Сравнительный менеджмент

Для объяснения феномена японской управленческой системы предлагаются разные концепции и модели, которые предлагают объяснение с точки зрения культурного детерминизма, технологического детерминизма (модель конвергенции) и т. д.

Культурный детерминизм в объяснении японской системы менеджмента

Быстрое восстановление экономики после Второй мировой войны и затем самые высокие в мире темпы развития вызвали огромный интерес со стороны западных ученых, пытавшихся объяснить «японский феномен». Наряду с исследованиями, рассматривающими факторы экономического роста Японии, появились работы, посвященные вопросам управления японскими фирмами.

В целом возобладали две интерпретации японской модели менеджмента. Во-первых, эта модель является японской в смысле специфичного японского стиля (системы или ее отдельных элементов), который не существует где-либо еще в мире. Во-вторых, о «японскости» можно говорить применительно к методам и практике японского менеджмента, когда сходные понятия со схожими функциями (целями) существуют и в других странах, но в разных формах или, наоборот, одинаковые по форме, но с неодинаковыми функциями. При этом оказывалось, что характеристики японского менеджмента известны и в других странах, но становились «уникальными» только в специфической культурно-институциональной среде Японии.

Наиболее авторитетными в тот период оказались взгляды американского ученого Дж. Абегглена (James Abegglen), высказанные им в 1950-1960-х гг. Акцент был сделан на различиях, которые существовали между японскими и американскими компаниями. «Японская специфика» рассматривалась в контексте культурной и исторической уникальности страны и сводилась к трем «священным» чертам (sacred treasures) системы управления: пожизненный наем, система продвижения по старшинству и так называемые пофирменные (т. е. встроенные в структуру фирмы) профсоюзы. Особенности японской модели управления объяснялись исключительно с социокультурных позиций.

Акцент на различиях оставляет без ответа вопрос о том, что в японском менеджменте является самым важным. Ведь различия могли быть несущественными или чисто внешними, только прикрывавшими суть, ничем не отличавшуюся от западного образца. Японская модель менеджмента за послевоенные годы прошла ряд этапов в своей эволюции и претерпела значительные изменения. В настоящее время глобализация экономики, рост информационной экономики также оказывают влияние на методы управления в японских компаниях. Но вряд ли то же самое можно сказать о традиционных ценностях национальной культуры.

Технологический детерминизм в объяснении японского системы менеджмента

Суть технологического детерминизма состоит в том, что производственная технология, уровень технологического развития определяют систему управления. Это позволяло рассматривать- отличительные черты японского менеджмента (если они вообще признавались) вне рамок японской культурной традиции.

Наиболее популярными теориями, объяснявшими практику управления японскими фирмами, в свое время были бихевиоризм и другие идеи, связанные с базовой управленческой концепцией «человеческих отношений». Так; например, в сравнительных исследованиях управления предприятиями в западных странах и Японии акцент нередко делался на анализе трудовых отношений в ключе западных теорий, но с признанием специфики их проявления в Японии. Тем самым японский опыт объяснялся с помощью известных управленческих концепций.

Попытки рассмотрения «японского феномена» с позиции западных представлений о «стандартной» модели вылились в дискуссию о «конвергенции» и «дивергенции» путей развития управления в Японии и на Западе. Основной довод в пользу конвергенции состоит в том, что влияние научно-технического прогресса на развитие управления одинаково во всем мире, и именно оно приводит к усреднению его модели. Соглашаясь с тем, что роль науки и техники в создании предпосылок развития организации очень велика, приверженцы идеи дивергенции считают, однако, что в каждой стране эти предпосылки используются по-разному. Они справедливо полагают, что организация -- это нечто большее, чем простая сумма технологии и структуры.

Характерные признаки и особенности японской системы управления

В зависимости от используемой теоретической концепции или модели исследователи по-разному выделяют характерные признаки и особенности японского менеджмента, но, как правило, везде присутствуют как минимум три особенности: пожизненный наем, система продвижения по старшинству и пофирменные профсоюзы.

Пожизненный наем, пожизненная занятость. Система пожизненного найма, при которой работники трудятся в одной фирме с момента первого выхода на рынок труда и до выхода на пенсию, начала складываться в Японии в конце XIX в., когда стали создаваться крупные предприятия. Для внедрения пожизненного найма имелись определенные социально-психологические условия в виде патернализма.

Пожизненно нанятый работник с первых дней работы на фирме начинает ощущать стабильность своего положения в жизни. Он проникается уверенностью в том, что, если фирма функционирует, его занятость гарантируется. Даже в сложной финансово-экономической ситуации в крупных японских фирмах к увольнению рабочих стараются не прибегать. Для рядового работника такое положение вещей является важнейшим стимулирующим фактором'.

Так, в ряде работ, отмечалось, что далеко не все, что считалось «монопольной принадлежностью» Японии, таковым и являлось. Речь, в частности, идет об элементах патернализма на Западе. Так, в 1950-1960-х гг., когда экономика США процветала, крупные американские корпорации точно так же, как и японские, предлагали своему персоналу нечто похожее на пожизненный наем. Более того, хотя продвижение по службе и заработная плата в компаниях США зависели в основном от производительности труда и заслуг работников (merit system), возраст также играл большую роль в системах материального стимулирования кадров.

Система продвижения по старшинству. В Японии, как известно, старший по возрасту или ветеран фирмы получает более высокую заработную плату по сравнению с младшим или новичком. Уважение старшего в Японии всегда было и остается непреклонной нормой регуляции поведения. В связи с этим японские предприниматели и менеджеры положили принцип старшинства в основу стимулирования трудовой активности своих работников на всех уровнях иерархии. Принцип старшинства служит мерилом всех нюансов при начислении заработной платы.

Японские менеджеры, хотя и отдают должное способностям людей, все же склоняются к тому, что возраст и стаж являются очень четкими и наглядными критериями при определении кандидатов на выдвижение.

Кроме возраста и стажа немалое значение имеет и уровень образования работника. Должности в составе высшей администрации крупных и крупнейших фирм занимают сегодня лишь лица с университетским образованием. Работники, не имеющие высшего образования, могут дослужиться лишь до низшего или среднего управленческого звена.

Повышение заработной платы в японских фирмах осуществляется ежегодно. При этом учитывается, конечно, профессиональное мастерство, должность и образование работника. Однако все эти позиции не очень резко выделяют работника из общего круга лиц своей группы, так как определяющими остаются возраст и выслуга лет в фирме. Эти же факторы определяют и должностное продвижение работника.

Принцип старшинства выполняет мотивационную роль. Он обеспечивает устойчивое поддержание благосостояния работника: с годами оп получает большую зарплату, что дает ему возможность покрывать нарастающие расходы, связанные с повышением стоимости жизни и с растущими личными потребностями (обзаведение семьей, воспитание детей, строительство дома и т. д.).

Пофирменные профсоюзы. Японские профсоюзы организуются не по профессиональному или отраслевому принципу, а непосредственно на предприятии. На одном предприятии может быть организован только один профсоюз, а не несколько, как это может быть на британском предприятии. Например, в компании Toyota имеется единый профсоюз. Точно так же обстоит дело в Nissan, Honda и др. Все работники являются членами отдельного профсоюза до тех пор, пока не становятся менеджерами.

В принципе, профсоюзы могут объединяться по отраслевому признаку, но функции таких организаций отличаются от отраслевых профсоюзов в Европе и США. Например, Конфедерация японских профсоюзов работников автомобильной промышленности (JAW) -- это скорее национальный центр, или политическая структура, лоббирующая интересы отрасли. JAW, в отличие от Американского союза работников автомобильной промышленности не занимается вопросами заработной платы и условий труда. Что касается профсоюза на предприятии, то он несет полную ответственность за коллективное соглашение с работодателем. Поскольку на каждом крупном предприятии есть профсоюз, то между ними устанавливается тесная связь, которая, однако, не приводит к образованию «карманного профсоюза».

Помимо пожизненного наема, системы старшинства и пофирменных профсоюзов исследователи часто называют еще ряд особенностей японской модели менеджмента.

Единовременное рекрутирование. Академический календарь в японских учебных заведениях длится с апреля по март. Это означает, что учащиеся оканчивают учебное заведение в марте. Финансовый.год в большинстве японских компаний начинается также в апреле и заканчивается в марте. В результате почти все работники рекрутируются и устраиваются на работу в апреле. В отличие от Европы и США, где прием на работу осуществляется в течение года в зависимости от потребности в рабочей силе, большинство японских предприятий не принимает на работу людей в середине года (финансового). Новые выпускники университетов и средних школ являются основным источником пополнения числа занятых.

Другим свойством единовременного рекрутирования является то, что компании не обращают внимания на специальность выпускника университета. Например, выпускника юридического факультета могут принять на работу, но совершенно не обязательно на должность юриста. А это, в свою очередь, предопределяет необходимость переподготовки и производственного обучения.

Производственное обучение. Японская компания принимает выпускников университета на работу в качестве людей с высшим образованием, но никак не специалистов. С первого апреля они не приступают непосредственно к работе, а для них организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать новых работников к стилю и методам работы в фирме. Формы адаптации могут быть различными: лекционные и семинарские занятия непосредственно в фирме; выездные занятия в отеле или кемпинге с приглашением специалистов и экспертов со стороны; выездной групповой тренинг в кемпинге. Последняя форма является наиболее распространенной и считается более эффективной, чем другие. Группа вновь принятых сотрудников вместе с несколькими опытными работниками фирмы в течение нескольких недель находится в уединенном месте, как правило, в горах, где происходит знакомство с процедурами, традициями и ритуалами, принятыми в фирме, читаются лекции и проводятся практические занятия, которые перемежаются занятиями спортом и совместным проведением досуга. Такая форма занятий получила название «пить из одной чашки».

В ходе указанных разнообразных занятий происходит быстрое и органичное «вживание» молодого специалиста в организм фирмы, он проникается духом коллективизма, познает правила и приемы «командной игры», что особенно важно, так как основной принцип формирования подразделений в фирмах Японии -- это групповой принцип.

Принятие решений «снизу вверх». Процесс принятия решений в японских компаниях отличают следующие три момента: выработка решений идет по линии «снизу - вверх», она основана на принципе разделения риска и ответственности, решения принимаются на основе консенсуса путем проведения многочисленных переговоров и консультаций между всеми заинтересованными сторонами. В этом плане японскую модель принятия решений можно назвать демократичной (в противовес авторитарным системам компаний в ряде западных стран, где власть концентрируется в руках высшего руководства, а решения спускаются сверху вниз в соответствии с четко определенной иерархией).

На принципах разделения ответственности и достижения консенсуса основана работа широко известных кружков контроля качества, малых групп, групп бездефектного производства и т. д. Но наиболее ярким примером японской модели принятия решений является система ринги.

Ринги -- это письменный документ с предложениями по тому или иному вопросу, подготовленный менеджером одного из низовых подразделений и направляемый по цепочке снизу вверх для получения одобрения ответственных лиц на каждом уровне управленческой иерархии. Прежде чем он составляется, инициатор предложения проводит многочисленные неформальные консультации со всеми заинтересованным лицами, получившие название нэмаваси (буквально -- пересаживание корней). При этом для успешного прохождения ринги гораздо большее значение имеет характер отношений подготовившего его менеджера со своими коллегами, чем действительная ценность самого предложения.

Выработка решений на основе консенсуса имеет своим неизбежным следствием распыление ответственности за результаты принятых решений. Понятно, что в случае положительных результатов того или иного решения это не имеет столь важного значения, как в случае его провала. Теоретически ответственность за неудачу должен нести инициатор предложения (хотя бы за то, что недостаточно тщательно провел процедуру нэмаваси). Но поскольку окончательный вариант решения -- это результат консенсуса, то ответственность за неудачу распределяется между всеми его участниками (при этом мера ответственности каждого отдельного лица никогда не устанавливается).

С точки зрения западных управленцев, японская система принятия решений и установления ответственности за их исполнение является неэффективной и нерациональной. Однако, с точки зрения самих японцев, она, хотя и имеет некоторые недостатки (такие, как ориентация на инициативу нижнего слоя управленцев или рядовых работников при относительной пассивности служащих более высокого ранга), обладает и несомненными достоинствами. Главное их них -- это обеспечение гармоничных отношений между членами коллектива, так как в случае положительных результатов она позволяет всем приобщиться к плодам успеха, а в случае отрицательных -- никому не дает «потерять лицо».

Программы благосостояния работников. Многие японские компании обеспечивают широкий набор форм социальной поддержки и программ благосостояния для работников. Например, компании не обеспечивают работников жильем, считая, что это личное дело каждого, но тем не менее молодым работникам, не имеющим собственного жилья, предоставляется место в жилых домах компании, оборудованное и обставленное мебелью, или кредит для покупки жилья под очень низкий процент.

Культура, ориентированная на коллектив и семью. Одной из основных особенностей японского менеджмента-является упор на приверженность к группе, групповая психология. Ни в какой другой человеческой общности так высоко не оценивают групповую атмосферу, психологический климат в группе, как в Японии. Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использует весь спектр морально-психологических рычагов воздействия на личность. И прежде всего это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, это и дает возможность использовать чувство коллективизма, или «группизм», максимально эффективно.

Японцы считают, что компания принадлежит своим работникам, а не акционерам, как в США. Тем самым они привыкают к мысли о том, что жизнь и карьера как менеджеров, так и работников зависят от процветания их компании, что все «гребут в одной лодке».

Все перечисленные характеристики японской системы управления связаны между собой настолько тесно, что сбой одного элемента может привести к коллапсу всей системы. Например, трудовые отношения определяются условиями пожизненной занятости. Или важность программ благосостояния для работников становится очевидной, если они работают в одной компании длительное время. Японская система управления являет собой эффект синергии всех его характеристик.

Роль менеджеров в японской системе управления

Одной из основных составляющих любой системы управления является то, что главную роль в этой системе играет менеджер, и в частности высшее звено управленческого корпуса (руководители предприятий, президенты компаний и корпораций, вице-президенты и т. д.). На современном этапе высшие управляющие японских предприятий представляют собой особую, имеющую свои характерные черты социальную группу японского общества. Важнейшей характеристикой этого социального слоя является элитарность, которая сохраняется благодаря преимущественному подбору кандидатов на посты высшего управления из лиц, принадлежащих к состоятельным слоям и имеющих возможность получить престижное образование. Однако в последнее время отмечена тенденция продвижения на управленческие должности наиболее способных работников, и отступление от жесткого принципа отбора на основе оценки престижности законченного высшего учебного заведения, что может привести к расширению социальной базы высшего управленческого корпуса.

Если в западных (прежде всего американских) компаниях высшие менеджеры -- это нанимаемые «на стороне» профессионалы, которые в любой момент могут быть уволены по решению собрания акционеров или представляющего их органа, то в японских компаниях их положение гораздо более стабильно: они почти исключительно «люди компании», прошедшие весь путь от рядового служащего до высшего управленца и пользующиеся безусловным доверием и авторитетом.

В японских компаниях именно президент и совет директоров принимают все ключевые решения, в том числе и по кадровым вопросам, в то время как собрание акционеров играет в основном формальную роль.

Поскольку основной задачей высших менеджеров в западных компаниях является обеспечение интересов акционеров, все их усилия направлены на получение максимальной прибыли на капитал. А поскольку дивиденды выплачиваются ежеквартально или дважды в год, то они вынуждены делать все возможное для обеспечения высокого уровня прибыльности даже на квартальном уровне, что значительно ограничивает их свободу и возможности как в оперативном управлении, так и в стратегическом планировании.

В японских компаниях усилия высшего менеджмента перенесены с обеспечения интересов акционеров в виде получения максимальной прибыли на капитал, как это имеет место в западных компаниях, на создание условий для стабильного развития компании в целом. В результате японские менеджеры обладают большей свободой действий, чем их западные коллеги, и сосредоточены на разработке общей стратегии развития компании, которая позволила бы ей не только удержать, но и увеличить долю на рынке.

Весьма отличаются от западных стандартов также функции и положение в японских компаниях менеджеров среднего звена. Это главным образом начальники или управляющие отделениями, на которых возложены функции оперативного руководства.

Как известно, подразделения и отделения многих японских компаний функционируют как «центры прибыли». Это означает, что их управляющим предоставлена свобода действий в принятии оперативных решений, но в то же время они несут ответственность за обеспечение должного уровня рентабельности. В этом плане функции японских управленцев среднего звена мало чем отличаются от тех, что возлагаются на их западных коллег. Однако одновременно на них возлагается еще одна чрезвычайно важная задача -- создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе. Поэтому менеджеры среднего звена в японских компаниях должны обладать не только соответствующими профессиональными знаниями, но и чертами характера, вызывающими доверие и уважение их коллег и подчиненных.

Так же как и высшие менеджеры, японские управленцы среднего уровня -- это в основном «люди компании», что значительно облегчает их задачу по гармонизации отношений в коллективе, так как, продвигаясь по служебной лестнице, они усваивают те самые неформальные или негласные нормы и правила, в соответствии с которыми и строятся взаимоотношения людей в японских фирмах.

Поскольку в японском обществе с его эгалитарным сознанием не поощряются слишком явные отличия в положении отдельных лиц в пределах группы, для достижения взаимопонимания с подчиненными японские менеджеры всячески избегают демонстрации своего особого положения и, напротив, подчеркивают свою близость к рядовым работникам. Для них не существует отдельных столовых и автостоянок, их кабинеты мало чем отличаются от других служебных помещений, фирменная одежда проста и скромна. Напротив, в западноевропейских и особенно американских компаниях широко используются такие атрибуты власти, как отдельные столовые для менеджеров, богатый интерьер кабинетов, дорогие служебные автомобили и т. д.

Кризис японской модели экономики и управления

В настоящее время Япония испытывает серьезные экономические трудности.

1) Сложная финансовая ситуация. Произошло настоящее банкротство финансовой системы Японии. Оно выражается в:

- дефиците государственного бюджета из-за недопустимо высоких правительственных расходов:

- банковском кризисе: на японских банках повисло бремя безнадежных долгов на сумму почти в $200 млрд;

снижении рейтинга платежеспособности страны: ведущие мировые инвестиционные агентства, например, Moodis снизили кредит доверия Японии;

обвале цен на финансовые активы (снижение курса акций и облигаций японских компаний), падении цен на недвижимость вследствие переоценки, перегрева рынков. Искусственно вздутые курсы ценных бумаг не отражали реальные доходы компаний, которые снижались из-за сокращения внутреннего спроса.

Японский банковский кризис явился отражением периода финансовых спекуляций в экономике. В период экономического бума банки выдавали необеспеченные должным покрытием кредиты (под залог ценных бумаг, земли, недвижимости, которые росли в цене вплоть до начала 1990-х гг.). Система взаимных участий компаний в активах и бизнесе друг друга (система кейретсу) также не ставила под сомнение платежеспособность клиентов финансовых учреждений. Поэтому солидные банки зачастую кредитовали сомнительные спекулятивные операции, а в итоге начавшейся стагнации экономики промышленные, торговые, строительные и финансовые компании оказались не в состоянии погасить свою кредиторскую задолженность.

2) Сложности в сфере экспорта. На рубеже XX-XXI вв. значительно снизился объем японского экспорта в страны Юго-Восточной Азии, продолжаются «торговые войны» Японии с Соединенными Штатами и странами, входящими в Европейский союз. Опасные последствия, связанные с уменьшением экспорта Японии, объясняются тем, что в японской модели экономического роста экспорт является одним из моторов развития. Во-первых, серьезный удар по экспорту нанесло укрепление йены по отношению к доллару в 1992 и 1995 гг. Для улучшения экономической ситуации национальную валюту пришлось девальвировать, скупая американские доллары и накапливая огромные валютные резервы (к концу 2004 г. резервы Японии превысили $800 млрд, став самыми большими в мире). Однако общее повышение курса йены привело к росту импорта из стран Юго-Восточной Азии, что вместе со стагнацией спроса на внутреннем рынке привело к снижению цен и отрицательному влиянию на экономическую конъюнктуру. Во-вторых, снижение японского экспорта было обусловлено процессом интернационализации производства японских компаний, которые переводили свою производственную базу в страны и регионы сбыта товаров (США, Европу) либо в страны Юго-Восточной Азии с более низкими издержками по оплате труда.

Сокращение внутреннего спроса. На внутреннем рынке произошло перепроизводство товаров, явившееся следствием ошибочных расчетов на стабильно высокие темпы экономического роста и рост доходов населения. Дешевый и качественный импорт из других стран региона привел к снижению цен. В ожидании дальнейшего снижения цен потребители откладывали свои покупки, еще более сокращая спрос. В качестве ответной реакции производителям приходилось идти на новое снижение цен, давая потребителям надежду на дальнейшую понижательную тенденцию в ценообразовании. Сокращение спроса привело к современной стагнации японского производства. Сокращению внутреннего спроса способствует и такая причина, как старение населения.

Старение населения. Данная проблема является едва лине самой серьезной для Японии. Япония имеет самую высокую продолжительность жизни в мире (средний уровень близок к 80 годам). Последствия старения населения не однозначны. Во-первых, уменьшается численность молодежи. Японские компании уже сейчас ощущают нехватку молодой мобильной рабочей силы с нетрадиционным мышлением. Средний же возраст высшего управленческого персонала крупных компаний в Японии составляет 60 лет. Учитывая консерватизм пожилых людей_! можно только предполагать, в какую сторону заведут такие директора современные предприятия в эпоху быстрых перемен. Во-вторых, рост доли пожилого населения означает увеличение расходов на пенсионное обеспечение и здравоохранение, что заводит в тупик государственные финансы. Уже сейчас высказываются пожелания об увеличении пенсионного возраста с 60 до 65 лет для компенсации нагрузки на социальную систему. Однако при нарастании бюджетного дефицита из-за роста социальных расходов, связанных со старением населения страны, Японии придется активно пользоваться заимствованием на мировых финансовых рынках, что может внести еще большую сумятицу в глобальную финансовую систему.

Кризис японской системы управления. Японская система менеджмента имеет очень сильную черту в виде отличного администрирования. Являясь замечательными исполнителями, обладая отличными навыками работы в команде, японцы в меньшей степени, чем европейцы или американцы, обладают духом лидерства и нестандартным мышлением. Японский хорошо отлаженный механизм управления продуктивно работает только в том случае, если ему задан алгоритм, правильное направление развития. Прекрасные последователи, японцы никудышные архитекторы системы (вспомним, что в 1940-е гг. эту систему строили в Японии американцы, реформировавшие послевоенную экономику страны). Парадокс заключается в том, что в настоящее время ресурсы этой системы практически исчерпаны. Нестабильность глобальной экономической и финансовой системы, трудности в национальном хозяйстве, нехватка идей и людей, генерирующих идеи, поставили под вопрос правильность японского пути развития. Система взаимосвязей в сфере бизнеса кейретсу, приведшая ко всеобщему кумовству, вытеснившему рыночные принципы хозяйствования, некогда «мудрое» правительство, погрязшее в коррупции, на сегодняшний день уже являются препятствиями на пути давно назревших перемен. По мнению многих экономистов, Япония испытывает системный застой и ностальгию по авторитарным временам периода революции Мэйдзи и послевоенных реформ. Токио буксует, так как старая программа, внесенная в японскую экономическую машину, уже не действует, а новая пока не внесена. Комизм ситуации заключается в том, что японцы оказались хорошими менеджерами безнадежно устаревшей системы.

6) Слабость развития современных информационных технологий. Япония, которая совсем недавно задавала тон в информационных технологиях, с развитием глобальных информационных систем и Интернета рискует оказаться едва ли не в хвосте мирового прогресса в данной области.

Исследование целого спектра отраслей промышленности, проведенное группой Портера, показало, что наиболее конкурентоспособные отрасли японской экономики, такие как автомобилестроение, производство роботов и видеотехники, в наименьшей степени регулировались государством, в то время как неконкурентоспособные отрасли, включающие химическую промышленность, самолетостроение, финансовые услуги и производство программного обеспечения, пользовались всемерной протекцией правительства. Интервенционализм и протекционизм правительства привели к высочайшим издержкам, которые были вынуждены оплачивать японские потребители (стоимость жизни в Японии является одной из самых высоких в мире из-за высокого уровня цен), а также стали бременем для всех компаний, вынужденных не следовать за отраслевым лидером, а равняться на быстроту перемен самой худшей компании отрасли. Следовательно, Япония не являлась уникальным примером успеха этатистской модели развития, напротив, международные успехи страны связаны исключительно с теми отраслями экономики, в которых внутренняя конкуренция велась более интенсивно, а вмешательство государства было минимальным.

Так же спорно и утверждение о превосходстве японской модели менеджмента. Реально японским стилем конкуренции можно считать акцент в производстве на высокое качество и постоянное совершенствование продукта. Лозунг «Делай то же самое, что и конкуренты, только лучше их» дал определенные успехи в 1970-е гг. и в начале 1980-х гг. Однако в современной глобальной экономике лучший опыт распространяется мгновенно, и уже к концу 1980-х гг. западные компании начали активно сокращать разрыв в производительности труда и качестве продукции, адаптируя японскую практику. Так, если японская фирма. Toyota была триумфатором 1970-х гг. благодаря своей системе качества и системе отлаженных поставок (just-in-time), то в настоящее время все ведущие мировые автомобильные компании работают по тем же самым стандартам. Многие западные производители при этом еще и ушли далеко вперед от некогда лидировавшей в гражданских технологиях и продуктах Японии, используя более совершенные информационные и управленческие технологии.

Основной бедой японского менеджмента стала его стратегическая составляющая, которая, как оказалось, у многих компаний просто отсутствовала. Акцент на имитацию, а не на создание устойчивых конкурентных позиций на основе дифференциации и уникальности изделий привел многие японские фирмы к серьезным проблемам -- их нишевые сегменты на мировых рынках достаточно быстро заполнились аналогичной, но более дешевой продукцией других стран Юго-Восточной Азии, которые в своей модели развития ориентировались на Японию. И, напротив, те из японских компаний, которые не занимались имитацией, а выстраивали свою собственную систему устойчивых конкурентных преимуществ, смогли стать мировыми лидерами, хотя это являлось скорее исключением из общего хода дел в сфере японского менеджмента. Примерами таких компаний-одиночек являются фирмы Nidec (микромоторы-драйверы для компакт-дисков), Shimano (производитель запчастей к велосипедам), Honda (производящая не просто автомобили, а автомобили с новаторской концепцией двигателя на основе своей собственной философии развития автомобилестроения и стиля вождения).

В свое время Япония смогла сделать необходимые изменения в послевоенной макроэкономической стратегии, отказавшись от уже освоенного производства дешевых имитаций западных товаров, основанного на низких ценах и низкой заработной плате. Однако теперь в конкуренции, базирующейся лишь на качестве продукции, Япония уже не в состоянии превосходить своих соперников. Для японских менеджеров наступает новое время перемен, связанное с внедрением модели, основанной на инновациях и стратегии.

Фактически кризис в экономике -- это заслуженное наказание Японии за нежелание менять свою модель развития, которая была эффективна до середины 1980-х гг., но теперь дает заметные сбои. Япония попыталась выйти из кризиса 1990-х гг. по-старому: стараясь оживить хозяйственную конъюнктуру за счет увеличения правительственных расходов на поддержание экономики, наращивая экспорт (девальвируя йену) и уменьшая импорт (препятствуя проникновению иностранных товаров и капиталов на внутренний рынок). Однако методы оживления экономики, традиционные для кейнсианской модели развития, уже не действуют в глобальной системе мирохозяйственных связей, в основе которой лежит неоконсервативная экономическая идеология.

Рецептами выхода японской экономики из кризиса могли бы стать:

наведение порядка в банковской сфере (предотвращение кредитной экспансии, выдача кредитов на рыночной основе);

ослабление государственного регулирования экономики (снижение налогов, стимулирование предпринимательской деятельности, прекращение интервенционализма и сокращение роли государства как активного хозяйству ющего субъекта);

оживление спроса на потребительском рынке (путем снижения налогов);

открытие внутреннего рынка для иностранных инвесторов (оживление конкуренции и приток зарубежных капиталов, технологий и управленческого опыта).

Иначе говоря, Япония нуждается точно в таких же реформах, которые были проведены в США и Великобритании в 1980-х гг. Современные экономические проблемы Японии связаны не столько с самой страной, обладающей очень мощным инвестиционным и интеллектуальным потенциалом, сколько с неверными методами управления. Из-за специфики японского менеджмента, из-за недопонимания давно назревших структурных перемен Япония в разгар азиатского валютно-финансового кризиса превратилась едва ли не в самое уязвимое звено мировой системы. Япония не смогла стать локомотивом, выводящим Азиатско-Тихоокеанский регион из кризиса, а даже, наоборот, в немалой степени усугубила ситуацию в регионе. Многие экономисты уже с сомнениями смотрят на перспективы страны в XXI в. Тем не менее поиск путей выхода из кризиса постоянно продолжается.

7. Развитие российской национальной модели менеджмента

Россия является евроазиатской страной, поэтому российским менеджерам необходимо знать суть западной и восточной культур управления. Без этого невозможно совершенствовать собственный стиль руководства, повышать имидж, создавать наиболее благоприятные условия по обеспечению высокого уровня конкурентоспособности и экономического лидерства.

Довольно длительный период в истории России занимала эра социализма, которая наложила свой отпечаток не только на культуру, искусство, но и на управленческую науку.

организационный культура менеджмент японский

Сравнение российской и американской моделей управления

Н. Бердаев отмечает: «русские - это поляризованный народ, он есть совмещение противоположностей, несчастье русских - доходить до крайностей». Д. Лихачев говорит, что у русского «каждой черте противостоят некоторые противовесы». Эти противовесы русского характера:

– сильная любовь - сильная ненависть;

– доброта, человечность - жестокость, склонность к насилию;

– универсализм, терпимость - склонность к разгулу, анархии, бунту;

– отсутствие внешней свободы - большая внутренняя свобода;

– искание Бога - воинствующее безбожие.

Российский социально-экономический генотип характеризуется системой общечеловеческих ценностей: личность, семья, безопасность, благополучие. В системе ценностей сплетены державность, соборность, общинная уравнительность. Государственное начало в форме державности переросло во всепроникающий бюрократический аппарат. Соборность имеет активное (взаимопомощь) и пассивное (подчинение высшей власти) начала. Общинность вела к уравнительности. Патриотизм в течение столетий постепенно перерос в иждивенчество. Это же выражено в смирении и долготерпении, которое при идеях критического предела ведет к бунту и хаосу. На системном уровне в России зачастую практиковалось нарушение связи между трудом, распределением и потреблением.

Наиболее распространен психологический тип русского человека - «интуитивно-этический интроверт» («тактик-лингвист»). Для этого типа характерны следующие черты:

1. Функция конкретной деятельности и волевой мобильности слабые (уровень «ребенок», детская доверчивость).

2. Мышление: эмоционально-чувственное восприятие, образность, масштабность, трудность перевода предчувствий в рациональную форму, в конкретные решения.

3. Деятельность: склонность к размышлениям, нерешительность в выборе конкретной альтернативы, нет расчетливости, нежелание брать ответственность.

4. Отношение к окружающим: потребность в близких контактах, в понимании со стороны окружающих, эмоциональная вовлеченность. При угрозе конфликта предпочитает отступить, чтобы сохранить нормальные отношения.

5. Прямая деловая активность - приводит к дискомфорту и снижается активность при переработке информации. Активизируется при наличии информации о логике целеполагания, механизме достижения целей и личном участии в получении результата.

Российская управленческая культура характеризуется двумя проблемами:

· Отношение к власти: парадоксальное сочетание безусловной враждебности к начальству с чувством кровного родства (при защите от внешней среды);

· отношение к работе (к труду): русские любят работать коллективно, но за заслуги должны быть отмечены индивидуально. Индивидуальной ответственности не любят. Ремесленный характер деятельности.

Над этим феноменом много размышляли наши философы и писатели. Так, Н. Бердяев писал: «Пейзаж русской души соответствует пейзажу русской земли, та же безграничность, бесформенность, устремленность в бесконечность, широта». Чувство широты ведет к утопическим ожиданиям всеобщего счастья, максимализму. В России мотивация цивилизованной частной собственности хозяйственно не развита, преобладает азиатская мотивация выполнения приказов - их обхода, ловкачества. Мотив служения государству: «Мы» - «они», т.е. русский человек, как правило, не отождествляет себя с государством, властью: государство, власть- это «они», а не «мы».

По словам П.Я. Чаадаева: «В России ни у кого нет определенного круга действия, нет ни на что добрых навыков, ни для чего нет твердых правил,… ничего устойчивого, ничего постоянного. Все живут без убеждений, без правил. Внутреннего развития, естественного прогресса у нас нет, прежние идеи выметаются новыми, потому что последние не вырастают из первых, а появляются у нас откуда-то извне… Мы же растем, но не созреваем, мы продвигаемся вперед, но в косвенном направлении, то есть по линии, т.е. по линии, не приводящей к цели».

«Знаю, чтобы знать» - основа русского образования и мировоззрения. Традиционно русская культура ориентирована в будущее, духовность связана с потреблением, сознанием. Для русского человека присущи забота о других, субъективное бескорыстие, приверженность высшей идее (в наши дни уже 3/5 россиян - религиозные люди).

Как отмечал Ф.М. Достоевский: «Важнейшая особенность нашей национальности во всемирной отзывчивости,… перевоплощение своего духа в дух чужих народов, стремление к всемирности и всечеловечности». Таковы основные черты российского менталитета.

Эволюция российского менталитета

Традиционно существовало несколько точек зрения по поводу типов российского менталитета: западники; славянофилы; евразийство.

Западники (П.Я. Чаадаев, А.И. Герцен, В.Г. Белинский и др.) отрицали самобытную форму мышления русских. По их мнению, необходим переход к западным стандартам и формам мышления. Западничество оказало существенное влияние на российскую ментальность. Особенно сильно это сказалось в среде интеллигенции и предпринимателей, которые восприняли некоторые черты чисто западных умонастроений (стремление к свободе, индивидуализм, прагматизм и т.д.). В настоящее время западные настроения имеют в российской среде много убежденных сторонников. Они считают западную ментальность единственно верной, доминирующей при формировании новой системы экономических отношений. По мнению западников, «россияне и американцы имеют, чуть ли не совпадающий менталитет. Внедрение у нас американских принципов хозяйствования и их стиля жизни…» преподносятся как выход из создавшейся критической ситуации.

Славянофилы (А.С. Хомяков, И.В. Киреевский, К.С. Аксаков и др.) наоборот считали, что Россия имеет принципиально отличный от западноевропейского путь развития, собственный образ мышления, основанный на ее самобытности, патриархальности, консерватизме и православии. Основа этой ментальности - общественная форма хозяйствования. Исходя из этого положения, некоторые полагают, что «менталитет россиян - главное препятствие американизации России. Он является причиной провала экономических и социально-политических реформ Ельцина. Любые попытки осуществить перемены в России, если они пренебрегут менталитетом россиян, обречены на неудачу».

Однако крайние точки зрения чаще всего оказываются неверными. По мнению, Россия представляет собой причудливое сочетание западничества и словянофильства. Это нашло отражение в теории евразийства. Последняя не отрицает влияния на русскую ментальность как Запада, так и Востока. Россия всегда стояла между Европой и Азией. Ее географическое и расово-этническое многообразие впитало в себя эту геополитическую реальность. Население, проживающее на территории России, творило и создавало «синтезированную» культуру.

Бердяев отмечал: «…Противоречивость русской души определялась сложностью русской исторической судьбы, столкновением и противоборством в ней восточного и западного элемента».

От Азии Россия впитала форму группового мышления - группизм, а от Европы - индивидуализм с присущим ему мировоззрением. Группизм и индивидуализм - два фундаментальных качества, составляющие основу русского менталитета. Причем они входят в противоречие между собой в силу полярности их основ. Их соотношение в ходе исторического развития не было постоянным. В дореволюционные времена общинные традиции были определяющими. В ходе столыпинских реформ произошел скачок в развитии индивидуализма. После революции 1917 г. тенденция развития коллективизма вновь стала определяющей в динамике ментальности. В таких условиях индивид мог паразитировать за счет коллектива, искать не тяжелую, но хорошо оплачиваемую работу, хитрить, изворачиваться, что было хорошо известно в советское время. Но борьба с ним оказалась безуспешной. Ментальность нельзя искоренить, ее можно лишь использовать в интересах личности, коллектива и общества.

Наоборот, люди пропитанные духом коллективизма, верой в светлые идеалы, работали ради общества, ради коллектива. В итоге они оказывались жертвой развивающегося индивидуализма, их менталитет трансформировался. Человек, понявший бесполезность своих усилий, начинал лениться, превращался в «винтик». Подобная психология сформировалась в 60-е годы и нашла отражение в теории «Х» Мак-Грегора. Она оказалась особенно актуальной для России, где объектом управления стал работник безынициативный. Инициатива стала наказуемой, а ее «виновники» наталкивались на недоброжелательное к себе отношение, которое вызывалось самим фактором появления несанкционированной свыше самостоятельности. Таким образом, и индивидуализм, и коллективизм приходили в противоречие с традициями командной экономики. Последняя явилась одной из важнейших причин неэффективности советской системы.

В настоящее время дуализм русского менталитета, его противоречивость, перешли на качественно другой уровень. Наблюдается новая волна роста индивидуализма, с одной стороны, и стирание общинных традиций, с другой. Однако дуализм был и остается главной чертой русской ментальности. Это и дает возможность определить его место по отношению к американскому и японскому менталитету. Если считать американский индивидуализм и основанный на нем менеджмент одной крайней точкой, а японский, базирующийся на психологии группизма, другой, то Россия с ее двойственностью должна занимать промежуточное между этими двумя точками положение.

В качестве иллюстрации возьмем такую черту менталитета как группизм, которая в значительной мере присуща русским. Обусловленные этой чертой особенности управления состоят в том, что управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия; предусмотрены коллективная ответственность, коллективный контроль, ориентация управления на группу, оплата труда по показателям работы группы. Так строилась работа на многих советских предприятиях. Вспомним, например, что в свое время активно внедрялась такая форма работы как бригадный подряд, которая считалась передовым методом. По рассказам бывших рабочих завода «Ростсельмаш», которые были заняты на производстве в тот период, эта форма в некоторых случаях давала довольно высокие результаты: каждый член бригады был на виду и не мог спрятаться за чужую спину, поэтому все давали примерно одинаковую выработку. Однако уравнительный принцип при начислении зарплаты тормозил работу наиболее опытных и квалифицированных рабочих с одной стороны, а с другой - молодежь, достигнув определенного среднего уровня квалификации, не проявляла стремления ее повышать. В совокупности эти факторы оказывали негативное влияние.

Прогнозы развития российского менеджмента

Известно, что технологии не инвариантны по отношению к среде, в которой они применяются, поэтому прямое использование принципов менеджмента, выросшего на основе западной культуры в российских условиях не всегда эффективно.

Основная проблема состоит в следующем: должна ли Россия слепо перенимать теорию японского, американского и т.д. менеджмента и применять их на практике? Результат копирования чужого опыта мы уже видели на примере США. Заимствование чужого опыта Россией может принести еще более отрицательный результат. Это объясняется тем, что российский менталитет всегда характеризовался наличием полярности, стремлением к гротеску, доведением любой ситуации до крайности.

Учитывая крайности русской души, можно считать, что положения западной теории и практики менеджмента могут быть доведены до абсурда. Достаточно вспомнить: 100%-ую коллективизацию, решение о расширении посевов кукурузы от Кушки до полярного круга, сухой закон и антиалкогольную кампанию конца 80-х годов, которая обошлась стране примерно в 150 млрд. долларов, мелиорацию, программу построения рыночной экономики в России за 500 дней и т. д.

Не надо думать, что использование этого качества русской души приносило только отрицательный результат. Опираясь на него, Россия ставила и решала задачи, которые были не под силу и более мощным государствам. Создание атомной и водородной бомбы, освоение космоса не были случайными, они обусловлены крайностью, широтой и долготерпимостью русской натуры, способностью ее к самопожертвованию. По нашему мнению, используя это качество, Россия, даже при учете ее нынешней бедности, могла бы стать мировой супердержавой, применяющей у себя новейшие достижения научно-технического прогресса. Россия обладает 15 (из 50) наукоемкими технологиями, которые могут дать 150-180 млрд. долл. ежегодно при вложении средств в их развитие.

Если считать западный индивидуализм и основанный на нем менеджмент одной крайней точкой, а японский менеджмент, базирующийся на психологии группизма, другой, то Россия должна двигаться на американской системе, преобразуя свой менталитет на прагматической основе. При этом надо учитывать, что русский менталитет выступает как динамичный, имеющий тенденцию к индивидуализации, пробивающей себе дорогу в условиях формирующегося рынка. Исходя из этого, можно с большой долей уверенности говорить, что основная тенденция становления российского менталитета - постепенное и неуклонное движение к индивидуализму в сторону американизированной ментальности.

Дуализм русского менталитета, его динамика, тенденция становления позволяют смоделировать систему менеджмента, адекватную российскому менталитету.

Таблица показывает, как учитывается дуализм русского менталитета в основных своих проявлениях и представлены особенности методов управления, характерных для той или иной конкретной ситуации. Если взять их за основу, то можно заранее решить, какой системы менеджмента лучше на конкретном предприятии.

Пока в РФ не сформирована буферная культура, которая могла бы сыграть адаптивную роль в реформируемой социально-экономической системе. У нас может успешно работать модель управления, объединившая американский индивидуализм и японский коллективизм. В будущем надо ожидать, что русский менеджмент пойдет по пути к более мягкому по форме, но и более эффективному по содержанию управлению.