Корпоративна культура як найважливіший елемент управління організації

У таблиці 1 приведені відмітні характеристики всіх трьох профілів (за схемою Мартін і Мейєрсон).

Таблиця 1.

Сильні і слабкі корпоративні культури. Відразу варто підкреслити: кожне підприємство має культуру, навіть якщо вона виражена винятково через обопільну недовіру. Хоча існує і така думка, що про культуру варто говорити лише там, де групі удалося досягти стабільності і коли можна звернутися до загальної історії розвитку. Це судження має право на існування у відношенні груп, але не великих організацій, які самі складаються з дрібних співтовариств, що знаходяться одночасно на різних стадіях розвитку і що мають, тим самим, ознаки сильних або слабких корпоративних культур.

Сила культури організації визначається трьома компонентами:

· «товщина» культури;

· ступінь поділяння культури членами організації;

· ясність пріоритетів культури [6, с. 345].

«Товщина» корпоративної культури визначається кількістю важливих припущень, які поділяються працівниками. Культури з багатьма рівнями віри і цінностей мають сильний вплив на поводження в організації.

У деяких культурах поділювані вірування і цінності чітко ранжирувані. Їхня відносна важливість і зв'язок між ними не зменшують ролі кожної з них. В інших культурах відносні пріоритети і зв'язки між поділюваними цінностями не такі ясні. У першому випадку досягається більший ефект із погляду впливу на поведінку людей, тому що в них формується впевненість у тому, яка цінність повинна переважати у випадку конфлікту інтересів. Таким чином, сильна культура «товще», вона розділяється великим числом працівників і більш чітко визначає пріоритети, а відповідно, має більш глибокий вплив на поводження в організації.

Сильна культура не тільки створює переваги для організації. Варто мати на увазі, що сильна культура є в той же час серйозною перешкодою на шляху проведення змін в організації. «Нове» у культурі спочатку завжди слабкіше. Тому вважається краще мати помірковано сильну культуру в організації.

Характеризувати культуру як сильну -- значить допускати можливість появи непорозумінь. Сильна як домінуюча, могутня, нечуттєва, з величезним фасадом, що придушує почуття і настрої, нежива, уніфікована, що ігнорує сірі тони, що придушує індивідуальні розходження, форми і нюанси.

Сильні культури, якщо вони відразу розпізнані, є безперечними, відкритими, живими -- тим, чим живуть люди. Їх можна розпізнати по тому, що на підприємстві прийняте деяке невелике число цінностей, що розуміються, схвалюються і виношуються всіма членами організації.

У змісті цих основних цінностей постійно виражаються дві тенденції: гордість і стиль. Тому що в багатьох випадках основні цінності представляють програму того, чого бажають представити і досягти, з одного боку, у зовнішній сфері, тобто, наприклад, на ринку, у суспільстві. З іншої сторони ці основні цінності значною мірою торкають питання, які взаємини бажані всередині організації. Безперечна культура є вирішальним елементом мотивації: гордість за власне підприємство і відчуття, що на основі практикуючого стилю спілкування ти знаходишся на високому рівні.

Результативний аспект виражається, незважаючи на всі невдачі, провали і прокламації, у постійно переслідуваній меті, бажанні бути першими, пануючими на ринку або просто кращими у визначеній області, у визначеній сфері, у визначеній ринковій ніші або, якщо це вже досягнуто, бажанням розширити й удержати ці позиції. Ніщо не робить досягнення такими успішними, як сам успіх. Відомо, що це залежить від дріб'язків. У навчальній майстерні «Даймлер-Бенц», повинен би, наприклад, висіти на стіні плакат: «Кращий або ніякий». Якість і сервіс є невід'ємними основними цінностями. Наслідком може стати одержимість якістю і сервісом, що показалася б сторонньому спостерігачеві майже неймовірним явищем.

Одночасно, це відповідає основній людській потребі, а саме, бажанню виділитися в групі, бути на своєму місці в розумінні власних і навколишніх. Людина прагне відірватися від іншої юрби, місце нагорі доставляє більше задоволення, чим місце в середині. Для самосвідомості індивідуума це просто величезна різниця, чи говорить він собі: «Я збираю автомобілі» або «Я працюю на «Даймлере».

При цьому зовсім недостатньо, щоб співробітники періодично дізнавалися про місце власної фірми з економічного розділу газети або яких-небудь порівняльних таблиць фірм. У цьому випадку безперечна культура також вимагає постійно актуалізувати і роз'ясняти представлення, що ти хоча і займаєш положення нагорі, але його необхідно захищати день у день. На порядку денному -- постійні порівняння з конкурентом, можливо, навіть культивується ретельно зважений образ ворога. Безперечні культури підприємств розвивають сильну власну динаміку, вони прищеплюють імунітет суб'єктам культури і представляють тим самим істотну опору для розвитку саморозуміння.

Характерною ознакою сильної культури є також те, що основні уявлення про те, як треба відноситися один до одного, є безперечними. Сильні культури характеризуються широкою областю спільності припущень і цінностей, що впливають на дії людей більше, ніж мотиви непов'язані з культурою [65, с. 29].

Чи взяти, приміром, цінності, які орієнтуються на кадрову політику, як на «BMW», або скромне висловлення шефа «Tandem-Computers»: «Ми виходимо з того, що наші співробітники дорослі люди», -- в обох випадках за цим стоїть переконання, що необхідно серйозно відноситися до індивідуальності співробітника. Саме реалізація цих максим у багатьох місцях дається непросто. Іноді навіть не до кінця зрозуміло, що ж означає поняття «співробітник». Політичні, ієрархічні й організаційні тиски, тиск виробництва і часу, що доходить до демонстрації безглуздої жорстокості, роблять протилежне.

Отже, сильні культури характеризуються широкою областю спільності припущень і цінностей, що впливають на дії людей більше, ніж мотиви, непов'язані з культурою.

Корпоративні культури вважаються слабкими, якщо вони дуже роздроблені і непов'язані разом загальними цінностями і переконаннями. Компанія може страждати, якщо субкультури, що характеризують її різні підрозділи, непов'язані або в конфлікті один з одним. Копіювання норм поведінки в неофіційних групах, може відігравати важливу роль у розвитку цих різних субкультур. Компанія, у якій загальні справи, висловлення, події і почуття не очевидні -- не має чіткої культури взагалі [61, с. 60].

Слабку культуру можна розпізнати на основі наступних симптомів:

· Відсутні ясні уявлення про цінності і загальні переконання щодо того, як можна досягти успіху у визначеній галузі, визначеній ситуації або у визначеній справі. Поширюється безпорадність, порятунки шукають у постановці короткострокових виробничих цілей, довгострокові цілі відсутні, і з'ясування всеосяжної філософії підприємства розглядається просто як розкіш.

· У цілому мають місце уявлення про цінності і переконання, але не існує згоди з приводу того, що в даний момент є правильним, важливим і діючим. Цей стан переходить у проблему, що ускладнює, тоді, коли відсутність рішучості виходить від керівництва підприємства. Протиріччя накопичуються і продовжуються на нижніх рівнях організації. Наслідком цього можуть бути війни між заступниками і схованою боротьбою між «сильними на підприємстві». Окремі частини організації не здатні прийти до згоди між собою: представлені в основному різні точки зору, відсутня цільна картина. Маються на увазі, насамперед, традиційні фронтальні позиції, що можуть виступати між штабом і лінією, техніками і комерсантами, маркетингом і виробництвом, внутрішньою і зовнішньою службами, регіональною організацією і центром і т. п.

· Ведучі фігури виникають і діють скоріше демотивованіше і нічого не роблять, щоб сприяти розвиткові загального розуміння того, що є важливим, а що ні [65, с. 32].

Це може, наприклад, означати, що керівні кадри приймають несвідомо змішані, тобто суперечливі рішення. В ідентичних ситуаціях вони реагують зовсім по-різному. У випадку успіху перевищення повноважень співробітником заохочується як завзятість, у випадку невдачі -- карається як недисциплінованість. Що ж у дійсності вірно?

Крім цих випадків, у яких співробітники несвідомо вводяться в оману й у стан непевності, існують виробничі легенди, «герої» які відрізняються безцеремонністю, жорстокістю і хитрістю.

Те, що зараз про ці випадки розповідають наполовину з замилуванням, наполовину з осудом, дозволяє більш глибоко глянути на культуру підприємства.

Адаптивні і неадаптивні корпоративні культури. Зовнішнє середовище дуже впливає на внутрішню корпоративну культуру, що повинні, насамперед, сприяти досягненню цілей компанії.

Якщо зовнішнє середовище вимагає найвищого рівня обслуговування покупців, виходить, культура повинна заохочувати якість сервісу; якщо середовище «волає» до ретельно продуманих технічних рішень, у тім же напрямку повинні бути орієнтовані і культурні цінності.

Проведене вченими Гарвардської школи бізнесу дослідження діяльності 207 американських компаній показало наявність критичного взаємозв'язку між корпоративною культурою і зовнішнім середовищем. Могутня культура сама по собі не забезпечує успіх усього бізнесу, якщо в ній не закладена здатність адаптації до зовнішніх умов, що змінюються. Як показано в таблиці 2, в адаптивній і неадаптивній корпоративній культурах прийняті різні цінності і норми поводження.

Таблиця 2.

Менеджери фірми з адаптивною культурою орієнтовані на потреби покупців і тих працівників і внутрішні процеси, що забезпечують доброчинні зміни. У неадаптивних же культурах менеджмент керується, насамперед, власними інтересами, корпоративні цінності, як правило, заперечують прийняття ризику і бажаність змін. Таким чином, сильна культура не повинна розглядатися як достатня умова успіху або у визначених випадках вона веде організацію в невірному, помилковому напрямку. Здорова культура, навпроти, допомагає компанії адаптуватися до зовнішнього середовища [15, с. 102].

Відкриті корпоративні культури. Сильні культури відкриті як зсередини, так і ззовні. Спочатку приклад відсутності відкритості зсередини: в одній групі, допустимо, існує негласна норма, що при проведенні зборів завжди необхідно зберігати єдність, а розбіжності в думках, якщо вони є взагалі, повинні виноситися за рамки зборів. Наївному спостерігачеві представляється гармонічна картина. Усі швидко приходять до згоди, ніхто не каламутить воду. Група, мабуть, має сильну культуру. У дійсності і спостерігач, і група виявилися жертвою феномена «групового мислення». Тому що відсутність готовності до конфліктів, нездатність обговорювати протилежні точки зору, придушення таких почуттів, як нудьга, невдоволення, розчарування, судорожне збереження діловитості і чіпляння за тему, хоча давно уже випливало поговорити про те, що тут у дійсності «програється», -- усе це відмітні ознаки не сильної, відкритої культури, а ознаки слабості.

Цей і подібні йому феномени виступають не тільки в групах, але можуть опосередковано позначатися на загальній роботі цілих організацій. Уражені свого роду внутрішньою сліпотою, вони реагують на проблеми, конфлікти, нестабільність атмосфери, у такий спосіб: не може бути того, чого не повинно бути. Очевидні недоліки, іноді навіть абсурдні протиріччя видимі багатьом, але ніхто не говорить про них відкрите. Тим же, хто міг би щось змінити, нічого не довідаються і перебувають у помилковій упевненості.

Це відсутність вихідного клапана, це неспрацьовування формальної комунікації може бути виправлено:

На деяких підприємствах укоренилася традиція проводити регулярно опитування думок співробітників по таких комплексах, як внутрішній клімат на підприємстві, стиль управління й умови праці. Під захистом анонімності співробітники мають можливість виражати своє невдоволення і почуття, що вони обмануті. Однак головним при цьому внутрішнім дослідженні ринку робочої сили є не виявлення визначеної кількості даних, а практичні, що призиваються співробітниками висновки. Опитування, результати якого були закриті після того, як з ним ознайомилося вузьке коло осіб, не приводив до досягнення поставленої мети.

Найменш дорогими і на всіх рівнях організації технічно швидко реагованими є будь-які спроби вступити у відкритий діалог один з одним. Відкритість починається з окремої особистості. Проведені в рамках спонтанних бесід на актуальні теми, у «бесідах у каміна» із представниками правління або за допомогою ретельно запланованих семінарів, усі ці контакти мають на меті обмін думками про види взаємного співробітництва і спільний пошук можливості удосконалювання [65, с. 54].

Спираючись на відкритість, можна вирішити класичну проблему, що стоїть перед керівними кадрами: який вплив вони роблять на співробітників. Дана проблема збільшується також тим, що встановлений протягом багатьох років стиль управління використовує такий метод, як оцінку співробітників, тобто форму регламентованої відкритості зверху донизу, однак зворотне явище, здатне перебороти цей однобічний рух, тобто вираження думки зверху нагору, відсутній повсюдно. Початі кілька років назад унаслідок хвилі гуманізації перші кроки застигли на половині шляху. Обговорення начальників рядовими співробітниками більше не є темою сьогодні.

Цьому також послужило службу та обставина, що гласності в ієрархії, нехай навіть дуже вибіркової, найчастіше не існує. Гласність у розумінні «Ми тепер всі абсолютно відкриті і чесні -- і ви будете такими ж!» є не передумовою для подібних бесід, а лише працею, досягнутою результатом. Нова, відкрита культура розвивається лише поступово.

Сильні культури чуттєві також і до зовнішніх впливів, тобто відкриті у відношенні ринку і суспільства.

Тому що саме підприємства із сильною і самоусвідомленою культурою піддаються небезпеці, то сила усе більше породжує неуцтво. Породжені власним, роками утримуваним успіхом, регулярно, з інтервалами від п'яти до десяти років, розвиваються визначене самовдоволення і глухота у відношенні критики ззовні, що почувають також клієнти. Чи говорить, наприклад, директор одного з відомих авіаційних заводів про клієнтів, що нерегулярно купують його літаки, як про «непостійну клієнтуру», чи регулюють співробітники однієї з німецьких авіакомпаній режим польоту словами: «З вісімнадцяти годин ми дозволимо пасажирам сідати» -- ефект залишається таким же: на задньому плані залишається безмовний клієнт, що поки змушений переварювати таку гордовитість. Було б зовсім помилково шукати провину за це в будь-кому персонально. У підприємств на цій стадії чітко виявляється феномен, що іноді називають «ентропією організації»: чітка тенденція в організації до ослаблення зусиль, втраті енергії, коли власний успіх вважається само собою що розуміється, розглядається як вічний двигун, що ніколи не сповільнюється.

У середовищі, що постійно змінюється, підприємство втрачає силу змінюватися самому. Одна третина підприємств, що у 1982 році представлялися Пітерсом і Уотерманом у їхньому бестселері «Пошук сверхдосягнень» як «відмінні», зараз відчувають труднощі.

«Ентропія організації» означає найчастіше також, що підприємство з погляду його самосвідомості відштовхує все те, що прийшло ззовні. Подібно замкнутій системі, воно усе більше поводиться як егоцентричний людині з його власною «приватною логікою»: з ним уже не можна заговорити, реакція навколишнього середовища до нього більше не доходить, зворотний зв'язок ігнорується, зникає найважливіший базис для орієнтації в житті і здатності до виживання [65, с. 60].

Відкрита культура означає також гласність у відношенні суспільства. Багатьом підприємствам особливо важко дається облік суспільного розвитку. Вони охоче покладаються в цьому на законодавчі органи.

Позитивні і негативні корпоративні культури. Культури можуть бути позитивними і негативними. Культура організації позитивна, якщо вона сприяє ефективному вирішенню проблем і продуктивності. Негативна культура -- джерело опіру і метушні, і може перешкоджати ефективному процесові прийняття рішень. Одне дослідження негативних культур, проведене в трьох компаніях, показало, що там переважали наступні відносини:

Байдужість. Уникають показувати або розділяти почуття або емоції. «Коли хтось «роздуває пари», усі почувають себе якось незручно, але це серйозно нікого не зачіпає».

Знеособлювання проблем. Ніколи не вказують на кого-небудь зокрема. На зборах: «Я упевнений, що усі знають, хто згаданий тут, але я також упевнений, що ми були б усі згодні, що краще не будити звіра».

Сліпе підпорядкування. Ніколи не заперечують тим, хто має владу і завжди чекають, щоб вони брали ініціативу у рішенні проблем. «Усі мої колеги тепер покладаються на «небеса» -- тому, якщо ніхто відтіля не наказує, нічого не трапляється».

Консерватизм. «Краще вже диявол, але якого ти знаєш». «Ви ніколи не зміните своїм переконанням, і немає ніякого сенсу це робити».

Ізоляціонізм. Роблять свою власну справу й уникають наступати на ноги іншим людям. «Гарна дискусія допомогла б вирішити проблему між відділом розробок і нашим, але ніхто не збирається брати на себе ініціативу її організувати».

Антипатія. У найбільшій кількості справ люди будуть скоріше супротивниками, чим союзниками. «Факт те, що ви не зможете довіряти нікому ні на секунду, тому що, якщо ви відвернетеся, вони на вас нападуть» [58, с. 68].

Щоб культура була ефективною силою в організації, вона повинна бути сильною і позитивною. Від того, що вона є слабкою або негативною у визначеній мірі буде страждати загальна продуктивність.

Організаційні «племена». Підхід організаційного «племені» визначає, що «племена» (компанії) розробляють свої власні культури у відповідь на різні умови навколишнього середовища. Існує чотири ключових типи культури:

1. Культура «крутого хлопця» -- властива індивідуалістам, що регулярно ризикують і швидко одержують зворотний зв'язок на свої дії: чи були вони правильні або неправильні. Цей тип культури переважає в будівництві, косметичному бізнесі, консультаціях по керуванню, ризиковому капіталі, рекламі, бізнесі розваг. Компанія Leo Burnett Advertising -- один із прикладів.

2. Культура «працюй до упаду -- відпочивай до упаду» -- веселощі, робота і швидкий зворотний зв'язок -- основні характеристики цієї культури. Службовці підтримують високий рівень активності з відносно низьким ризиком. Велика кількість організацій із продажу чого-небудь характеризуються цим типом культури, особливо в сфері нерухомості і комп'ютерів, автомобільні дилери, і «вуличні» комерційні фірми. Компанії Avon, Mary Kay Cosmetics, Xerox і IBM -- мають подібний тип культури.

3. Культура «став на свою компанію» -- високий ризик, навколишнє середовище з повільним зворотним зв'язком, у якій переважають рішення, пов'язані з великими грішми, і тільки через кілька років службовці довідаються -- чи стоїло ризикувати. Приклади -- нафтові компанії, подібно Exxon, авіабудівельні типу Boeing, фірма капітального устаткування, подібно Caterpillar, компанії видобувної промисловості типу Alcoa, і інвестиційних банків типу Morgan Stanley. 4. Культура «процесу» -- відсутність зворотного зв'язку або невеликий зворотний зв'язок, службовці концентруються на процесі виконання роботи, тому що результат практично неможливо виміряти. Цей тип культури переважає в регульованих галузях промисловості типу страхових компаній, банках, фармацевтичних фірмах, організаціях фінансового обслуговування й у підприємствах комунального обслуговування. The Price Waterhouse -- бухгалтерська фірма з гаслом: «Прагнете до технічної досконалості» -- приклад такої організації [61, с. 72].

Існує багато підходів до виділення різних атрибутів, що характеризують і ідентифікують ту або іншу культуру, як на макро-, так і на мікрорівні. Так, Ф. Харрис і Р. Моран (1991) пропонують розглядати корпоративну культуру на основі десяти характеристик:

· усвідомлення себе і свого місця в організації (одні культури цінують приховання працівником своїх внутрішніх настроїв, інші -- заохочують їхній зовнішній прояв); комунікаційна система і мова спілкування (використання усної, письмової, невербальної комунікації відрізняється від групи до групи, від організації до організації);

· зовнішній вигляд, одяг і представлення себе на роботі (розмаїтість уніформ, спецодягу, ділових стилів, охайність, косметика, зачіска і т.п. підтверджують наявність безлічі мікрокультур);

· що і як їдять люди, звички і традиції в цій області (організація харчування працівників, включаючи наявність або відсутність таких місць на підприємстві, дотація на харчування, періодичність і тривалість харчування);

· усвідомлення часу, відношення до нього і його використання (ступінь точності і відносності часу в працівників, дотримання розпорядку і заохочення за це);

· взаємини між людьми (за віком і статтю, статуту і владі, мудрості й інтелектові, досвідові і знаннями і т. п.);

· цінності і норми (що люди цінують у своєму організаційному житті і як ці цінності зберігаються);

· віра в щось (віра в керівництво, успіх, свої сили, справедливість, в етичне поводження);

· процес розвитку працівників і навчання (бездумне або усвідомлене виконання роботи, покладаються на інтелект або на силу, підходи до пояснення причин);

· трудова етика і мотивування (відношення до роботи і відповідальність за неї, якість і оцінка роботи, винагорода) [6, с. 330-331].

Вищевідзначені характеристики культури організації, узяті разом, відбивають і додають зміст концепції організаційної культури. Члени організації, розділяючи віру і чекання, створюють своє фізичне оточення, виробляють мову спілкування, роблять адекватно сприймані іншими дії і виявляють прийняті усіма почуття й емоції. Усе це, будучи сприйнятим працівниками, допомагає їм зрозуміти й інтерпретувати культуру організації, тобто додати своє значення подіям і діям. Поводження людей і груп усередині організації сильно пов'язано нормами, що випливають з цих поділюваних вірувань, чекань і дій. Спілкування, мова. Спілкування -- обмін інформацією і змістом інформації між двома і більше людьми. Мова -- це об'єктивна форма акумуляції, збереження і передачі людського досвіду. Мова -- це система знаків і символів, наділених визначеним значенням. Люди засвоюють це значення в процесі виховання й утворення. Саме це допомагає їм розуміти зміст сказаного і написаного [63, с. 44].

Майже у всіх ситуаціях мова як засіб спілкування відіграє вирішальну роль. Мова завжди дозволяє зробити висновок про культуру, причому без особливих зусиль, усе залежить лише від того, наскільки люди уважно слухають або читають. «Уся таємниця прихована в мові, за допомогою якої ми спілкуємося». Навіть якщо ми не в повній мірі погодимося з цим вираженням психолінгвістів Р. Бандлера і Дж. Гріндера, мова надає дуже широкі можливості для висновків. Зрештою, за її допомоги передається і формується культура.

Культура, тобто ціннісні орієнтації, норми, писані і неписані закони, офіційний і неофіційний обмін інформацією прищеплюються на підприємстві не тільки в особливих випадках, але й у повсякденному житті.

Девізи, гасла. Основні цінності і переконання знаходять вираження не тільки в програмних документах, зводах законів, кодексах честі, книгах про внутрішньофірмові стандарти по веденню бізнесу, але й у девізах, гаслах. Будучи одним з елементів корпоративної культури, вони в ємній і лаконічній формі підкреслюють найбільш сильні, значимі сторони тієї або іншої компанії:

«IBM -- означає сервіс»;

«SAMSUNG -- «добре там, де ми є»;

«Continental Bank -- «ми зможемо знайти вихід».

Варто однозначно застерегти від таких, наприклад, гасел, що цілком суперечать досвідові співробітників. Принаймні, на німецьких підприємствах подібного роду гасла відразу ж відносяться до категорії Humbug (обман, вдавання, дурниця, нісенітниця) і стають об'єктом для перефразовування. Наприклад, один з баварських банків десятиліття працював під рекламним гаслом «Банк, що заслуговує вашої довіри», внутрішній варіант того ж гасла говорив: «Банк, що заробляє на вашій довірі». Системи планування, такі як, наприклад, управління кінцевою метою, по своєму змісту відбивають зовсім визначені параметри культури. Однак, і пов'язані з цим процеси, тобто функціонування даних систем, дає можливість зробити висновок про прийняті в організації стилі відносин.

Міфи, легенди, герої. Розвиті корпоративні культури швидко виробляють досить різноманітну міфологію. Міфологія -- це система словесних символів. Основу міфології складає лінгвістична складова -- мова. Змістовна ж частина міфології підприємств існує у виді метафоричних історій, анекдотів, що постійно циркулюють на підприємстві. Звичайно вони пов'язані з засновником підприємства і покликані в наочній, живій, образній формі довести до робітників та службовців цінності компанії, її «кредо». Ці історії розповідають про те, як була створена компанія, якими мотивами керувався її творець. Частіше створення компанії представляється як якийсь героїчний акт, що дозволив якусь складну ситуацію в біографії її творця або того міста, селища, у якому була створена дана компанія. У принципі, через міфологію можуть бути пояснені всі найважливіші проблеми діяльності підприємства: винагорода, контроль, диференціація статусів і т. п.

Легенди відбивають історію. Вони мають у своїй основі зміни, що відбуваються на підприємстві, у закодованій формі передають успадковані ціннісні орієнтації, сприяють також розвиткові нових культур.

Можна було б припустити, що легенди, що розповідаються на підприємстві, специфічні і залежать в основному від профілю виробництва. Новітні дослідження показують, однак, що мається трохи центральних тем, що лежать в основі багатьох легенд.

§ «Головний бос теж людина?»

Відповідь на це питання, яке є дієвим у світі, дається в розповідях, коли член вищого керівництва підприємства, як правило, практично в голому виді зіштовхується з простим співробітником. Виникає життєва ситуація, драматичність якої визначається різницею в статусі осіб, що беруть участь. Якщо в подібному становищі босові удається своєю поведінкою, наприклад, почавши розмову, перебороти ієрархічну дистанцію, то, починаючи з цього часу, він вважається людиною. Якщо він тримається неприступно, тобто не відповідає на вітання або робить це тільки по необхідності, то цілком обґрунтовані сумніви в його людських якостях зберігаються як і колись.

§ «Чи можна будучи простим співробітником, піднятися до рівня вищого керівництва?»

У легендах такого типу прямо перелічуються критерії, що дають можливість просування по службовим сходам. При цьому відзначаються або підтверджуються сумніви щодо того, наскільки просування залежить від результатів роботи і здібностей і наскільки від формального утворення або навіть від того, з якої «стайні» родом той або інший співробітник. У залежності від реального становища справ ці легенди передаються з замилуванням або з запеклістю.

§ «Мене звільнять?»

Звільнення в будь-якому випадку є драматичною подією. Про нього можна розповідати найбільш хвилюючі історії, коли мова йде не просто про те, чи звільнять, або ні, а про обставини звільнення, що дозволяє пізнати стиль життя, заведений у даному будинку.

Крім розповідей про те, як у важкі часи підприємство звільняє або зберігає співробітників, відкривається широка картина індивідуальних звільнень. Якщо членові правління за два дні до Різдва після спільного відвідування опери зі своїми колегами голова правління в підземному гаражі, нарешті, говорить, що договір не буде продовжений, то це, без сумніву, гідна тема.

Ще більш суворими є історії про людей, що по поверненню з відпустки знаходили свій стілець зайнятий або виставленим у коридор. Майже гумористичний підтекст мають байки, у яких увечері співробітник звільняється, а ранком знову приймається на роботу, причому такий театр повторюється неодноразово протягом року.

§ «Як відреагує шеф на промахи?»

Тут є дві прості відповіді. Або шеф пробачає, або ні. Однак є і проміжні рішення, що заслуговують уваги: начальник відділу при продажі значно перевищив запланований бюджет, не маючи на те додаткових вказівок. За дане перевищення повноважень його строго і досить відчутно покарали. Однак оскільки всі його дії в цілому увінчалися повним успіхом, він був одночасно призначений на посаду директора.

Деякі події містять матеріал, з яких виходять легенди, деякі -- ні. Передані від одного до іншого розповіді найчастіше в схованій формі відбивають напруженість, що виникла при зіткненні різних ціннісних орієнтацій і не вказаних принципових установок.

Нелегко нівелювати цей дуалізм, тому що подія, яка лежить в основі, може розглядатися з протилежних точок зору, що одночасно можуть бути бажаними і небажаними. Легенди відбивають напруженість, обумовлену цим дуалізмом; іноді вони сприяють зняттю даної напруженості.

Видне місце в міфології підприємства приділяється «героям»: «породжені герої» впливають на діяльність підприємства протягом тривалого часу. Це «батьки-засновники» компанії, а також менеджери, службовці, що принесли їй найбільший успіх. «Герої ситуації» -- це службовці, що досягли найбільших успіхів на тому або іншому тимчасовому відрізку. Ці «герої» дають можливі зразки поведінки, вони визначають тип, норму досягнення. У міфології підприємства можуть циркулювати також «герой-експериментатор», «герой-весь час який віддає компанії» [63, с. 87-88].

Героями можуть стати успішні менеджери, службовці, що принесли фірмі найбільший успіх, «герої-ситуації» -- це працівники, що домоглися вражаючих результатів, у той або інший період своєї діяльності. Міфи, легенди, історії про героїв покликані в наочній, образній, живій формі довести до службовців загально-корпоративні цінності. Роблячи сильний емоційний вплив на службовців, вони дають необхідні орієнтири для вчинків, етичні зразки поведінки, типи і норми досягнень. Легендарні герої, що знаходять відгук у серцях співробітників, є прикладом для наслідування. Міфи і легенди покликані продемонструвати, що ретельність, праця, ініціатива, спритність можуть вивести рядового службовця в лідери колективу; що в критичних, екстремальних ситуаціях «герой» не губиться, виявляє сміливість, рішучість, цілеспрямованість, а головне -- зберігає лояльність стосовно фірми і її цінностей; що керівник -- теж людина і «ніщо людське йому не чуждо». Легенди про історію компанії і її героїв дозволяють зберігати і зміцнювати культурні цінності, робити їх частиною особистої мотивації співробітників, перетворюючи в зацікавлених союзників, відданих загальній справі.

Ігри і маневри. Можливо, що випливає ситуація не нова: хтось сидить з колегами з інших відділів на нараді, де обговорюється новий проект. Розмова ведеться по-діловому, йде інтенсивна дискусія про цифри і факти. Проте, у нашого «когось» усе більше створюється враження нереальності, що відбувається. Нарада ніяк не може зрушитися з мертвої точки, ось уже чверть години учасники тупцюють на місці, хоча їхній запал ні в якій мері не остигає. У цей момент наш «хтось» прибігає до трюку, а саме, він ставить очевидне запитання: про що, власне кажучи, мова йде, про цифри або про інтерпретації? І раптово наш «хтось» бачить, що в дійсності мова йшла про щось зовсім інше, а саме про питання типу «Хто правий?», «Хто головніший?», «Під чиїм керівництвом буде розроблятися проект?» або «Хто кому повинний підкоритися?».

Питання, що виникають в підтексті, і складали власне порядок денний наради. Цілком ймовірно, непродуктивна психологічна гра може вестися найчастіше роками і з повною віддачею, як між окремими співробітниками, так і між відділеннями і цілими підрозділами підприємств.

Подібні ігри, що ведуться майже несвідомо, при більш уважному розгляді часто мають простий девіз. Хоча щодня винаходяться нові ігри, нижче представлені найбільш розповсюджені з них.

§ «Нам потрібно більше даних».

У цю гру грати не важко. Якщо в рамках якоїсь групи необхідно прийняти рішення, а альтернативні варіанти не дуже ясні, то можуть використовуватися фрази типу: «У нас недостатньо інформації», «Треба почекати, поки не з'явиться більш виразна тенденція» або «Проект погано пророблений, у ньому немає ясності». Якщо це відбувається знову і знову в регулярні проміжки часу, то рішення може бути прийняте з запізненням, якщо взагалі буде прийнято. Щоб розгадати цю гру, необхідно виявити першопричини. Можливо, при цьому мова йде про симптом звичайної слабкості при прийнятті рішень, тому що співробітники приучені чекати вказівок «зверху». А можливо, прийняття рішень тут просто блокується, тому що частина співробітників очікує для себе особисто зниження статусу і функціональної значимості. Аналіз кожної з ігор в остаточному підсумку зводиться до пошуку відповіді на питання «Чого люди бояться?».

§ «Цього ніколи не повинно було б відбутися».

У цю гру з задоволенням грають, коли мають місце непередбачені НП і катастрофи: «Якби той або інший правильно виконував свою роботу, то до цього б справа не дійшла, або те-те і те-те було б просто неможливим». Замість того, щоб конкретно і конструктивно розбиратися в сформованій обстановці, починаються пошуки винного, а можливо, хтось навіть з полегшенням скаже, що це не в його компетенції, за принципом «моя хата скраю». При цьому не використовується навчальний потенціал, вкладений у помилках у цілому. У підсумку може почати ще більш чітко виявлятися непевність при прийнятті рішень, а також тенденція до приховання прорахунків і помилок.

Обряди, ритуали, звичаї, традиції. Синтетичною формою культури є обряди, традиції і ритуали, тобто те, що називається зразками поведінки. Обряди -- це стандартні і повторювані заходи колективу, проведені у встановлений час і по спеціальному приводі для надання впливу на поведінку і розуміння працівниками організаційного оточення. Сила обряду в його емоційно-психологічному впливі на людей. В обряді відбувається не тільки раціональне засвоєння тих або інших норм, цінностей і ідеалів, але і співпереживання їм учасниками обрядової дії.

корпоративний культура кадровий клановий

Таблиця 3. Типи організаційних обрядів

Ритуали являють собою систему обрядів. Навіть визначені управлінські рішення можуть ставати організаційними обрядами, що працівники інтерпретують як частину організаційної культури. Такі обряди виступають як організовані і сплановані дії, що мають важливе «культурне» значення.

У повсякденному житті компанії ритуали виконують подвійну функцію: вони можуть зміцнювати її структуру, а з іншого боку, за рахунок затушовування щирого змісту чинених дій -- послабляти. У позитивних випадках ритуали є сценічними постановками добутків, що мають основне значення. Ритуали символізують переконання, що грають істотну роль на підприємстві. У сполученні з видатними подіями ритуали прямо і побічно висвітлюють образ підприємства і пануючі на ньому ціннісні орієнтації. Ритуали, що виражають визнання, наприклад, ювілеї, святкування успіхів у зовнішній службі, публічні заохочення, участь у заохочувальних поїздках, -- усі ці події повинні продемонструвати, у чому полягають інтереси компанії, що винагороджується, і що урочисто відзначається.

Подібну функцію виконують і так названі ініціюючі ритуали, як прийнятий працювати при вступі в колектив. Вони повинні чітко продемонструвати новому членові, що ж цінується на фірмі в дійсності. Якщо свіжоспеченому дипломованому інженерові, що закінчив елітарний університет, у перші ж дні його службової кар'єри в представництві фірми в Південній Америці вручається віник і пропонується для початку підмести приміщення, то в молодій людині це може викликати розчарування і сум'яття. Разом з тим йому відразу дають зрозуміти, що на даному підприємстві в першу чергу цінується не формальне утворення, а особиста участь у справах. Можна провести паралель з підприємствами, що спеціалізуються на випуску високоякісних виробів, де практично кожен, незалежно від утворення, починає в сфері збуту.

У негативному випадку взаємозв'язок між ритуалами і ціннісними орієнтаціями втрачається. У цьому випадку ритуали перетворюються в зайву, манірну і в остаточному підсумку смішну формальність, за допомогою якої намагаються убити час, ухилитися від прийняття рішень, уникнути конфліктів і конфронтації, зобразити щось один перед другим.

Типовим прикладом цього в звичайному житті є переговори про висновок тарифних угод, особливо тоді, коли цьому передували виступи робітників. Дійти згоди протягом робочого дня забороняє драматургія. Ні, потрібно боротися всю ніч, а нова тарифна угода повинна бути підписана по можливості незадовго до світанку, так, щоб представники профспілки і роботодавці, цілком змучені, у перших променях сонця могли з'явитися перед телекамерами. І на підприємствах можна часто спостерігати, як ритуали перетворюються в самоціль, як вони стають баластом у процесі реалізації головних детальних установок. Регулярне зловживання ритуалами починається тоді, коли їх уводять, щоб затушувати щире положення речей. Як типовий приклад напрошуються наради із широким колом запрошених, котрі задумувалися споконвічно як платформа для спільного пошуку рішень. Однак дискусія виявляється простим вираженням схвалення, у запереченнях ніхто не зацікавлений, тому що рішення давно вже прийняте. І всупереч усьому починається спроба вселити присутнім, що вони нібито брали участь в ухваленні рішення.

Церемонії. Корпоративні церемонії -- це особливі планові заходи, проведені заради всіх присутніх. Церемонії проводяться для того, щоб привести тим, що зібралися найбільш яскраві приклади вираження корпоративних цінностей. Це особливі заходи, покликані зміцнити віру працівників у цінності компанії, сприяти їх об'єднанню, надати співробітникам можливість взяти участь у важливій події, вітати корпоративних героїв.

Церемонія може являти собою вручення премії або нагороди. У компанії Mary Kay Cosmetics такі церемонії носять ретельно продуманий і складний характер: видатним торговельним консультантам, як їх тут називають, вручають золоті і брильянтові шпильки, хутра і головну нагороду -- рожевий «Cadillac». Церемонія нагородження проводиться у великому залі, на неї збирається безліч співробітників у вечірніх убраннях. Представлення кращих працівників відбувається у формі демонстрації відеороликів (так само, як і в претендентів на нагороди Американської кіноакадемії «Оскар»). Головне -- на таких церемоніях підкреслюється думка, що за гарну роботу людина одержує гідну нагороду. Утім, нагородження можна проводити і по-іншому: відправити приз (або банківський чек) на будинок співробітникові. Але в цьому випадку не може бути і мови про суспільну значимість події, як для нагороджуваного працівника, так і для інших співробітників [15, с. 102-103]. Отже, до елементів корпоративної культури відносяться загальні для співробітників компанії цінності, переконання і норми, що виражаються у формі символів, переказів, девізів, церемоній і героїв фірми. Які саме образи й об'єкти будуть уособлювати культуру компанії, визначати менеджерам.

Символи. Наступний елемент корпоративної культури -- це символи. Вони, так чи інакше, пов'язані із системою корпоративних цінностей. Як приклад розглянемо загально-корпоративні цінності компанії «Samsung».

Як символи, що виражають свою філософську концепцію, компанія вибрала дерева хинокі і сосни. Велична пірамідальна хинокі зростає по 25 сантиметрів у рік і висоти в 30 метрів досягає за 120 років. За цей час деревина хинокі здобуває найвищу якість і служить прекрасним матеріалом для вишуканих меблів. Проста дошка з хинокі може коштувати 30000 доларів. «Samsung» узяв хинокі як символ при плануванні тривалого розвитку, що має велике значення. Тут поспіх недоречний. Але компанія не завжди може собі дозволити довго чекати. Тому ще одним символом розвитку компанії є сосна, що росте швидше, не вимагає особливого підходу і великих витрат. «Поки ростуть хинокі, прибуток дають сосни»: от так, у символічній формі, східний-східному-по-східному розуміється розвиток [76, с. 63-65].

Соціальний символ «Samsung» -- п'ятикутна зірка, утворена людьми, що взялися за руки. Вона виражає п'ять програм: по соціальному забезпеченню, культурі і мистецтву, науковій діяльності й утворенню, охороні природи і добровільної суспільної діяльності співробітників.

Інший приклад символу, що виражає турботу про блага й інтереси клієнтів і що підкреслює гостинність і дружнє розташування до них, зацікавленість у довгостроковому співробітництві, існував у знаменитій американській рекламній компанії Лео Барнета. «Чашу рум'яних яблук було поставлено на стіл у приймальні. Ціль цього -- сказати відвідувачам: ми раді тому, що ви прийшли, поки ви чекаєте -- з'їжте яблуко або візьміть його із собою, коли будете іти, і скоріше повертайтеся назад». Усім знайома трикінцева зірка «Мерседесу» у кільці, але мало хто знає, що засновники компанії «Даймлер Бенц», що тепер випускає автомобілі, трактували її як «пануюче положення в повітрі, на воді і на землі».

Існує багато народних повір'їв про те, що якщо символ або талісман організації підібрані вдало (з урахуванням місії, цілей), то її очікує безперечний успіх. За допомогою вдало підібраної символіки передаються також і основні цінності організації.

Рольові моделі без особливих проблем впроваджують символічний менеджмент, покликаний сприяти висуванню нових ідей. При цьому маються на увазі акції, манера дій і інсценівки, що без зайвих слів стають зрозумілими навколишнім, вказують на зміни, що відбуваються, пояснюють суть справи і належним чином розставляють акценти.

У символах статусу нічого поганого немає доти, поки вони не починають перешкоджати спілкуванню, колективній роботі, зростанню ефективності праці.

- Окремі їдальні для керівників. Небагато речей викликає таке роздратування, як окремі їдальні для керівництва. Ті, у кого вони є, люто захищають їх і не можуть навіть представити, як обходитися без них. Вони говорять, що час вищих керівників занадто дорого коштує, щоб витрачати його на стояння в чергах у буфетах.

Однак, черга в буфеті -- це одне з тих місць, у якому можна відчути життя компанії. Коль швидко більшість людей не збирається іти за японським прикладом і проводити довгі часи у барах разом з колегами і підлеглими, сніданок і обід можуть дати можливість бути в курсі повсякденних справ.

Деякі керівники наполягають на тому, що окремі їдальні для керівників необхідні для обговорення ділових питань з покупцями або такими проблемами, що вимагають конфіденційності.

- Окремі місця для стоянки автомобілів. Пояснення необхідності окремих стоянок улаштовується приблизно так само, як і необхідність окремих їдалень: «Час наших керівників занадто дорогий, щоб утрачати його в пошуках місця для машини». Багато фірм відмовилися від цього. Фірми, що дотримують принципу «першим приїхав -- першим поставив машину», побачили, що їхні співробітники оцінили цей жест. Краще стали себе почувати і більшість молодих керівників. З недавнього звіту Американського центру продуктивності видно, що за останні п'ять років від виділення спеціальних місць для машин керівників відмовилися 12% опитаних фірм.

Дуже важко вести розумну дискусію про необхідність особливих їдалень і місць для стоянки автомобілів. Якщо група працівників компанії або її керівників хочуть організувати обід без сторонніх у тихому місці, безумовно, у них повинно бути місце, у якому можна спокійно посидіти. Безумовно, необхідно резервувати окремі місця на стоянці для гостей, співробітників-інвалідів, служби безпеки, постачальників, кур'єрів і будь-кого. Різниця в тім, що це повинно бути пов'язане з характером роботи і відповідальністю, а не бути просто посадовим привілеєм.

- Одяг і знаки відмінності. Міністерство праці США в 1982 році перестало використовувати терміни «білі комірці» і «сині комірці» для опису соціального статусу працівника. У мірі того, як робота стає усе більше і більше заснованої на знаннях, усе більше пов'язаної з наданням послуг, відмінності за цією ознакою втрачають зміст.

Хоча стиль одягу стає усе менш значимим в установах, це питання досить гостро стоїть на заводах. Одяг дуже довго служив символом статусу, відрізняв керівника від робітника, і багато керівників і зараз не готові відмовитися від цього.

Японці відомі тим, що вдягаються усі під час роботи однаково. І вищі керівники, що за весь день жодного разу не доторкаються до інструмента, ходять у спецівках. Солдати люблять, щоб генерали носили польову форму. У той же час почуття ієрархії так глибоко сидить у свідомості японців, що їх керівникам не потрібні якісь особливі знаки відмінності. Цю практику, яка почала проникати й в Америку, так само застосовують і корейці. Уся ця розмова про їдальні, стоянки, одяг і так далі спрямований не на підрив авторитету, а на те, щоб не робити з посади фетиш. Американські організації скорочують кількість ієрархічних рівнів, стає менше можливостей для просування, і тому не стоїть зовнішніми знаками підкреслювати неможливість для абсолютної більшості працівників стати керівниками фірми. Необхідно шукати інші шляхи визнання високих досягнень і забезпечення можливості зростання і розкриття здібностей. Це можуть бути більш широкі посадові обов'язки, призначення керівниками проектів, горизонтальні переміщення і ротація, велика самостійність у виборі проектів.

Багато фахівців вважають, що усунення почуття дистанції, що викликане символами статусу, приведе до поліпшення взаємодії між співробітниками і полегшить перехід до колективної роботи.

- Можливості зміни кабінетів і символів. Дуже важко змінити вже існуючу систему кабінетів і символів. Сформована система, егоїзм, та й просто звичка затрудняють цей процес. Набагато простіше зробити це у новій будівлі.

Проектувальники багатьох будівель і установ використовували можливість мінімізувати розходження в статусі самими різними способами. Вони закладали в проект використання на всіх місцях системи окладів, однакову для всіх систему преміювання, відсутність спеціальних автостоянок, привабливі робочі місця, зручні їдальні, зали для зборів, сприяли встановленню єдиного стилю в одязі.

Незважаючи на відсутність твердих бюрократичних правил і символів статусу, дисципліна на японських фірмах дуже сильна, вона чітко керована, тому що співробітник японської фірми прекрасно знає, що його цінують як члена визначеної групи.

Японська модель, звичайно ж, застосована не скрізь. Багато американців обуряться, якщо їх змусити працювати в умовах недоліку самітності й автономії, у яких працюють японці. Однак американські керівники повинні дечому навчитися в японців в галузі створення обстановки для більш тісних контактів і зменшення влади символів [30, с. 97-99].

Одним з найбільш ефективних методів адаптації норм і цінностей організації до зовнішнього середовища або інтеграції культур двох компаній -- символічне лідерство, що припускає, що при зміні культури основна увага приділяється розглянутим нами символам, переказам, девізам і церемоніям. Даний підхід дозволяє менеджментові значно швидше донести до працівників нові корпоративні цінності і прискорити процес їхнього прийняття. Слова обов'язково повинні підкріплюватися діями.

У прагненні до зміни корпоративної культури лідер-символ самостійно визначає найбільш адекватні сигнали і символи. Як правило, вплив здійснюється такими способами:

1) лідер-символ чітко і ясно формулює своє бачення культури організації, що створює передумови для формування загальних для співробітників цінностей;

2) лідер-символ пильно спостерігає за повсякденною діяльністю фірми, фіксуючи появу і закріплення нових символів, церемоній, девізів, їх відповідність проголошуваним цінностям. Що ще важливіше, дії менеджерів говорять краще, ніж слова.

Одна з причин високої ефективності символічного лідерства полягає в тому, що підлеглі завжди з величезним інтересом спостерігають за поведінкою свого керівника, намагаються проникнути не тільки в зміст його слів, але і вчинків. Приміром, один менеджер вищої ланки розповідав, що його підлеглі завжди заздалегідь знали про майбутні звільнення. Як згодом з'ясувалося, перед розставанням з черговим співробітником менеджер надягав улюблену рожеву сорочку і відповідну краватку.

Фірмовий стиль. Фірмовий стиль -- це цілий ряд прийомів (графічних, кольорових, пластичних, язикових і т. п.), що, з одного боку, забезпечують єдність образності всієї продукції підприємства, що сприймається яким-небудь спостерігачем, а з іншого боку -- протиставляє підприємство і його продукцію конкурентам. Першим офіційним дизайнером, що створив фірмовий стиль, вважають Петера Беренса, архітектора, що на початку ХХ сторіччя, перебуваючи в посаді художнього директора електрокомпанії в Німеччині, створив визначену художню особу фірмі (архітектурні спорудження, дизайн виробів, рекламу, шрифти, кольорове рішення і т. п.), що відповідало загальним законам стилеутворення.