Корпоративна культура як найважливіший елемент управління організації

Людина почуває себе присвяченою організації тоді, коли вона ототожнює себе з останньою і випробує деякий емоційний зв'язок з нею. Сильна культура робить сильним ототожнення і почуття працівника стосовно організації. Також працівники можуть активізувати свої дії в прагненні допомогти організації.

Сприйняття працівником організаційної реальності або того, що він бачить, обумовлено значною мірою тим, що говорять про побачене його колеги, які поділяють з ним той самий досвід. Культура впливає на цей процес, забезпечуючи членів організації загальною інтерпретацією їхнього досвіду. В організаціях, де високо цінується своєчасне обслуговування споживача, сприйняття недоліку в ресурсах для роботи не буде інтерпретовано як необхідність зміни виробленого розташування до клієнта. У протилежному випадку -- клієнт може серйозно постраждати.

Культура допомагає людям в організації діяти осмислено, забезпечуючи виправдання їх поведінці. У компаніях, де цінується ризик, людина йде на нього, знаючи, що у випадку невдачі вона не буде покарана і що з невдачі будуть витягнуті уроки на майбутнє. Дії, що виправдуються в такий спосіб, підсилюють існуюче поводження, особливо коли вони вписується в ситуацію. Даний процес є джерелом засобів для зміни самої культури. Однак для успіху цього процесу необхідно забезпечити, щоб люди не могли б виправдати свою нову поведінку «старою» культурою [92, с. 275].

Модель Пітерса--Уотермана. Автори відомого бестселера «У пошуках успішного управління» Т. Пітерс і Р. Уотерман знайшли зв'язок між культурою й успіхом у роботі організації. Узявши за зразок успішні американські фірми й описавши управлінську практику, вони «вивели» ряд вірувань і цінностей корпоративної культури, які привели ці компанії до успіху:

· віра в дії;

· зв'язок зі споживачем;

· заохочення автономії і заповзятливості;

· розгляд людей як головного джерела продуктивності й ефективності;

· знання того, чим керуєш;

· не займатися тим, чого не знаєш;

· проста структура і нечисленний штат управління;

· одночасне сполучення гнучкості і твердості в організації.

Віра в дії. Відповідно до цієї цінності, рішення приймаються навіть в умовах недоліку інформації. Відкладання рішень рівносильне їхньому неприйняттю.

Зв'язок зі споживачем. Для успішно діючих компаній споживач представляє фокус у їхній роботі, тому що саме від нього надходить головна інформація для організації. Задоволеність споживача складає серцевину їхньої організаційної культури.

Автономія і заповзятливість. Компанії, що борють з недоліком нововведень і бюрократією, «поділяються» на більш дрібні, управлінські частини і надають їм, а також окремим індивідам визначений ступінь самостійності, необхідної для прояву творчості і ризику. Ця культурна норма підтримується в організації через поширення легенд і історій про свої власні «едісони» і «форди».

Продуктивність від людини. Дана цінність проголошує людину найбільш важливим активом організації. При цьому ефективність організації виміряється через задоволеність її членів. Віра в те, що відношення до людей з повагою і достоїнством веде до успіху, лежить в основі культури подібних організацій. Знай те, чим керуєш. Відповідно до цієї глибокої укоріненої норми успішних компаній очікується, що вони керуються не через зачинені двері кабінетів керівників, а через відвідування керівниками керованих ними об'єктів і через безпосередні контакти з підлеглими на місцях їхньої роботи.

Не займайся тим, чого не знаєш. Дане положення відноситься до розряду однієї з важливих характеристик культури успішно діючих фірм. Ці фірми не приємлють диверсифікованості убік від основного бізнесу.

Прості структури і мало керівників. Типовим для успішно діючих компаній є наявність невеликого числа рівнів управління і порівняно невеликого штату управлінських працівників, особливо у вищому ешелоні. Положення менеджера в таких компаніях визначається не кількістю його підлеглих, а його впливом на справи організації і, головне, на її результати. Відповідно до цієї культурної цінності, менеджери більше орієнтуються на рівень виконання підлеглими своєї роботи, а не нарощування своїх штатів.

Одночасна гнучкість і твердість в організації. Парадокс цього атрибута організаційної культури успішних компаній дозволяється в такий спосіб. Висока організованість у них досягається за рахунок того, що всі працівники розуміють і вірять у цінності компанії.

Це їх жорстко зв'язує й інтегрує. Гнучкість забезпечується за допомогою зведення до мінімуму «керівних» втручань і мінімізації числа регулюючих правил і процедур. Це заохочує новаторство і прагнення брати на себе ризик. У підсумку тверда структура поділюваних культурних цінностей уможливлює гнучку структуру адміністративного контролю [92, с. 284-286].

Модель Парсонса. У більш загальному виді зв'язок між культурою і результатами діяльності організації представлений в моделі американського соціолога Т. Парсонса. Модель розроблена на основі специфікації визначених функцій, що будь-яка соціальна система, у тому числі організація, повинна виконувати, щоб вижити і досягти успіху. Перші букви англійських назв цих функцій в абревіатурі дали назва цієї моделі -- AGIL:

· адаптація;

· досягнення цілей;

· інтеграція;

· легітимність.

Суть моделі полягає в тому, що для свого виживання і процвітання будь-яка організація повинна бути здатною адаптуватися до постійно мінливих умов зовнішнього середовища, домагатися виконання поставлених нею цілей, інтегрувати свої частини в єдине ціле і, нарешті, бути визнаною людьми й іншими організаціями.

Дана модель виходить з того, що цінності корпоративної культури є найбільш важливими засобами або інструментами виконання функцій цієї моделі. Якщо поділювані в організації вірування і цінності допомагають їй адаптуватися, досягти цілей, об'єднатися і довести свою корисність людям і іншим організаціям, то очевидно, така культура буде впливати на організацію в напрямку успіху [65, с. 201].

Модель Квіна--Рорбаха. Ідеї Т. Парсонса були розвиті і конкретизовані Р. Квіном і Дж. Рорбахом у їхній моделі «Конкуруючі цінності й організаційна ефективність», що пояснює вплив тих або інших груп цінностей на організаційну ефективність. У розвиток моделі AGIL було запропоновано розглядати цей вплив не в одному, а в трьох вимірах. Тому використовувалася модель так званих «конкуруючих цінностей».

Дана модель включає наступні три виміри:

Інтеграція - Диференціація: відноситься до проектування робіт і організації в цілому. Даний вимір вказує на ступінь, з яким в організації робиться упор або вбік контролю (віддають перевагу стабільність, порядок і передбачуваність), або вбік гнучкості (мають перевагу нововведення, адаптація і зміни).

Внутрішній фокус - Зовнішній фокус: даний вимір відбиває переваги в організації інтересу або до пристрою її внутрішніх справ (скоординованість і задоволеність працівників), або до зміцнення положення організації в зовнішнім середовищі.

Засоби/Інструменти - Результати/Показники: вимір у моделі демонструє розходження в концентрації уваги, з одного боку, на процеси і процедури (планування, установлення цілей і ін.), а з іншого боку -- на остаточні результати і показники їхніх вимірів (продуктивність, ефективність і ін.).

1 -- підхід «людських відносин», що відбиває стан підтримки системи соціальних відносин, зобов'язань людей, децентралізації, диференціації через розвиток згуртованості і кваліфікаційних навичок у працівників;

2 -- підхід «відкритої системи», що відбиває стан децентралізації і диференціації, росту й адаптації, поліпшення конкурентної позиції для всієї організації через концентрацію на розвитку гнучкості і здатності до придбання необхідних ресурсів;

3 -- підхід «раціонально-цільовий», що відбиває посилення конкурентної позиції організації в цілому, максимізацію результатів, централізацію й інтеграцію через акцентування уваги на плануванні, ефективності і продуктивності;

4 -- підхід «внутрішніх процесів», що відбиває стан централізації й інтеграції, консолідації і наступності, підтримки системи соціальних відносин через розподіл інформації і зміцнення стабільності і порядку.

Схема 4. Модель конкуруючих цінностей організаційної ефективності по Квіну-Рорбаху

Дана загальна модель цінності культури організації в зв'язку з кожним окремим підходом до визначення ефективності і зіставляє перспективу одного підходу з всіма іншими. Вимір конкуруючих цінностей у моделі Квіна-Рорбаха виробляється за допомогою «шкалірованих» запитальників. Тому модель може використовуватися як ефективний інструмент організаційної діагностики. На відміну від одномірних моделей, у даному випадку не можна одержати «єдиної вірної відповіді» про ефективність організації. Модель виявляє недоліки у всіх чотирьох своїх частинах у тому ступеню, у якому вони присутні в діяльності організації [14, с. 256].

3.3 Управління корпоративною культурою

Організація функціонує і розвивається, як складний організм. Життєвий потенціал її діяльності забезпечує корпоративна культура: те, заради чого люди стали членами організації; те, як будуються відносини між ними; які принципи і методи виконання робіт використовуються в діяльності організації. Це обумовлює не тільки розходження між організаціями, але і визначає успіх її функціонування і виживання в конкурентній боротьбі. У будь-якій організації існує «діалог» між людьми, носіями корпоративної культури, з одного боку, і культури, що робить вплив на поведінку людини -- з іншої.

Управління культурою -- це свідоме і навмисне здійснення якої-небудь дії в ній. Це може включати посилення або послаблення культури, адаптацію людей у культурі, розвиток культури (у випадку нещодавно заснованої фірми), підтримка або зміна культури.

Існує позиція, що незалежно від тієї стадії розвитку, на якій знаходиться організація, її вище керівництво може керувати культурою двома способами.

Перший являє собою як би бачення понад, що повинно викликати ентузіазм у більшості членів організації. Керівник-лідер надихає і запроваджує в життя фундаментальні цінності організації. Це припускає наявність очевидних і щирих особистих зобов'язань лідера стосовно цінностей, у які він вірить.

Застосування другого принципу починається з іншого кінця організації, з її нижніх рівнів. У даному випадку велика увага приділяється деталям реального життя в організації. Менеджери повинні відслідковувати по всій організації, що в ній відбувається, намагаючись при цьому крок за кроком керувати культурою організації.

Відомо, що ряд керівників упевнено дотримують визначених цінностей і вірувань, але не передають їх іншим членам організації. У такій ситуації вони втрачають можливість впливати на культуру організації. Менеджери-«затворники» можуть осягти всі «технічні» таємниці управління, але вони не можуть впливати на культуру організації, залишаючись «невидимими». Звідси випливає, що перший спосіб може реалізуватися через публічні заклади, виступи й особистий приклад, що свідчать про послідовний інтерес до цінностей, що вводяться. Керівникам рекомендується виступати в друку, по радіо і по телебаченню якнайчастіше з проповідуванням установлюваних цінностей. Останні не повинні бути секретом компанії.

Другий спосіб вимагає розуміння значення культури в повсякденному житті організації. При цьому діючими засобами можуть бути маніпулювання символами і речами матеріального світу організації, створення і вироблення зразків поведінки, введення крок за кроком умов взаємодії. Управління культурою припускає можливість через постійне маніпулювання атрибутами поверхневого рівня впливати на підповерхневий рівень аж до зміни базових припущень. Якщо щоденні дії менеджерів в організації відповідають цінностям, що заявлені ними, то це, безумовно, сприяє розвитку культури і її посиленню. Очевидно, що управління корпоративною культурою не є простою справою. Ціннісні орієнтації повинні бути не тільки заявлені, але і стати невід'ємною частиною внутрішнього життя вищого керівництва і передаватися на нижні рівні організації у всіх своїх деталях.

Керуючи культурою, варто мати на увазі, що вона може служити свого роду «клеєм», що скріплює частини організації. Разом з тим, необхідно пам'ятати, що якщо частини погані, то навіть кращий у світі «клей» не зробить ціле достатньо міцним. Уніфікація цінностей і щоденна робота менеджерів по їх «упровадженню» у життя можуть привести організацію до успіху [45, с. 476-477].

Управління культурою є досить тривалим процесом, він мало схожий на швидкий ремонт несправностей. Базові припущення, що лежать глибоко у свідомості, віруваннях і поведінці членів організації, неможливо змінити за короткий термін. Даний процес передбачає постійну спеціалізацію нових членів організації, нескінченне з'ясування того, у що вірять і що цінують в організації, безустанну увагу як до загального абстрактного погляду на речі, так і до конкретних деталей побуту організації, і, нарешті, правильного планування всієї цієї роботи.

Запропоновані нижче рекомендації можуть допомогти підвищити ефективність управління культурою в організації.

· Звертайте особливу увагу на нематеріальні, зовні не сприймані аспекти організаційного оточення. Глибоко укорінені в людях припущення і ціннісні орієнтації можуть вимагати тривалих і важких змін у системі і структурі управління. Культура -- це той шлях, що допомагає зрозуміти організаційне «задзеркалля».

· Скептично відноситися до пропозицій, що призивають до швидкої трансплантації або трансформації культур.

· Намагайтеся зрозуміти значимість важливих організаційних символів. Прислухайтеся до історій, що розповідаються в організації, аналізуйте, хто їхні герої і що ці історії відбивають у культурі організації.

· Періодично втілюйте організаційні обряди для передачі з їх допомогою базових ідеалів і посилення культури.

· Проводите в життя абстрактні ідеали безпосереднім і прямим образом у своїй повсякденній діяльності. Від менеджера потрібне розуміння того, яких ідеалів він повинний дотримуватися і якими діями варто передати ці ідеали вниз по рівнях організації.

3.4 Рекомендації з формування корпоративної культури банку «Надра»

Отже, банк «Надра» має корпоративну культуру чоловічого індивідуалістичного типу, що має завищене значення параметра «дистанція влади» і високе значення параметра «прагнення до запобігання невизначеності». У цілому, це досить гарне сполучення, але і тут можна дати трохи практичних рекомендацій для керівників і співробітників.

По зміні значення першого параметра «дистанція влади» одна лише порада: перерозподілити владу в організації:

1) зменшити кількість управлінського персоналу;

2) зменшити різницю в заробітній платі між керівництвом і простими співробітниками;

3) давати більше волі працівникам, частіше вислухувати їхні думки і намагатися діяти, з огляду на пропозиції працівників;

4) усі працівники повинні мати однакові права, незалежно від статусу;

5) підвищити кваліфікацію співробітників нижчого рівня й у наступному більш уважно поставитися до процедури наймання персоналу.

Для того, щоб змінити значення другого параметра «тенденція до запобігання невизначеності», можна використовувати наступні рекомендації:

1) частіше йти на ризик;

2) установити різні критерії для підбора керівників і рядових співробітників;

3) підвищувати мотивацію на досягнення цілей;

4) не уникати конфліктних ситуацій, тому що при цьому проблема залишається невирішеною;

5) підсилити конкуренцію між співробітниками.

Третій параметр «індивідуалізм/колективізм». Для того, щоб розвити колективістські почуття в організації, можна використовувати наступні рекомендації:

1) підприємство повинно впливати на своїх службовців;

2) допомагати співробітникам, які залишилися в складній ситуації;

3) працівники ж, у свою чергу, теж повинні всіляко допомагати своєї організації;

4) взаємодія на підприємстві повинне ґрунтуватися на почутті боргу;

5) здійснювати виняткове просування всередині організації;

6) при підвищенні в посаді враховувати стаж роботи.

При коректуванні четвертого параметра «мужність/жіночість» можна запропонувати наступні рекомендації:

1) вітати солідарність;

2) розходження між статями не повинне впливати на заняття владних позицій;

3) головним повинно стати одержання як морального, так і матеріального задоволення від роботи.

Банк не може функціонувати, якщо його працівники не володіють, крім набору необхідних умінь і навичок, зводом писаних і неписаних правил, законів життя даного Банку, не вибирають визначеного відношення до своєї роботи, до свого банку, колегам і клієнтам. Саме разом ці навички, уміння, погляди, норми поводження, правила організації і створюють корпоративну культуру банку. До ведучих факторів, що визначають корпоративну культуру конкретного банку, відносяться цінності, що указуються вищим керівництвом. Мається на увазі відношення до клієнтів, державним організаціям, прагнення до світових стандартів і розширення своїх послуг, системам навчання, нормам поводження і ряду інших цінностей.

Успіх банку може в більшому ступені залежати від сили корпоративної культури, чим від багатьох інших факторів організації. Сильні корпоративні культури полегшують комунікацію і процес прийняття рішень, спрощують співробітництво на основі довіри. Найбільш важливим фактором сильної корпоративної культури є її неформальний вплив на молодих працівників, опосередкований розвиток їх особистих і професійних якостей через діючі правила і норми, носієм яких є персонал, його провідні спеціалісти і досвідчені «кадрові» працівники.

Пропонуються деякі конкретні заходи для рішення задачі формування корпоративної культури:

· чіткий ритуал організації прийому до банку нових співробітників (вручення в день прийому на роботу буклету про банк, пропуску, довідкових телефонів, організація адаптації новачків до умов роботи в банку, включаючи закріплення наставників; навчання новачків);

· встановлення особливого ритуалу заохочення кращих за професією (насамперед, масових -- касир, бухгалтер-операціоніст, менеджер і ін.), можливе визначення кращого за професією. Головне тут -- система публічного заохочення, краще з запрошенням членів родини;

· планування кар'єри співробітників (сприяння в навчанні, стажуванні, просуванні);

· установлення пільг і заохочень для співробітників, що проробили в банку визначене число років, наприклад, 5 і більш;

· розширення асортименту послуг, що робляться службами банку (юридичної, інформаційної, технічної, транспортної, розрахунково-касової й ін.) своїм співробітникам;

· розширення випуску рекламних матеріалів і сувенірних виробів для співробітників банку (годинник, краватки, записні книжки й ін.);

· установлення Дня народження банку зі статусом вихідного дня співробітників (по можливості);

· розширення довгострокового кредитування по великих покупках і вкладенням (навчання, лікування співробітників); створення більш комфортних умов (окреме приміщення, з відповідним інтер'єром, кімната відпочинку і т. п.); встановлення ритуалів Днів народжень підрозділів банку, підтримка колективних виїздів на відпочинок (за участю керівників банку);

· установа музею банку, ведення переліку цікавих справ, створення відеоматеріалів про банк;

· підтримка співробітників у формуванні їх страхових і пенсійних фондів;

· регулярне інформування співробітників філій і представництв про досягнення в роботі банку (один з гарних варіантів -- напрямок відеозапису з виступом керівників банку з підведенням підсумків, оцінкою роботи і т. п.);

· створення системи збору і реалізації пропозицій і прохань співробітників банку (порядок, терміни, що відповідають розпорядженням).

Зрозуміло, що це умовне перерахування, оскільки можливі й інші заходи. Головне, щоб усі вони були спрямовані на формування поваги до банку, з яким пов'язане життя кожного співробітника, щирого бажання працювати в ньому довго і плідно.

ВИСНОВКИ

У дипломній роботі були розглянуті питання корпоративної культури і визначене її значення в керуванні організацією.

Успіх у діяльності сучасної фірми визначається в значній мірі згуртованістю персоналу, надійністю і звичністю вертикальних і горизонтальних зв'язків, довірчими, гармонічними і взаємовигідними відносинами між керівництвом і співробітниками.

Успіх підприємства виникає в результаті взаємодії всіх співробітників, що переслідують загальні цілі, і які повинні бути реальними, розумітися кожним працівником і відбивати основний характер підприємства. Установа, що не буде відрізнятися від багатьох інших, подібних йому, відразу ж запрограмована на невдачу, провал і банкрутство. Багато років організовану роботу ототожнювали з роботою організації, адже працює фактор, тобто добре розвита корпоративна культура і корпоративний дух, а не устаткування і виробничі запаси є наріжним каменем конкурентоздатності, економічного зростання ефективності.

Найчастіше, корпоративна культура визначається як набір важливих припущень, прийнятих членами фірми. Хоча носіями корпоративної культури є люди, вона являє собою якусь самостійну сутність, і її параметри не збігаються з індивідуальною культурою окремих членів компанії. Корпоративна культура піддається змінам. Звичайно вона змінюється постійно, протягом усього життя організації, під впливом, як зовнішнього середовища, так і внутрішнього.

Фірма може мати вже сформовану корпоративну культуру, у цьому випадку перед нею стоїть задача збереження і підтримки культури, або задача її зміни. Фірма також може перебувати в стадії формування корпоративної культури, у цьому випадку вона повинна стежити за тим, щоб цей процес не вийшов з-під контролю. Розробка нових концепцій довгострокового розвитку підприємств має для перетворень, що йдуть в Україні, величезне практичне значення. Звичайно, реальне формування корпоративної культури на українських підприємствах -- питання майбутнього. Але безпрецедентний динамізм сучасної епохи жадає від компаній вибору нових орієнтирів стратегічного розвитку. Будь-яке вітчизняне підприємство, що прагне йти в ногу згодом, не може не мати в якості одного з таких орієнтирів формування ефективної корпоративної культури, що дає кожному працівникові можливість самоствердитися, усвідомити значимість своєї особистості.

Питання корпоративної культури в компаніях на сьогоднішній день актуальний і його актуальність буде зростати в міру просування вітчизняних компаній на світовому ринку.

Можна сказати, що корпоративна культура -- це свого роду цемент, що скріплює організацію, заставу її стабільності і процвітання. Визначальну роль у становленні ефективної корпоративної культури повинні відігравати керівники, менеджери нового типу, здатні перетворити її з помітного епітета в сутнісну властивість самих підприємств, їх наймогутніший об'єднуючий початок, що одухотворяє.

У дипломній роботі була проаналізована корпоративна культура конкретної організації і на основі проведеного дослідження були зроблені практичні рекомендації з її формування.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Ансофф Н. Новая корпоративная стратегия [Текст] / Н. Ансофф. -- СПб. : Питер, 1999. -- 416 с.

2. Аоки М. Фирма в японской экономике [Текст] : пер. с англ. / М. Аоки. -- СПб. : Лениздат, 1995. -- 431 с.

3. Афонин А. С. Основы мотивации труда [Текст] / А. С. Афонин. -- К. : МЗУУП, 1995. -- 304 с.

4. Вебер М. Избранные произведения [Текст] : пер. с нем. / М. Вебер. -- М. : Прогресс, 1995. -- 880 с.

5. Вейл П. Искусство менеджмента [Текст] : пер. с англ. / Вейл Питер. -- М. : Новости, 1997. -- 235 с.

6. Виханский О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс [Текст] // Виханский О. С., Наумов А. И. -- М. : Изд-во МГУ, 1995. -- 416 с.

7. Всеобщее управление качеством [Текст] / под ред. Глудкина О. П. -- М. : Радио и связь, 1999. -- 600 с.

8. Гвишиани Д. М. Организация и управление [Текст] / Д. М. Гвишиани. -- М. : Изд-во МГУ, 1998. -- 332 с.

9. Генкин Б. М. Экономика и социология труда [Текст] / Б. М. Генкин. -- М. : НОРМА-ИНФРА, 1999. -- 384 с.

10. Гительман Л. Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению [Текст] / Л. Д. Гительман. -- М. : Дело, 1999. -- 496 с.

11. Горшков В. Корпоративный кодекс, или Как организовать организацию [Текст] / Вячеслав Горшков // Секретарь-референт. -- 2005. -- № 10. -- С. 42-45.

12. Грабченко А. И. Современные тенденции производства и подготовки специалистов [Текст] / А. И. Грабченко. -- М. : Владос, 2001. -- 236 с.

13. Грачев М. В. Управление трудом (теория и практика капиталистического хозяйствования) [Текст] / М. В. Грачев. -- М. : Наука, 1995. -- 143 с.

14. Грейсон Дж. К. (мл.) Американский менеджмент на пороге XXI века [Текст] / Грейсон Дж. К. (мл.), О'Делл К. -- М. : Экономика, 1991. -- 319 с.

15. Дафт Р. Л. Менеджмент [Текст] / Р. Л. Дафт. -- СПб. : Питер, 2002. -- 830 с.

16. Джонс Дж. К. Методы проектирования [Текст] : пер. с англ. / Джон Дж. К. -- М. : Мир, 1986. -- 326 с.

17. Дмитренко Г. А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организации [Текст] / Г. А. Дмитренко. -- К. : МАУП, 1998. -- 187 с.

18. Дмитренко Г. А. Факторы богатства и бедности [Текст] / Г. А. Дмитренко // Персонал. -- 1998. -- № 1. -- С. 7-11.

19. Добрынин А. И. Человеческий капитал в транзитной экономике: формирование, оценка, эффективность использования [Текст] / А. И. Добрынин, С. А. Дятлов, Е. Д. Цыренова. -- СПб. : Наука, 1998. -- 309 с.

20. Евенко Л. И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами [Текст] / Л. И. Евенко // Управление персоналом. -- 1999. -- № 4. -- С. 25-26.

21. Егоршин А. П. Управление персоналом [Текст] / А. П. Егоршин. -- Н. Новгород : НИМБ, 1998. -- 607 с.

22. Ильин Е. П. Мотивации и мотивы [Текст] / Е. П. Ильин. -- СПб. : Питер, 2002. -- 512 с.

23. История культурологии [Текст] : учеб. пособие / под ред. Шишовой Н. В. -- М. : Логос, 2000. -- 456 с.

24. Кабаченко Т. С. Как можно совместить мораль и демократию с получением больших прибылей [Текст] / Т. С. Кабаченко // Капитал. -- 2001. -- № 6. -- С. 34.

25. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры [Текст] / К. Камерон, Р. Куинн. -- СПб. : Питер, 2001. -- 320 с.

26. Карлофф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы [Текст] / Б. Карлофф. -- М. : Экономика, 1993. -- 240 с.

27. Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей [Текст] : пер. с англ. / Д. Карнеги. -- Л. : Лениздат, 1995. -- 708 с.

28. Катульский Е. Мотивация на рынке труда [Текст] / Е. Катульский // Вопр. экономики. -- 1997. -- № 2. -- С. 92-101.

29. Козелецкий Ю. П. Человек многомерный: Психологическое эссе [Текст] / Ю. П. Козелецкий. -- К. : Лыбидь, 1995. -- 288 с.

30. Козлов В. В. Корпоративная культура: костюм успешного бизнеса [Текст] / В. В. Козлов, А. А. Козлова. -- М. : Экономика, 2000. -- 254 с.

31. Колесников Г. А. Стратегическое управление и организационная культура [Текст] / Г. А. Колесников // Персонал. -- 2001. -- № 3. -- С. 34-35.

32. Коллинз Д. Основные ценности или дальновидность Вашей компании [Текст] / Д. Коллинз, А. Паррас // Персонал. -- 1998. -- № 1. -- С. 92-100.

33. Колот А. М. Мотивация, стимулирование и оценка персонала [Текст] : учеб. пособие / А. М. Колот. -- К. : КНЕУ, 1998. -- 224 с.

34. Корпоративная культура [Текст] / под ред. Г. Л. Хаета. -- К. : Центр учеб. л-ры, 2003. -- 403 с.

35. Кричевский Р. Л. Если Вы -- руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе [Текст] / Р. Л. Кричевский. -- 2-е изд., доп. и перераб. -- М. : Дело, 1996. -- 384 с.

36. Крюкова Е. М. Лозунги как квинтэссенция миссии фирмы [Текст] / Е. М. Крюкова // Управление персоналом. -- 1999. -- № 12. -- С. 37-39.

37. Ладанов И. И. Социокультура организации [Текст] / И. И. Ладанов // Управление персоналом. -- 1999. -- № 5. -- С. 43.

38. Леонтьев А. Н. Деятельность. Сознание. Личность [Текст] / А. Н. Леонтьев. -- М. : Политиздат, 1996. -- 334 с.

39. Леонтьев Д. А. Методика изучения ценностных ориентаций [Текст] / Д. А. Леонтьев. -- М. : Смысл, 1995. -- 23 с.

40. Магун В. Трудовые ценности работающего населения [Текст] / В. Магун // Вопр. экономики. -- 1996. -- № 1. -- С. 47-62.

41. Майминас Е. Российский социально-экономический генотип [Текст] / Е. Майминас // Вопр. экономики. -- 1994. -- № 1. -- С. 131-141.

42. Малахов В. Этика [Текст] / В. Малахов. -- К. : Лыбидь, 1996. -- 304 с.

43. Маршалл А. Принципы экономической науки [Текст]. В 3 т. Т. 1 : пер. с англ. / А. Маршалл. -- М. : Прогресс, 1995. -- 415 с.

44. Маслоу А. Психология бытия [Текст] / А. Маслоу. -- М. : Рефл-бук, 1998. -- 304 с.

45 Мескон М. Х. Основы менеджмента [Текст] / М. Х. Мескон, М. Амблер, Хедоури. -- М. : Дело, 1995. -- 649 с.

46. Методы сбора информации в социологических исследованиях [Текст]. Кн. 1. Социологический опрос / отв. ред. Андреенков В. Г. -- М. : Наука, 1993. -- 232 с.

47. Мильнер Б. З. Теория организации [Текст] : учеб. / Б. З. Мильнер.-- 4-е изд., перераб. и доп. -- М. : ИНФРА-М, 2005. -- 647 с.

48. Мильнер Б. Управление знаниями -- вызов XXI века [Текст] / Б. Мильнер // Вопр. экономики. -- 1999. -- № 9. -- С. 108-118.

49. Михайлов Ф. Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы [Текст] / Ф. Б. Михайлов. -- СПб. : Питер, 1998. -- 219 с.

50. Могутнова Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы [Текст] / Н. Н. Могутнова // Социс. -- 2005. -- № 4. -- С. 130-136. -- Библиогр.: 12 назв.

51. Нейсбит Дж. Перестройка корпорации [Текст] / Дж. Нейсбит, П. Эбедин // Вопр. экономики. -- 1998. -- № 12. -- С. 71-83.

52. Немов Р. С. Психология [Текст]. В 3 кн. Кн. 1 : учеб. / Р. С. Немов. -- М. : Владос, 1998. -- 608 с.

53. Норберт Т. Управление изменениями [Текст] / Том Норберт // Проблемы теории и практики управления. -- 1998. -- № 1. -- С. 52-57.

54. Организационное поведение [Текст] / под ред. Короткова Э. М. -- СПб. : Питер, 1999. -- 230 с.

55. Осипова А. А. Общая психокоррекция [Текст] / А. А. Рсипова. -- М. : Сфера, 2000. -- 512 с.

56. Островская М. А. Я уважаю этот напиток, потому что знаю, как его делают [Текст] / М. А. Островская // Компания. -- 1998. -- № 14. -- С. 40.

57. Паккард Д. Завоевание пространства: Как это делается у нас в Хьюлет Паккард [Текст] / Д. Паккард. -- СПб. : Азбука-Тера, 1997. -- 208 с.

58. Питерс Т. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний) [Текст] : пер. с англ. / Т. Питерс, Р. Уотермен. -- М. : Прогресс, 1996. -- 34 с.

59. Похлебкин В. В. Международная символика и эмблематика [Текст] / В В. Похлебкин. -- М. : Междунар. отношения, 1994. -- 311 с.

60. Практикум по социально-психологическому тренингу [Текст] / под ред. Парыгина Б. Д. -- СПб. : Изд-во Михайлова, 2000. -- 352 с.

61. Пригожин А. И. Проблемы синергии организационных культур в российско-американских совместных предприятиях [Текст] / А. И. Пригожин. -- М. : Школа Бизнеса МГУ, 2003. -- 77 с.

62. Пригожин А. И. Современная социология организаций [Текст] / А. И. Пригожин. -- М. : Школа Бизнеса МГУ, 2000. -- 86 с.

63. Радугин А. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления [Текст] / А. А. Радугин, К. А. Радугин. -- Воронеж : Высш. шк. предпринимателей, 1995. -- 195 с.

64. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность [Текст] / О. Родин // Менеджмент. -- 1998. -- № 14. -- С. 67-77.

65. Рюттингер Р. Культура предпринимательства М. : 1992. -- 240 с.

66. Савчук Л. Развитие корпоративной культуры в Украине [Текст] / Людмила Савчук, Алина Бурлакова // Персонал. -- 2005. -- № 5. -- С. 86-89.

67. Седун С. Миссия профессионала [Текст] / С. Седун // Управление персоналом. -- 1999. -- № 12. -- С. 53-56.

68. Сенин И. Г. Опросник терминальных ценностей [Текст] / И. Г. Сенин. -- Ярославль : Содействие, 1994. -- 21 с.

69. Сообщества добиваются успеха скорее, чем «машины» [Текст] // Управление персоналом. -- 2001. -- № 6. -- С. 12.

70. Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика [Текст] / В. А. Спивак. -- М. : Прогресс, 2001. -- 352 с.

71. Стоуньер Т. Информационное богатство: профиль постиндустриальной экономики [Текст] / Т. Стоуньер. -- М. : Прогресс, 1994. -- 456 с.

72. Субочев Н. С. Организационная культура как социальный идеал [Текст] / Н. С. Субочев // Соц.-гуманитар. знания. -- 2005. -- № 2. -- С. 285-293.

73. Сухорукова М. В. Ценности как ключевой элемент организационной культуры Управление персоналом. -- 2000. -- № 11. -- С. 37.

74. Татеиси К. Вечный дух предпринимательства: Практическая психология бизнесмена [Текст] / К. Татеиси. -- К. : Укринтур, 1995. -- 212 с.

75. Теория проектирования инструмента и его информационное обеспечение, маркетинг, квалиметрия, надежность и оптимизация [Текст] / под общ. ред. Хаета Г. Л. -- Краматорск : ДГМА, 1994. -- 370 с.

76. Ткаченко Е. Командообразование: дань моде или производственная необходимость? Справ. кадровика. -- 2005. -- № 3. -- С. 80-84.

77. Тоффлер А. Будущее труда. Новая технократическая волна на Западе [Текст] / А. Тоффлер. -- М. : Прогресс, 1996. -- 312 с.

78. Травин В. В. Основы кадрового менеджмента [Текст] / В. В. Травин, В. А. Дятлов. -- М. : Дело, 1995. -- 336 с.

79. Травин В. В. Учись менеджменту [Текст] / В. В. Травин. -- СПб. : Питер, 2004. -- 287 с.

80. Удальцова М. В. Социология управления [Текст] / М. В. Удальцова. -- М. : ИНФРА, 1998. -- 144 с.

81. Управление персоналом под ред. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. -- М. : ЮНИТИ, 2005. -- 560 с.

82. Устинов А. Г. Эстетика труда и производства [Текст] / А. Г. Устинов, И. П. Юров. -- М. : Высш. шк., 1998. -- 124 с.

83. Филиппенко А. Цивилизационные детерминанты украинской экономической модели [Текст] / А. Филиппенко // Экономика Украины. -- 1994. -- № 4. -- С. 12-17.

84. Фоли Дж. Энциклопедия знаков и символов [Текст] / Дж. Фоли. -- М. : ВЕЧЕ-АСТ, 1996. -- 432 с.

85. Франкл В. Человек в поисках смысла [Текст] : сб. / В. Франкл. -- М. : Прогресс, 1995. -- 368 с.

86. Фромм Э. Бегство от свободы [Текст] / Э. Фромм. -- М. : Прогресс, 1997. -- 278 с.

87. Хает Г. Л. Корпоративная культура и ценности человека [Текст] / Г. Л. Хает, О. О. Медведева. -- Краматорск : ДГМА, 2001. -- 267 с.

88. Хает Г. Л. Управление мотивацией труда и оптимизация среды [Текст] / Г. Л. Хает, А. Л. Еськов. -- Донецк : ИЭП НАН Украины, 2000. -- 553 с.

89. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность [Текст]. Т. 1 / Х. Хекхаузен. -- М. : Педагогика, 1998. -- 433 с.

90. Шакиров Н. Ш. Отбор персонала предприятия как элемент корпоративной культуры [Текст] / Н. Ш. Шакиров // Вопр. культурологии. -- 2005. -- № 7. -- С. 85-88. -- Библиогр.: 5 назв.

91. Шейнина Е. Я. Энциклопедия символов [Текст] / Е. Я. Шейнина. -- М. : Торсинг, 2001. -- 580 с.

92. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Бизнес-школа [Текст] / С. В. Шекшня. -- М. : Интер-синтез, 2001. -- 320 с.

93. Щекин Г. В. Как эффективно управлять людьми: психология кадрового менеджмента [Текст] / Г. В. Щекин. -- К. : МАУП, 1999. -- 400 с.

94. Энциклопедический словарь по культурологии [Текст] / под общ. ред. Радугина А. А. -- М. : Центр, 1997. -- 478 с.

95. Эренберг Р. Дж. Современная экономика труда: теория и государственная политика [Текст] / Р. Дж. Эренберг, Р. С. Смит. -- М. : МГУ, 1996. -- 234 с.

96. Юнг К. Г. Психологические типы [Текст] : пер. с нем. / К. Г. Юнг. -- Минск : Поппури, 1998. -- 656 с.

ДОДАТКИ

Додаток 1

АНКЕТА № 1

Як Ви влаштувалися на роботу?

а) по оголошенню в газеті;

б) по рекомендаціях знайомих;

в) по напрямку Державної служби зайнятості;

г) звернувшись у відділ кадрів;

д) по напрямку приватного агентства по працевлаштуванню;

е) інше ___________________________________________.

Чи проходили Ви іспитовий термін на початку роботи на даному підприємстві?

а) так;

б) ні.

Чи допоміг Вам іспитовий термін краще освоїтися на робочому місці?

а) так;

б) ні.

З ким з перерахованих співробітників Ви розмовляли при прийнятті на роботу?

а) керівник організації;

б) начальник служби кадрів;

в) працівник відділу кадрів;

г) керівник підрозділу;

Чи є у Вашій організації чіткий ритуал прийому нових співробітників (вручення в день прийому на роботу буклету з необхідною інформацією, пропуску, довідкових телефонів; організація адаптації новачків до умов роботи, включаючи закріплення наставників; навчання новачків)?

а) так;

б) ні.

Чи згодні Ви з тим, що в кожній фірмі повинна бути своя організаційна культура?

а) так;

б) ні;

в) не знаю.

Для Вас організаційна культура -- це:

а) спільний відпочинок з керівництвом;

б) соціальна допомога у фірмі;

в) наявність знаків Вашої фірми;

г) комплекс традицій і обрядів;

д) інше ___________________________________________.

8. Чи є у Вашій організації специфічний жаргон, особливий стиль спілкування?

а) так;

б) ні.

9. Чи існують у Вашій організації закріплені письмово правила поведінки, етикет?

а) так;

б) ні;

в) не знаю.

10. Чи є у Вашої організації якесь гасло або рекламний слоган?

а) так;

б) немає.

11. Чи складаються які-небудь легенди про діяльності Вашої організації, про її засновників?

а) так; б) ні.

12. Чи є у Вас в організації які-небудь обряди з приводу закінчення навчання, стажування (урочисте вручення дипломів)?

а) так;

б) немає.

13. Чи є у Вас в організації які-небудь обряди з приводу звільнення з роботи, зниження в посаді (оголошення на дошці)?

а) так;

б) немає.

14. Чи є у Вас традиція відзначати День народження організації?

а) так;

б) немає.

15. Чи ведеться у Вас літопис основних подій, справ?

а) так;

б) немає.

16. Чи організуються у Вас конкурси професійної майстерності серед працівників, чи встановлений особливий ритуал заохочення кращих за професією?

а) так;

б) ні.

17. Чи існує у Вас в організації традиція відзначати Дні народження співробітників?

а) так;

б) ні.

18. Чи є у вашої організації визначена символіка?

а) так;

б) немає.

19. Чи проводяться заходи щодо спільного відпочинку?

а) так;

б) ні;

в) не знаю.

20. Якого роду?

а) ювілей працівників;

б) екскурсії;

в) спортивні змагання;

г) інше _________________________________________.

21. Чи згодні Ви з думкою, що спільні обіди працівників різних рівнів ведуть до зближення і прояву більшої зацікавленості в роботі?

а) так;

б) ні;

в) не має відносини до роботи.

22. Чи хотілося б Вам мати їдальню, у якій обідали б співробітники різних рівнів?

а) хотілося б;

б) ні;

в) мені все рівно;

г) не має значення в роботі.

23. Чи хотілося б Вам мати свою уніформу, що відрізняє вашу організацію?

а) хотілося б;

б) ні;

в) мені все рівно;

г) не має значення в роботі.

24. Чи маєте Ви уявлення про місію організації?

а) маю;

б) смутно;

в) не уявляю.

25. Чи має місце поняття стратегії у Вашій організації?

а) так;

б) немає;

в) не знаю.

26. Наскільки ясно Ви уявляєте собі мету своєї організації?

а) уявляю чітко;

б) в принципі;

в) смутно;

г) не уявляю.

27. Відкіля Ви одержали інформацію про цілі організації?

а) з бесіди з керівником;

б) з документів;

в) з бесід з колегами;

г) немає інформації;

д) з інших джерел ________________________________.

29. Наскільки ясно Ви уявляєте собі структуру організації?

а) уявляю чітко;

б) в принципі;

в) смутно;

г) не уявляю.

30. Чи враховується Ваша думка при виборі стратегії і мети фірми?

а) так;

б) іноді;

в) частіше ні;

г) ні;

д) важко відповісти.

31. Чи враховується Ваша думка при коректуванні організаційної культури?

а) так;

б) ні;

в) важко відповісти.

Додаток 2

АНКЕТА № 2

Як часто Ви виражаєте незгоду з думкою керівника?

а) часто;

б) рідко.

З яким типом керівника Ви волієте працювати?

а) автократичний;

б) консультативний.

Чи згодні Ви з думкою, що норми й інструкції не можна порушувати навіть у тих випадках, якщо працівник вважає що це в інтересах організації?

а) так;

б) ні.

Скільки ще Ви хочете проробити на своєму підприємстві?

а) довго;

б) недовго.

Як часто Ви нервуєте на роботі?

а) часто;

б) нечасто.

Наскільки важливо мати достатній час для особистого і сімейного життя?

а) дуже важливо;

б) не дуже важливо.

Яке значення Ви додаєте прийнятним умовам праці?

а) велике;

б) невелике.

8. Наскільки для Вас важливо працювати з людьми, що добре взаємодіють один з одним?

а) дуже важливо;

б) не дуже важливо.

Наскільки Вам важливо жити в районі, прийнятному для Вас особисто і Вашої родини?

а) дуже важливо;

б) не дуже важливо.

Наскільки важливо для Вас мати гарні можливості для просування по службі?

а) дуже важливо;

б) не дуже важливо.

Яке значення Ви надаєте можливості працювати на даному робочому місці так довго, як хочеться?

а) велике;

б) невелике.

Наскільки для Вас важливо бути в курсі досягнень науково-технічного прогресу?

а) дуже важливо;

б) не дуже важливо.

Додаток 3

Зведений результат обробки анкет

Як часто Ви виражаєте незгоду з думкою керівника?

а) часто;

б) рідко.

Варіант відповіді	Кількість відповідей	Відсоткове співвідношення
Часто	2	20%
Рідко	8	80%

2. З яким типом керівника Ви бажаєте працювати?

а) автократичний;

б) консультативний.

Варіант відповіді	Кількість відповідей	Відсоткове співвідношення
Автократичний	5	50%
Консультативний	5	50%

Який тип Вашого реального керівника?

а) автократичний;

б) консультативний.

Варіант відповіді	Кількість відповідей	Відсоткове співвідношення
Автократичний	5	50%
Консультативний	5	50%

4. Чи згодні Ви з думкою, що норми й інструкції не можна порушувати навіть у тих випадках, якщо працівник вважає що це в інтересах організації?

а) так;

б) ні.

Скільки ще Ви хочете проробити на своєму підприємстві?

а) довго;

б) недовго.

Варіант відповіді	Кількість відповідей	Відсоткове співвідношення
Так	4	40%
Ні	6	60%

Варіант відповіді	Кількість відповідей	Відсоткове співвідношення
Довго	8	80%
Недовго	2	20%

Як часто Ви нервуєте на роботі?

а) часто;

б) нечасто.

Варіант відповіді	Кількість відповідей	Відсоткове співвідношення
Часто	4	40%
Нечасто	6	60%

Наскільки важливо мати достатній час для особистого і сімейного життя?

а) дуже важливо;

б) не дуже важливо.

Варіант відповіді	Кількість відповідей	Відсоткове співвідношення
Дуже важливо	10	100%
Не дуже важливо	0	0%

Яке значення Ви надаєте прийнятним умовам праці?

а) велике; б) невелике.

9. Наскільки для Вас важливо працювати з людьми, що добре взаємодіють один з одним?

а) дуже важливо;

б) не дуже важливо.

Варіант відповіді	Кількість відповідей	Відсоткове співвідношення
Велике	8	80%
Невелике	2	20%

Варіант відповіді	Кількість відповідей	Відсоткове співвідношення
Дуже важливо	9	90%
Не дуже важливо	1	10%

Наскільки Вам важливо жити в районі, прийнятному для Вас особисто і Вашої родини?

а) дуже важливо;

б) не дуже важливо.

Варіант відповіді	Кількість відповідей	Відсоткове співвідношення
Дуже важливо	6	60%
Не дуже важливо	4	40%

Наскільки важливо для Вас мати гарні можливості для просування по службі?

а) дуже важливо;

б) не дуже важливо.

Варіант відповіді	Кількість відповідей	Відсоткове співвідношення
Дуже важливо	8	80%
Не дуже важливо	2	20%

Яке значення Ви надаєте можливості працювати на даному робочому місці так довго, як хочеться?

а) велике;

б) невелике.

Наскільки для Вас важливо бути в курсі досягнень науково-технічного прогресу?

а) дуже важливо;

б) не дуже важливо.

Варіант відповіді	Кількість відповідей	Відсоткове співвідношення
Велике	8	80%
Невелике	2	20%

Варіант відповіді	Кількість відповідей	Відсоткове співвідношення
Дуже важливо	9	90%
Не дуже важливо	1	10%

Размещено на Allbest.ru

...