Корпоративна культура як найважливіший елемент управління організації

Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО КУЛЬТУРИ І ТУРИЗМУ УКРАЇНИ

ХАРКІВСЬКА ДЕРЖАВНА АКАДЕМІЯ КУЛЬТУРИ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ОРГАНІЗАЦІЙ

ДИПЛОМНА РОБОТА

КОРПОРАТИВНА КУЛЬТУРА ЯК НАЙВАЖЛИВІШИЙ ЕЛЕМЕНТ УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЇ

Виконала: Гатала Ольга

Науковий керівник: Пшинка Ганна Василівна

Харків, 2009

ЗМІСТ

Вступ

РОЗДІЛ. I. Теоретичні засади поняття та сутності корпоративної культури

1.1 Поняття і походження корпоративної культури

1.2 Типи корпоративної культури

1.3 Рівні та елементи корпоративної культури

РОЗДІЛ II. Аналіз корпоративної культури банку “Надра”

2.1 Характеристика кадрової політики банку «Надра»

2.2 Характеристика корпоративної культури банку «Надра»

2.3 Дослідження корпоративної культури Банку по головним її параметрам

РОЗДІЛ III. Вплив корпоративної культури на ефективність організації

3.1 Визначення ефективності корпоративної культури

3.2 Зміни впливу корпоративної культури

3.3 Управління корпоративною культурою

3.4 Рекомендації з формування ефективної корпоративної культури банку “Надра”

Висновки

Список використаної літератури

Додатки

Вступ

Актуальність теми. Зміни умов діяльності організацій і їхнє пристосування до закономірностей ринкової системи господарювання вимагає формування нових організаційних форм управління і характеру діяльності. Необхідна зовсім нова сучасна концепція розвитку кожного конкретного підприємства, яка буде життєздатною в нових господарських умовах. У цьому випадку першорядна задача менеджменту полягає в створенні сильної корпоративної культури підприємства.

У пошуках важелів найбільш ефективного розвитку часто аналізуються лише економічні фактори, методи управління або інші чисто раціоналістичні питання. Не враховується, або мало враховується той факт, що суб'єктом господарювання є людина. На його робочу поведінку, ефективність діяльності величезний вплив роблять ціннісні орієнтири, переконання, вірування, традиції, тобто фактори культури.

Деякі керівники і власники підприємств вважають, що високі цінності людини -- це лише красиві слова або, у кращому випадку, властивості, корисні для суспільства. Своїм же підприємством вони сподіваються ефективно керувати лише за допомогою гривні або долара. Але згодом їм приходиться зіштовхнутися з тим, що фірма починає відставати в зростанні, активність співробітників і імідж фірми далеко не кращі, економічні показники знижуються.

Реалізація ефективних довгострокових планів розвитку організації неможлива без ведучої ролі моралі, високих життєвих і виробничих цінностей її керівників і співробітників. Випускник вузу, будь він інженер, менеджер або інший фахівець, не зможе ефективно працювати в сучасній фірмі, якщо не усвідомлює важливості корпоративної культури.

Ступінь розробленості теми. На сьогоднішній день спостерігається своєрідний бум, як у теоретичних, так і в практичних роботах по корпоративній культурі. Це роботи вітчизняних авторів: «Корпоративная культура: костюм успешного бизнеса» (Козлов В. В., Козлова А. А.), «Управление персоналом: классические концепции и новые подходы» (Михайлов Ф. Б.), «Организационное поведение» (под редакцией Короткова Э. М.), «Корпоративная культура: теория и практика» (Спивак В. А.), «Корпоративная культура и ценности человека» (Хает Г. Л., Медведева О. О.) і зарубіжних авторів, таких як: «Диагностика и изменение организационной культуры» (Камерон К., Куинн Р.), «Культура предпринимательства» (Рюттингер Р.), «Мотивация и деятельность» (Хекхаузен Х.), «Современная экономика труда: теория и государственная политика» (Эренберг Р. Дж., Смит Р. С.) і багато хто інші.

Мета написання дипломної роботи -- досліджувати значення корпоративної культури в управлінні організації.

Задачі дослідження:

– визначити, що таке корпоративна культура, її елементи;

– показати, яку роль відіграє кожен з елементів для організації;

– розкрити технологію створення корпоративної культури;

– визначити в чому полягає «ефективна» корпоративна культура;

– розглянути моделі корпоративної культури;

– на прикладі конкретної організації банку «Надра» проаналізувати корпоративну культуру і дати рекомендації з її формування.

Об'єкт дослідження -- корпоративна культура організації як елемент управління.

Предмет дослідження -- вплив корпоративної культури на ефективність управління організації.

Теоретичною і методологічною базою дослідження є системний підхід і діалектичний метод пізнання ринкових процесів, теоретичні розробки вітчизняних і зарубіжних авторів в галузі управління організації.

РОЗДІЛ І. ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ ПОНЯТТЯ ТА СУТНОСТІ КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ

1.1 Поняття і походження корпоративної культури

У сучасній літературі існує досить багато визначень поняття корпоративна культура. Як і багато інших понять організаційно-управлінських дисциплін, концепція корпоративної культури не має універсального визначення. Можливі лише різноманітні функціональні описи культурної галузі, що усякий раз формулюються в залежності від конкретних цілей дослідження, але цілісного визначення культури, що отримали загальновизнане розповсюдження, немає.

Термін «культура» в усіх на слуху, однак ця популярність слова дуже оманна. Безумовно, дати грамотне коротке визначення будь-якому широкому поняттю дуже важко. Такі визначення і характеристики легко даються «з боку», тобто тими, хто не є професіоналами у відповідній сфері. Фахівці ж завжди дискутують, сперечаються між собою. Разом з тим труднощі визначення для них обумовлені, звичайно, не обмеженістю їхніх поглядів, а добре усвідомлюваною складністю поняття, історичною еволюцією його змісту, перетинанням з іншими концепціями і т. ін.

Слід зазначити, що якщо у визнанні наявності феномена корпоративної культури академічні і ділові кола практично одностайні, то в змістовному трактуванні її визначень такої єдності не було і немає. Узагалі, як вважає П. Фрост, організаційна культура -- концептуально «слизьке» поняття. До того ж наукове осмислення цього явища знаходиться ще на стадії первинного узагальнення, який також властивий широкий плюралізм підходів. Більшість авторів сходиться на тому, що культура організації являє собою складну композицію важливих припущень, бездоказово прийнятих і розподілених членами колективу. Часто корпоративна культура трактується як прийняті здебільшого організації філософія й ідеологія управління, припущення, ціннісні орієнтації, вірування, чекання, розташування і норми, що лежать в основі відносин і взаємодій як усередині організації, так і за її межами.

Приведемо визначення організаційної культури, сформульовані рядом авторів.

«Культура підприємства -- це спосіб мислення і спосіб дії, що увійшов у звичку, який став традицією, що у більшому або меншому ступені поділяють усі працівники підприємства і який повинен бути засвоєний і хоча б частково прийнятий новачками, щоб нові члени колективу стали «своїми» (Е. Джакус, 1952 р.).

«Під культурою організації варто розуміти унікальну сукупність норм, цінностей, переконань, зразків поведінки і т. ін., що визначають спосіб об'єднання груп і окремих особистостей в організацію для досягнення поставлених перед нею цілей» (Д. Елдрідж і А. Кромбі, 1974 р.).

«Корпоративна культура -- це унікальні характеристики сприйманих особливостей організації, того, що відрізняє її від всіх інших у галузі» (К. Голд, 1982 р.).

«Організаційна культура -- це комплекс базових припущень, винайдених, виявлених або розроблених групою для того, щоб навчитися справлятися з проблемами зовнішньої адаптації і внутрішньої інтеграції. Необхідно, щоб цей комплекс функціонував досить довго, підтвердив свою спроможність, і тому він повинен передаватися новим членам організації як правильний спосіб мислення і почуттів у відношенні згаданих проблем» (Е. Шайн, 1985 р.).

«Культура» у метафоричному смислі -- це один зі способів здійснення організаційної діяльності за допомогою використання мови, фольклору, традицій і інших засобів передачі основних цінностей, переконань, ідеології, що направляють діяльність підприємства в потрібне русло» (Г. Морган, 1986 р.). «Корпоративна культура являє собою неявну, невидиму і неформальну свідомість організації, що керує поведінкою людей і, у свою чергу, саме формується під впливом їхньої поведінки» (К. Шольц, 1987 р.).

«Культура організації -- це все те, що для останньої типово: її характерні риси, що превалюють відносини, що сформувалися зразки прийнятих норм поведінки» (Д. Дреннан, 1992 р.).

«Організаційна культура -- це набір переконань, цінностей і засвоєних способів рішення реальних проблем, що сформувався за час життя організації і які мають тенденцію прояву в різних матеріальних формах і в поводженні членів організації» (Е. Браун, 1995 р.).

«Атмосфера або соціальний клімат в організації називається її культурою. Культура відбиває переважні звичаї, вдачі і відносини в організації» (М. Мескон, 1998 р.).

«Організаційна культура є сукупність поводжень, символів, ритуалів і міфів, що відповідають поділюваним цінностям, властивому підприємству, і передаються членові з вуст у вуста як життєвий досвід» (С. Мішон і П. Штерн, 1999 р.) [70, с. 28-29].

«Корпоративна культура -- специфічна, характерна для даної організації система зв'язків, взаємодій і відносин, що здійснюються в рамках конкретної підприємницької діяльності, способу постановки ведення справи» (О. Радугін, 1998 р.) [63].

«Корпоративна культура -- це складний комплекс припущень, бездоказово прийнятих усіма членами конкретної організації, і який задає загальні рамки поведінки, прийнятої здебільшого організацією. Виявляється у філософії й ідеології управління, ціннісних орієнтаціях, віруваннях, чеканнях, нормах поведінки. Регламентує поведінку людини і дає можливість прогнозувати його поведінку в критичних ситуаціях» (Т. Базаров, 1998 р.) [81].

«Корпоративна культура -- це ідеї, інтереси і цінності, що поділяються групою. Сюди входять досвід, навички, традиції, процеси комунікації і прийняття рішень, міфи, страхи, надії, устремління і чекання, реально випробувані вами або вашими співробітниками. Ваша організаційна культура -- це, як люди відносяться до добре зробленої роботи, а також і те, що дозволяє устаткуванню і персоналові працювати гармонійно разом. Це клей, що тримає, ця олія, що пом'якшує. Це те, чому люди займаються різною роботою в рамках однієї компанії. Це те, як одні частини компанії бачать інші її частини, і які форми поведінки вибирає для себе кожне з підрозділів у результаті цього бачення. Вона виявляє себе відкрито в жартах і шаржах на стінах, або тримається взаперті і з'являється тільки своїм. Це те, про що знають усі, за винятком, можливо, лише керівника» (Б. Феган, 1996 р.) [81].

Дуже вірну характеристику корпоративній культурі дав у свій час відомий голландський учений Хофстіде, назвавши її «психологічним активом організації, що може бути використаний для прогнозування фінансових результатів діяльності фірми через п'ять років» [64].

Незважаючи на очевидну розмаїтість визначень і тлумачень організаційної культури, у них є загальні моменти.

Так, у більшості визначень автори посилаються на образи базових припущень, яких дотримують члени організації у своїй поведінці і діях. Ці припущення часто пов'язані з баченням навколишнього середовища (групи, організації, суспільства, світу) і регулюючих її перемінних (природа, простір, час, робота, відносини і т.д.). Нерідко буває важко сформулювати це бачення стосовно до організації.

Цінності (або ціннісні орієнтації), які може дотримувати людина, є другою загальною категорією, що включається авторами у визначення організаційної культури. Цінності орієнтують людину у тому, яку поведінку варто вважати припустимою або неприпустимою. Так, у деяких організаціях вважається, що «клієнт завжди правий», тому в них неприпустимо обвинувачувати клієнта за невдачу в роботі членів організації. В іншій -- може бути все навпаки. Однак і в тім, і в іншому випадку прийнята цінність допомагає людині зрозуміти те, як вона повинна діяти в конкретній ситуації.

І, нарешті, третім загальним атрибутом поняття корпоративної культури вважається «символіка», за допомогою якої ціннісні орієнтації «передаються» членам організації. Багато фірм мають спеціальні, призначені для всі документи, у яких вони детально описують свої ціннісні орієнтації. Однак зміст і значення останніх найбільш повне розкриваються працівникам через «ходячі» історії, легенди, міфи. Їх розповідають, переказують, тлумачать. У результаті цього вони іноді дуже впливають на людей, чим ті цінності, що записані в рекламному буклеті компанії.

Таким чином, цілком припустиме використання поняття «корпоративна культура», що у більшій мері відбиває даний феномен. У нашому дослідженні буде використовуватися саме цей термін.

Термін «корпоративна культура» уперше з'явився в XIX столітті. Він був сформульований і застосований німецьким фельдмаршалом Мольтке, що застосовував його, характеризуючи взаємини в офіцерському середовищі. У той час взаємини регулювалися не тільки статутами, судами честі, але і дуелями: шабельний шрам був обов'язковим атрибутом приналежності до офіцерського «корпорації». Правила поведінки писані, так і неписані, склалися усередині професійних співтовариств ще в середньовічних гільдіях, причому порушення цих правил могли приводити до виключення їхніх членів зі співтовариств.

Багато хто «вузлові» питання, пов'язані з корпоративною культурою, самі по собі новими не вважає. Про це свідчить потік публікацій, лише визначена частина яких має сугубо науковий аспект. Крім того, існують предметні дослідження, практичні посібники для аналізу підходу до корпоративної культури, повідомлення про проекти «культурних змін» і викладу більш-менш зрозумілих моделей поведінки. За останні 15-20 років строката суміш до цього досить розрізнених ідей, теорій і моделей була зібрана воєдино «під дах» одного, досить ємного й універсального поняття «організаційна культура».

Треба помітити, що, у принципі, дослідження в галузі культури організації мають досить тривалу історію. Професор Корнельського університету (США) Харрисон Трайс схильний вважати першою спробою дослідження діяльності корпорації в культурному аспекті роботу групи американських учених на чолі з Е. Мейо на початку 30-х років при проведенні відомого Хоуторнського експерименту в компанії Western Electric у Чикаго. Цей експеримент проводився в 4 етапи протягом п'яти років (1927-1932 р.) і мав на меті з'ясування впливу на продуктивність праці відібраних для дослідження працівників компанії самих різних факторів. Результати перших двох етапів порушили питання про неспроможність деяких посилань «класичної» теорії менеджменту, і «винуваті» у цьому минулому раніше що не оцінювалися, «сховані» психологічні і соціальні фактори.

Для підтвердження своєї гіпотези Е. Мейо і його найближчий колега У. Уорнер розробили на третьому етапі широку програму, що зажадала детальних спостережень і проведення близько 20 тисяч інтерв'ю на предмет з'ясування відносини людей до праці, поділюваних ними принципів і переконань, морального клімату в колективі і т.п. Тим самим, групу вчених Е. Мейо можна вважати своєрідними «піонерами» досліджень в галузі корпоративної культури (хоча саме це поняття і концепція з'явилися багато пізніше). Висновки Мейо про необхідність «осмисленого життя для індивідуума в компанії», розвитку «почуття групової причетності» на основі загальних групових цінностей з'явилися своєрідним поштовхом для подальших спроб вивчення потреб і поведінки працівників з погляду культури їхньої організації. [63].

У 50-і роки відомий американський соціолог М. Далтон провів дослідження в десятках великих і середніх фірм США і Канади на предмет вивчення природного виникнення культур і субкультур, виходячи з різних потреб працівників, і узагальнив результати своїх досліджень у книзі «Людина, що керує».

Практично одночасно з Далтоном (і незалежно від нього) група англійських соціологів з Тавистокського інституту провела досить детальне дослідження організацій як культурних систем, опублікувавши результати в декількох працях. У 1969 році в США вийшла книга, написана групою дослідників з Корнельського університету на чолі з Х. Трайсом і присвячена різним виробничим традиціям і обрядам. На рубежі 80-90-х років ХХ століття феномен корпоративної культури виявився в центрі уваги великого кола дослідників. На початку 80-х були видані відомі книги-бестселери: «Теорія Z» японця Оучі, який викладав в США і «У пошуках ефективного управління» (Пітерс і Уотерман). У них серед інших були присутні і тези про те, що корпоративна культура є важливим чинником економічної ефективності фірми, а також її адаптація до зовнішнього середовища.

У 1982 році побачила світло книга, що стала популярною, експертів Бостонської консультаційної групи Діла і Кеннеді «Корпоративні культури». Тільки за період з березня 1983 року по жовтень 1984 рік у Канаді і Європі були проведені п'ять значних конференцій із проблем корпоративної культури, організаційного фольклору і символізму. Наукові протоколи трьох з них видані у вигляді окремих книг.

Відповідно до дослідження, яке було проведено інститутом Бателлє в 1984 році, усе більш виключаються такі колись загальновизнані цінності, як наприклад: дисципліна, слухняність, ієрархія, досягнення, кар'єра, достатність, влада, централізація. Їм на зміну приходять інші, як наприклад: самовизначення, участь, колектив, орієнтування на потреби, розкриття особистості, творчість, здатність йти на компроміси, децентралізація [81].

Пізніше з'явилися дві об'ємні, орієнтовані на досить вузьке коло фахівців, книги Е. Шайна і В. Сате, цілком присвячені проблематиці корпоративної культури. Потім у цій галузі побачили світло й інші численні роботи (книги, наукові доповіді й ін.). У результаті такого «буму» інтересу до корпоративної культури в академічних програмах багатьох західних університетів стали з'являтися нові навчальні курси, безпосередньо або побічно з нею пов'язані. Різні аспекти культури компанії стали включатися в магістерські і докторські дисертації.

Існує кілька причин популярності цієї теми в США і країнах Заходу:

1. У 70-і роки в американських фірм з'явився могутній конкурент в особі Японії -- країни з абсолютно іншою культурою (як національної, так і організаційної). Депресія американської економіки 70-х -- початку 80-х років призвела великі і дрібні компанії до численних сутичок і конфліктів між керуючими і працівниками, американська система менеджменту стала зазнавати обґрунтованої критики. У Японії ж спостерігалася відносна гармонія. Американські теоретики і практики менеджменту побачили в корпоративній культурі японських фірм той об'єднуючий початок, що здатний інтегрувати інтереси самих різних працівників, ідейно споювати менеджерів і робітників, а також заохочувати корпорацію, підвищувати ступінь контролю (причому не твердого, а м'якого), а в остаточному підсумку сприяти росту продуктивності праці й економічної ефективності компанії.

2. Неспроможність традиційного раціонально-бюрократичного підходу до організації, що стала очевидною приблизно в той же час. Багато вчених почали критикувати тверду бюрократичну структуру організації (до речі, зовсім не характерну для Японії) за присутній у ній дух відчуження і формальної знеособленості. Організація такого типу ставала усе більше схожою на запрограмовану машину, мало сприйнятливу до динамічних змін у зовнішнім середовищі. У той же час, західні корпорації знайшли, що «людський» фактор і «м'які» технології управління персоналом, що раніше вважалися досить ефемерними, здатні виявитися не менш «прибутковими», чим ефективні рішення в галузі фінансової, маркетингової або технологічної політики. Упор став робитися на зростаючу гуманізацію організації, створення на підприємстві здорового психологічного клімату, що сплачує його працівників у справжній колектив, що розділяє визначені етичні, естетичні, культурні цінності і свідомий взаємозв'язок своїх цілей і доль. Бізнес виявився перед вибором гідної відповіді на виклик зовнішнього і внутрішнього середовища, що проявився в зростаючому прагненні людей одержувати від роботи (де вони проводять значну частину свого часу) щось більше, ніж просто зарплату. Говоримо неправду, коли праця була лише засобом виживання, у країнах, що розвиваються, вже пройшло. У результаті виявилися затребуваними інші життєво важливі функції роботи, пов'язані з реалізацією безліччю людських потреб вищого порядку (приналежність до колективу, самовираження, самоповага й ін.). Концепція корпоративної культури виявилася тут як не можна до речі.

3. Продуманий маркетинг самої ідеї, що здійснюється відомими консалтинговими фірмами. Наприклад, лідер розробок у цій сфері -- американська компанія McKinsey (управлінське консультування) -- виступила офіційним спонсором бестселерів Пітерса-Уотермана і Діла-Кеннеді ще і для того, щоб поліпшити свої позиції на ринку в боротьбі з конкурентами, і, насамперед, з Бостонською консультаційною групою [81, с. 78-79].

Таким чином, корпоративну культуру можна визначити як комплекс поділюваних членами організації думок, еталонів поведінки, настроїв, символів, відносин і способів ведення бізнесу, що обумовлюють індивідуальність компанії.

1.2 Типи корпоративної культури

При розгляді проблематики корпоративної культури в дослідників неминуче виникає потреба в якійсь «об'єднуючій» теоретичній схемі, у якій би укладалися основні підходи до вивчення феномена корпоративної культури. Причому така схема ні в якому разі не повинна підривати цілісність кожної позиції, підштовхувати до її асиміляції. Недавно вийшла у світ книга американських учених Кіма Камерона і Роберта Куінна, у якій висвітлюється метод діагностики і методика змін корпоративної культури. Автори виділяють чотири типи корпоративних культур: кланову, адхократичну, ринкову і бюрократичну (ієрархічну).

Якщо континуум обмежити лініями квадрата, то кожен тип займає в ньому визначену частину (схема 1).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема 1. Чотири типи корпоративних культур по К. Камерону і Р. Куінну

Це місце визначається під час розгляду зміни особливостей організації в двох напрямках: 1) ліворуч праворуч -- від внутрішнього фокуса й інтеграції до зовнішнього фокуса і диференціації; 2) знизу нагору -- від стабільності і контролю до гнучкості і дискретності.

При описі кожного типу корпоративної культури акцент робиться в основному на позитивні сторони цього типу.

1. Кланова культура. Дуже дружнє місце роботи, де в людей маса загального. Організації схожі на великі родини. Лідери або глави організацій сприймаються як вихователі і, можливо, навіть як батьки. Організація тримається разом завдяки відданості і традиції. Висока обов'язковість організації. Вона наголошує на довгостроковій вигоді удосконалювання особистості, надає значення високого ступеня згуртованості колективу і моральному кліматові. Успіх визначається в термінах доброго почуття до споживачів і турботи про людей. Організація заохочує бригадну роботу, участь людей у бізнесі і згода.

У клановій культурі виділяють два типи лідерів:

– пособник -- орієнтований на людей і процеси. Особистість, що улагоджує конфлікти і зайнята пошуком консенсусу. У підставі його впливу лежить залучення людей до прийняття рішень і вирішення проблем. Активно заохочуються участь у бізнесі і відкритість.

– наставник -- турботливий і який проявляє участь. Особистість, що усвідомлює інших і виявляє турботу про недоліки окремих осіб. У підставі його впливу лежать взаємна повага і довіра. Активно заохочуються проходження моральним принципам і відданість справі.

2. Адхократична культура. Динамічне підприємницьке і творче місце роботи. Люди готові підставляти власні шиї і йти на ризик. Лідери вважаються новаторами і людьми, готовими ризикувати. Сполучною сутністю організації є відданість експериментуванню і новаторству. Підкреслюється необхідність діяльності на передньому рубежі. У довгостроковій перспективі організація наголошує на рості і знаходженні нових ресурсів. Успіх означає проведення-представлення унікальних і нових продуктів або послуг. Важливо бути лідером на ринку продукції або послуг. Організація заохочує особисту ініціативу і волю.

В адхократичній культурі лідер -- це новатор, талановитий і творчий. Особистість, здатна передбачати зміни. У підставі його впливу лежить передбачення кращого майбутнього і підпитка надіями інших. Активно заохочуються новаторство і пристосовність. Або ж провидець -- орієнтований промислами в майбутнє. Особистість, заклопотана тим, куди йде організація, що робить акцент на можливостях і оцінює імовірності. Ознака цього стилю лідерства -- стратегічний напрямок і безперервне поліпшення поточної діяльності.

3. Ієрархічна культура. Дуже формалізоване і структуроване місце роботи. Тим, що роблять люди, керують процедури. Лідери пишаються тим, що вони раціонально мислячі координатори й організатори. Організацію поєднують формальні правила й офіційна політика. Довгострокові турботи організації складаються в забезпеченні стабільності і показників плавного ходу рентабельного виконання операцій. Успіх визначається в термінах надійності постачань, плавних календарних графіків і низьких витрат. Управління найманими робітниками стурбовано гарантією зайнятості і забезпеченням довгострокової передбачуваності.

Ролі лідерів в ієрархічній культурі:

– інструктор -- технічний, добре інформований експерт. Особистість, що відслідковує деталі і знає справу. В основі його впливу лежить управління організацією. Активно заохочуються документування й інформаційний менеджмент;

– координатор -- заслуговує довіри і надійний. Особистість, що підтримує структуру і робітничій потік. В основі його впливу лежать інжиніринг по ситуації, управління календарними графіками, розподіл призначень, розміщення ресурсів і т.ін. Активно заохочуються стабільність і контроль.

4. Ринкова культура. Організація, орієнтована на результати, головною турботою якої є виконання поставленої задачі. Люди цілеспрямовані і суперничають між собою. Лідери -- тверді керівники і суворі конкуренти. Вони непохитні і вимогливі. Організацію пов'язує воєдино акцент на прагнення перемагати. Репутація й успіх є загальною турботою. Фокус перспективи налаштований на конкурентні дії, рішення поставлених задач і досягнення вимірних цілей. Успіх визначається в термінах проникнення на ринки і ринкову частку. Важливо конкурентне ціноутворення і лідерство на ринку. Стиль організації -- жорстко проведена лінія на конкурентоздатність.

У ринковій культурі лідер -- це боєць -- агресивний і рішучий. Особистість, що активно переслідує рішення задач і досягнення цілей, що одержує заряд енергії в конкурентних ситуаціях. Досягнення перемоги -- домінантна мета, фокус уваги -- на зовнішніх конкурентах і позиції на ринку. Можливий і тип Постановника, що орієнтований на рішення задач і прийняття рішень. Особистість, що домагається результатів завзятою працею. У підставі його впливу лежить наполеглива і розумна аргументація на користь доведення справи до кінця. Активно заохочується продуктивність. Принципово важливо відзначити: К. Камерон і Р. Куінн виходять з того, що в більшості організацій у тому або іншому ступені використовуються риси всіх типів культур, хоча одна з них може бути домінуючої [34, с. 93].

Один зі способів класифікації корпоративних культур був запропонований Джефрі Соненфельдом, що виділяє чотири типи корпоративних культур: «бейсбольна команда», «клуб», «академія» і «міцність», кожна з яких має визначений потенціал для розвитку компанії і по-своєму впливає на задоволення і кар'єрне зростання працівників.

Культура «бейсбольна команда» формується в умовах, коли зовнішнє середовище вимагає швидкого зворотного зв'язку і прийняття рішень, пов'язаних з високим ступенем ризику. Приймаючі рішення співробітники оперативно одержують інформацію про їхню ефективність. Цінуються і винагороджуються талант, новаторство і продуктивна праця. Найбільш ефективні співробітники перетворюються в «вільних агентів», за їхні послуги борють різні компанії. Культура «бейсбольної команди» формується в компаніях, що працюють у динамічних галузях, рівень ризику в які великий: виробництво кінофільмів, реклама, розробка програмного забезпечення, коли їхнє майбутнє визначається рівнем новизни продукту або проекту.

Для «клубної» культури характерні вірність, відданість і приналежність працівників до групи. У стабільному і захищеному середовищі цінуються вік і досвід. Співробітники, що мають великий стаж роботи в компанії, одержують більшу винагороду, чим новачки. Кар'єра нагадує військову: працівник приходить у фірму молодим і залишається в ній якщо не назавжди, те надовго. Стимулювання в «клубі» носить внутрішній характер. Від працівників очікують повільного, поступового прогресу, на кожнім рівні ієрархії вони повинні тривалий час набиратися знань і досвіду. Як правило, вони стають фахівцями загального профілю і здобувають досвід у різних організаційних галузях. У комерційних банках, наприклад, багато вищих керівників починають з посади касира, «клубна» культура сприяє розвиткові гнучкості усередині організації, однак в очах навколишніх компаніях є закритою, нездатною і не бажаючою проводити зміни.

У «академію» також наймаються молоді рекрути, зацікавлені в довгостроковому співробітництві і повільному, стабільному просуванні нагору по службовим сходам. Але на відміну від «клуба», працівники рідко переходять з одного підрозділу або відділу в інший. Кожний попадає у свою «колію», стає експертом у сфері своєї спеціалізації. Основою для винагороди і просування по службі є працьовитість і професіоналізм. «Академічні» культури можна зустріти в багатьох «вікових» компаніях: Coca-Cola, Ford, Gm, в університетах. Спеціалізація приводить до формування в співробітників почуття впевненості у своїй необхідності для організації, однак така культура обмежує розвиток працівників і взаємодія між відділами і підрозділами фірми. У стабільних середовищах «академія» досить ефективна.

Культура «міцності» звичайно формується в кризовій для організації ситуації, коли мова йде про виживання компанії. Прикладами служать фірми текстильної промисловості і фінансово-кредитні організації, що раніше домінували на ринку, а нині борють за своє існування. «Міцність» не може гарантувати співробітникам збереження робочих місць або професійний ріст у періоди реструктуризації і скорочення компанії, коли вона пристосовується до умов зовнішнього середовища. Така культура небезпечна для працівників, але при цьому вона надає прекрасні можливості для упевнених у собі менеджерів. Ті з них, хто процвітає в таких умовах, стають відомими особистостями у своїй галузі або по всій країні.

Корпоративна культура містить у собі: об'єднуючі і норми, що відокремлюють -- те, що є загального в членів даного колективу, по них легко відрізняти «своїх» від «чужих».

Норми, які орієнтують і спрямовують -- те, що визначає функціонування колективу, відношення до «своїх», «чужих», рівних вищестоящих і нижчестоящих, цінності, потреби, мету і способи їхнього досягнення, комплекси необхідних для існування в даному колективі знань, умінь, типові для даного колективу способи впливу на людей і т. ін.

Корпоративна культура організації може свідомо створюватися її ведучими членами або формуватися довільно з часом під впливом різних внутрішніх і зовнішніх факторів. Ідея корпоративної культури носить досить абстрактний характер, однак, як повітря в кімнаті вона оточує все і впливає на усе, що відбувається в організації.

Значення корпоративної культури для розвитку будь-якої організації визначається рядом обставин.

По-перше, вона додає співробітникам організаційну ідентичність, визначає внутрішньогрупове уявлення про компанію, будучи важливим джерелом стабільності і наступності в організації. Це створює в співробітників відчуття надійності самої організації і свого положення в ній, сприяє формуванню почуття соціальної захищеності.

По-друге, знання основ корпоративної культури своєї компанії допомагає новим працівникам правильно сприймати, які події відбуваються в організації, визначаючи в них усе найбільш важливе й суттєве.

По-третє, корпоративна культура, більш ніж що-небудь інше, стимулює самосвідомість і високу відповідальність працівника, що виконує поставлені перед ним задачі. Визнаючи і заохочуючи таких людей, корпоративна культура тим самим робить їх рольовими моделями, тобто зразками для наслідування [81, с. 82-84].

Таким чином, всі існуючі організації унікальні. Кожна має свою власну історію, організаційну структуру, види комунікацій, системи і процедури постановки задач, організаційні ритуали і міфи, що у своїй сукупності й утворять унікальну корпоративну культуру. Більшість організаційних культур історично носили скоріше неявний характер, але останнім часом узяла гору тенденція визнання їхнього впливу і ролі.

1.3 Рівні та елементи корпоративної культури

Для рішення складної проблеми дуалізму корпоративної культури Е. Шайн ще в 1981 році запропонував розглядати її по трьох основних рівнях. Ця модель, удосконалена їм у 1983 році, дотепер є досить популярною, широко цитуємою і потребує більш детального висвітлення (схема 2).

Схема 2. Рівні корпоративної культури

Згідно Шайну, пізнання корпоративної культури починається з першого, «поверхневого» або «символічного» рівня, що включає такі видимі зовнішні фактори, як застосовувана технологія й архітектура, використання простору і часу, де спостерігаються зразки поведінки, способи вербальної і невербальної комунікації, гасла і т. п., або всі те, що можна відчувати і сприймати через відомі п'ять почуттів людини. На цьому рівні речі і явище легко знайти, але їх досить важко інтерпретувати в термінах корпоративної культури без знання інших її рівнів.

Ті, хто намагаються пізнати корпоративну культуру глибше, торкаються її другого, «підповерхневого» рівня. На цьому рівні вивченню піддаються цінності, вірування і переконання, поділювані членами організації, відповідно до того, наскільки ці цінності відбивають у символах і мові, яким образом вони несуть у собі значеннєве пояснення першого рівня. Сприйняття цінностей і вірувань носить свідомий характер і залежить від бажання людей. Другий рівень корпоративної культури одержав у Шайна назву «організаційна ідеологія». Він особливо підкреслює тут роль життєвого кредо лідера компанії -- творця або перетворювача її культури. Дослідники часто обмежуються цим рівнем, тому що на наступному виникають майже нездоланні складності.

Цінності другого рівня тісно пов'язані з візуальними зразками (слоганами, церемоніями, стилем ділового одягу й ін.), вони як би випливають на них і позначають їхню внутрішню філософію. Ці цінності підтримуються і виробляються співробітниками організації, кожен працівник компанії повинний розділяти їх або хоча б показувати свою лояльність стосовно прийнятих корпоративних цінностей.

Третій, «глибинний» рівень включає нові («фундаментальні») припущення, що важко усвідомити навіть самим членам організації без спеціального зосередження на цьому питанні. Серед цих прийнятих на віру схованих припущень, що направляють поведінку людей в організації, Шайн виділив відношення до буття в цілому, сприйняття часу і простору, загальне відношення до людини і роботи [20, с. 25-26].

Відповідно до того, які з зазначених рівнів вивчаються, існує розподіл корпоративної культури на об'єктивну і суб'єктивну. Суб'єктивна корпоративна культура включає поділювані всіма працівниками цінності, переконання, чекання, етичні норми, сприйняття організаційного оточення. Сюди включають ряд елементів духовної частини «символіки» культури: героїв організації, міфи, історії про організацію і її лідерів, організаційні обряди, ритуали і табу, сприйняття мови спілкування і гасел.

Суб'єктивна корпоративна культура є основою формування управлінської культури, тобто стилів керівництва і рішення керівниками проблем, їхнього поводження в цілому. Це створює розходження між схожими на вид організаційними культурами. Об'єктивну корпоративну культуру звичайно пов'язують з фізичним оточенням: будинок компанії і його дизайн, місце розташування, устаткування і меблі, застосовувані технології, кольори й обсяг простору, зручності, кафетерій, стоянки для автомобілів і самі автомобілі, уніформа, інформаційні стенди, брошури і т. п. Усе це, у тім або іншому ступені, відбиває цінності, яких дотримує організація.

Хоча обидва аспекти корпоративної культури важливі, однак суб'єктивний аспект створює більше можливостей для перебування, як загального, так і розходжень між людьми і між організаціями [48, с. 78].

Важливо вміти розрізняти поняття декларованої і реальної культури. Перша існує тільки на папері (у вигляді річних звітів, офіційної місії компанії, висунутих нею гасел і т. п.) і являє собою бажаний стан речей. Реальна культура може бути як близькою за духом декларованої, так і тій, що різко контрастує. В останньому випадку це може закінчитися найгострішим конфліктом і в остаточному підсумку -- повним крахом компанії.

Цінності організації -- ядро корпоративної культури. Цінності організації є ядром корпоративної культури, на основі яких виробляються норми і форми поведінки в організації. Саме цінності, поділювані і декларовані засновниками і найбільш авторитетними членами організації, найчастіше стають тією ключовою ланкою, від якого залежить згуртованість співробітників, формується єдність поглядів і дій, а, отже, забезпечується досягнення цілей організації. Стосовно до корпоративної культури цінності можна визначити як цільова і бажана подія, оскільки особистість завжди займає позицію оцінки стосовно всіх елементів навколишнього його зовнішнього середовища. Цінності в даному випадку служать стимулом, необхідною умовою для будь-якого роду взаємодії.

У силу соціальної нерівності, що існує як у суспільстві, так і в будь-якій організації, цінності серед людей розподіляються нерівномірно. Саме на нерівному розподілі цінностей будуються відносини влади і підпорядкування, усі види економічних відносин, відносини дружби, партнерства і т. п. Розподіл цінностей у соціальній групі, наприклад, серед співробітників компанії, соціологи називають ціннісним образом даної групи або організації. Що стосується окремого співробітника, то всередині організації в рамках загального ціннісного образа кожний з них займає індивідуальну ціннісну позицію. Ціннісні образи і позиції змінюються в процесі міжособистісної взаємодії й обміну цінностями. Виділяють цінності добробуту, під якими розуміють ті цінності, що є необхідною умовою для підтримки фізичної і розумової активності людей. Відомий соціолог С. Фролов відносить до них наступні: благополуччя (містить у собі здоров'я і безпеку), багатство (володіння різними матеріальними благами і послугами), майстерність (професіоналізм у визначених видах діяльності), освіченість (знання, інформаційний потенціал і культурні зв'язки), повагу (містить у собі статус, престиж, славу і репутацію). До групи моральних цінностей відносять доброт, справедливість, чесноту й інші моральні якості. Така цінність як влада вважається однієї з найбільш універсальних і значимих, оскільки дозволяє здобувати будь-як інші цінності [71, с. 37]. Корпоративні цінності і норми, з погляду фахівців з управління і корпоративної культури, можуть містити в собі, наприклад, наступні:

– призначення організації і її «особа» (високий рівень технології; вища якість; лідерство у своїй галузі; відданість духу професії; новаторство й ін.);

– старшинство і влада (повноваження, властиві посади або особі; повага старшинства і влади; старшинство як критерій влади і т. п.);

– значення різних керівних посад і функцій (важливість керівних посад, ролі і повноваження відділів і служб);

– поводження з людьми (турбота про людей і їхні недоліки; безстороннє відношення і фаворитизм; привілею; повагу до індивідуальних прав; навчання і можливості підвищення кваліфікації; кар'єру; справедливість при оплаті; мотивацію людей);

– критерії підбору на керівні і контролюючі посади (старшинство або ефективність роботи; пріоритети при внутрішньому виборі; вплив неформальних відносин і груп і т. п.);

– організація роботи і дисципліна (добровільна або примусова дисципліна; гнучкість у зміні ролей; використання нових форм організації роботи й інше);

– стиль керівництва і управління (стилі авторитарний, консультативний або співробітництва; використання цільових груп; особистий приклад; гнучкість і здатність пристосовуватися);

– процеси прийняття рішень (хто приймає рішення, з ким проводяться консультації; індивідуальне або колективне прийняття рішень; необхідність згоди, можливість компромісів і т. п.);

– поширення й обмін інформацією (інформованість співробітників; легкість обміну інформацією);

– характер контактів (перевага особистим або письмовим контактам; твердість або гнучкість у використанні сталих каналів службового спілкування; значення, що додається формальним аспектам; можливість контактів з вищим керівництвом; застосування зборів; хто запрошується і на які збори; норми поводження при проведенні зборів);

– характер соціалізації (хто з ким спілкується під час, і після роботи; існуючі бар'єри; особливі умови спілкування);

– шляхи дозволу конфліктів (бажання уникнути конфлікту й іти на компроміс; перевага застосування офіційних або неофіційних шляхів; участь вищого керівництва в вирішенні конфліктних ситуацій і т. п.);

– оцінка ефективності роботи (реальні або формальні; сховані або відкриті; ким здійснюються; як використовуються результати) [30, с. 78-79].

Корпоративні цінності є найважливішим структурним елементом підприємства, тому що вони забезпечують найтісніший зв'язок між емоціями і поведінкою. Ось як визначає систему корпоративних цінностей американський теоретик менеджменту Джеймс Чемпі у своїй книзі «Перебудова управління»: «Важко постійно зберігати робочий дух і доброту, знаходячись у гущавині нескінченних змін, -- якщо тільки цей дух не підтримується відповідною системою цінностей. Коли все навколо нас стрімко змінюється, ми вкрай маємо потребу в чомусь надійному і незмінному -- Полярній зірці або заповідях, гаслах або афоризмах -- щоб схопитися за це, обпертися, знайти свою лінію поведінки і заспокоїти нерви. Система цінностей -- це наш навігаційний інструмент у сфері моралі».

Також цінності служать навігаційним інструментом і в бізнесі. Як ілюстрацію приведемо приклад, що ввійшов в історію американського бізнесу як «тайленолова криза». Коли отруєні таблетки тайленолу привели до ряду смертних випадків серед американців, Джим Берк, голова ради директорів компанії «Джонсон і Джонсон» заявив, що у відповідності зі строгими принципами, що сповідає його компанія, вона без найменшого коливання вилучить з торгівлі і зі складів усі таблетки тайленолу. Ця акція принесла корпорації мільйони доларів збитку, однак вигоду, що вона при цьому одержала, була безцінна. «Ось чим є система цінностей -- крапкою перетинання порядності і великих прибутків, -- резюмує Джеймс Чемпі, -- ось у тій крапці і повинна будуватися культура корпорації» [34, с. 157].

Які складові системи цінностей? Форма і зміст цінностей визначаються поруч факторів, зокрема:

– реальним змістом конкретного бізнесу;

– політичними і соціальними традиціями тієї країни, де знаходиться компанія;

– особистими поглядами співробітників фірми.

Наявність настільки різнорідних факторів створює, здавалося б, нерозв'язне протиріччя на шляху вироблення єдиних й універсальних для будь-якої компанії принципів. Разом з тим, практика процвітаючих компаній у будь-якій точці земної кулі демонструє чимало загальних рис у системі цінностей, що диктуються зовсім різними культурами корпорацій. Значно підсилилася в 80-і роки тенденція інтернаціоналізації бізнесу, що багато в чому нівелює національні розходження. Експерти вказують на процес виникнення, що намітився, загальної, зручної і підходящої з людської точки зору культури, що включає наступні компоненти:

1. Завжди виконувати свої обов'язки на найвищому рівні компетентності; Брати на себе ініціативу і йти на ризик;

2. Пристосовуватися до змін;

3. Приймати рішення;

4. Працювати в команді;

5. Бути «відкритим» для інформації, знань або новин про прийдешні або актуальні проблеми;

6. Довіряти і бути гідним довіри;

7. Поважати інших (клієнтів, постачальників і колег), а також самого себе;

8. Відповідати за свої вчинки і приймати на себе відповідальність;

9. Судити і піддаватися судові навколишніх, винагороджувати і бути винагородженим у залежності від результатів.

У наведеному списку виділяються дві групи пунктів. Перші п'ять являють собою трудові цінності, тобто особливо важливі для трудової діяльності, власне роботи і засобів її виконання. А останні п'ять -- являють собою загальнолюдські чесноти, прості і зрозумілі, необхідні для життя і плідної роботи у великому, складно організованому суспільстві.

Таким чином, створення системи корпоративних цінностей -- це відповіді на питання:

– Що ми робимо?

– На що ми здатні?

– До чого ми здатні?

– Які наші життєві установи?

– Який у нас план?

– Який інтерес наш бізнес представляє для клієнтів, співробітників компанії, наших партнерів?

– Де особисте моє місце в загальному плані розвитку?

Цінності повинні відповідати потребам людей одержувати підтвердження у тому, що справа, якою вони займаються, має значення, що виходить за рамки конкретного бізнесу, конкретної посади, конкретних колег по роботі, і конкретного окладу [34, с. 89-90].

Культуру організацій не можна розуміти як якийсь монолітний блок. У реальності в кожній організації існують окремі групи (формальні і неформальні), що є носіями своїх «локальних» субкультур. Субкультура -- це набір символів, переконань, цінностей, норм, зразків поведінки, що відрізняють те або інше співтовариство або якусь соціальну групу.

При цьому мається на увазі одна, що переважає у всій організації культура і культура її частин. Часто (хоча і не завжди) структура субкультури повторює культуру самої організації. Так, адміністрація, відділи, служби, як правило, мають свої субкультури, що можуть співіснувати як мирно, так і вороже, «під дахом» загальної культури компанії.

Носіями субкультур є окремі особистості, що виражають подібні інтереси. Субкультури при цьому повторюють структуру самого підприємства: управління, відділи, адміністрація підприємства будуть мати різні субкультури. При наявності відповідного потенціалу навчання розвиваються нові норми і зразки поведінки, що раніше ніким не привносилися в організацію, виникає нова, сильна культура.

Одна або кілька субкультур в організації можуть по своїй природі знаходитися в тому самому вимірі, що і домінуюча в організації культура, або створювати як би другий вимір у ній. У першому випадку це буде якийсь анклав, у якому прихильність ключовим цінностям домінуючої культури виявляється в більшій мері, чим в інших частинах організації. Звичайно це має місце із субкультурою центрального апарата якої-небудь організації або системи органів управління. В другому випадку ключові цінності домінуючої в організації культури приймаються членами якої-небудь з її груп одночасно з окремим набором інших, часто неконфліктуючих цінностей для себе. Таке можна спостерігати на периферії організації або в територіальних органах управління. Таким шляхом може йти пристосування до специфіки діяльності (функціональні служби) або місцевим умовам (територіальні відділення).

В організаціях може існувати третій тип субкультур, що досить завзято відкидає те, чого організація в цілому хоче досягти. Серед цих організаційних контркультур можуть бути виділені наступні види:

· пряма опозиція цінностям домінуючої культури;

· опозиція до структури влади в рамках домінуючої культури організації;

· опозиція до зразків відносин і взаємодії, підтримуваних корпоративною культурою.

Контркультури в організації звичайно з'являються тоді, коли індивіди або групи знаходяться в умовах, що, як вони відчувають, не можуть забезпечити їм звичного або бажаного задоволення. У визначеному змісті організаційні контркультури є закликом до допомоги в період стресу або кризи, тобто коли існуюча система підтримки зруйнувалася, і люди намагаються відновити хоч якийсь контроль над своїм життям в організації. Деякі «контркультурні» групи можуть стати досить впливовими в ході великомасштабних трансформацій, пов'язаних зі значними змінами в природі, конструкції і характері організації.

Культури ці можуть сильно варіюватися від однієї компанії до іншої, що, втім, зовсім не дивно, з огляду на існування в нашому світі безлічі самих різних організацій.

Профілі корпоративної культури. При розгляді проблематики корпоративної культури в дослідників неминуче виникає потреба в якійсь «об'єднуючій» теоретичній схемі, у якій би укладалися основні підходи до вивчення феномена корпоративної культури. Причому така схема ні в якому разі не повинна підривати цілісність кожної позиції, підштовхувати до їхньої асиміляції. Дуже цікавою в цьому зв'язку представляється схема трьох профілів організаційної культури, яку розробили Дж. Мартін (Стенфордський університет) і Д. Мейєрсон (університет штату Мічиган), опублікована вперше в 1987 році й удосконалена рік по тому. Відповідно до їх теорії домінуючі дослідження корпоративної культури можна «укласти» у три профілі організаційної культури: інтеграційний, диференційований і фрагментарний.

Інтеграційний профіль представляє культуру в термінах послідовності, упорядкованості, ясності, що існує на рівні всієї організації консенсусу. Члени організації приходять до згоди щодо того, що вони повинні робити і чому це варто робити. У культурі, як затверджують прихильники даного підходу, немає місця двозначності і невизначеності [64, с. 54].

У противагу цій точці зору, прихильники диференційованого профілю характеризують прояву культури як здебільшого непослідовні і неузгоджені. При такому підході консенсус можливий тільки в рамках окремої субкультури. З цієї позиції субкультури є як би «острівцями ясності в океані невизначеності».

Послідовники фрагментарного профілю розглядають невизначеність як неминучий і всепроникаючий феномен життєдіяльності сучасної організації. На погляд прихильників даного підходу, очевидна послідовність дій, як і очевидна непослідовність, у компаніях дуже рідкі. Консенсус і дисенсус як би співіснують один з одним, причому в постійно мінливій комбінації, у залежності від коливань зовнішнього і внутрішнього середовища. Будь-які прояви культури можна інтерпретувати всілякими способами. З цього погляду в культурі немає якогось стабілізуючого консенсусу ні на рівні організації в цілому, ні на рівні окремих субкультур.

...