Корпоративна культура як найважливіший елемент управління організації

Практично робота Беренса мала величезне значення для формування нового виду дизайну-діяльності, що привело до упорядкування і естетизації промислової продукції. В другій половині ХХ століття склався цілий напрямок маркетингових комунікацій -- формування фірмового стилю.

Фірмовий стиль забезпечує організацію такими перевагами:

– сприяє підвищенню корпоративного духу, єдності співробітників, виробляє почуття причетності до загальної справи, виховує «фірмовий патріотизм»;

– позитивно впливає на естетичний рівень, зовнішній вигляд товарів і приміщень фірми;

– допомагає споживачеві орієнтуватися в потоці інформації, швидко і безпомилково знаходити необхідну фірму, підвищує ефективність її реклами;

– указує споживачеві, що фірма бере на себе відповідальність за товар, що випускається, або послугу, тобто є гарантією його якості.

Відоме в Англії агентство «Семпсон Тайрел» (Sampson Tyrell), що займається розробкою фірмових стилів, перш ніж приступити до роботи, розглядає шість обов'язкових питань:

1. Вивчення вже існуючого стилю.

2. Необхідність створення нового.

3. Міжнародні аспекти.

4. Проблеми національної самобутності.

5. Способи застосування фірмового стилю.

6. Комерційне використання.

Створення фірмового стилю на підприємстві процес складний і трудомісткий. Тільки після того, як сформована загальна концепція фірми, можна приступати до детальної розробки основних складового фірмового стилю. До них відносяться:

1. Товарний знак.

2. Прапор, вимпел.

3. Фірмовий колір.

4. Фірмовий комплект шрифтів.

5. Фірмові особливості дизайну продукції, що випускається.

6. Фірмові сигнатури і піктограми.

7. Документи і посвідчення (пропуски, візитні картки, бейджи і т. п.).

8. Елементи діловодства (фірмові бланки, конверти, календарики, папки-реєстратори, блокноти).

9. Зовнішнє оформлення будинків.

10. Інтер'єри і їхні елементи.

11. Фірмовий одяг або її фірмові елементи (краватки, кепки і т . п.).

Правильна розробка фірмового стилю є складним творчим і організаційним процесом. Ідентифікація організації, єдність стильового рішення -- головна задача дизайнерів, що працюють над створенням «зовнішнього образу» компанії. Світова практика може припустити досить багато цікавих прикладів творчого підходу до рішення цієї задачі. Наприклад, мережа готелів типу «Хілтон» розробила особливий єдиний дизайн вікон, дверних ручок, світильників, а фірмовим стилем мережі магазинів «Маркс енд Спенсер» є однакове оформлення (як зовнішнє, так і внутрішнє) усіх магазинів, форма продавців і знамениті зелені пакувальні пакети. Зелений і жовтий кольори компанії «Бритіш Петроліум» є невід'ємною частиною дизайну автозаправок, у червоний і білий кольори фірми «Coca-Cola», оригінальний шрифт цієї компанії відомі усьому світові, і ні в кого не виникає питання, що рекламує і продає дана фірма [34, с. 188-189]. Політика в сфері дизайну повинна підкорятися визначеним законам, що реально відбивають процеси, структури, методи, внутрішню суть, характер організації її цінності. Дизайнер під час творчого процесу, вивчаючи внутрішньо зміст, створює зовнішню єдність стильного образу фірми. Визначальними на початку формування фірмового стилю можна назвати три складових, котрі, взаємодіючи між собою, сприяють створенню єдиного образу фірми:

1. Дизайн впливає на організацію всього комплексу робочих місць, засобів інформації, продукцію, що виготовляється, транспорт.

2. Наукова організація праці сприяє підвищенню рівня і якості продукції, що випускається, забезпечує безпеку праці, відпочинок.

3. Архітектура покликана забезпечити високий художній рівень споруджень (єдність стильного рішення, як інтер'єрів, так і екстер'єрів), умови опалення, освітлення, а також благоустрій зон відпочинку.

У кінцевому результаті всі ці три фактори і визначають ту комплексну діяльність, у котру входить поняття дизайну-діяльності під час створення фірмового стилю в корпоративній культурі підприємства.

Важливим елементом фірмового стилю є товарний знак. Він являє собою зареєстровані у встановленому порядку образотворчі, словесні, об'ємні, звукові позначення або їхні комбінації, що використовуються власником товарного знаку для ідентифікації своїх товарів.

Виділяють п'ять основних типів товарних знаків:

– словесний (логотип);

– образотворчий (графічний образ);

– об'ємний (знак у тривимірному зображенні);

– звуковий (музична фраза в корпоративній культурі);

– комбінований (поєднання наведених вище типів).

Товарний знак закріплює відповідальність, виховує гордість у співробітників фірми за добре виконану роботу.

Його розробка вимагає особливої уваги. Знак повинний бути лаконічним, оригінальним, нести позитивну енергію, легко запам'ятовуватися з першого погляду, повинний бути придатним для використання в яких-небудь знаках і формах тотожності. В умовах сучасних відносин ринку товарів і послуг кожен бізнесмен намагається закріпити за собою визначений його сегмент, зберегти свою економічну частку. На цьому етапі підсилюється потреба в захисті свого товару або послуг від підробок, тому необхідно розробити товарний (фірмовий) знак і забезпечити його правовий захист для припинення несумлінної конкуренції.

Фірмовий стиль сьогодні більш ніж коли-небудь залежить від видимих образів, і комунікативний процес створюється по наступній формулі: 10% -- письмового тексту, 20% -- усного тексту, 70% -- зображення [34, с. 190].

Інтер'єр -- внутрішній простір приміщення, а також його обробка. Це художньо організоване середовище життєдіяльності людини. Усі системи робочих місць, зон відпочинку функціонально і просторово взаємозалежні між собою. Корпоративна культура припускає, що все повинно бути єдиним, естетично повноцінним, логічно продуманим цілим. Одна з функцій інтер'єра полягає в необхідності на рівні підсвідомості в кожній людині виховувати бажання працювати в цих стінах, пишатися своїм місцем роботи.

Інтер'єр має величезну силу впливу на людину.

Римський історик Фоциллон говорив, що в області інтер'єра перевага архітектора обмежує визначений простір, будує тим самим внутрішній світ, у якому простір і світ виміряються відповідно з канонами геометрії, механіки й оптики. Величезне значення при створенні інтер'єра мають пропорції, розміри приміщення, освітленість, зручні меблі і виробниче устаткування, правильно підібрана кольорова гама. Усі візуальні засоби інформації, розташовані у виробничому інтер'єрі, поділяються умовно на наступні групи:

1) принципи корпоративної культури, що виражають, підприємства (місія, ділові принципи, історія створення підприємства, можливо відомості про першого керівника), призначені для орієнтації у виробничій сфері;

2) організаційного призначення, що надходять від адміністрації; інформація про нові надходження в бібліотеці, поздоровлення з ювілеями, трудовими перемогами (захистом дисертації, виходом монографії і т. п.);

3) наукові і технічні знання і досягнення, що популяризуються (патенти, дослідження, інформація про видатних вчених-засновників і т. п.);

4) досягнення підприємства, що рекламують, підрозділів і т. п.;

5) при колірному оформленні стендів, що містять дану інформацію, необхідно користуватися законами контрасту яскравості і квітів.

Крім засобів візуальної інформації, в інтер'єрах рекомендується розташовувати твору декоративно-прикладного мистецтва, що покликані облагороджувати виробничі приміщення, а також скульптурами малих форм, монументальними розписами, фресками. Фірмовий стиль у сучасному одязі повинний вказувати не тільки на приналежність людини до тієї або іншої фірми, але і відповідати параметрам професії. Наприклад, секретар, де б він не служив, є особою фірми, першою людиною, з ким спілкується відвідувач, входячи в офіс. Одяг -- це «візитна картка» ділової людини, тому що при зустрічі, насамперед, увага звертається саме на те, як він одягнений. Перше враження надовго залишається в пам'яті людей, з якими ми знайомимося. Тому зневага своїм зовнішнім виглядом -- непрощенна помилка. Наприклад, акуратність в одязі часто асоціюється з організованістю в роботі, умінням цінувати свій і чужий час. Неохайність же -- синонім метушливості, безпам'ятності. Найпоширенішим і найбільш визнаним на сьогоднішній день одягом бізнесменів є костюм.

Діловий костюм повинний відповідати цілому рядові вимог:

– використання в одязі фірмового кольору, емблем, бейджиків;

– відповідність сучасним впливам моди;

– комплект зобов'язаний комбінуватися з рядом елементів одягу (блузи, сорочки, шарфа, краватки), що носять жінки, повинні бути витонченими й елегантними; колір одягу в усім діловому світі вибирається не занадто світлий і не чорний, звичайно це темно-синій або відтінки темно-сірого; взуття в такому випадку повинна бути чорного кольору.

У ярді американських фірм пишуть кодекси носіння ділового одягу, із суворими вказівками, що можна носити, а що не можна. Зокрема, забороняється приходити на роботу в тому самому два дні підряд, надягати білі носки до темного костюма, туфлі повинні бути чисті і начищеними, а краватки без плям. У діловому світі мода досить консервативна, строга і стримана. Головна вимога -- елегантність і почуття міри. При цьому необхідно пам'ятати, що «фірмовий одяг» -- поняття інтернаціональне. Досягнення єдності в розмаїтості і розмаїтості в єдності -- шлях розвитку фірмового стилю в одязі.

У західному бізнесі здатності й умінню людини робити гарне враження додають дуже велике значення. Недарма там з'явилася нова категорія людей, так званих іміджмейкерів -- фахівців з іміджу. З людиною, що не вміє чітко виражати свої думки, неохайно одягненим, ніхто не стане вести справи.

З огляду на це, ділова людина повинна бути не тільки готовим морально відповідати за свої дії, але і стежити за зовнішнім виглядом.

Однією з умов створення власного іміджу є знання правил етикету й уміння поводитися відповідно до них. Як і мораль, етикет є одна з форм регулювання людської поведінки. Але на відміну від моральних норм правила етикету носять сугубо формальний характер. Їх просто треба знати і дотримувати. Мова етикету виражає, насамперед, вимоги загальнолюдської ввічливості, потім регламентує ієрархію вікових, службових, статевих родинних розходжень людей, коли заздалегідь обмовляються вже готові моделі конкретної дії у визначеній ситуації.

Слово «етикет», що означає у французькій мові етикетку, товарний знак, тобто первісну характеристику предмета, одержало сучасний зміст у часи Людовика XIV. Тоді для запрошення на придворні бали стали розсилатися спеціальні картки з указівкою часу, місця, форми одягу, обов'язкових правил поведінки придворних на балі. Робилося це для того, щоб як би узаконити строге дотримання придворної ієрархії й у такий спосіб ще більш возвеличити царюючу особу. Знання етикету було обов'язковим для людей дворянського стану. Оскільки картки, що містять правила поведінки, називалися етикетками, самі правила стали називати етикетом.

У наш час етикет демократизувався, але зберіг багато століть вироблені правила і те, що називається пристойностями, увічливістю, вихованістю, гарним тоном або гарними манерами. Для вихованої людини дотримання цих правил обов'язково, звично і не викликає особливих утруднень.

Слід зазначити, що етикет виражає повагу, як до особистості клієнта, споживача, так і співробітників, колег, партнерів по бізнесу. Він робить спілкування більш зручним і приємним, а головне, позитивно впливає на ділову атмосферу. Таким чином, аналізуючи структуру корпоративної культури можна виділити наступні характеристики:

– Регулярні форми поведінки. Це ті, котрі піддаються спостереженню при взаємодії членів організації для прояву поваги або демонстрації прийнятного поводження (загальна мова, термінологія, ритуали);

– Норми. Існуючі стандарти поводження, що показують відношення до праці, у багатьох організаціях вона зводиться до формули: «Не слід працювати дуже багато і не слід працювати понад мало»;

– Домінуючі цінності. Очікується, що основні цінності, яких дотримують організації, повинні розділяти її члени (якість продукції, висока продуктивність і т.д.);

– Філософія. Напрацьована організацією політика, що відображає її уявлення про те, як їй варто поводитися з внутрішніми (тобто співробітниками) і зовнішніми клієнтами компанії;

– Правила. В організації існують установлені правила поведінки. Знову прийняті співробітники повинні їх засвоїти, щоб стати повноправними членами організації;

– Організаційний клімат. Загальне враження, що виникає фізичною організацією простору, стилем спілкування співробітників між собою, із клієнтами й іншими особами [34, с. 192-193].

РОЗДІЛ IІ. АНАЛІЗ КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ БАНКУ «НАДРА»

Сильна структура акціонерів комерційного банку «Надра», продумана стратегія поводження на ринку банківських і інших фінансових послуг дозволили стати одним з найбільш успішних, надійних і прозорих банків України. У 1994 році Національний банк України зареєстрував банк «Надра» як відкрите акціонерне товариство зі статутним фондом у розмірі 550 тис. грн. За 12 років діяльності на фінансовому ринку Банк зарекомендував себе як стійка фінансова структура і зараз міцно утримує позицію в десятці найбільших банків країни. У 2002 році банк «Надра» ввійшов і впевнено закріпився в десятці найбільших українських банків.

Головними принципами роботи Банку в умовах змін економічної ситуації в Україні є зорієнтована на клієнта політика роботи, висока мобільність наданих послуг, що постійно розширює їхній спектр. Подібна політика дозволяє Банку гармонійно і стабільно розвиватися відразу в декількох стратегічних напрямках, одним із яких є випуск і обслуговування пластикових карток. Відповідно до рейтингу Асоціації українських банків-членів Europay, банк «Надра» входить у трійку найбільших операторів карткового бізнесу України по обсягу емісії. Банк є одним з лідерів по кількості відкритих кредитних ліній, співробітничаючи з міжнародними фінансовими установами -- Європейським банком реконструкції і розвитку, Міжнародним банком реконструкції і розвитку й іншими. На даний момент закінчується побудова регіональної мережі Банку. Його філії відкриті практично в кожних обласних, районному центрах країни, що дає можливість доступу банківських послуг до всіх категорій населення України, від жителя столиці до сільського жителя глибинки. Відповідно до плану розвитку регіональної мережі, протягом 2004 року було відкрито близько 200 нових площадок продажів. До банку «Надра» приєдналися «Києво-Печерський АВБ» і АКБ «Слобожанщина». Відкрито своє представництво в столиці Угорщини -- м. Будапешт. Commerzbank AG і страхова компанія «Hermes» почали співробітництво з банком «Надра» по програмі довгострокового фінансування німецького експорту в Україну.

У 2001 році Банк отримав статус принципового члена Visa int. і почав емітувати пластикові картки Visa Electron Domestic, Visa Virtuon. Прийнятий до складу організацій-партнерів Міжнародної системи Western Union.

Банк «Надра» визнаний одним з лідерів серед національних компаній. Рекламне гасло (слоган) Банку: «Банк «Надра» -- банк Вашого життя». Керівництво будує свою політику, відштовхуючись саме від цього гасла. У 2003-2004 роках банк «Надра» ставав переможцем тендерів, проведених Українським фондом підтримки підприємництва, Фондом соціального страхування при втраті працездатності, Пенсійним фондом, Державним фондом сприяння молодіжному будівництву. Агентством США по Міжнародному розвитку і Банком підписана Угода про забезпечення кредитами власників земельних ділянок і фермерів.

Проведена на початку вересня 2002 року емісія дозволила майже в два рази збільшити капітал Банку. Нормативний капітал складає більше 210 млн. грн. Бажанням врахувати нові можливості, що з'явилися внаслідок росту капіталу, обумовило коректування стратегічних задач Банку, що вилилася у формування нової версії стратегічного плану.

2.1 Характеристика кадрової політики банку «Надра»

Банк «Надра» на сьогоднішній день один з найбільших системних банків в Україні. Важливої складового успішного розвитку компанії у твердих ринкових умовах є формування команди професіоналів, пов'язаних загальними цілями. Банк вирішує цю задачу шляхом об'єднання трьох складових:

сильного менеджменту;

ефективної організаційної структури;

кадрової політики, спрямованої на розвиток, мотивацію і культуру персоналу.

Кадрова політика банку включає наступні напрямки роботи:

підбор і адаптація;

розвиток і навчання персоналу;

формування кадрового резерву;

мотивація персоналу.

Основними конкурентними перевагами Банку є максимальна ефективність діяльності, мінімальна вартість послуг, грамотне управління ризиками, політика, орієнтована на клієнта, розумний розподіл функцій між співробітниками, чітка спеціалізація кожного з них, а також розуміння кожним єдиної правильної стратегії.

У 2004 році розпочала свою роботу мережа регіональних менеджерів по персоналу, що відповідальна за ефективне просування єдиної кадрової політики Банку в кожній філії регіональної мережі.

Банк постійно зростає і розвивається, з'являються нові послуги (продукти) і нові напрямки діяльності, активно зростає регіональна мережа. Відповідно постійно існує потреба в кваліфікованих фахівцях. Для успішного рішення цієї задачі в Банку розроблена і впроваджена система залучення висококваліфікованого персоналу.

Велике значення приділяється навчанню персоналу -- регулярно проводилися вузькоспеціалізовані семінари, тренінги, конференції, навчання у вищих навчальних закладах з метою одержання другої економічної вищої освіти. Важливе досягнення Банку -- наявність чіткої функціонуючої системи внутрішньо-корпоративного навчання. Для співробітників регіональної мережі регулярно проводяться семінари силами фахівців головного банку в усіх напрямках банківської діяльності -- це кредитні операції і проектне фінансування, розвиток карткового бізнесу і банківська безпека і багато чого іншого. Таке навчання дозволяє завжди мати в регіонах на площадках продажів грамотних, що володіють усіма необхідними навичками і сучасними технологіями фахівців. Для забезпечення ефективного включення нових співробітників у роботу, у Банку працює система адаптації новачків, що містить цілий комплекс заходів. Управління по роботі з персоналом разом з безпосереднім керівником співробітника забезпечують його супровід у перші дні перебування в Банку. Однією з традицій стало щомісячне проведення Днів Новачків за участю керівництва Банку, на якому новим співробітникам розповідають про основних стратегічних цілях установи, про пріоритетні напрямки розвитку банківського бізнесу.

Керівництво Банку розуміє роль мотивації персоналу, як важливого інструмента в підвищенні ефективності діяльності в цілому. Тому в компанії працюють багаторівневі і багатофункціональні системи матеріальної і непрямої мотивації:

матеріальна мотивація -- виражені в грошовій формі виплати, понад базової, фіксованої оплати праці, що прямо залежать від фінансового результату підрозділу, і реального внеску співробітників у досягнення цілей Банку. Матеріальна мотивація поширена не тільки на бізнеси-підрозділи, але і на сервісні підрозділи, що забезпечують ефективну діяльність усього Банку.

непряма мотивація -- сукупність пільг, заходів, одержуваних співробітниками не в грошовому вираженні, у формі послуг, коштовних подарунків, корпоративних заходів і т. п. Непряма мотивація забезпечує ріст ефективності діяльності персоналу і підвищення лояльності співробітників стосовно Банку.

Керівництво Банку приділяє серйозну увагу залученню лінійного і середнього менеджменту в процес прийняття рішень і розробки планів розвитку. З цією метою створюються різні площадки перехресного спілкування керівників різного рівня, організовуються робочі групи для роботи над конкретними проектами. Вироблення спільних рішень по тим або іншим питанням, пошук нестандартних підходів до реалізації задач, обмін досвідом і інформацією -- ось далеко не повний перелік результатів таких зустрічей. Для забезпечення регулярної і своєчасної інформованості персоналу про всі процеси, що відбуваються в Банку, існують такі ресурси, як внутрішній сайт і корпоративна газета CashAlot, де знаходять висвітлення останні новини Банку, нові продукти і послуги, а також події з життя і діяльності підрозділів і окремих співробітників, будні і свята.

Таким чином, політика Банку у відношенні персоналу дозволяє компанії сьогодні інтенсивно розвиватися, упроваджувати нові продукти і послуги, забезпечувати високу якість обслуговування клієнтів і по праву входити в десятку кращих банків України.

2.2 Характеристика корпоративної культури банку «Надра»

Характеризуючи корпоративну культуру банку «Надра», можна виділити наступні позитивні риси:

1. Раціонально організована система навчання новачків: проходження іспитового терміну, що у більшості випадків сприяє кращій адаптації на робочому місці, закріплення досвідчених наставників, що допомагають розібратися в специфіці роботи, проведення Днів Новачка.

2. Традицію відзначати День народження Банку.

3. Символіку банку, випуск різної продукції з цією символікою: ручок, календарів великих і малих форматів, папок, бланків і ін.

4. Комплекс обрядів, наприклад, обряди з приводу закінчення навчання, стажування (урочисте вручення дипломів, сертифікатів).

5. Проведення заходів щодо спільного відпочинку, зокрема: ювілеї і дні народження працівників, виїзди на природу, відвідування групи здоров'я й ін. 6. Запис на відеофільми основних подій у житті банку: конференцій, семінарів, урочистих заходів і ін.

7. Випуск рекламних і інформаційних бюлетенів, зв'язок з обласними і районними засобами масової інформації, зокрема радіокомпанією і газетою «Краєвид» і ін.

8. Проведення конкурсів професійної майстерності.

Також дуже примітним є і те, що більшість працівників знають місію, мету, стратегію і структуру свого банку, хоча інформацію про них вони одержали з різних джерел: найчастіше від безпосереднього керівника.

2.3 Дослідження корпоративної культури Банку по головним її параметрам

У банку «Надра» було проведено інтерв'ю з питань спеціально підготовленої анкети.

Аналізуючи відповіді співробітників Банку, можна прийти до наступних висновків:

Параметр «дистанція влади» визначається з питань № 1, 2, 3. У даному Банку він має середнє значення: більшість підлеглих рідко виражають незгоду з керівництвом (80%), хоча і зволіли б працювати з керівником консультативного типу (70%), а при відповіді на питання: «Який реальний тип Вашого керівника?» думки розділилися рівно навпіл. По цьому параметру дуже складно оцінити корпоративну культуру Банку і сказати про якісь його характерні риси, але, орієнтуючись ще на деякі дані можна сказати, що для Банку характерне завищене значення даного параметра, що свідчить про те, що в Банку дотримуються наступних думок:

1) нерівність нормальна в цьому світі, де кожний має право на місце тих, хто вгорі, а ті, хто внизу, захищають цей порядок;

2) ієрархічний пристрій -- це природна нерівність;

3) тільки деякі люди зовсім вільні, більшість залежить від інших людей;

4) підлеглі розглядають своїх керівників як «інших» людей;

1) вище керівництво недоступне;

2) накази не обговорюються: сила передує праву;

3) тенденція до централізації;

4) організація має форму високої гострої піраміди;

5) велика кількість співробітників, які керують-контролюють;

6) велика диференціація заробітної плати;

7) «білі комірці» мають більш високий статус у порівнянні з «синіми комірцями".

Параметр «тенденція до запобігання невизначеностей» визначається через відповіді на питання № 4, 5, 6: більшість співробітників вважає, що норми й інструкції не можна порушувати (60%); всі хочуть працювати в цьому Банку ще дуже довго (95%); багато хто часто випробує стрес на роботі, особливо в період звітності (45%). Таким чином, цей параметр має явно завищене значення, що сполучається з наступними рисами:

1) у працівників велика тривога за майбутнє;

2) велика опірність змінам;

3) прагнення як можна довше залишатися на одному робочому місці;

4) працівники віддають перевагу великим організаціям;

5) низька мотивація на досягнення цілей;

6) острах неуспіху;

7) слабка готовність до ризику;

8) перевага кар'єри фахівця перед кар'єрою керівника;

9) керівник повинний бути експертом у сфері управління;

10) правила ієрархічних структур повинні бути незмінними і неухильно дотримуватися;

11) конфлікти в організації небажані;

12) змагання і конкуренція між співробітниками не заохочується;

13) менша готовність до досягнення компромісу з навколишніми;

14) неготовність до визначеної роботи;

15) керівники філії в більшості своїй зайняті приватними питаннями і деталями, вони орієнтовані на виконання завдання і більш-менш постійні у своєму стилі управління, не люблять приймати ризикованих рішень і брати на себе відповідальність; низька плинність кадрів розглядається як нормальне і позитивне явище.

Показник «індивідуалізм/колективізм». Аналіз даного параметра проводиться на основі відповідей на питання № 7, 8, 9 і 10. Усі 100% співробітників відповіли, що для них надзвичайно важливо мати час для особистого і сімейного життя, 65% порахували важливим жити в прийнятному районі, 85% опитаних велике значення додають гарним умовам праці і 90% респондентів вважають важливим працювати в колективі, де люди добре взаємодіють один з одним. Таким чином, параметр індивідуалізм/колективізм має також середнє значення, але все-таки, на наш погляд, філію банку «Надра» ближче до індивідуалістичного типу організацій, що характеризуються наступними рисами:

1) співробітники не бажають втручання організації в їхнє особисте життя;

2) підприємство впливає на самопочуття своїх службовців;

1) співробітники вважають, що можуть сподіватися тільки на себе;

2) функціонування організації здійснюється з розрахунком на індивідуальну ініціативу кожного;

3) просування здійснюється усередині організації або в зовнішніх формах;

4) просування здійснюється на основі компетенції і ринкової «вартості» працівника;

5) керівництво знаходиться в курсі останніх ідей і методів, намагається їх втілити на практиці, воно стимулює активність підлеглих співробітників;

6) соціальні зв'язки усередині організації характеризуються прийнятими відносинами й у достатньому ступені дистанційні;

7) відносини між адміністрацією і службовцями ґрунтуються переважно на обліку особистого внеску співробітника;

8) оцінюється, насамперед, не сама людина, а його діяльність;

9) робиться основний упор на формально-діловий принцип і таким чином, реалізує принцип рівності у відношенні всіх напрямків діяльності і контактів.

Параметр «мужність/жіночість» оцінюється за результатами відповідей на питання № 8, 9, 11, 12, 13.85% співробітників надають великого значення можливості просування по службі, 80% вважають важливим можливість працювати в даному банку так довго, як хочеш, і 95% опитаних хочуть завжди бути в курсі досягнень науково-технічного прогресу. Тому, можна зробити висновок, що корпоративна культура Банку ближче до чоловічого типу, що характеризується наступними орієнтаціями:

1) успіх -- єдине, що значимо в житті;

2) треба прагнути завжди бути кращим;

3) незалежність;

4) максимально реалізовувати свої претензії;

5) рішення приймаються на основі раціонального мислення (логіка);

6) чоловік повинен домінувати в будь-якій ситуації;

7) жити заради роботи;

8) поважати тих, хто досяг успіху;

9) важливим є гроші і гарні матеріальні умови.

РОЗДІЛ IІI. ВПЛИВ КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ НА ЕФЕКТИВНІСТЬ ОРГАНІЗАЦІЇ

3.1 Визначення ефективності корпоративної культури

Якщо говорити про ефективність корпоративної культури, постає питання визначення цієї ефективності. Яка саме культура може бути названа ефективною, і чи існують взагалі ознаки ефективних культур?

Ці питання цікавили найбільшу американську консультаційну компанію по керуванню МакКінзі енд до (McKinsey and Company). Починаючи з 1960-х року, консультанти компанії провели дослідження в організаціях з високими показниками продуктивності. Дослідження, що було засновано на ряді інтерв'ю, не приділяло особливого значення твердому контролю за збором даних, необхідному для того, щоб дослідження було науково дійсним. Але все-таки це дослідження породило на світ деякі нові теорії корпоративної культури і її відносини до організаційної ефективності. Консультанти МакКінзі, що проводили це дослідження -- Томас Пітерс, Роберт Уотерман і Алан Кеннеді -- сформували згодом різні асоціації, пішовши з МакКінзі в інші організації, але розроблені ними основні ідеї не перетерпіли істотних змін відтоді. Результати цього дослідження описані зазначеними авторами в ряді опублікованих робіт.

Дослідження Пітерса й Уотермана зосередилися на причинах організаційної переваги. Їхні початкові результати виявили ряд компаній, що, на їхню думку, були, безумовно, чудовими. Серед них виявилися такі відомі компанії, як: Digital Equipment, Emerson Electric, IBM, Procter&Gamble, Eastman Kodak, Dana Corporation, Delta Airlines, Marriott, МсDоnаld's, Boeing і ін. [26, с. 152].

Після цього вони вивели визначену кількість рис, що, на їхню думку, привели компанії до успіху і визначили ці риси, як організаційно ефективні. Компаніям, яким хотілося б стати настільки ж ефективними, як ці «кращі компанії», пропонувалося скопіювати «кращі» характеристики і вмонтувати їх у свою корпоративну культуру.

Перевірка досліджень проведена, щоб оцінити представлення компанії МакКінзі -- була більше схожа на створення теорії, ніж на її перевірку. Зробити оцінку було достатньо складно, тому що результати досліджень були представлені в основному, як історії, що розповідаються в компанії. І практично не було кількісних порівнянь. Їх ідеї щодо культури й успіху представляють необхідний перший крок, але ці концепції повинні вивчатися більш в повному обсязі. Зокрема, кращі компанії повинні порівнюватися з нестандартними фірмами, щоб відрізнити, чи дійсно їхні культури істотно відрізняються.

Культура дійсно чудової компанії повинна мати ряд особливостей:

1. Культура повинна бути цінною. Це повинно дозволити фірмі робити справи і поводитися таким чином, щоб додавати цінність фірмі у виді високих продажів, низьких витрат і т. п. Прекрасне фінансове становище є економічною концепцією; відповідно, культура, якщо вона покликана привести до гарного фінансового становища, повинна мати позитивні економічні наслідки.

2. Культура повинна бути рідкісною. Вона повинна мати ознаки і характеристики, що не є загальними з культурами більшості інших фірм.

3. Культура повинна бути винятковою. Якщо компанія А, наприклад, є разюче успішною, компанія В не може сподіватися досягти порівнянного успіху, роблячи спроби точно копіювати культуру компанії А. Компанія В буде завжди залишатися на другому плані, роблячи подібні зусилля.

Вищевказані положення дуже важливі. Але досить нерозумно при проведенні одного дослідження або навіть ста, давати загальні рекомендації з проектування і розвитку ефективної корпоративної культури, тому що в кожному конкретному випадку буде необхідний підхід, що відповідає умовам, у яких функціонує організація. Можна лише виділити деякі ключові аспекти культури, що впливають на ефективність; відзначити деякі помилки, пов'язані з відсутністю управління культурою і з прорахунками в програмі її розвитку; вказати можливі шляхи змін несприятливо сформованої культури.

Інтегральний підхід у дослідженні організацій був розроблений голландським ученим Г. Хофштеде і французьким консультантом по керуванню Д. Боллінже, що в основу діагностики поклали чотири основні характеристики корпоративної культури: дистанцію влади, прагнення до запобігання невизначеності, індивідуалізм/колективізм і мужність/жіночість.

Параметр «дистанція влади» містить у собі наступні фактори:

1) частоту вираження підлеглими своєї незгоди з думкою керівника;

2) кількість працівників, які віддають перевагу демократичному (консультативному) стилю управління у порівнянні з директивним (автократичним);

3) кількість працівників, які вважають, що стиль їхнього безпосереднього керівника все-таки відноситься до директивного (автократичного).

Визначення «дистанції влади» відбувається на основі відповідей респондентів на наступні питання:

Як часто Ви виражаєте незгоду з думкою керівника? («Часто», «Рідко»).

-з яким типом керівника Ви бажаєте працювати? («Автократичний», «Консультативний»).

Індекс «дистанції влади» розраховується по формулі:

ІДВ = 135 - 25а + b - c,

де а -- середньозважене значення відповідей на питання про частоту незгоди з керівником, b -- середньозважене значення тих, хто як реальний тип керівника вибрав автократичний, з -- середньозважене значення тих, хто в якості бажаного вказав на консультативний стиль. Теоретично шкала розкиду значень індексу «дистанція влади» знаходиться від -90 до +210.

· -90 -- означає, що ніхто не побоюється заперечувати керівникові, всі хочуть працювати з керівником демократичного типу, немає керівників авторитарного типу.

· +210 -- означає, що всі побоюються заперечувати керівникові. Ніхто не хоче працювати з керівником консультативного типу.

Низький індекс свідчить про те, що:

1) в організації досить чітко позначена нерівність ролей;

2) підлеглі розглядають своє вище керівництво в якості таких же, як вони, людей;

3) вищі керівники доступні;

4) в організації право володарює над силою;

5) усі люди мають рівне право;

6) кращий спосіб зміни існуючої системи -- перерозподіл влади;

7) існує схована гармонія між тими, хто має владу, і хто влади не має;

8) участь людей, що не володіють владою, базується на солідарності.

Високий індекс означає визнання того, що:

1) нерівність нормальна в цьому світі, де кожний має право на місце тих, хто вгорі, а ті, хто внизу, захищають цей порядок;

2) ієрархічний пристрій -- це природна нерівність;

3) тільки деякі люди зовсім вільні, більшість залежить від інших людей;

4) підлеглі розглядають своїх керівників як «інших» людей;

5) вище керівництво недоступне;

6) накази не обговорюються: сила передує праву.

Наслідком розходжень індексу «дистанція влади» є глибокі розходження в структурі управління організацією, у системі розподілу ролей, винагороди і т. ін., представлені в таблиці.

Таблиця 4. Особливості структури управління в залежності від величини індексу «дистанція влади»

Низький індекс	Високий індекс
Тенденція до децентралізації	Тенденція до централізації
Організація має форму сплющеної піраміди	Організація має форму гострої піраміди
Керуючий склад нечисленний	Велика кількість співробітників, що керують-контролюють
Порівняно невелика диференціація заробітної плати	Велика диференціація заробітної плати
Висока кваліфікація співробітників нижчого рівня	Низька кваліфікація співробітників нижчого рівня
Гармонія між працівниками нижчого і вищого рівня	«Білі комірці» мають більш високий статус у порівнянні з «синіми комірцями»

Другий важливий параметр, що показує стан організації і характер її корпоративної культури, -- це тенденція до запобігання невизначеностей. На основі цієї тенденції можна зафіксувати ступінь комфортності поводження людей у новій, що відрізняється від повсякденності, ситуації.

Поняття «невизначеність» є одним із ключових для сучасної теорії організації і управління. У показниках «прагнення до запобігання невизначеності» включаються наступні елементи:

1) бажання врегулювати поведінку, її надчертання й обґрунтування;

2) передбачається стабільність занять;

3) стан пережитого відчуття стресу і невизначеності.

Кожен параметр «прагнення до запобігання невизначеності» визначається за результатами відповідей респондентів на три питання:

1) визнання необхідності і зацікавленості у врегулюванні поведінки за допомогою правил з'ясовується на основі відповідей на питання: «Чи згодні Ви з думкою, що норми й інструкції не можна порушувати навіть у тих випадках, якщо працівник вважає, що це в інтересах організації?» («Так», «Ні»). 2) стабільність занять, що передбачається, дозволяє прояснити відповідь на питання: «Скільки ще Ви хочете проробити на своєму підприємстві?» («Довго», «Недовго»).

3) стан пережитого повсякденного стресу з'ясовується за допомогою відповіді на питання: «Як часто Ви нервуєтесь на роботі?» («Часто», «Нечасто»).

Відповіді на ці питання дозволяють обчислити індекс «прагнення до запобігання невизначеності» (ІПЗН).

ІПЗН = 300 - 30а - у - 40з,

Де а -- середньозважене значення питання про можливості порушення інструкцій, у -- відсотковий розподіл тих, хто вибрав перший або другий варіант відповіді на бажану тривалість роботи на підприємстві, з -- середньозважене значення питання про порушення під час роботи.

Теоретично індекс розкиду значень ІПЗН знаходиться в інтервалі від -150 до +230, реально ж працюють інтервали від -8 до +112.

· -150 означає:

1) усі вважають, що правила можна порушувати;

2) ніхто не хоче залишатися на даному місці;

3) ніхто не нервує на роботі.

· +230 означає:

1) усі вважають, що правила не можна порушувати;

2) усі хочуть працювати на даному місці нескінченно довго;

3) усі нервують на роботі.

Різним показникам індексу «прагнення до запобігання невизначеності» властиві наступні характеристики:

Низькі значення індексу припускають, що:

1) для персоналу характерна готовність жити сьогоднішнім днем;

2) працівники віддають перевагу невеликим організаціям;

3) малий середній вік для працівників середнього рівня;

4) розходження в критеріях для підбора керівників і рядових співробітників;

5) стійка мотивація на досягнення цілей;

6) надія на успіх;

7) велика готовність до ризику;

8) перевага управлінської кар'єри перед кар'єрою фахівця;

9) керівник не є фахівцем у сфері управління;

10) при досягненні прагматичних цілей можлива зневага до ієрархічної структури організації;

11) конфлікт в організації розглядається як природний стан;

12) суперництво і конкуренція між працівниками -- це нормальне продуктивне явище;

13) велика нетерпимість до навколишніх;

14) велика готовність до досягнення компромісу з опонентами;

15) велика терпимість стосовно невизначеності у своїй роботі.

Високе значення індексу сполучається з наступними рисами:

1) у працівників велика тривога за майбутнє;

2) велика опірність змінам;

3) прагнення як можна довше залишатися на одному робочому місці; працівники віддають перевагу великим організаціям;

4) середній вік керівників високого рангу виріс;

5) низька мотивація на досягнення цілей;

6) острах успіху;

7) слабка готовність до ризику;

8) перевага кар'єри фахівця перед кар'єрою керівника;

9) керівник повинний бути експертом у сфері управління;

10) правила ієрархічних структур повинні бути незмінними і неухильно дотримуватися;

11) конфлікти в організації небажані;

12) змагання і конкуренція між співробітниками не заохочується;

13) менша готовність до досягнення компромісу з навколишніми;

14) неготовність до визначеної роботи.

М. Хофшеде і Д. Боллінже зробили так само і додатковий висновок, що, як правило, в організаціях з високим індексом «прагнення до запобігання невизначеностей» керівники в більшому ступені зайняті приватними питаннями і деталями, вони орієнтовані на виконання завдання і більш-менш постійні у своєму стилі управління, не люблять приймати ризикованих рішень і брати на себе відповідальність. Низька плинність кадрів розглядається як нормальне і позитивне явище. В організаціях з низьким значенням цього індексу керівники бажають займатися стратегічними питаннями, вони орієнтовані на людей і дотримують гнучкого стилю управління, готові приймати ризиковані рішення і брати всю повноту відповідальності на себе, висока плинність кадрів розглядається як нормальне і позитивне явище.

Третій показник -- «індивідуалізм/колективізм» -- оцінює ступінь інтеграції індивідів у групи.

Рівень «індивідуалізму/колективізму» впливає на перевагу в організації людей локального або космополітичного типу. Локальний тип заклопотаний проблемами усередині організації, є дуже впливовим при колективістському кліматі. Космополітичний тип орієнтований поза організацією, впливає на індивідуалістичний настрій на підприємстві.

Рівень «індивідуалізму/колективізму» визначається на основі відповідей на наступні питання:

1) Наскільки важливо мати достатній час для особистого і сімейного життя? («Дуже важливо», «Не дуже важливо»);

2) Яке значення Ви надаєте прийнятним умовам праці? («Велике», «Невелике»);

3) Наскільки для Вас важливо працювати з людьми, що добре взаємодіють один з одним? («Дуже важливо», «Не дуже важливо»);

4) Наскільки Вам важливо жити в районі, прийнятному для Вас особисто і Вашій родині? («Дуже важливо», «Не дуже важливо»).

Індекс «індивідуалізму/колективізму» (ІІК) розраховується по формулі:

ІІК = 76а -46b + 30з - 27d - 29,

Де а -- середньозважене значення відповідей на питання про важливість достатнього для особистого і сімейного життя, b -- середньозважене значення відповідей на питання про необхідність прийнятних умов праці, з -- середньозважене значення відповідей на питання про значення роботи з людьми, що добре один з одним взаємодіють, d -- середньозважене значення відповідей на питання про важливість життя в районі, прийнятному для респондента і його родини.

Для персоналу «індивідуалістських» організацій є важливим:

1) мати досить часу для особистого і сімейного життя;

2) мати велику волю в організації своєї діяльності;

3) мати роботу, від виконання якої можна одержати почуття задоволення.

Персонал «колективістських» організацій орієнтується на наступні цінності:

1) мати можливість навчатися або підвищувати свою кваліфікацію;

2) мати гарні умови праці;

3) цілком використовувати свої знання.

«Індивідуалістська» культура організації характеризується наступними рисами:

1) співробітники не бажають втручання організації в їхнє особисте життя;

2) підприємство слабко впливає на самопочуття своїх службовців;

3) співробітники вважають, що можуть сподіватися тільки на себе;

4) функціонування організації здійснюється з розрахунком на індивідуальну ініціативу кожного;

5) просування здійснюється всередині організації або в зовнішніх формах; просування здійснюється на основі компетенції і ринкової «вартості» індивіда»;

6) керівництво знаходиться в курсі останніх ідей і методів, намагається їх втілити на практиці, воно стимулює активність підлеглих співробітників і груп;

7) соціальні зв'язки всередині організації характеризуються прийнятими відносинами й у достатньому ступені дистанційні.

Для «колективістської» культури характерно:

1) службовці очікують, що фірма буде займатися їхніми особистими справами;

2) організація в більшому ступені здатна впливати на самопочуття співробітників;

3) службовці очікують, що підприємство буде захищати їхні інтереси;

4) взаємодії на підприємстві ґрунтуються на почутті обов'язку;

5) просування здійснюється винятково всередині організації;

6) просування здійснюється у відповідності зі стажем роботи;

7) керівники дотримують традиційних поглядів на форми підтримки активності підлеглих співробітників або груп;

8) соціальні зв'язки всередині організації характеризуються згуртованістю, тісними груповими контактами.

В організаціях з домінуванням колективістської культури відносини між адміністрацією і службовцями здійснюються, як правило, на моральній основі, на основі особистих взаємин. В індивідуалістській культурі ці відносини ґрунтуються переважно на обліку особистого внеску співробітника. Таким чином, у першому випадку оцінюється, насамперед, сама особистість, у другому -- діяльність особистості. Колективістська культура віддає перевагу прийняттю рішення з усіх питань внутрішньо-корпоративного життя або спілкування з зовнішнім середовищем, клієнтами і т. п. виходячи з особистих відносин. Індивідуалістська ж культура робить основний упор на формально-діловий принцип і таким чином, реалізує принцип рівності у відношенні всіх напрямків діяльності і контактів.

Четвертий параметр -- «мужність/жіночість» -- відбиває мотиваційну спрямованість персоналу на досягнення мети або виконання завдання.

На думку Херцберга, «чоловічий менталітет» припускає;

1) наявність можливостей для просування по службі;

2) вимогу добре оплачуваної роботи;

3) наявність можливостей навчання або підвищення кваліфікації;

4) наявність можливості бути в курсі технічних новин.

Для жіночої ж ролі більш важливим є наступні фактори:

8) робота в дружній атмосфері;

9) можливість залишатися на даному робочому місці так довго, як вам хочеться;

10) наявність прийнятних умов праці;

11) наявність гарних відносин з керівництвом і гарною взаємодією з колегами.

Індекс «мужність/жіночість» обчислюється на основі відповідей на наступні питання:

1) Наскільки для Вас значима робота з людьми, що добре взаємодіють один з одним? («Дуже значима», «Не дуже значима»);

2) Наскільки важливо для Вас мати гарні можливості для просування по службі? («Дуже важливо», «Не дуже важливо»);

3) Яке значення Ви надаєте можливості працювати на даному робочому місці так довго, як хочеться? («Велике», «Не важливо»);

4) Наскільки для Вас важливо бути в курсі досягнень науково-технічного прогресу? («Дуже важливо», «Не дуже важливо»).

Індекс «мужність/жіночість» (ІМЖ) визначається по формулі:

ІМЖ = 60а - 66b + 36з - 39 + 7d,

Де а -- середньозважене значення відповідей на питання про значимості роботи з людьми, що добре один з одним взаємодіють, b -- середньозважене значення відповідей на питання про важливість мати гарні можливості просування по службі, з -- середньозважене значення відповідей на питання про можливість працювати на даному місці так довго, як хочеш, d -- середньозважене значення відповідей на питання про можливість бути в курсі науково-технічного прогресу.

«Чоловіча культура» організацій характеризується наступними орієнтаціями:

1) успіх -- єдине, що значимо в житті;

2) треба прагнути завжди бути кращим;

3) незалежність;

4) максимально реалізовувати свої претензії;

5) рішення приймаються на основі раціонального мислення (логіка);

6) чоловік повинний домінувати в будь-якій ситуації;

7) жити заради роботи;

8) поважати тих, хто домігся успіху;

9) важливим є гроші і гарні матеріальні умови.

«Жіночій ролі» властиві наступні орієнтації;

1) якість життя є важливим моментом;

2) вітання солідарності;

3) націлена на надання послуги;

4) рішення приймаються з опорою на інтуїцію;

5) орієнтація на рівність;

6) розходження між статями не впливає на заняття владних позицій;

7) працювати, щоб жити;

8) важливим є чоловіки й оточення;

9) треба співчувати невдахам.

На основі цих висловлень можна зробити висновок, що в «чоловічих корпоративних культурах» гуманізація праці розглядається як фактор бути визнаним, мати можливість самореалізуватися і зробити кар'єру, тобто успішно і заплановано просуватися по службі. Навпроти, у «жіночих корпоративних культурах» гуманізація праці в першу чергу означає наявність постійної уваги до співробітників, гарних відносин між членами організацій і встановлення прийнятного єднання [92, с. 124-127].

У висновку слід зазначити, що всі ці чотири параметри корпоративної культури підприємства знаходяться в тісній взаємодії і на основі їхнього сполучення можна установити такі важливі характеристики, як: стиль управління, можливості виникнення конфліктів, їхнього протікання і засоби вирішення.

3.2 Зміни впливу корпоративної культури

Розрізняють два шляхи впливу культури на життя організації. Перше -- це культура і поведінка разом впливають один на одного. Друге -- культура впливає не тільки на те, що люди роблять, але і на те, як вони це роблять.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема 3. Модель вибору перемінних для дослідження впливу культури на організацію

Існують різні підходи до виділення набору перемінних, за допомогою яких простежується вплив культури на організацію. Набір перемінних, обираними керівництвом для аналізу організації, може бути пов'язаний безпосередньо з рівнем організаційної взаємодії: організація -- зовнішнє середовище; група -- група; індивід -- організація. При цьому для кожного рівня (індивід, група, організація) можуть вимірятися як ефективність їхнього функціонування, з погляду інтересів організації, так і задоволеність. Крім того, кожна з зазначених груп перемінних може розглядатися в тимчасовому аспекті, тобто бути переважно орієнтованим на короткострокову або довгострокову перспективу. Однак така «теоретизована» тривимірна модель визначення впливу культури на організацію складна для застосування й в основному використовується в дослідницькій роботі [14, с. 346].

Модель Сате. В. Сате розглядає вплив культури на корпоративне життя через сім процесів:

· прийняття рішень;

· контроль;

· комунікації;

· посвячення організації;

· сприйняття корпоративного середовища;

· виправдання своєї поведінки.

При цьому перші три процеси співвідносяться з першим, поверхневим рівнем корпоративної культури або зразками корпоративного поводження, а наступні три -- із другим, підповерхневим рівнем, що має «ціннісну» основу. Від того, як ці процеси протікають, залежить ефективність функціонування організації.

Кооперацію, як зразок поведінки в організації, не можна установити тільки за допомогою формальних управлінських мір, тому що не можна передбачити всі можливі випадки. Наскільки дійсно люди кооперуються в організації, залежить від поділюваних ними припущень у цій області. В одних організаціях вищою цінністю є групова робота, в інших -- внутрішня конкуренція. Говорячи іншими словами, усі залежить від того, яка філософія переважає: індивідуалістична або колективістська.

Вплив культури на прийняття рішень здійснюється через розподілені вірування і цінності, що формують у членів організації стійкий набір базових припущень і переваг. Тому що корпоративна культура може сприяти зведенню до мінімуму розбіжностей, то процес прийняття рішень стає більш ефективним.

Сутність процесу контролю полягає в стимулюванні дій у напрямку досягнення поставлених цілей. У природі управління існують три механізми контролю: ринок, адміністрування і клановість. Звичайно в організаціях присутні всі три механізми відразу, але в різному ступені. При ринковому механізмі контролю покладаються в основному на ціни. Припущення, які лежать в основі цього, полягають в тім, що мінливі ціни і платежі повинні стимулювати необхідні зміни в організації.

Адміністративний механізм контролю будується на формальному авторитеті. Сам процес складається в зміні правил і процедур за допомогою видання директив. В основі даного механізму лежать два припущення:

1) зверху видніше, якими мірами досягти бажаного результату;

2) працівники підкоряються в межах поділюваних базових припущень.

Клановий механізм контролю цілком заснований на поділюваних віруваннях і цінностях. Саме з них виходять члени організації при здійсненні своїх дій. Передбачається також, що працівники досить прихильні організації, знають, як діяти в рамках даної культури. В міру зростання і розвитку організації клановий механізм замінюється адміністративним, а потім і ринковим.

Вплив культури на комунікації відбувається по двох напрямках. Перше -- це відсутність необхідності комуніцирувати у справах, по яким маються поділювані припущення. У цьому випадку визначені дії відбуваються як би без слів. Друге -- поділювані припущення забезпечують спрямованість і допомагають в інтерпретації одержуваних повідомлень. Так, якщо в компанії працівник не вважається придатком машини, то і звістка про майбутню автоматизацію або роботизацію не викликає в ньому шоку.

...