Принятие управленческих решений
Требования к качеству управленческих решений, роль экономических законов, научных подходов в повышении их качества и эффективности. Технология разработки и реализации управленческих решений, методы их анализа, прогнозирования и экономического обоснования.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | учебное пособие |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 21.11.2014 |
| Размер файла | 794,3 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Если идут от потребности, т.е. в обратном направлении, функциональный подход позволяет создавать совершенно новые объекты.
При предметном альтернативном подходе совершенствуется существующий объект. Это не позволяет что-либо изменить коренным образом.
Динамический подход. Объект рассматривается в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности. Проводится ретроспективный анализ за 510 и более прошлых лет и перспективный анализ (прогноз).
Воспроизводственный подход. Он ориентирован на постоянное возобновление производства товара для удовлетворения потребностей конкретного рынка. Совокупные затраты на единицу продукции, в сравнении с другими объектами на рынке, стараются снизить.
Элементами подхода служат:
1. Применение опережающей базы сравнения для планирования нового объекта.
2. Экономия времени трактуемая как экономия суммы прошлого живого и будущего труда за жизненный цикл объекта на единицу полезного эффекта.
3. Взаимосвязь производственных циклов выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей объекта.
4. Воспроизводство элементов внешней среды (макросреды страны, инфраструктуры региона).
5. Интеграция науки и производства.
Процессный подход. Рассматривает функции управления как взаимосвязанные.
Процесс управления - общая сумма всех функций, серия непрерывных взаимосвязанных функций.
Нормативный подход. Устанавливаются нормативы управления по всем подсистемам системы. Им соответствуют следующие элементы:
1. Целевая подсистема (показатели качества, ресурсоемкости, параметры рынка и т.п.).
2. Функциональная подсистема (нормативы качества планов, организованности, качества учета и контроля).
3. Обеспечивающая подсистема (нормативы обеспеченности фирмы всем необходимым, нормативы эффективного использования различных ресурсов).
Нормативы строятся в соответствии с требованиями комплексности, эффективности, обоснованности, перспективности.
Внешними нормативами фирма не управляет. Она должна иметь банк этих нормативов и строго их соблюдать.
Чем обоснованнее нормативы, тем легче работать.
Количественный подход. Здесь от качественных оценок переходят к количественным оценкам. Широко используются математические и статистические методы, инженерные расчеты.
Управляют цифрами, а не словами.
Административный подход. Регламентируются функции, права, обязанности. Кроме того нормативы качества, затраты, продолжительности элементов системы, инструкции, положения и т.п.
Поведенческий подход. Оказывается помощь каждому работнику в осознании своих возможностей, способностей на основе поведенческих наук. Эффективность фирмы повышается за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.
Ситуационный подход. Исходят из пригодности каждого метода управления в зависимости от ситуации.
Обилие внешних и внутренних факторов затрудняет выбор единого способа управления объектом.
Эффективен всегда тот метод, который максимально адаптирован к ситуации.
2.10 Системный подход (более подробно)
Объект исследуется как система. Система - совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, определенной связности, единстве.
Основные свойства системы:
1. Целостность. Целое нельзя свести к простой сумме частей. Из свойств отдельных частей нельзя определить свойства целого.
Каждый в системе зависит от его места, функции и т.п. внутри целого.
2. Структурность. Систему есть возможность представить структурой. Есть сеть связей и отношений системы.
Поведение всей системы зависит не столько от частей, сколько от всей структуры.
3. Взаимозависимость структуры и среды. Свойства проявляются во взаимодействии со средой. Они являются ведущими во взаимодействии.
4. Иерархичность. Каждый элемент структуры - подсистема. Сама система - элемент мировой глобальной системы.
5. Множественность описания каждой системы. Необходимо множество моделей, каждая для своего объекта.
6. Непрерывность функционирования и развития.
7. Стремление к состоянию равновесия и устойчивости.
8. Стремление к дифференциации и мобильности.
2.11 Важнейшие принципы системного подхода (системного анализа) системный подход основан на следующих принципах
1. Процесс принятия решений начинается с выявления и четкого формулирования конкретных целей.
2. Вся проблема рассматривается как целое, как единая система. Выявляются все последствия взаимосвязи каждого частного решения.
3. Ищутся альтернативные пути к цели.
4. Цели отдельных подсистем не должны противоречить цели всей системы.
5. Восхождение от абстрактного представления к конкретному представлению.
6. Единство анализа и синтеза, логического и исторического.
7. Поиск в объекте разнокачественных связей, их взаимодействия.
8. Позиция "черного ящика".
2.12 Основные элементы принципа "черный ящик" системного подхода
Выход должен быть конкурентоспособным по нормативам (рис. 2.5).
Вход отвечает на вопросы о необходимых ресурсах.
Потребность в ресурсах зависит от уровня производства, технологии, организации производства, труда и управления.
Обратная связь - коммутационный канал от потребителя к производителю и к источникам сырья (входу). Они должны изменяться.
Конкурентоспособность товара зависит от:
1. Качества выхода.
2. Качества входа.
3. Влияния внешней среды. Она должна быть "дружественной".
4. Система должна перерабатывать качественный "Вход" в качественный "Выход".
Высокому качеству входа должно соответствовать высокое качество процесса и среды.
Если вход отличный, процесс удовлетворительный, то и выход будет удовлетворительным, в лучшем случае.
Предыдущие элементы определяют оценку последующих.
Качество процесса есть смысл повышать только после завершения регулирования отношений с внешней средой.
При системном подходе пользуются, в частности, деревом показателей эффективностей.
Для каждого товара в дереве есть свои особенности. Построить дерево очень трудно. Если же его построить, значительно повысится качество менеджмента.
Системный подход - главный принцип построения, функционирования и развития товара.
2.13 Структура дерева показателей эффективности товара
Рис.2.6 Структура дерева показателей
Условные обозначения (рис. 2.6):
0-й уровень - показателей:
E - показатель эффективности товара, З - затраты, П - полезный эффект.
1-й уровень:
1 - суммарный полезный эффект товара (ПС).
2 - суммарные затраты за ЖЦТ (ЗС).
2-й уровень:
1.1,…,1.8 - обобщающие показатели качества товара 2-го уровня.
2.1,…,2.8 - затраты по стадиям ЖЦТ.
3-й уровень:
1.1.1,…,1.1.4 - обобщающие показатели качества товара (долговечность, безотказность и т.д.).
2.1.1,…,2.1.3 - комплексные затраты по направлениям.
4-й уровень:
частные показатели качества товара и элементы затрат.
5-й уровень:
факторы, влияющие на частные показатели.
2.14 Воспроизводственный подход
Этот подход ориентирован пользователем на постоянное возобновление производства товара с лучшими характеристиками.
2.15 Применение опережающей базы сравнения при планировании обновления объекта
В качестве базы выбирают:
1. Лучший мировой образец аналогичного объекта.
2. Перспективные показатели. Они будут достигнуты к началу освоения нового объекта.
3. Показатели, конкурентоспособные в момент выхода нового объекта на рынок.
2.16 Схема применения опережающей базы сравнения
Условные обозначения (рис. 2.7):
ВО - выпускаемый образец.
ЛО - лучший товар.
Пi - параметры.
При планировании обновления (воспроизводства) товара изучают рынок, чтобы определить отставание от конкурентов по важнейшим показателям.
Выпускаемый образец имеет параметр П1, лучший образец - П2. Следовательно, в момент Т1 отставание выпускаемого образца от лучшего равно П2 - П1.
Лучший образец проектировался раньше Т1. Его параметры уже отстают от мирового уровня.
Т2 - время для реализации плановых параметров будущего объекта в конструкторской документации.
Т3 - время для технологического оформления.
Т4 - время изготовления.
Т5 - время внедрения у потребителя.
Результатом будет уровень прошлого. К моменту Т5 отставание от тенденции развития составит П4 - П2.
Поэтому конкурентоспособность, ориентируясь на местный рынок, повысить по отношению к мировым достижениям нельзя.
Наблюдается только частичное улучшение характеристик. В настоящее время преобладает именно этот подход.
Есть примеры ориентации на тенденции технологического прогресса на период освоения новой продукции в производстве (точка "С").
В этом случае отставание будет меньше (П4 - П3). Такой подход типичен, если нет экспериментальной базы, информации и средств.
В проектах рационально ориентироваться на точку Д - освоения товара у потребителя, лучше всего большими партиями.
2.17 Трактовка закона экономии времени как экономии суммы прошлого, живого и будущего труда за ЖЦТ на единицу его полезного эффекта
Часто за единицу берут единицу продукции. К ней относят только прошлый и живой труд. Или соотносят снижение себестоимости продукции к единице потребительной стоимости.
Этот подход игнорирует затраты в сфере потребления и полезный эффект у потребителя. Лучше учитывать весь жизненный ЦТ.
Закон экономии времени в этом случае
(ПТ + ЖТ + БТ) / Пс min,
где ПТ - прошлый труд;
ЖТ - живой труд (зарплата работников плюс прибыль на конкретной стадии ЖЦ);
БТ - затраты будущего труда на производство и потребление товара;
Пс - суммарный полезный эффект.
Сумма прошлого, живого и будущего труда - совокупный труд за ЖЦТ.
Это совокупные затраты. Доли затрат изменяются в динамике.
Сначала совокупный труд равен будущему. Исследования еще не начаты.
После утилизации весь совокупный труд равен прошлому. Там на товар не нужно тратить деньги.
Будущий труд в определённый момент распадается на обычные прошлый и живой труд.
2.18 Пример динамики структуры совокупного труда в среднем на один автомобиль ГАЗ 53А за 10 лет его использования (ориентировочный)
Таблица 2.4 Данные к примерной структуре затрат
|
№п/п |
Стадия жизненного цикла автомобиля |
Примерная структура затрат к моменту завершения ЖЦ автомобиля, % |
||||
|
Прошлый труд |
Живой труд |
Будущий труд |
Совокупный труд, % |
|||
|
1. |
Маркетинг и НИОКР |
0, 20 |
0,10 |
99,70 |
100 |
|
|
2. |
ОТТП |
0,85 |
0,15 |
99,00 |
100 |
|
|
3. |
Производство |
3,50 |
0,80 |
95,70 |
100 |
|
|
4. |
Обращение (построить гараж и рем. мастерскую) |
9,40 |
1, 20 |
89,40 |
100 |
|
|
5. |
Эксплуатация |
77,80 |
16,60 |
6,10 |
100 |
|
|
6. |
Капитальный ремонт |
98,60 |
1,35 |
0,05 |
100 |
|
|
7. |
Утилизация |
99,95 |
0,05 |
0,00 |
100 |
ОТТП - организационно - технологическая подготовка производства.
Из таблицы видно, что дороже всего обходятся эксплуатация и капитальные ремонты в прошлом труде.
При расчете долей следует учитывать переход из предыдущей стадии в последующую стадию прошлого и живого труда. Так, на стадии производства из предыдущей стадии в качестве прошлого труда перешел 1% затрат (0,85% прошлого труда из стадии ОТТП + 0,15 живого труда, которые для стадии производства являются уже прошлым трудом). Поэтому доля прошлого труда на стадии производства равна 3,5% (1% + 3,3% доли цены - 0.8% доли живого труда).
Затраты на маркетинг и НИОКР в совокупных затратах равны 0,3% (0,20 + 0,10), производство - 3,3%, подготовку к функционированию у потребителя - 6,3%. Эксплуатацию (включая ремонты) - 89,4%.
Каждый раз из суммарных затрат этапа вычитаются суммарные затраты предыдущего этапа.
Малые затраты в начальном этапе способны вызвать огромные затраты на этапе производства.
Для отечественного машиностроения всё это характерно. Положение должна исправить конкуренция. Со временем проявятся приоритеты:
качество;
экономия ресурсов потребителя;
снижение себестоимости продукции.
2.19 Интеграция науки и производства фирм, выпускающих сложную технику
Сложная техника наукоемка. Чтобы обновить производство, необходимы существенные затраты. Требуется повысить качество работ. Они специализируются и концентрируются.
Существенную роль играют концерны (объединения), построенные по линейно-функциональному (штабному принципу).
Необходима межпроектная унификация, крупно серийность выпуска.
2.20 Укрупненная структура комплексной фирмы, с линейно-функциональной (штабной) формой управления
Общие ресурсы по изделиям распределяют генеральные конструкторы изделий. Руководители функциональных подразделений занимаются организацией и экономией труда и ресурсов.
Комплексные объединения позволяют повысить качество работ, уровень автоматизации труда и управления.
Рис. 2.8: 1 - служба маркетинга; 2 - НИИ (Научно - исследовательский институт); 3 - СКБ (Специальное конструкторское бюро); 4 - завод; 5 - служба фирменного обслуживания; А. В, С,…. - генеральные конструкторы по товарам (линейные руководители); ЦУ - центр управления
2.21 Проблемно-целевая организационная структура крупного предприятия
Пример такой структуры приведен на рис. 2.9.
А - направление формирования заданий (для всех подцелей);
Б - направление выполнения заданий;
МТ - маркетолог по конкретному товару (достижение конкурентоспособности).
УР.1. Заместители:
1. Заместитель по маркетингу (Стратегия, расширение рынка).
2. Технический директор (Качество, развитие производства).
3. Коммерческий директор (Ресурсосбережение, финансы, планирование).
4. Заместитель по производству (Организация производства и сбыта продукции).
5. Заместитель по социальным вопросам (Социальное развитие, охрана экологии).
Рис. 2.9
УР.2. Отделы:
1.1 . Исследование и сегментация рынка;
1.2 . Формирование стратегии фирмы;
1.3 . Рекламы;
3.1 Плановый;
3.2 Финансовый;
5.4 Охраны окружающей и природной среды.
УР.3. Секторы.
В третьем уровне структуры создаются, если необходимо, бюро или группы по отдельным проблемам.
Количество отделов, структура и численность зависят от объема продаж, продукции, уровня производства и других факторов.
Число отделов способно дойти до 30. Число людей - до 500 (кроме цеховых).
2.22 Функциональный подход
Потребность рассматривается как совокупность функций, которые необходимо выполнить для её удовлетворения.
После установления функций создаются несколько альтернативных объектов для выполнения этих функций и выбирается тот из них, который требует минимум совокупных затрат за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта.
2.23 Предметный подход
В настоящее время к управлению применяется в основном предметный подход. В этом случае совершенствуется существующий объект. Учитываются результаты маркетинга, изучения информации, замечания и предложения потребителя.
Разработчиков призывают к мировому уровню изделий.
Подход имеет недостатки:
1. Конструкторы не заинтересованы в широком анализе мирового рынка. Это дело маркетологов. Для конструкторов это - сложно.
Если конструкторы такой образец нашли, он несет в себе технические идеи прошлого. Но прогресс не стоит в одном месте.
За время разработки и запуска в производство усовершенствованного изделия технический прогресс уйдет вперед.
Предметный подход приводит к постоянной погоне за прошлым.
Применяя функциональный подход, идут обратно, от потребностей.
2.24 Схема применения функционального подхода к менеджменту
Пример ЖЦТ для этого вида подхода на рис. 2.10.
Рис. 2.10
Направление движения соответствует стрелке. Абстрагирование от объектов позволяет считать, что ничего подобного нет вообще.
Ищутся совершенно новые решения. Они выполняют существующие или будущие потребности.
Этот подход применяют вместе с воспроизводственным подходом. Т.к. необходимо создать физический объект.
Это позволяет ведущим фирмам всегда идти впереди. Используется функционально-стоимостной анализ (ФСА).
ФСА - метод системного исследования объектов в сторону оптимизации соотношения между полезным эффектом и совокупными затратами ресурсов за ЖЦТ
3. Технология разработки и реализации управленческих решений
В процессе разработки и реализации управленческих решений приходится отвечать на следующие вопросы:
1. Что делать?
2. С какими затратами?
3. Как делать?
4. Кому делать (исполнители)?
5. Для кого делать (потребители)?
6. Где делать?
7. Что это дает?
Если есть ответы на эти вопросы, технология принятия решения разработана. Ответы должны быть количественными, ресурсы и исполнители увязаны по времени.
3.1 Этапы процесса принятия решения
Основными этапами процесса принятия решения являются:
1. Выявление проблемы.
2. Предварительная постановка цели.
3. Сбор необходимой информации.
4. Анализ информации.
5. Определение исходных характеристик проблемы.
6. Уточнение цели и критерия управления.
7. Построение формализованной модели управления.
8. Разработка альтернативных вариантов решения.
9. Выбор метода решения.
10. Экономическое обоснование выбранного решения.
11. Согласование решения с органами управления и исполнителями.
12. Окончательное оформление и утверждение решения.
13. Организация выполнения решения.
14. Контроль выполнения решения.
15. Стимулирование повышения качества работ.
16. Установление обратной связи с ЛПР.
Процесс разработки управленческого решения из ряда управленческих.
Они, как и производственные, делятся на основные, вспомогательные и обслуживающие.
Предметом труда является решение, информация, нормативно-технический или управленческий документ.
Если изменяется любой параметр решения, этот процесс основной.
Накопление, контроль и передача предмета труда - обслуживающий управленческий процесс.
Вспомогательные процессы - создают нормальные условия для протекания основных и обслуживающих процессов (ремонт и обслуживание техники и т.п.). Проектирование предполагает типизацию, унификацию и стандартизацию.
3.2 Основные принципы рациональной организации процессов
Основными принципами рациональной организации процессов являются: пропорциональность, непрерывность, параллельность, прямоточность, ритмичность, концентрация однородных предметов труда в одном месте, гибкость процесса.
Прямоточность. Речь идет о равной пропускной способности рабочих мест при обмене информацией, материальными ресурсами, кадрами и т.п.
Пример. Производственный процесс (рис. 3.1) изготовления детали состоит из четырех операций:
М - пропускная способность (мощность).
Пропускная способность всей цепочки М = 6. Ее определяет третье рабочее место.
Мощность второго рабочего места используется на 40 %, т.к.6 100 % / 15 = 40%, четвертого - на 60% (6 100 % / 10) = =60 %.
Видны 4 направления повышения пропорциональности:
1. Пересмотр конструкции для пропорциональности операций.
2. Пересмотр технологии.
3. Замена оборудования.
4. Дозагрузка рабочих мест другими деталями (аналогичными).
Если потребность в деталях 10 шт. /смену, на третье рабочее место устанавливается второй станок с М = 6.
Скорость эскадры задает самый тихоходный корабль.
КПР = ММИН / Ммах - пропорциональность (коэффициент).
Ммин - минимальная пропускная способность.
Ммах - максимальная пропускная способность.
Пример оценки пропорциональности
Дана цепочка рабочих мест, занятых рабочими с разной квалификацией.
Таблица 3.1
|
Наименование разряда |
Разряды по рабочим местам |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
||
|
Разряд работ |
4 |
3 |
3 |
5 |
|
|
Разряд рабочего |
3 |
3 |
4 |
3 |
В первом рабочем месте разряд рабочего ниже требуемого. В третьем месте квалификация рабочего излишняя. Этому рабочему придется излишне платить (по разряду).
В последнем месте квалификация рабочего недостаточная. Здесь экономится зарплата, но вероятен брак.
Пропорциональность по "узкому" месту равна (3100) /5 = =60 %. Поэтому необходима реорганизация и повышение квалификации на последнем месте.
Непрерывность. Это отношение рабочего времени к общей продолжительности процесса
Кнепр =Траб /Тц - коэффициент непрерывности;
Траб - продолжительность рабочего времени;
Тц - общая продолжительность процесса (цикла).
Параллельность характеризует степень совмещения операций во времени:
а) Последовательное сочетание операций (рис. 3.2).
В партии 4 детали, они проходят 4 операции.
Ттр.1 - время транспортирования партии деталей с первого рабочего места на второе. Детали транспортируются все одновременно.
б) Параллельное сочетание операций (рис. 3.3).
За время Т1 (период) первая деталь пройдет все четыре места. За ней следом идет вторая.
Тц. пар - время цикла параллельной работы.
в) Параллельно-последовательное сочетание операций (рис. 3.4).
Комплекс изделий разбивают на транспортные партии. В последнем случае транспортная партия равна двум деталям. Т ц. п/п - Время цикла параллельно - последовательной работы для партии изделий.
Коэффициент параллельности:
К пар = Т ц. пар / Т ц. посл.
Прямоточность характеризует оптимальность пути:
К прям = Д опт / Д факт,
где Д опт - оптимальная длина пути прохождения предмета труда; Дфакт - фактическая длина пути прохождения предмета труда.
Ритмичность характеризует равномерность процессов во времени:
К ритм = Viф / Vin - коэффициент ритмичности;
V iф - фактический объем выполненной работы;
V in - плановый объем работ.
Таблица 3.2
Пример оценки ритмичности
|
Показатели |
Выпуск по декадам |
За месяц |
|||
|
1 |
2 |
3 |
|||
|
Vплан тыс. у. е. |
20 |
20 |
20 |
60 |
|
|
Vфакт тыс. у. е. |
5 |
10 |
50 |
65 |
Критм = (5 + 10 + 20*) / (20 + 20 + 20) = 35/60 = 0,58,
где * - не выше плана.
За месяц план перевыполнен на 8%, коллектив работал плохо, 84% плана сделано в последнюю декаду. Штурмовщина, брак.
Сетевые методы позволяют оптимизировать продолжительность этапов (операций) и распределение ресурсов, обеспечить наглядность.
Работы увязываются с исполнителями через оперограммы (рис 3.4).
Здесь за работу "1" ответственным является исполнитель "Г", "Б" является соисполнителем. По работе "2" ответственный исполнитель "А", остальные соисполнители и т.д. Оперограммы повышают наглядность.
Сетевое планирование и управление (СПУ) - графоаналитический метод управления процессами создания (проектирования) любых систем.
Сетевой график - полная графическая модель комплекса работ по выполнению единого задания.
Модель определяет логическую связь, последовательность работ и взаимосвязь между ними.
На сетевом графике работе соответствуют стрелки, событиям - кружки.
Работа - это действие, вызывающее переход от события к событию. Работа связана с затратами труда и времени. Если затрат нет, стрелка пунктирная. Это фиктивная работа.
Фиктивная работа - логическая связь между событиями. Это взаимосвязь начала одной работы с результатами другой.
Событие - фиксированный момент времени. Он разделяет конец одной работы и начало другой.
Исключения - начальное и конечное события.
Путь - любая непрерывная последовательность взаимосвязанных событий и работ.
Путь от начала работы до конца - полный. Путь от конкретного места до конца - последующий, от начала до него - предшествующий.
Фрагмент укрупненного комплекса работы по маркетингу на первой стадии ЖЦТ показан на рис. 3.5.
События:
1. Получено задание с финансированием на маркетинг.
2. Выполнен анализ с ориентацией на высокое качество "выхода".
3. Сегментация потенциальных рынков.
4. Проверена конкурентоспособность основных конкурентов.
5. Разработан проект предложений по концепции маркетинга.
6. Разработан проект предложений по нормативам конкурентоспособности.
7. Утверждены нормативы конкурентоспособности.
Работы:
1-2 - анализ нормативно-методических документов (2,5 месяца).
1-3 - сегментация потенциальных рынков (4,5 месяца).
1-4 - анализ конкурентоспособности основных конкурентов (3,5 месяца).
2-5 - разработка проекта предложений по реализации в службах фирмы концепции маркетинга (3 месяца).
3-6 - позиционирование товаров фирмы (2,5 месяца).
4-6 - разработка проекта нормативов конкурентоспособности товаров фирмы (4,0 месяца).
5-7 - согласование проекта предложений по реализации в службах фирмы концепции маркетинга (3,0 месяца).
6-7 - согласование проекта нормативов для конкурентоспособности товаров фирмы и самой фирмы (2,5 месяца).
Наиболее длинный путь 1-4-6-7 в 10 месяцев. Это критический путь. Срыв любого этапа в этом пути приведет к срыву всего комплекса работ. В остальных путях есть резерв времени.
Сетевая модель делает прогноз наглядным.
3.3 Информационное обеспечение процесса разработки решений
Это один из наиболее важных моментов. В динамике это коммуникация.
Коммуникации - обмен информацией, необходимой для принятия решений и доведения их до исполнителей.
Коммуникации - процесс из взаимосвязанных шагов. Шаг это пункт, в котором, если ничего не предпринимать, может быть утрачен смысл.
Руководитель до 90% времени тратит на коммуникации. Через них он реализует свою роль в межличностных отношениях, обмене информацией, процессах принятия решений.
В процессе обмена присутствуют четыре базовых элемента:
1. Отправитель.
2. Сообщение.
3. Канал передачи информации.
4. Получатель.
При информационном обмене информация проходит несколько этапов:
1. Зарождение идеи.
2. Кодирование и выбор канала.
3. Передача.
4. Декодирование.
Классификация информации:
1. По объекту - показатели качества товара и т.п.
2. По принадлежности подсистемы к системе менеджмента.
3. По форме передачи - вербальная и невербальная.
4. По изменчивости во времени.
5. По способу передачи.
6. По режиму передачи - по запросу и т.д.
7. По назначению - экономическая, техническая и т.д.
8. По стадии ЖЦО (объекта).
9. По отношению объекта управления к субъекту.
Классификация информации используется при ее кодировании.
Основные требования к качеству информации:
1. Своевременность.
2. Достоверность.
3. Достаточность.
4. Надежность.
5. Комплектность.
6. Адресность.
7. Правовая корректность информации.
8. Многократность использования.
9. Высокая скорость сбора.
10. Возможность кодирования.
11. Актуальность.
Организация массива информации.
Информационный массив - упорядоченная по определенным признакам совокупность всех видов информации, используемой для выработки решения.
Цель создания массива информации - рациональная систематизация информации, правильное ее распределение по уровням управления в соответствии с задаваемыми уровнями, повышение эффективности управления.
Массив обеспечивает:
1. Прямое обращение потребителей, многократность исполь-зования.
2. Удовлетворение информационной потребности.
3. Оперативный поиск и выдачу.
4. Защиту от доступа (нежелательного).
Организация потоков информации.
Поток - движение от источника к приемнику.
Рациональность исключает дублирование, сокращает маршруты, делает обмен непротиворечивым.
Адресность, режим обмена и объем передаваемой информации - дополнительные характеристики потоков.
Информация делится на принудительную: в нерегламентируемые сроки и по запросу; на ежедневную, декадную, месячную, квартальную, годовую и т.д.
Объем информации (количество) измеряется числом бит, слов, сообщений, знаков, букв, листов и т.д. Объем позволяет судить о загруженности.
Важен этап организации технологического процесса переработки информации.
Новые информационные технологии:
1. Коммуникация на основе локальных и распределенных сетей ЭВМ.
2. На основе персональных ЭВМ.
3. Безбумажные технологии.
4. Базы данных, экспертные системы, моделирование.
Таблица 3.3
Функции новых информационных технологий
|
№ функции |
Функции |
|
|
1. |
Общая обработка документов, их верификация и оформление |
|
|
2. |
Локальное хранение документов |
|
|
3. |
Обеспечение сквозной доступности документов без их дублирования на бумаге, дистанционная и совместная работа над документами |
|
|
4. |
Общение, не покидая рабочего место |
|
|
5. |
Электронная почта |
|
|
6. |
Персональная обработка данных |
|
|
7. |
Составление, воспроизведение и полиграфическое размножение документов |
|
|
8. |
Объединение электронной и вербальной коммуникаций |
|
|
9. |
Обмен информацией между базами данных |
|
|
10. |
Ввод данных или форм |
|
|
11. |
Введение персональных баз данных |
|
|
12. |
Генерация отчетов по обработке данных |
|
|
13. |
Управление ресурсами |
|
|
14. |
Контроль исполнения |
|
|
15. |
Управление личным временем |
|
|
16. |
Контроль автоматической корреспонденции |
|
|
17. |
Поддержка технического и профессионального инструктажа служащих |
|
|
18. |
Передача данных |
|
|
19. |
Обеспечение разнообразия в наглядном представлении материала |
|
|
20. |
Обеспечение стилистического качества документов |
|
|
21. |
Моделирование решений и имитация их принятия, информационная поддержка принятия решений |
|
|
22. |
Автоматизированное обучение |
|
|
23. |
Служба консультаций |
|
|
24. |
Создание адаптируемых автоматизированных рабочих мест |
|
|
25. |
Обмен локальной и персонализированной информацией |
|
|
26. |
Служба видеотекста |
|
|
27. |
Обмен и интеграция программных средств |
|
|
28. |
Перенос документов с одного носителя на другой |
|
|
29. |
Полиграфическое оформление документов |
|
|
30. |
Телефонные и телевизионные совещания |
|
|
31. |
Групповой контакт через терминалы |
Методика проектирования системы менеджмента должна определять:
1. Задачи выполнения функций управления.
2. Исполнителей задачи.
3. Необходимую информацию.
4. Режим передачи информации.
5. Объемы поступающей информации.
6. Порядок и формы представления информации.
7. Затрачиваемое время.
8. Переработку информации.
3.4 Оптимизации решений
Оптимизация решений - процесс перебора множества факторов, влияющих на результат.
Оптимальное решение, выбранное по какому-либо критерию оптимизации, - наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.
Оптимизация стоит дорого. Годится для стратегических игр или тактических задач. Оперативные задачи чаще всего решают эвристически.
Методы оптимизации:
1. Анализ.
2. Прогнозирование.
3. Моделирование (логическое, физическое, экономико-математическое).
Пример диаграммы Исикавы (логическое моделирование).
Такие модели (рис. 3.4) могут иметь больше уровней. Они ориентированы на любой (положительный - улучшение или отрицательный - ухудшение) результат.
Диаграмма моделирует снижение качества продукции. В ней два уровня:
1) машины, человек, материалы, методы;
2) факторы, влияющие на первый уровень.
Физические модели - пропорционально уменьшенные в 10 и более раз, изготовленные из различных материалов (металл, дерево, пенопласт, пластилин и др.) натуральные объекты. Модели экономят материалы.
Экономико-математические моделирование - использует математические модели.
Экономическая модель - абстракция, схематическое представление экономического явления или процесса.
Модели - средство плановых расчетов. Они - основное средство оптимизации.
Модели позволяют, например, оценить напряженность плановых заданий. Это - условный образ объекта управления. Модель должна быть адекватной действительности.
Моделирование предполагает прохождение следующих этапов:
1. Анализ теоретических закономерностей.
2. Поиск методов решения.
3. Анализ полученных результатов.
Первым этапом является четкая формулировка конечной цели моделирования. В нем определяется критерий, по которому сравниваются варианты решений.
Критерии:
1. Максимизация полезного эффекта при минимуме затрат.
2. Максимизация прибыли при сохранении качества.
3. Рост производительности труда и других показателей производства.
Критерием может быть целое или его часть. Другие компоненты не ухудшаются.
где xj - количество производимой продукции j-го вида в натуральных измерениях;
Пj - прибыль от производства единицы продукции j-го вида;
aij - норма расхода i-го ресурса на производство единицы j-го вида продукции;
i - запасы i-го вида производственного ресурса на конкретный период времени.
Это пример уравнения целевой функции (L) и системы ограничений по оптимизации прибыли фирмы.
Для разных процессов модели могут быть одинаковыми, т.к. процессы изоморфны.
Вторым этапом является выбор наиболее рационального математического метода для решения задачи.
Для решения задач линейного программирования используют: симплексный метод, метод потенциалов и др.
Лучшая модель дает наиболее точные экономические оценки.
Излишняя детализация и укрупнение - вредны.
Третьим этапом моделирования является анализ результата. Результаты анализа позволяют корректировать модель.
3.5 Требования к оформлению решений
Управленческие решения оформляют письменно в форме документов, на электронных носителях или вербально (в виде устного распоряжения).
Документы классифицируют по следующим признакам:
1. Уровню иерархии (международное сообщество, страна, город, и т.д.).
2. Правовому статусу:
а) обязательные к исполнению (законы, стандарты, указы, постановления и т.д.);
б) рекомендательные (рекомендации, инструкции и т.д.).
3. Содержанию (технические, экономические, организационные).
Обязательные атрибуты документов фирмы:
Во всех должен быть раздел "Основные положения" и в большинстве "Информационное обеспечение".
Примерное содержание раздела "Основные положения":
1. Основание для разработки.
2. Актуальность (в мире, стране, на фирме, в данной области).
3. Назначение документа.
4. Основные термины и определения.
5. Область применения документа (кому предназначен).
6. Органы, контролирующие применение документа.
7. Ответственность за несоблюдение требований документа.
Примерное содержание раздела "Информационное обеспечение":
1. Классификация информации, используемой при применении документа.
2. Требования к информации.
3. Источники получения информации.
4. Технология и технические средства получения информации.
Документы предлагается оценивать по следующим критериям качества:
1. Компетентность.
2. Степень соответствия международным требованиям.
3. Степень использования мировых достижений, интегрированность в мировые системы.
4. Количество использованных подходов.
5. Количество примененных современных методов (моделирование, анализ и т.п.).
6. Экономическая обоснованность решений.
7. Повторяемость документа, его перспективность, масштаб применения.
8. Степень апробированности документа в научных кругах, органах управления, на практике.
9. Имидж организации, квалификация разработчиков.
10. Кто согласовал и утвердил документ.
11. Степень соблюдения стандартов.
Конкурентоспособность документа зависит от соблюдения требований. От них зависит и конкурентоспособность фирмы.
В настоящее время действует более 3-х систем документов:
1. Государственная система стандартизации (ГСС).
2. Единая система конструкторской документации (ЕСКД).
3. Единая система технологической подготовки производства (ЕСТПП).
Оформление документов к инвестиционным проектам регламентируется в методических рекомендациях.
3.6 Система контроля и мотивации управленческих решений
Системы необходимо контролировать. Это залог их успеха. Контролируют по параметрам количества, качества, затратам, исполнителям, срокам. Проверяют исполнение планов, программ и т.п.
Расход ресурсов проверяют на всем ЖЦТ. Для техники учитывают отказы, затраты на ремонты и обслуживание.
Требования к учету:
1. Полнота.
2. Динамичность.
3. Системность.
4. Автоматизация.
5. Преемственность.
Результатами стимулируют качество труда.
Полученные результаты контролируют их количественные показатели в разные периоды.
Классификация контроля:
1. Контроль в разных стадиях ЖЦТ.
2. Контроль в зависимости от предмета.
3. Стадийный (входной, операционный и т.д.).
4. По исполнителю (самоконтроль).
5. Разрушающий и неразрушающий.
6. Активный (предупреждающий) и пассивный (по отклонениям).
7. Сплошной и выборочный (степень охвата).
8. Усиленный (ускоренный) и нормальный (режим контроля).
9. По степени механизации (ручной, механизированный и т.д.).
10. Предварительный, текущий, заключительный (время контроля).
11. По способу получения и обработки информации (расчетно-аналитический, регистрационный).
12. По способу выполнения контрольных операций - непрерывный, периодический.
Предметы контроля по подсистемам системы менеджмента (табл. 3.4).
Таблица 3.4
|
№ п/п |
Подсистема системы менеджмента |
Предмет контроля |
|
|
1. |
Научное обоснование |
1. Наличие и достоверность прогноза воспроизводственных циклов прибыльности развития товаров. 2. Применение научных подходов. |
|
|
2. |
Целевая подсистема |
1. Рыночная стратегия фирмы. 2. Дерево целей фирмы на перспективу. 3. Нормативы конкурентоспособности товаров на конкретных рынках. 4. Показатели качества и ресурсоемкости товаров фирмы и конкурентов на текущий момент и на перспективу. 5. Показатели организационно-технического уровня производства фирмы и конкурентов на текущий момент и на перспективу. 6. Показатели социального развития коллектива фирмы и охраны окружающей среды на текущий момент и на перспективу. 7. Экономическая эффективность системы менеджмента фирмы. |
|
|
3. |
Функциональная подсистема |
1. Обоснованность состава функций менеджера. 2. Отражение функций менеджера в положениях о подразделениях фирмы и должностных инструкциях. 3. Наличие нормативно-методических документов, регламентирующих порядок и методы выполнения функций менеджера (по анализу, прогнозированию, нормированию, оптимизации, оценке, планированию, организации процессов, учету и контролю, мотивации, регулированию). |
|
|
4. |
Обеспечивающая подсистема |
1. Конкурентоспособность нормативно-методических документов по системе менеджмента. 2. Обоснованность состава и качества нормативов расхода различных ресурсов по конкретным товарам и стадиям их жизненного цикла. Источники поступления ресурсов. |
|
|
5. |
Внешняя среда |
1. Параметры макросреды (политические, экономические, природно-экономические, демографические, научно-технические, культурные факторы). 2. Параметры развития инфраструктуры региона (промышленность, строительство, пригородное сельское хозяйство, банки и рыночная инфраструктура, наука и научное обслуживание, связь, транспорт, жилье. здравоохранение, образование и культура, торговля, общественное питание, охрана окружающей среды, органы муниципальной власти). 3. Параметры микросреды для фирмы (клиентура, конкуренты, система распределения, контактные аудитории). |
|
|
6. |
Управляющая подсистема |
1. Обоснованность организационной и производственной структур фирмы. 2. Качество положений о подразделениях фирмы и должностных инструкциях. 3. Структура, квалификация и обеспеченность кадрами. 4. Морально - психологический климат в коллективе. 5. Социальные методы повышения эффективности менеджмента. 6. Психологические методы повышения эффективности менеджмента. 7. Методы оптимизации управленческого решения. 8. Эффективность системы менеджмента. |
По подсистемам 1 и 2 контроль осуществляет первый руководитель фирмы, по подсистемам 3, 4 и 5 - его заместители. По каждой подсистеме строится свой более подробный план.
Фрагмент плана контроля выполнения п.1.1 "Наличие и достоверность прогноза воспроизводственных циклов и циклов прибыльности развития товаров" (табл. 3.5).
Таблица 3.5
|
Номер и наименование подраздела третьего уровня |
Номер и назначение подраздела четвертого уровня (Объекта контроля) |
Значения контролируемых показателей (нормативов) |
Результат контроля |
Контролер (Ф.И. О. должность) |
Примечание |
||
|
Дата контроля |
Выполнение |
||||||
|
1. Прогноз воспроизводственного цикла |
1. Снятие с производства выпускаемой продукции товара А. 2. Начало проектирования новой модели товара А. 3. Конкурентоспособность новой модели на 1.01.99 г.: а) на рынке 1; б) на рынке2; в) на рынке 3. 4. Окончание проектирования. 5. Начало организационно-технологической подготовки производства новой модели. 6. Окончание ОТПП. 7. Начало серийного выпуска новой модели. |
||||||
|
Прогноз прибыльности товара |
Нормативы контроля устанавливаются на стадии проектирования. Обоснованность, выполняемость дополняются "буферным" запасом. Ранее сформулированные нормативы корректируются.
Желательна полная автоматизация измерения значений нормативов. Невыполнение одного из нормативов - повод для анализа причин.
Чтобы эффективно двигаться к цели, работу следует координировать, людей заставлять или стимулировать.
Необходимо соблюдать принципы мотивации. Мотивация - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей фирмы и личных целей.
Самый древний прием мотивации - метод кнута и пряника. Он живет и сегодня. Это вознаграждение и наказание.
В основе мотивации - потребности (табл. 3.6).
Таблица 3.6
|
Признак потребности |
Характерные признаки |
|
|
1. Место в иерархии потребностей |
1. Первичные (низшие): а) Физиологические (голод, жажда, отсутствие жилища, сексуальные потребности). б) Безопасность, защищенность. 2. Высшие: а) Социальные потребности (принадлежность к социальной группе, потребность в уважении, признание). б) Духовные потребности. в) Потребности в самовыражении, самоактуализации, реализации творческих способностей. |
|
|
2. Что влияет на потребность? |
1. Национальность. 2. История. 3. География. 4. Природа. 5. Пол. 6. Возраст. 7. Социальное положение. |
|
|
3. Историческое место потребности. |
1. Прошлые. 2. Настоящие. 3. Будущие. |
|
|
4. Уровень удовлетворения потребности. |
1. Полностью удовлетворенные. 2. Частично удовлетворенные. 3. Неудовлетворенные. |
|
|
5. Степень сопряженности потребности. |
1. Слабо сопряженная с другими. 2. Сопряженная. 3. Сильно сопряженная (лыжи и снег, автомобиль и бензин и т.д.). |
|
|
6. Масштаб распространения. |
1. Географический: всеобщий, региональный. 2. Социальный: всеобщий, внутри национальной общности, внутри социальной группы по образованию, внутри группы по доходу. |
|
|
7. Частота удовлетворения. |
1. Единичное. 2. Периодическое. 3. Непрерывно удовлетворяемое. |
|
|
8. Природа возникновения. |
1. Основные. 2. Вторичные. 3. Косвенные. |
|
|
9. Применяемость потребности. |
1. В одной области. 2. В нескольких областях. 3. Во всех областях. |
|
|
10. Комплексность удовлетворения. |
1. Удовлетворяется одним товаром. 2. Удовлетворяется несколькими товарами. 3. Удовлетворяется несколькими взаимозаменяемыми товарами. |
|
|
11. Отношение общества. |
1. Отрицательное. 2. Нейтральное. 3. Положительное. |
|
|
12. Степень эластичности от дохода и общества. |
1. Слабо эластичные (физиологические потребности). 2. Эластичные для высших потребностей. 3. Высокоэластичные (предметы роскоши). |
|
|
13. Способ удовлетворения |
1. Индивидуальный. 2. Групповой. 3. Общественный. |
Упрощенная модель мотивации поведения людей через потребности (рис. 3.7).
Чтобы определить объемы и содержание работы в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию.
В этом вопросе ориентируются на работы Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Давида Макклелана.
Содержаниеи теории мотивации.
По теории Маслоу все потребности соответствуют строгой иерархической структуре.
Физиологические потребности необходимы для выживания. Это - еда, вода, жилье, отдых, секс.
Потребности в безопасности - защита окружающего мира от физических и психологических опасностей. Дает уверенность в удовлетворении физиологических потребностей в будущем.
Социальные потребности - дают чувство принадлежности к общественной деятельности, поддержки, привязанности.
Потребности в уважении. Самоуважение, личные достижения, компетентность, уважение со стороны других, признание - части этой потребности.
Потребность самовыражения - в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.
3.7 Методы удовлетворения потребностей высших уровней (вторичных потребностей)
Социальные потребности:
1. Сотрудники должны общаться на работе.
2. Дух единой команды на работе.
3. Периодические совещания с подчиненными.
4. Не разрушать неформальные группы, если это не мешает работе.
5. Создавать условия для социальной активности членов фирмы вне ее.
Потребность в уважении:
1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
2. Организуйте положительную обратную связь с достигнутыми результатами.
3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.
4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.
5. Делегируйте подчиненным дополни...
Подобные документы
Основные понятия, классификационные группы и виды управленческих решений. Сущность решений и порядок их разработки. Оценка эффективности принятия управленческих решений и методы их анализа. Принятие решения на примере предприятия ООО "Ваши колбасы".
курсовая работа [152,3 K], добавлен 19.06.2011Роль методического обоснования управленческих решений в современных условиях. Эффективность экономического обоснования управленческих решений в деятельности предприятия. Пути повышения эффективности экономического обоснования управленческих решений.
курсовая работа [1,2 M], добавлен 19.11.2014Информационное обеспечение процесса разработки решений. Влияние информации на эффективность принятия управленческих решений. Методы оптимизации и требования к оформлению решений. Система учета, контроля и мотивации реализации управленческих решений.
курсовая работа [236,1 K], добавлен 22.12.2014Понятие, сущность и характерные особенности управленческих решений. Основные этапы разработки управленческих решений. Факторы, влияющие на принятие решений. Практическое использование типологии управленческих решений на примере организации ООО "Медента".
курсовая работа [175,0 K], добавлен 06.01.2015Сущность управленческих решений, требования, предъявляемые к ним. Классификация управленческих решений. Зарубежный опыт участия менеджера в процессе принятия решений. Анализ качества управленческих решений, принимаемых в СП "КОП" ОАО "ОРС Гомель".
курсовая работа [237,2 K], добавлен 13.06.2016Сущность качества управленческих решений. Факторы качества управленческих решений и их эффективности. Методы и критерии оценки, рекомендации по оптимизации управления качеством принятия управленческих решений в современных экономических условиях.
курсовая работа [85,8 K], добавлен 14.01.2011Рассмотрение понятия экономической эффективности разработки и реализации управленческих решений. Выявление основных способов оценки управленческих решений. Определение ранжированного ряда альтернатив, используя методы экспертного и системного анализа.
курсовая работа [147,6 K], добавлен 07.12.2015Изучение сущности и содержания управленческих решений - результата анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы для достижения конкретной цели менеджмента. Жизненный цикл принятия решений в ООО "Лукойл-Коми".
курсовая работа [433,4 K], добавлен 08.02.2011Сущность понятия и характеристики управленческих решений, их классификация, основне предъявляемые требования, процесс подготовки, принятия и реализации. Методы оптимизации управленческих решений. Особенности экономической среды для фирм Кубани.
курсовая работа [101,2 K], добавлен 26.06.2010Сущность и роль управленческих решений. Классификация управленческих решений. Качество управленческих решений. Условия обеспечения качества управленческих решений. Эффективность управленческих решений и ее оценка.
курсовая работа [42,7 K], добавлен 25.02.2005Сущность управленческих решений. Методология и методы принятия решений. Процесс принятия управленческих решений. Принятие управленческих решений в АО "Вятский торговый дом". Организационные, экономические, социально-психологические методы.
курсовая работа [35,3 K], добавлен 23.08.2003Сущность, цели, задачи и принципы разработки управленческих решений. Сравнительная характеристика технологий принятия управленческих решений. Краткая экономическая характеристика КОК "Победа". Области принятия управленческих решений и их характеристика.
дипломная работа [142,1 K], добавлен 08.11.2010Этапы и организация процесса разработки и реализации управленческих решений. Краткая характеристика ОАО "Пивкомбинат Балаковский". Определение проблемы оптимизации принятия управленческих решений на предприятии. Проранжированные результаты SWOT-анализа.
дипломная работа [409,7 K], добавлен 17.09.2012Требования к качеству и эффективности стратегических решений. Классификация управленческих решений. Важнейшие требования к решению. Качество и эффективность управленческих решений руководящих работников ОАО "Мозырский нефтеперерабатывающий завод".
курсовая работа [37,1 K], добавлен 10.12.2009Эволюция подходов к определению управленческих решений, особенности и этапы их принятия, критерии оценки качества менеджмента. Характеристика организации, оценка эффективности ее деятельности, анализ и пути улучшения качества управленческих решений.
курсовая работа [91,6 K], добавлен 01.09.2014Сущность и виды решений в процессе управления производством. Основные требования, предъявляемые к качеству управленческих решений. Методы оптимизации управленческих решений. Способы оптимизации решений методами экспертных оценок.
курсовая работа [39,4 K], добавлен 08.05.2002Классификация управленческих решений. Понятие "риск" в управлении современной организацией. Управление рисками при разработке управленческих решений. Оценка степени риска. Основные приемы и методы риск-менеджмента при принятии управленческих решений.
курсовая работа [108,7 K], добавлен 19.11.2014Сущность и характерные особенности решений. Классификация управленческих решений. Характеристика распределения полномочий на принятие решений. Исследование управленческой структуры и методов принятия управленческих решений в организации ООО "Лидер".
курсовая работа [84,4 K], добавлен 24.11.2014Сущность, виды и принципы принятия управленческих решений, факторы, влияющие на процесс их принятия. Основные этапы рационального принятия решений. Модели и методы принятия управленческих решений, особенности их использования в отечественном менеджменте.
курсовая работа [134,6 K], добавлен 25.03.2009Управленческие решения: роль и место в управлении. Классификация управленческих решений, предъявляемые к ним требования и этапы процесса разработки. Составляющие эффективности управления. Метод Дельфи как технология принятия управленческих решений.
курсовая работа [63,6 K], добавлен 12.01.2013
