Управление персоналом в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность, функции, и методы управление персоналом

1.2 Сущность организации, предприятии

1.3 Кадровая политика и система мотивации - как элемент эффективного управления персоналом

1.4 Анализ трудовых показателей

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ (НА ПРИМЕРЕ ЗАО «БУРИБАЕВСКИЙ ГОК»)

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Персонал предприятия

2.3 Система мотивации персонала на предприятии

2.4 Анализ основных показателей по персоналом на ЗАО «Бурибаевский ГОК»

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ (НА ПРИМЕРЕ ЗАО «БУРИБАЕВСКИЙ ГОК»)

3.1 Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии

3.2 Совершенствования системы оплаты труда на предприятии

3.3 Мероприятия, направленные на повышения квалификации персонала

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Самое трудное искусство - это искусство управлять.

М.Вебер.

Актуальность темы исследования. Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Персонал - это совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация.

Весь персонал делится на две категории:

- рядовые работники, исполнители производственного процесса (рабочие, рядовые служащие, сотрудники фирмы);

- управленческий персонал, включая его обслугу.

Управление, как вид человеческой деятельности, зародилось одновременно с возникновением любой совместной деятельности людей.

За последние два-три десятилетия для обозначения организации и управления всевозможной деятельностью людей распространилась английское понятие "менеджмент", которое означала управление.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Управление способствует повышению эффективности, производительности. Однако создание эффективной системы управления требует определенных затрат. Тем не менее, эффект от рационального управления при правильной организации дела всегда перекрывает затраты на его формирование.

Управление повышает производительность труда, а само основано на непроизводительном труде. Отсюда иногда делаются выводы о необходимости любой ценой сокращать затраты на управление и численность управленческого персонала. Такой подход ограничивает возможности управления повышать эффективность производства.

Затраты на управление, конечно, должны сокращаться, но только, как и любые затраты на производство - на сырье, оборудование и т.д. - в силу общих экономических законов.

Эффект, который дают управление и организация, позволяет говорить, о созидательной роли управления в производственном процессе.

Можно сказать, что управление создает дополнительную производительность, дополнительный эффект. Поэтому одной из главных проблем управления является работа с кадрами управления.

К кадрам управления относят ту часть работников организации, которая выполняет какие-либо функции в системе управления этой организации. Кадры - это работники, занятые преимущественно умственным трудом, обеспечивающие необходимую направленность, согласованность и эффективность деятельности всего персонала. Кадры управления способны в силу своих профессиональных знаний, навыков и опыта руководить действиями всех работников организации.

В современных условиях роль кадров управления существенно возрастает. Обостряющаяся конкуренция и необходимость освоения нововведений увеличивают число вариантов хозяйственных решений и усложняют как проблему выбора, так и пути их реализации. Длительность хозяйственных процессов, отдаленность последствий принимаемых решений, возрастание значения неэкономических аспектов управления (социальные факторы, проблема охраны окружающей среды и т.д.) усиливают ответственность хозяйственных кадров за качество, обоснованность, эффективность принимаемых решений. Вместе с тем расширяются и возможности кадров управления.

Цель и задачи исследования. Целью дипломной работы является изучение теоретических основ и разработки рекомендаций по совершенствованию управления персоналом на горно-добывающем предприятии ЗАО «Бурибаевский ГОК».

Реализации поставленной цели предопределила следующие задачи исследования:

- Изучить понятия, сущности, функции и методы управления персоналом;

-Определить сущность организации и предприятия, изучить организационную структуру предприятия;

- Изучить места расположения, характер деятельности и собственности организации.

- Изучить кадровую политику и систему мотивации на предприятии;

- Проанализировать основные показатели по персоналу предприятия;

- Ознакомиться с функциями, правами и обязанностями руководителей подразделений, изучить их должностных инструкций;

- Изучить организацию труда и заработной платы персонала, мотивации трудовой деятельности;

- Предложить методы совершенствования системы управления персоналом;

Объектом изучения являются совокупность процессов управления персоналом на ЗАО «Бурибаевский горно-обогатительный комбинат»

Предметом исследования выступают локально-нормативные акты и показатели использования трудовых ресурсов предприятия.

В качестве теоретической базы использованы учебные пособия, правоприменительные акты, периодические издания в области управления персоналом.

В качестве информационной базы использованы локально-нормативные акты и показатели использования трудовых ресурсов предприятия за 2006-2007г

ЗАО «Бурибаевский горно-обогатительный комбинат»

Методологией исследования. При решении поставленных задач и реализации основной цели дипломной работы использованы приемы экономического анализа, сравнения и аналогия, анализ и синтез, индукции и дедукции, метод обработки и интерпретации его результатов.

Структура и объем работы. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы из ? наименований. Содержание дипломной работы изложено на ? страницах машинописного текста, включая таблицы и схемы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность, функции, и методы управление персоналом

Управление, как вид человеческой деятельности, зародилось одновременно с возникновением любой совместной деятельности людей.

За последние два-три десятилетия для обозначения организации и управления всевозможной деятельностью людей распространилась английское понятие "менеджмент" которое означала управление.

Менеджмент - из английского языка, означает управление. Управление (процесс управления) - организация воздействий, направленных на достижение целей.

Менеджмент сфера человеческой деятельности и соответствующая область знаний, включающая в себя в качестве обязательного элемента управление людьми, социальными организациями или структурами.

Как наука менеджмент появилась 100 лет назад. Основные направления (школы) менеджмента:

1)школа научного управления (1885-1920) Тейлора, Гилберта и др. - рациональность труда плюс мат. заинтересованность ведут к повышению эффективности;

2)административная (классическая) школа Файоля, Вебера и др. (1920-50)- универсальный принцип управления;

3)школа человеческих отношений (1930-50) Маслоу и др. - межличностные отношения между людьми;

4)поведенческая школа Арджириса, Лайкерта - максимальное использование человеческого потенциала на основе психологии и социологии;

5) количественная школа Винера, Акоффа - компьютерное математическое моделирование ситуаций.

«Управление персоналом - понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации.

Персонал - личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками: квалификация, компетенция, способности, установки.

Современные концепции управление персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Утверждение рыночных отношений сопровождалось отходом от принципов иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок. В западных компаниях кадровая политика всегда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из управленческих приоритетов. Главная цель системы управления персоналом - создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие.

Важнейшая сфера управления - общественное производство. Любая коллективная деятельность людей имеет какую-то конкретную цель, и для наилучшего его достижения необходимо управлять этой деятельностью.

Управление производством как особый вид деятельности возникло в результате труда для координации общественного воспроизводства.

Цель управления производством - обеспечить взаимодействие людей в процессе их трудовой деятельности.

Современная организация выполняет обычно не один, а несколько видов деятельности (непосредственно производство, реализацию продукции, финансово-экономическую деятельность, энергоснабжение, экологические мероприятия т.д.) Важнейшая функция - развитие производства.

Современное производство даже в рамках одного предприятия представляет собой сложную организационную систему, объединяющую различные виды деятельности, материальные и нематериальные объекты, различные по своей природе (машины, люди, финансы, материалы).

В каждой из перечисленных сфер реализуются различные функции управления. Функция управления - это совокупность действий, объединенных общностью целей и сущности решаемых задач по управлению сложным объектом (производством).

Две функции:

Во-первых, управленческая деятельность с однородными целями, включающая в себя комплекс однородных задач. Здесь традиционно выделяют следующие основные группы функций (по назначению и характеру управленческих действий.):

- организационные, предназначенные для увязки работы элементов системы (единиц оборудования бригад) во времени и пространстве, а также для обеспечения других условий нормального функционирования системы.

- производственно-технические, исполнение которых обеспечивает соблюдение необходимых технических условий (уровня механизации, заданной технологии производства, их совершенствования).

- административно- технологические, направленные на управление коллективом трудящихся и его социальное развитие.

- финансово-экономические, обеспечивающие управление и совершенствование финансовой, экономической, хозяйственной деятельности организации.

- маркетинговую, связанную с реализацией продукции удовлетворением запросов потребителей.

Во-вторых, традиционно под функциями управления понимают формы, в которых проявляется воздействие процесса управления на процесс производства. В этой постановке функции управления являются, по существу частями управленческого процесса и, как уже отмечалось, в настоящее время их выделяют несколько: прогнозирование, планирование, организация, норминирование, распорядительство, мотивация, контроль. Для всех этих частей характерны анализ и поиск оптимальных решений.

Успех управления трудовыми ресурсами напрямую зависит от уровня квалификации занятого в службе персонала. Отечественная практика свидетельствует, что уровень образования, профессиональная подготовка и компетентность кадровиков на госпредприятиях недостаточно высоки, возрастной состав неблагоприятен, уровень оплаты труда низок. Переход к акционерной и частной собственности обусловил улучшение качественного состава работников служб управления персоналом, омоложение кадровой структуры, повышение уровня образования, профессионализма, соответственно изменились восприятие новых идей, методы работы с персоналом, возросла заинтересованность в результатах труда.

Методы управления персоналом в зависимости от принятой стратегии условно можно сгруппировать следующим образов:

- административные (ориентированные на определенные мотивы человеческого поведения - осознание необходимости трудовой деятельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и т.п., напрямую воздействующие на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);

- экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников);

- социально-психологические, базирующиеся на использовании формальных факторов мотивации - интересов, потребностей личности, группы, коллектива.

1.2 Сущность организации, предприятии

Организация - это социальная система, т.е. система, в которую входят люди.

Организация - это группа людей, объединившихся для совместной деятельности, которые сознательно координируются для достижения общей цели.

В зависимости от конкретного вида деятельности различают следующие организации: предприятия (производство продукции, работ, оказание услуг) фирмы (разные виды деятельности, преимущественно торговые); учреждения ( государственные); заведения ( учебные ); ведомства ( министерства, комитеты ).

Понятие и виды организаций определяются Гражданским Кодексом РФ

(ч.1. гл. 4.) В этом ряду предприятие - хозяйственная единица, ячейка общественного производства, где изготовляются те или иные материальные ценности. К предприятиям относятся заводы, фабрики, комбинаты другие хозяйственные организации, осуществляющие производственную деятельность.

Установлено несколько общих признаков предприятия как хозяйствующих субъектов, юридических лиц. Прежде всего - это производство, создание продукции (товаров, услуг, работ).

Следующий признаком предприятия является единство: организационное (структура, правила), территориальное (чаще всего), единство цели, коллектива и т.д.

Кроме того, предприятие обладает самостоятельностью. Это - экономическая самостоятельность (расчетный счет в банке, право распоряжаться средствами, реализация своей продукции и получение оплаты за нее); хозяйственная (право заключать различные договора, в том числе и с отдельными физическими лицами договора о найме и увольнение); технологическая (право самому выбирать свою технологию).

Каждое предприятие, как юридическое лицо, подлежит регистрации и включается в Единый государственный реестр.

По отношению к прибыли, организации могут быть коммерческие (реализующие продукцию с целью получения прибыли) и некоммерческие (союзы, фонды).

По принадлежности выделяют следующие организации: государственные, общественные, частные и смешанные.

По размерам делятся на крупные, средние и малые. Классификационные признаки могут быть разные, но чаще - комбинированные. В настоящее время определяются, главным образом, численностью персонала: малые - от 30 до 200-250 чел., средние - до 1000 чел., крупные - свыше 1000 чел.

Главный принцип современной теории управления - системный подход предусматривает представление сложных организационных объектов в виде определенной структуры, состоящей из более или менее постоянных частей.

Выделение этих частей и связей в системе есть структуризация объекта.

В процессе структуризации решаются конкретные задачи, в которых устанавливается степень:

- управляемости производственных подсистем (оперативность и информационная обеспеченность управленческих звеньев)

- оптимальной загрузки каждого звена,

- самостоятельности и ответственности всех звеньев и уровней.

- специализации и дробления функций;

- уровня квалификации и правомочности звеньев управления.

Виды структур предприятия

Ви Виды структур	Общее название	Предмет структуризации
Территориальная Технологическая Средств механизации	Производственная структура	Подразделения предприятия: цеха,участки, службы.
Административная Функциональная Информационная	Организационная (управленческая) структура	Управленческий персонал: люди, группы людей

"Структура управления организацией", или "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций..

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управление необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:

- решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений

- все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений

- на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.

Классификация структур управления:

Линейно-функциональная структура:

Деятельность компании осуществляется разрозненными функциональными подразделениями, т.е. работа выполняется с начала в узкоспециализированным подразделении, потом перекидывается в следующее функциональное подразделение.

Основные принципы:

стабильность;

экономия на управленческих расходах;

специализация и компетентность;

быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы;

ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок;

ориентация на ценовую конкуренцию.

Матричная структура

Это организация с функциональными подразделениями, построенная по проектам. Сначала создаются временные рабочие группы; затем следует формирование постоянно действующих команд или комитетов, деятельность которых концентрируется вокруг конкретных проблем. На последнем этапе назначается менеджер, который отвечает за координацию и результаты деятельности этих команд или комитетов.

Основные принципы:

инновации;

назначение конкретного лица, к которому сходятся все вопросы, касающиеся проекта;

знания и опыт может передаваться от одного проекта к другому ;

быстрое реагирование на нужды проекта и заказчиков согласованность; управления проектами может обеспечиваться посредством осознанного конфликта;

плановый контроль, система поддержания равновесия, переговоры между руководителями проектов и функциональных подразделений организации.

Дивизиональная структура

В такой структуре часть или даже все “штабные” функции придаются производственным звеньям. Это позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство, и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы руководства компании высвобождаются для решения стратегических задач.

Основные принципы:

гибкость (наиболее эффективны в динамической среде);

оперативность принятия решений;

междисциплинарный подход;

быстрое решение сложных межфункциональных проблем;

ориентация на новые рынки и технологии;

ориентация на неценовую конкуренцию;

Сетевая структура

Компании с такой структурой основаны на сотрудничающих, многофункциональных командах и объединенных в сети бизнесах в рамках одной компании. Команды действуют как сеть элементов, выполняя функции: клиент - сервер.

Основные принципы:

динамика, изменения;

самоуправление;

достижение целей команды;

сотрудничество;

производственные достижения, уровень профессионализма;

сопричастность;

лидерство;

Горизонтальная структура

Компании с такой структурой построены в основном вокруг производственного процесса. Устанавливаются тесные рабочие отношения с поставщиками и другими внешними организациями, обучение персонала и вовлечение его во все ключевые аспекты проекта, а также поощрение командной деятельности.

Основные принципы:

более плоская иерархия;

команды используются для управления всей производственной деятельностью;

потребители являются двигателем производственной деятельности;

все работники должны быть полностью информированы и обучены;

до максимума расширены контакты с поставщиками и потребителями.

При формулировании стратегии очень важно определить структуру организации. Необходимо, чтоб структура была совместима с предложенными изменениями стратегии, тогда это может быть сильной стороной организации. Если структура компании не совместима с настоящей или предлагаемой стратегией, это является определенной слабой стороной, и будет невозможно применить стратегию должным образом.

1.3 Кадровая политика и система мотивации - как элемент эффективного управления персоналом

управление мотивация персонал кадровый

Сущность и содержание понятия “Кадровая политика”

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

- производственный;

- финансово- экономический;

- социальный (кадровая политика).

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

- поднятие престижа предприятия;

- исследование атмосферы внутри предприятия;

- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Свойства кадровой политики:

Связь со стратегией

Ориентация на долговременное планирование.

Значимость роли кадров.

Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

ПЛАНИРОВАНИЕ кадровой политики

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики организхации.

В большинстве организаций отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками.

Методы формирования персонала:

Набор кадров

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа работников, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу работников. Так как организации берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора должна быть достаточно широкой и разнообразной. Большинство крупных организаций принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных работников на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также "хедхантез", или консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Процесс отбора

Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы.

Для руководящей и управленческой работы существенными данными служат:

цель работы,

ее роль в организации,

основные задачи работы,

право нанимать на работу или увольнять, лимиты финансовых затрат и т.д.,

членство в комитетах, связи с другими отделами и др.

Квалификационные требования к персоналу

Только когда характеристика работы уже готова, можно думать об отдельном работнике, чтобы заполнить эту вакансию. Решая этот вопрос, принимайте во внимание:

физические данные,

квалификацию,

ум (интеллект),

особые склонности,

интересы,

характер,

мотивацию,

обстоятельства.

При подготовке квалификационных требований важно быть точным, нужно тщательно выбирать слова и избегать таких обобщений, как "хорошая внешность", “уровень образования выше среднего” и т.д. Подробные данные, необходимые по каждой позиции, будут включать, по меньшей мере некоторые из этих требований, хотя точная информация будет различаться от одной работы к другой.

1. Физические данные

(а) Рост.

(б) Телосложение.

(в) Здоровье.

(г) Эталон внешности, необходимой для успешной деятельности.

(д) Речевые характеристики кандидата.

(е) Возрастные ограничения.

(ж) Пол.

2. Квалификация

(а) Образование (уровень).

(б) Тип школы, колледжа или необходимая университетская подготовка.

(в) Требуемая техническая, коммерческая или профессиональная ква- лификация.

(г) Необходимая конкретная профессиональная подготовка.

(д) Опыт предыдущей работы (уровень, длительность работы на должностях) и ее виды (например, техническая, управленческая).

(е) Другие необходимые навыки и знания, которые, возможно, не были раскрыты в пунктах 2(а) и 2(д), приведенных выше.

3. Интеллект

Требуется определенный уровень умственных способностей.

4. Способности

Способности, необходимые для того, чтобы получить работу таковы:

(а) технические способности,

(б) ловкость рук,

(в) вербальные способности - письменные и устные,

(г) математические способности,

(д) умение общаться,

(е) аналитические навыки,

(ж) художественные способности.

5. Интересы

В определенной степени следующие интересы претендента на работу могли бы ему помочь добиться успеха. Сюда можно отнести:

(а) решение интеллектуальных проблем,

(б) практические/конструктивные интересы,

(в) общественные,

(г) художественные.

6. Характер

Для успеха претендентам потребуются определенные черты характера чтобы:

(а) работать с другими людьми,

(б) влиять на других людей,

(в) полагаться на себя,

(г) быть готовым сказать другим, что делать,

(д) получать удовольствие от напряженной работы,

(е) обладать следующими качествами (часто характеризуемыми как личностные).

7. Мотивация

Какую мотивацию требует эта работа? Какого вида вознаграждения предлагаются за нее?

(а) Деньги

(б) Безопасность

(в) Престиж

(г) Принадлежность

(д) Власть

(е) Услуги

(ж) Выдающееся мастерство

(з) Решение проблем

8. Условия

Эта работа требует:

(а) женатого/замужнюю, одинокого(ую) или семейного(ую) мужчину /женщину,

(б) проживания в определенном районе,

(в) возможности ездить домой/за рубеж,

(г) способности работать долго/необычное количество часов,

(д) способности находиться далеко от дома в течение долгого периода времени.

Квалификационные требования к персоналу должны быть насколько возможно конкретными, чтобы работник отдела кадров мог сформировать четкое представление о человеке, который требуется.

Рекламирование работы

Когда четкое представление о кандидате уже сформировано, следующий шаг публикация объявления о работе.

При этом нужно принимать во внимание следующие главные факторы.

Убедитесь, что реклама составлена и изложена таким образом, что привлекает тех, кто потенциально может выполнять эту работу, и исключает тех, кто этого не может. В рекламе должен быть указан оклад или его размер, потому что это дает один из лучших ориентиров о масштабе и уровне работы.

В ней должно быть указано название предприятия, если нет какой-нибудь веской причины не делать этого. Газета всегда остается самым лучшим выбором. Агентства занятости, радио и телевидение все могут сыграть свою роль в рекламе.

Основные источники информации о претенденте

Заявление

Из заявления обычно становятся известными первые сведения, его польза будет зависеть от того, как оно составлено. Формы заявлений дают работникам отдела кадров информацию, которая, по их мнению, необходима и позволяет сравнивать детали, относящиеся к претендентам. Формы заявлений должны быть тщательно составлены, чтобы не исключать мнения претендентов, их чувства, ожидания и амбиции, если это будет иметь значение для будущей работы.

Рекомендации и отзывы

Другие источники письменных сведений включают рекомендации (для претендентов со стороны) или результаты аттестации (для своих). Отрицательной стороной письменных рекомендаций является то, что пристрастия, мотивы и уровень требований арбитра (того, кто их пишет) неизвестны, аналогичные проблемы возникают с ежегодными аттестациями в крупных организациях. Но как рекомендации, так и отзывы могут быть дополнены или заменены разговором по телефону, который, возможно, может быть более полезным.

Собеседование с целью отбора претендентов

Собеседование все еще сохраняет свою популярность как один из самых важных элементов процесса отбора персонала.

При выборочном собеседовании цель ясна: определить способности претендента на эту должность. Нужно помнить и о двух дополнительных целях. Во время собеседования должно быть выделено время для претендентов, чтобы они узнали как можно больше о работе, чтобы могли решить, хотят ли они работать там, где предлагают. Претендентов часто извещают о времени и дате собеседования непосредственно перед его проведением. Собеседование проводится быстро и никогда не приводит к удовлетворительному выводу, а претендентов заставляют ждать неделями перед тем, как сообщат результаты. Иногда этого не делают совсем.

Второй этап успешного проведения собеседования - тщательная подготовка так, чтобы проводящий собеседование встретил претендента, имея четкий план.

Хорошим источником сведений о претенденте служит форма или письмо-заявление. Первые несколько минут собеседования имеют важное значение для установления конфиденциальности и доверия между проводящим собеседование и претендентом.

СИСТЕМА МОТИВАЦИИ - СОСТАВЛЯЮЩАЯ ЧАСТЬ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

На современном этапе развития экономики становится очевидным, что ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную систему мотивации труда, побуждающую каждого конкретного работника работать производительно и качественно для достижения конкретно поставленной цели. Разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей кадровой службы.

Основные цели системы мотивации

В общем случае под мотивацией понимается процесс воздействия на человека совокупности внутренних и внешних факторов, которые побуждают его к деятельности, определяют границы и формы этой деятельности, задают цели, на достижение которых должна быть направлена эта деятельность.

Основной целью разработки и практического применения систем мотивации труда непосредственно в организациях является возможность внедрения новых принципов управления персоналом. В качестве частных целей внедрения системы мотивации можно назвать следующие:

- привлечение персонала в организацию;

- сохранение работников в организации;

- стимулирование производственного поведения работников, его стремления к достижению наилучших результатов на своем рабочем месте как средства достижения целей, стоящих перед организацией в целом.

При этом способы мотивации можно разделить на несколько групп:

- нормативная мотивация - совокупность мер идейно - психологического воздействия, убеждения, внушения, целенаправленного информирования и т.п.;

- принудительная мотивация - использование власти и угроза наказания в случае невыполнения требований, предъявленных к работнику;

- стимулирование - опосредованное воздействие на поведение работника с помощью стимулов. Под стимулами понимаются любые предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и т.д., которые могут быть предложены работнику в качестве компенсации за его действия.

Традиционная система мотивации

Система мотивации, получившая название традиционной, широко использовалась в советской экономике. Эта система включала обобщенную модель материального поощрения работников, представленную в виде совокупности двух элементов:

- основного вознаграждения (заработная плата, начисляемая по тарифным ставкам, или оклад);

- дополнительного вознаграждения (доплаты и надбавки, премии).

Размер заработной платы зависел, прежде всего, от ее минимального уровня, который определялся возможностями общества по удовлетворению жизненных потребностей работников. Дифференциация заработной платы осуществлялась с учетом количества и качества (сложности) труда, его условий, региональности и народно - хозяйственного значения. При этом основная часть заработной платы учитывала постоянные качества труда: квалификацию и опыт специалиста, условия работы, а также региональные различия и народно - хозяйственное значение отраслей производства. Дополнительная часть заработной платы учитывала различие в результатах труда. Эффективность традиционной системы оплаты труда во многом определялась уровнем нормирования труда.

Стремление к тому, чтобы придать традиционной системе мотивации универсальный характер, для чего централизованно на государственном уровне устанавливались по отраслям промышленности и народного хозяйства сетки тарифных ставок для рабочих и схемы должностных окладов для инженерно - технических работников и служащих, утверждались типовые положения о премировании за основные результаты хозяйственной деятельности и межотраслевые положения о специальных системах премирования (за создание и внедрение новой техники, ввод в действие объектов строительства, поставку продукции на экспорт, сбор отходов производства и т.д.), порядки установления выплат доплат и надбавок, вознаграждения за выслугу лет, районных коэффициентов и т.д., в результате привело к снижению эффективности этой системы.

Применение элементов оплаты труда регламентировалось размерами фонда заработной платы и фонда материального поощрения, которые жестко планировались. По централизованно установленным правилам начислялось 70 - 85% заработной платы, что вело к уравнительности в оплате труда, а значит, к снижению ее стимулирующей роли, особенно в условиях отсутствия безработицы.

Применявшиеся наряду с материальным стимулированием системы административных мер принуждения к труду, в том числе строгий внешний контроль за деятельностью работника и система наказаний и морального поощрения, не компенсировали указанные выше недостатки в организации оплаты труда.

Поскольку под влиянием научно - технического прогресса постоянно происходят изменения содержания труда, который во все большей мере становится автоматизированным, растет образовательный уровень работников и вместе с тем растут и их ожидания (материальные, социальные и т.д.). Сегодня все больше требуются не просто рабочие руки, а грамотные, инициативные, ответственные, стремящиеся к самореализации в трудовой сфере работники.

Применение только традиционной системы мотивации в настоящее время не позволит обеспечить привлечение в организацию работников, обладающих требуемыми качествами, не будет способствовать сохранению кадрового состава. Тем более, что основным недостатком этой системы является отсутствие действительных стимулов, побуждающих работников к дополнительным действиям, которые бы вели к повышению прибыльности, конкурентоспособности, эффективности организации.

Составляющие системы мотивации

К настоящему времени прежде всего зарубежными фирмами, но также и российскими предприятиями накоплен значительный опыт в разработке систем мотивации. Но несмотря на наличие значительного количества различных мотивационных систем, выбрать из них единственную и механически внедрить ее принципы на конкретном российском предприятии практически невозможно. Во-первых, ни одна из существующих систем не может считаться идеальной и лишенной недостатков. Во-вторых, зарубежные системы мотивации труда предусматривают только материальные, социально - материальные и карьерные стимулы. Для российских же работников (как это сложилось исторически) в ряде случаев немаловажную роль играют моральные стимулы. И даже в условиях рыночной экономики работники российских предприятий (прежде всего, научные, инженерно - технические работники, представители творческих профессий) придают моральным стимулам значение не меньшее, чем материальным.

Таким образом, проблема разработки эффективных систем мотивации труда, учитывающих особенности российского менталитета, является на сегодняшний день весьма актуальной.

В обобщенном виде система мотивации труда может быть представлена как совокупность следующих блоков.

1. Материальное стимулирование, в том числе:

- повышение тарифных ставок и должностных окладов:

за увеличение объема производства;

за рост квалификации;

за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников;

за увеличение объема продаж и др.;

- премирование:

за внедрение новых разработок и новой техники:

за повышение качества продукции;

по итогам работы за год;

за снижение трудоемкости работ и др.

2. Моральное поощрение, основанное на принципе объективности и значимости личных моральных интересов отдельного работника, в том числе:

- присвоение звания "Лучший работник" организации, компании, отрасли;

- присуждение наград на уровне организации, компании, отрасли, города, государства и др.

3. Социально - натуральное поощрение, в том числе:

- выделение работникам товаров, выпускаемых предприятием, в счет оплаты труда;

- покупка для работников на льготных условиях продукции широкого спроса других предприятий (машин, телевизоров и другой бытовой техники);

- строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой квартир, дач, гаражей и т.д.;

- предоставление займов на льготных условиях;

- представление отсрочки платежей за товары и услуги на определенный период и др.

4. Социальные программы, в том числе:

- бесплатное питание на работе;

- бесплатное медицинское обслуживание работников и членов их семей;

- бесплатное санаторно - курортное обслуживание работников и членов их семей;

- бесплатное пользование дошкольными учреждениями;

- оплата за обучение работников и членов их семей;

- оплата транспортных расходов;

- бесплатное пользование спортивными сооружениями;

- дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение и др.

5. Поощрение путем продвижения по служебной лестнице.

6. Дополнительные формы поощрения за достижения в труде, в том числе:

- разовые выплаты за вклад в результаты деятельности организации;

- разовые выплаты по итогам года;

- льготная продажа акций и облигаций своим работникам;

- выплата дивидендов по акциям и др.

Каждая организация с учетом своих специфических особенностей самостоятельно принимает решение: будут ли внедряться все перечисленные блоки или только некоторые из них; каким из внедряемых блоков будет придаваться первостепенное значение, а какие будут играть вспомогательную роль и т.п.

Выбор тех или иных составляющих системы мотивации может зависеть от самых различных факторов. Назовем только некоторые из них.

1. Традиции. Зарубежные компании традиционно большое внимание уделяют социальным и карьерным составляющим системы стимуляции, а также воспитанию у работников "корпоративного духа", гордости за то, что они являются сотрудниками определенной фирмы.

Для российских организаций более распространенной является практика преимущественно материального стимулирования.

2. Финансовое состояние организации. Организации, готовые платить работникам заработную плату, в несколько раз превышающую прожиточный минимум, могут меньше внимания уделять другим, не материальным стимулам. При этом считается, что работники в состоянии самостоятельно оплатить свое лечение, обучение, отдых и т.д.

Организациям, которые не могут обеспечить работникам получение высокой заработной платы, целесообразно шире применять методы нематериального стимулирования.

Заметим также, что использование в качестве методов стимулирования, например, социальных программ позволяет также хотя бы частично уменьшить налоговое бремя. Например, суммы, направленные на добровольное страхование работников, предусматривающее выплаты в возмещение вреда жизни и здоровью застрахованных лиц и оплаты страховщиками медицинских расходов при условии отсутствия выплат застрахованным физическим лицам, не облагаются единым социальным налогом.

Не начисляется единый социальный налог и на суммы, которые направлены на организацию общественных мероприятий (праздничных вечеров, "дней здоровья" и т.п.), в которых могут принимать участие как работники, так и члены их семей.

3. Текущие цели управления персоналом: привлечение в организацию новых, высокопрофессиональных сотрудников; сохранение персонала; повышение интенсивности труда и др.

4. Стадия жизненного цикла, на котором находится организация. Поскольку во многих случаях финансовое положение организации, а также ее стратегические цели, задачи, стоящие перед кадровой службой, и т.д. определяются стадией жизненного цикла, на котором организация находится, некоторые специалисты выделяют именно этот фактор в качестве основополагающего.

Стадия становления организации характеризуется, прежде всего, большими расходами и незначительной прибылью. Главная цель организации - "не умереть, еще не родившись" и создать прочную базу для дальнейшего развития.

На этой стадии организации очень нужны опытные работники, хорошие профессионалы, способные оперативно решать довольно широкий круг вопросов, поскольку внедрение эффективной системы разделения труда, предполагающей наличие четко обозначенного круга обязанностей по каждой должности, как правило, происходит на следующих этапах жизненного цикла.

При этом организация не имеет возможности направлять на оплату труда значительные средства. В связи с этим система материального стимулирования (максимально учитывающая фактический вклад каждого отдельного работника в достижение общих целей) должна активно дополняться другими элементами. Например, относительно невысокий уровень заработной платы может компенсироваться бесплатным питанием на работе, предоставлением работникам возможности использовать в личных целях служебный транспорт (во внерабочее время, разумеется) и т.п.

Кроме того, очень важно ориентировать работников на то, что по мере становления организации будет расти и их личное благосостояние. Для этого могут применяться такие способы стимулирования, как передача работникам на выгодных условиях акций компании и др.

Эффективными на данном этапе могут оказаться различные мероприятия, направленные на укрепление в работниках "корпоративного духа": совместные поездки за город, проведение праздников и т.п.

На данной стадии необходимо, чтобы система мотивации была достаточно гибкой и позволяла учитывать индивидуальные потребности отдельных (наиболее ценных для организации) работников.

На стадии роста появляется возможность упорядочить структуру организации, в том числе и с точки зрения расстановки кадров. Система оплаты труда становится более формализованной, поскольку оценка фактического вклада каждого отдельного работника становится все более сложной.

На этом этапе, с одной стороны, происходит привлечение новых работников, а с другой - возникает задача удержать старых, уже приобретших необходимый опыт работы в компании.

Для привлечение новых работников необходимо обеспечить им начальный уровень заработной платы не ниже, чем в аналогичных организациях (рыночный уровень заработной платы). Но при этом следует избегать ущемления интересов более "старых" работников.

Таким образом, повышается роль материального стимулирования. Но поскольку расходы организации на данной стадии растут (необходимо закупать новое оборудование, создавать новые рабочие места и т.п.), а прибыли еще не очень высоки, необходимо развитие и других методов стимулирования: натурально - социальных, социальных, дополнительных.

На стадии зрелости, когда организация достаточно стабильна и успешна, необходимо обеспечить сохранение достигнутого уровня.

Остается потребность в сохранении старых, наиболее профессиональных, производительных работников, а также в привлечении новых работников с более широким потенциалом.

На данной стадии у организации больше возможностей, чем на всех остальных, увеличивать расходы на оплату труда. Размер заработной платы может превышать средний рыночный уровень. Шире применяются различные дополнительные стимулирующие выплаты.

Стадия спада характеризуется необходимостью корректировки структуры компании (в том числе и штатного расписания) с целью приведения ее в соответствие с изменившимися условиями (появлением новых технологий, укреплением конкурентов, стабилизацией рынка и ограничением роста продаж, а также политической и экономической ситуацией в стране и за рубежом).

Поскольку эта стадия связана с уменьшением прибыльности, то необходима оптимизация затрат. Рост заработной платы ограничен. Более того, как правило, сокращаются социальные программы, уменьшается объем дополнительных стимулов. Это может привести, с одной стороны, к увольнению части работников, а с другой - к трудностям в привлечении новых.

На этой стадии очень важно применять различные меры морального стимулирования, направленные на сохранение "корпоративного духа", а также дающие право работникам надеяться на адекватное вознаграждение в будущем, когда положение организации улучшится.

Для удержания наиболее ценных работников могут сохраняться системы премирования. Хотя это в обязательном порядке будет вести к нарушению принципа справедливости в оплате труда.

5. Кадровый состав организации. Если основную часть работников организации составляют промышленные рабочие, то основной упор должен делаться на материальное стимулирование. Эффективными с точки зрения мотивации труда могут быть также меры социального характера, социально - натуральные стимулы.

На предприятиях, где среди работников много женщин (например, в легкой, пищевой промышленности), большее значение должно придаваться социальным программам (бесплатное содержание детей работников в дошкольных учреждениях, предоставление путевок для отдыха детей и работников с детьми, бесплатное медицинское обслуживание и т.п.).

Несмотря на то что в советской экономике большое значение придавалось также и моральным стимулам (присвоение звания "Ударник коммунистического труда", помещение фотографии на Доску почета и т.п.), следует признать их низкую эффективность для данной категории персонала.

Для инженерно - технических и управленческих работников кроме получения заработной платы на "достойном" уровне и повышения материального благосостояния важно, чтобы работа в организации позволила реализовать такие цели, как повышение образовательного уровня, профессионального мастерства, повышение своей значимости в коллективе, получение признания и уважения со стороны сотрудников и руководства, возможность принимать самостоятельные решения, участвовать в управлении предприятием и т.п.

Отсюда вытекает значимость таких методов стимулирования труда, как продвижение работников по служебной лестнице, привлечение к решению вопросов управления подразделениями и организацией в целом.

Для этой категории работников могут оказаться весьма действенными меры морального стимулирования.

...