- та мелочь, по которой не только сотрудники, но и клиенты судят об организации.

Предоставление мобильного телефона и оплата услуг мобильной связи. Официальные лимиты таких затрат оформляются отдельным приказом. Топ-менеджерам и менеджерам по продажам целесообразно предложить безлимитные пакеты; линейным руководителям и сотрудникам, которые должны быть в зоне досягаемости (помощники, ассистенты, секретари, водители, управляющие делами и др.), -- предоставить определенную сумму на услуги связи. При этом модель телефона, так же, как и марка автомашины, зависит от статуса сотрудника.

Доступ к сети интернет. Можно издать приказ с пофамильным (или по должностным) указанием режима доступа к интернету. Топ-менеджерам и некоторым линейным руководителям, как правило, предоставляется неограниченный доступ, остальным сотрудникам -- в зависимости от производственной необходимости. Однако нужно следить за тем, чтобы они не злоупотребляли возможностью доступа к Сети.

Абонемент в спортивный клуб. Если компания заботится о здоровье своего персонала, целесообразно включить в "рабочий" компенсационный пакет абонементы в спортклуб для всех без исключения сотрудников (после успешного прохождения ими испытательного срока). Желательно, чтобы клуб находился недалеко от места работы, был многопрофильным (не только спортивные секции, но и танцевальные, детские; бассейн, сауна и пр.), имел удобный график работы.

Изучение иностранных языков. Компания, работающая с зарубежными партнерами, заинтересована в том, чтобы ее сотрудники беспрепятственно общались с коллегами-иностранцами. Способов компенсации расходов на обучение иностранным языкам существует несколько, чаще всего оплачиваются занятия преподавателя с группой. Можно привлекать к таким занятиям сотрудников -- носителей языка (безусловно, за определенное вознаграждение).

Участие в прибыли предприятия.Под системами участия работников в прибыли своей компании понимается в первую очередь разделение между ними и компанией той дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, то есть групповая или коллективная эффективность и соответственно результаты работы, и когда премируются все работники, а не несколько избранных. Отметим при этом, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом.

Многое уже широко применимо на многих других предприятиях и большой мотивирующей роли не играет. Для применения на РУП ГЗ "Гидропривод" предлагается расширенный бонусный пакет, выплачиваемый из специального созданного фонда на примере компаний зарубежных стран, например по системе частичного участия работников в прибыли предприятия.

Под системами участия работников в прибыли своей компании понимается в первую очередь разделение между ними и компанией той дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, то есть групповая или коллективная эффективность и соответственно результаты работы, и когда премируются все работники, а не несколько избранных. Отметим при этом, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.

Среди таких систем:

– система Скэнлона,

– система Ракера

– система Ипрошеар.

Для внедрения системы участия работников в прибыли можно предложить основанное на системе Ракера исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки предприятия в анализируемом периоде.

Для расчета экономии определяется "стандарт Ракера" - доля заработной платы в условно чистой продукции - как средняя величина за ряд лет. Фактическую величину условно чистой продукции умножают на стандарт Ракера и из полученной суммы вычитают фактические затраты на оплату труда. Таким образом, определяется сумма экономии, часть которой направляется на ежегодное премирование работников из прибыли.

Таблица 3.1 Исходные данные для применения системы Ракера

Показатель	2011
Условно чистая продукция, млн. руб.	93216
Фонд заработной платы, млн.руб.	26987,4
Доля заработной платы в условно чистой продукции, %	28,95
Затраты на оплату труда, млн. руб.	25201
Экономия, млн. руб.	1785,032



Таким образом экономия за 2011 год равна 1785,032 млн.руб.

Для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений 10% от прироста выручки предприятия.

Далее направим средства в "бонусный фонд" (Таблица 3.2).

Таблица 3.2 Распределение денежных средств

Год	Экономия заработной платы, млн. руб.	"Бонусный фонд", млн. руб.	Сумма средств на 1-го сотрудника, млн. руб.
2011	1785,032	178,5032	0,12

Полученный фонд распределяется в зависимости от трудового вклада работника (подразделения, цеха) и используется им на выбранный (выбранные) бонусы. Например, для оплаты безлимитного интернета на рабочем месте, а оставшая сумма зачисляется на счет для оплаты мобильной связи.

Использование этой системы позволило на том же оборудовании повысить производительность труда на 16%, сократить текучесть кадров на 2,6%, вдвое снизить количество нарушителей трудовой дисциплины.

Производительность труда здесь определяется как размер условно чистой продукции в расчете на один рубль заработной платы. Повышение производительности труда в компании стимулируется, таким образом, на основе снижения доли заработной платы в объеме условно чистой продукции. Если в компании отмечен рост производительности труда, то доля фактического фонда заработной платы в объеме УЧП будет ниже стандарта Раке-ра. Объем премиального фонда за повышение производительности определяется следующим образом. Фактический объем УЧП умножается на "стандарт Ракера". Из полученной величины вычитается фактически выплаченная работникам сумма заработной платы. Оставшаяся часть -- это та доля прибыли, которая получена в компании за счет повышения эффективности производства. Система Ракера обычно применяется на предприятиях капиталоемких отраслей. Дело в том, что здесь помимо экономии издержек на заработную плату рост УЧП может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально-энергетических ресурсов, запасов и т. п. Так что даже при стабильной или незначительно снизившейся доле заработной платы в УЧП размер премий работникам, равно как и прирост эффективности производства на предприятии, может быть весьма ощутимым.

Таблица 3.3 Эффект от мероприятия

Показатель	До мероприятия	После мероприятия	Абсолютные изменения
Производительности труда	3,2	3,7	0,5
Коэффициент текучести кадров	0,055	0,073	0,018

Существует большое количество модификаций этих систем участия и разделения прибыли в соответствии с конкретными условиями хозяйственной деятельности той или иной фирмы, предприятия, охватывающих целиком заводы или отдельные участки, бригады, команды, группы работников.

Рассмотренная система и ее аналоги существуют в некоторых отделениях "Макдоннелл-Дуглас", "Моторолле", "Дана" (система Скэнлона в начале 80-х годов применялась на 20 заводах этой компании), "Дженерал электрик", "Файерстоун", ТРВ. С охватом всей компании -- в "Чапаррел стил" и "Херман Миллер".

Можно сделать следующие выводы по данной главе:

1.В средних и крупных компаниях управление фондом оплаты труда является сложной проблемой, кроме того, несправедливая и/или "непрозрачная" система оплаты труда может существенно снижать продуктивность сотрудников.

В результате на предприятиях с тарифной системой отмечаются в проблемы в области управления персоналом, которые стали хроническими, возникали конфликты из-за размера зарплаты между линейными руководителями и работниками, а также специалистами отдела труда и заработной платы, текучесть кадров по некоторым должностям оставалась неизменно высокой, а управляемость и исполнительская дисциплина - низкой.

В результате применения системы оплаты труда при помощи грейдов:

1. Снизилась социальная напряженность;

2. Расчет зарплаты можно автоматизировать, интегрировав его в новую систему кадрового делопроизводства и оплаты труда;

3. Облегчает процесс индексирования зарплат;

4. Принципы установления оклада, его повышения стали более прозрачными, а решения по данному вопросу - менее субъективными;

5. Текучесть кадров снизилась.

6. Производительность труда выросла.

В результате переоценки и перегруппировки профессий, предприятие создало более простую, прозрачную, понятную и легко администрируемую систему вознаграждения за труд, которая учитывает колебания уровня рыночного уровня оплаты труда.

3. Бонус - форма вознаграждения через систему участия персонала в прибыли прошлого года. Преимущество бонусов в том, что их выплата стимулирует даже отстающих работников, так как при их расчете учитываются конкретные результаты каждого работника. Система бонусов может быть использована для поощрения групп, бригад, участков, отделов производства.

Бонусы являются хорошим инструментом материального стимулирования, широко пользующимся сегодня на японских и на американских предприятиях. В самой идее программы бонусов лежит принцип создания (стимулирования) у работника требуемой модели поведения, которая отражает ценности компании и признается ею.

Системы бонусов ориентируют (стимулируют) работника на выработку требуемой модели поведения, в которой отражаются нормы и ценности, признаваемые компанией (в том числе корпоративная культура, лояльность, чувство удовлетворения от принадлежности к предприятию и т.п.).

Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно -- выработки в расчете на 1 работника.

Результатом внедрения предложенных рекомендаций является:

- повышение степени удовлетворения у сотрудников потребности в существовании как за счет роста заработной платы при достижении целей фирмы, так и за счет получение более свободного доступа к качественному лечению, отдыху, поддержанию здоровья посредством спортивных занятий;

- повышение степени удовлетворения у сотрудников потребности в родственности как за счет повышения возможности к корпоративному общению, так и за счет развития командных методов работы и вовлечения сотрудников в процессы выработки совместных решений;

- повышение степени удовлетворения у сотрудников потребности в росте, развитии и самовыражении за счет получения более свободного доступа к получению образования, продвижению по службе, самореализации через достижение высоких результатов работы и участие в делах компании;

- повышение сплоченности коллектива;

- повышение приверженности сотрудников фирме, стремления к достижению общекорпоративных целей;

- развитие кадрового потенциала.

3.2 Повышение мотивации работников путем предоставления экскурсионного тура выходного дня "Старинные замки Беларуси"

На предприятии важно заботиться о работниках, так как они - это основной капитал. Для стимулирования работников применяется большое количество различных методик. Для стимулирования персонала на РУП ГЗ "Гидропривод" предлагается предоставление экскурсионного тура выходного дня "Старинные замки Беларуси".

Основные задачи экскурсионного тура выходного дня:

- повышение продуктивности и работоспособности сотрудников;

- предупреждение и устранение последствий стрессовых воздействий после интеллектуальных, информационных, эмоциональных перегрузок;

- улучшение психоэмоционального состояния сотрудников;

- постоянный мониторинг состояния сотрудников для своевременного проведения превентивных мероприятий.

Сторонние организации. Центр психологической разгрузки "Альфа" занимается антистрессовым сопровождением сотрудников компаний - они работают с людьми, которые постоянно находятся в состоянии нервно-эмоциональных, интеллектуальных и физических перегрузок, не имеют возможности снизить темп работы и, вследствие этого, страдают хронической усталостью и синдромом "профессионального выгорания".

Центр психологической разгрузки предлагает услуги по организации активного отдыха работников и отвлечения их от рабочего процесса.

Экскурсионный тур "Старинные замки Беларуси"

Тема экскурсии: средневековые замки Беларуси - наша живая истории.

Цель: знакомство с великой историей белорусской земли и архитектурными памятниками средневековья.

Тип маршрута: кольцевой

(Начальной и конечной точками данного маршрута является г. Гомель)

Продолжительность маршрута: 2 дня

Маршрут предусматривает посещение следующих пунктов:

Несвиж:

Дворцово-парковый ансамбль XVI-XVIII в.в.

Костел иезуитов (фарный) , 1587-1593 гг.

Замковая башня, XVI в.

Ратуша и торговые ряды, конец XVI в.

Слуцкая брама, XVIII В.

Монастырь бенедиктинок, 1590-е гг.

Парковый комплекс "Альба", 2-я половина XVI- XVIII вв.

Мир:

Мирский замок XIV-XVI в.в.

Новогрудок:

Руины замка XIII- XIV в.в.

Борисоглебская церковь, 1519 г.

Фарный костел, 1712-23 гг.

Курган Адама Мицкевича, 1924-31 гг.

Михайловский костел, 1-я половина XVIII в.

Николаевская церковь о Монастырь, 1780 г.

Программа тура:

День 1.

Выезд из Гомеля в 7.00

Прибытие в Несвиж - 12.00

Обед, свободное время до 14.00

Экскурсия до 18. 00

Прибытие в гостиницу, ужин, отдых

День 2.

Завтрак до 9.00

Выезд из Несвижа -9.30

Прибытие в Мир - 10. 00.

Экскурсия по Мирскому замку - до 12.30

Обед до 13.30

Отъезд из Мира - 14.00

Прибытие в Новогрудок - 15.00

Экскурсия по Новогрудку до 18....