Управление персоналом в организации

Сохранить действующий порядок удержания (безналичной формы) членских профсоюзных взносов при наличии заявления от члена профсоюза.

Помимо материально-денежных методов стимулирования труда персонала на предприятии эффективно используются:

Материально-неденежные методы - выделение путевок в санатории и детские лагеря, премирования и поздравления к профессиональным праздникам, услуги спортивных секций, льготные цены в столовой и т.д.

Нематериальные - система льгот одинакова для всех сотрудников, независимо от должности, доска почета комбината, присвоение различных званий («Почетный горняк», «Почетный химик», «Почетный металлург»).

2.4 Анализ использования персонала предприятия

2.4.1 Исходные данные для анализа

Источником информации для анализа персонала предприятия служат план по труду, Анализ использования трудовых ресурсов, форма П - 4 Сведения о численности, заработной плате и движении работников, данные табельного учета и отдела кадров.

Все нижеприведенные данные положены в основу анализа основных показателей управление персоналом в 2006 - 2007 годах. Исходные данные приведены в таблицах.

Таблица 3.

Возрастная характеристика и уровень образования персонала ЗАО "Бурибаевский ГОК".

Возраст	Образование
15,6% сотрудники, возраст которых менее 25 лет; 27,0% - от 25 до 35 лет; 54,3% - от 35 до 55 лет; 3,1% - старше 55 лет.	9,9% имеют высшее образование; 26,8% - среднее профессиональное; 9,7% - начальное профессиональное; 49,1% - среднее общее; 4,5% - неполное среднее.

Источник: составлено автором.

Таким образом, только третья часть работников предприятия имеет профессиональное образование, остальные обучались либо старшими опытными мастерами без отрыва от производства, либо на курсах самоподготовки.

Таблица 4.

Трудовые показатели

Категории работающих	Численность, чел.	Фонд оплаты труда, тыс.р.
	Факт 2006 г.	Отчет 2007 г.	Факт 2006 г.	Отчет 2007 г.
		План	Факт		План	Факт
1. Рабочие	714	786	789	65056	83600	85120
2. Руководители	92	96	91	16264	20900	21280
3. Специалисты	57	64	66	3852	4950	5040
4. Служащие	7	8	8	428	550	560
ИТОГО	870	954	954	85600	110000	112000
В т.ч. принято	181	-	244
уволено	160	-	182
В т.ч. по собственному желанию и за наруш.труд.дисц.	123	-	107

Источник: составлено автором.

Таблица 5.

Баланс времени работы одного рабочего, дней

Показатели	План 2007 г.	Факт 2007 г.
1. Календарное время	365	365
2. Выходные и праздничные дни	92	92
3. Невыходы:
основные и дополнительные отпуска	37	38
Болезни	14	16
Прогулы	-	2
Прочие	2	2
4. Эффективный фонд рабочего времени	220	215
5. Средняя продолжительность рабочего дня, час.	7,1	7,6

Источник: составлено автором.

Эффективный фонд рабочего времени (табл.3) определяется путем вычитания из календарного времени выходных и праздничных дней и невыходов по причинам:

,

где - календарное время;

- выходные и праздничные дни;

- невыходы по причинам.

дней

дней

Таблица 6.

Анализ выполнения плана производства продукции 2007 г.

Виды продукции	Производство продукции	Выполнение плана, %
	План	Факт
В натуральном выражении, тыс.шт	28000,0	28400,0	101,4
В денежном выражении, тыс.р.	305000,0	312000,0	102,3

Источник: составлено автором.

2.4.2 Анализ обеспеченности рабочей силой

В данном разделе анализируется численность рабочих в целом и по каждой категории, рассчитывается абсолютное отклонение численности и относительная экономия (перерасход) рабочей силы. Помимо этого рассчитывается структура работающих с выделением доли рабочих, анализируется ее динамика. Анализ структуры и численности выполнен в таблице 7

Таблица 7.

Анализ структуры и численности работающих

Категории работающих	Плановая численность 2006 г.	Фактическая численность 2007 г.	Отклонение
	Чел.	%	чел.	%	чел.	%
1. Рабочие	714	82,1	789	82,7	75	0,6
2. Руководители	92	10,6	91	9,6	-1	-1,0
3. Специалисты	56	6,4	66	6,9	10	0,5
4. Служащие	8	0,9	8	0,8	-	-0,1
ИТОГО	870	100,00	954	100,00	84	0
в т.ч. принято	181		244		63
уволено	160		182		22
в т.ч. по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины	22		28		6

Источник: составлено автором.

В анализируемом периоде фактическая численность работающих увеличилась на 84 человека. Незначительно изменилась структура работающих - уменьшилась доля руководителей и служащих на 1% и 0,1% соответственно, в то же время увеличилась численность рабочих (0,6%) и специалистов (0,1%).

Относительное отклонение численности работающих рассчитывается по формуле:

,

где Чрщ б, Чрщ ф - соответственно численность работающих по плану и фактически;

Кв - коэффициент выполнения плана производства:

= ,

где - производство продукции по факту (согласно исходным данным табл. 2.1.3);

- производство продукции по плану (согласно исходным данным табл. 2.1.3).

Тогда Ч954 - 870 1,014 = 85 чел.

Аналогично можно рассчитать относительное отклонение численности рабочих:

Ч789 - 714 1,014 = 76 чел.

2.4.3 Анализ движения рабочих кадров

Движение рабочей силы на предприятии, связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров - один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность производства.

Анализ движения рабочих кадров выполняется путем расчета следующих коэффициентов:

Коэффициент общего оборота, рассчитываемый как отношение числа принятых и уволенных работников за анализируемый период к среднесписочной численности работников.

Коэффициент оборота рабочей силы по приему - отношение числа принятых к среднесписочной численности работников.

Коэффициент оборота рабочей силы по увольнению - отношение числа уволенных к среднесписочной численности работников.

Коэффициент текучести - отношение численности уволившихся по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины к среднесписочной численности работников

Таблица 8.

Анализ движения рабочей силы

Показатели	Значения
	Фактически 2006г.	Отчет 2001 г.
		план	факт
Среднесписочная численность, чел.	870	954	954
Принято, чел.	181	-	244
Уволено, чел.	160	-	182
в т.ч. по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины	123	-	107
Коэффициенты:
- общего оборота, %	39,2	-	44,6
- оборота рабочей силы по приему, %	20,8	-	25,5
- оборота рабочей силы по увольнению, %	18,4	-	19,1
- текучести, %	14,10	-	11,2

Источник: составлено автором.

Коэффициент общего оборота рабочей силы увеличился на 5,4 % по сравнению с предыдущим годом, на что следует обратить внимание, так как увеличение коэффициента общего оборота рабочей силы произошло за счет увеличения вновь поступивших работников на 63 человека.

В целях снижения коэффициента оборота рабочей силы по увольнению необходимо обратить внимание на организацию труда в цехе, на условия труда и оплаты работников.

2.4.4 Анализ использования рабочего времени

В ходе анализа использования рабочего времени оценивается полнота использования рабочего времени. На основании баланса рабочего времени, отчета по труду и табельного учета составляется баланс рабочего времени по организации, по каждому ее подразделению и каждой категории работников

Таблица 9

Использование рабочего времени

Показатели	План на отчетный год (по численности -лимит) 2007г	Фактически	Отклонения фактических данных
			от плана	от предыдущего года
		за отчетный 2007 г.	за предыдущий 2006 г.	Абсолютная сумма	%	Абсолютная сумма	%
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Выпуск продукции (тыс. руб.)	305000	312000	290000	+7000	+2,2	+22000	+7,6
2. Среднегодовая численность рабочих	786	789	714	+3	+0,38	+75	+10,5
3. Отработано человеко-дней этими рабочими (тыс.)	174,1	174,4	172,2	+0,3	+0,2	+2,2	+1,3
4. Отработано человеко-часов (тыс.)	1418,9	1 417,1	1258	-1,8	-0,1	+159,1	+12,6
5. Среднее число дней, проработанных каждым рабочим (п.3 : п.2)	224	221	241	-3	-1,3	-20	-8,3
6. Дневная выработка рабочего (руб., коп.) (п.1 : п.3)	1751,87	1788,99	1684,09	+37,12	+2,1	+104,9	+6,2
7. Часовая выработка рабочего (руб., коп.) (п.1 : п.4)	214,96	220,17	230,52	+5,2	+2,4	-10,35	-4,5
8. Продолжительность рабочего дня (час.) (п.4 : п.3)	8,2	8,1	8,2	-0,1	-1,2	-0,1	-1,2
9. Отработано одним рабочим за год (час.) (п.4 : п.2)	1805	1796	1 761	-9	-0,5	+35	+1,9

Приведенные в табл. 9 данные позволяют установить, что в анализируемой организации имелись недостатки и положительные моменты в использовании рабочего времени, а именно:

а) среднее число дней, проработанных одним рабочим, меньше планового показателя на 3 дня, или на 1,3%;

б) продолжительность рабочего дня сократилась против предусмотренного по плану на 0,1 часа, или на 1,2%, то есть согласно плану предусматривалось сохранить продолжительность рабочего дня на уровне прошлого года (8,2 часа), но фактически она составила 8,1 часа;

в) один рабочий за год проработал на 9 часов, или на 0,5%, меньше, чем предусматривалось планом, что оказало отрицательное влияние на выполнение плана по объему производства;

г) уменьшение объема выпуска продукции в расчете на одного рабочего составило:

- за счет целодневных потерь - 5256 руб. (1751,87. х 3);

- за счет внутрисменных потерь - 4751 руб. (214,96. х 0,1 х 221 дн.).

Итого в расчете на 1 рабочего потери по выпуску продукции составили 10007 руб., а общая сумма уменьшения выпуска продукции за счет недоиспользования рабочего времени составила 7939,1 тыс. руб. (100007 руб. х 789 чел.);

д) задания по среднедневной и среднечасовой выработке перевыполнены соответственно на 2,1% и 2,4%, за счет чего получена дополнительная продукция;

е) Продолжительность рабочего дня стала меньше по сравнению с предыдущим годом, что свидетельствует о целенаправленной работе, осуществляемой в организации по улучшению использования рабочего времени.

Анализ использования рабочего времени показал, что в организации имеется резерв повышения производительности труда рабочих за счет ликвидации потерь рабочего времени, то есть возможно увеличение выработки продукции на одного рабочего в процентах к фактической выработке. В приведенном случае резерв повышения производительности труда составляет 2,53% исходя из следующего расчета - 310007 руб. : (1788,99 руб. х 221 дн.) х 100.

Для разработки в результате анализа использования рабочего времени предложений по улучшению использования рабочего времени необходимо дополнительно выявить причины потерь рабочего времени, которые могут происходить из-за увеличения текучести кадров, прогулов, целодневных и внутрисменных простоев и неявок с разрешения администрации, и определить, каковы в результате этого потери по выпуску продукции.

Вышеуказанное свидетельствует о том, что величина объема выпуска продукции зависит от полноты использования рабочего времени. В ходе проводимого анализа использования фонда рабочего времени необходимо:

- дать общую оценку полноты использования рабочего времени;

- определить основные факторы и размер влияния каждого из них на использование рабочего времени;

- выяснить причины возникших целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени;

- произвести расчет влияния простоев на производительность труда и изменение объема выпуска.

Источниками необходимой информации в этом случае являются плановый и фактический учет в организации рабочего времени, статистический отчет по труду, табельный учет.

Использование рабочего времени анализируется путем сопоставления отчетных данных с плановыми показателями. Но прежде всего необходимо дать общую оценку использования рабочего времени. В этом случае объектом анализа является величина отклонения фактически отработанного времени в человеко-часах в отчетном периоде от аналогичного показателя за предыдущий период или от планового показателя.

Эффективность фонда рабочего времени зависит от:

- изменения среднесписочной численности рабочих;

- изменения продолжительности рабочего года или количества отработанных дней в среднем за год одним рабочим;

- изменения средней продолжительности рабочего дня.

Иначе говоря, фонд рабочего времени равен произведению изменения среднесписочной численности рабочих, продолжительности рабочего года (количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год), средней продолжительности рабочего дня.

Снижение продолжительности рабочего года отражает целодневные потери рабочего времени, а изменение в сторону снижения продолжительности рабочего дня - величину внутрисменных простоев.

Для выявления причин, связанных с целодневными и внутрисменными потерями рабочего времени, необходимо сопоставить данные фактического и планового баланса рабочего времени, что позволит выявить причины, оказавшие влияние на снижение потерь рабочего времени, а именно:

- невыход работников на работу с разрешения администрации организации;

- неявки работников на работу по болезни;

- прогулы;

- отсутствие материалов на рабочих местах;

- отключение электроэнергии;

- забастовки в коллективах поставщиков сырья и материалов;

- аварии и простои в связи с неисправностями машин и оборудования и т.п.

2.4.5 Анализ выполнения плана повышения производительности труда

Повышение производительности труда и эффективность использования трудовых ресурсов оказывают непосредственное влияние на рост объема промышленного производства и реализации производимой продукции.

Общепринятым показателем производительности труда в денежном выражении является объем выпущенной продукции на одного работника ППП. При анализе причин, которые повлияли на объем выпущенной продукции, может быть использован показатель производительности труда в расчете на одного рабочего.

В ходе анализа производительности труда по этому показателю целесообразно:

- дать оценку выполнения плана по производительности труда;

- выявить факторы и определить размер их влияния на производительность труда;

- определить резервы роста производительности труда.

Рассмотрим следующую таблицу роста производительности труда

Таблица 10

Показатели	Плановые показатели на 2007 г. (по численности -лимит)	Фактически	Отклонения фактических данных
		за 2007 г.	за 2006 г.	в абсолютной сумме	в %
				от плана	от 2006 г.	от плана	от 2006 г.
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Объем выпуска продукции (тыс. руб.)	305000	312000	290000	+7000	+22000	+2	+7,5
2. в том числе рабочих	786	789	714	+3	75	+0,4	+0,5
3. Среднегодовая выработка - на одного рабочего (руб.)	319706	395437	406162	75731	-10725	+23,7	-2,6

Из рассмотрения приведенных в табл. 10 данных можно сделать вывод, что объем производства по выпуску продукции вырос на 2% и увеличился в организации по сравнению с предыдущим годом на 7,5% за счет роста производительности труда работающих на 23,7%.

Влияние дополнительной численности рабочих (работающих) на выполнение плана по объему выпуска продукции (в стоимостном выражении) определяется путем умножения плановой выработки, приходящейся на одного рабочего, на абсолютное отклонение их фактической численности от планового показателя. . По этой причине увеличение выпуска продукции произошло на 959,2 т.р. (319,706 х 3 чел.).

Степень влияния производительности труда на объем выпуска продукции устанавливается путем умножения абсолютного отклонения от плана выработки в расчете на одного рабочего (работающего) на их фактическую среднесписочную численность. По данным, приведенным в табл. 10, в результате роста производительности труда рабочих выпущено дополнительной продукции на сумму 59751,8 тыс. руб. ( 75731 руб. х 789 чел.).

2.4.6 Анализ трудоемкости продукции

Трудоемкость продукции является показателем производительности труда, характеризующим произведенные затраты рабочего времени на единицу произведенной продукции или на весь объем изготовленной продукции. Трудоемкость продукции измеряется в нормо-часах.

Показатель трудоемкости продукции имеет ряд преимуществ по сравнению с показателем выработки, так как устанавливает прямую зависимость объема производства от трудовых затрат. Кроме того, показатель трудоемкости продукции не зависит от изменений в ассортименте произведенной продукции и обеспечивает сопоставимость результатов.

Так как показатель трудоемкости продукции требует объективного нормирования труда и затрат на единицу производимой продукции всех категорий работающих, то на практике этот показатель не имеет широкого применения, а нормативная база трудоемкости создается в организации только в ряде случаев по основным рабочим.

Целью анализа трудоемкости продукции является изучение динамики трудоемкости продукции с выявлением причин, оказавших влияние на уровень производительности труда.

Анализ трудоемкости продукции был бы более эффективен в случае, если бы этот показатель сравнивался с аналогичными показателями других организаций, что нереально в условиях рыночной экономики из-за необходимости соблюдения коммерческой тайны.

Рассмотрим динамику изменения уровня трудоемкости продукции

Таблица 11

Показатели	2006г.	2007 г.	Рост уровня в %
		план	факт	план к 2006 г.	факт к 2006 г.	факт 2007 г. к плану
1. Выпуск продукции (тыс. руб.)	290000	305000	312000	105,1	107,5	102,2
2. Отработано всеми рабочими человеко-часов (тыс.)	1258,3	1320,5	1 417,1	104,9	112,6	107,3
3. Удельная трудоемкость на 1 руб. (час.) (п.2 : п.1)	0,004	0,004	0,004	100	100	100
4. Среднечасовая выработка (руб.)	230,5	230,9	220,2	100,2	95,5	95,4

Согласно данным, приведенным в табл. 11, фактическая трудоемкость не уменьшилась в 2007 г. по сравнению с плановым показателем, показателем 2006года, так как показатель выработки особо не изменился. Это означает, что трудоемкость - обратный показатель выработки.

2.4.7 Анализ трудовых ресурсов и затрат на персонал

Таблица 12

Анализ
использования трудовых ресурсов и затрат на персонал
по ЗАО "Бурибаевский ГОК " за 12 месяцев 2007 года.
Показатели	Ед. изм.	Сопоставимый период прошлого года	Отчетный период	Уровень выполнения(%)
			план	факт	к плану	к пр году
1	2	3	4	5	6	7
Производство
Объем производства товарной продукции, работ, услуг ( в действующих ценах)	нат. ед.	25 000,0	28000,0	28400,00	101,4	113,6
	тыс. руб.	290 000	305000,0	312 000	102,3	107,6
Справочно
Чистая прибыль	тыс. руб.	81 000	70 000	97 500	139,3	120,4
Рентабельность производства ТП	%	80	17	32	185,0	40,0
Численность персонала
Среднесписочная численность	чел.	870	954	954	100,0	109,7
в т.ч. ППП	чел.	870	954	954	100,0	109,7
Рабочее время
Потери рабочего времени	чел.час.	79459		101304		127,5
Фонд заработной платы
Фонд заработной платы списочного состава	тыс. руб.	85600	110000	112000	101,8	130,8
Фонд заработной платы несписочного состава	тыс. руб.	3851	5793	3527,6	60,9	91,6
Критерии эффективности использования персонала и затрат на персонал
Рентабельность персонала	тыс.руб./чел	93,10	73,38	102,20	139,3	109,8
Зарплатоемкость товарной продукци	коп./руб.	21,40	36,07	35,90	99,5	167,7
Удельный вес ФЗП (с учетом налогов) в себестоимости товарной продукции	%	28	30	26	86,7	92,9
Производительность труда 1-го среднесписочного работника ППП.	нат.ед.	28,7	29,4	29,8	101,4	103,6
	тыс. руб.	333,3	319,7	327,0	102,3	98,1
Средняя заработная плата
Средняя заработная плата	руб.	8199	9609	9783	101,8	119
( номинальная ) в том числе
Место предприятия в районе по уровню средней заработной платы		2		2
Социальные выплаты, затраты на ветеранов
Социальные выплаты (всего)	тыс.руб.	181,4	385	911,4	236,7	502,4
на 1-го работника	руб.	208,5	403,6	955,3	236,7	458,2
Затраты на ветеранов	тыс.руб.	766	800	1150,1	143,8	150,1
на 1-го ветерана	руб.	1276,7	1333,3	1966,0	147,4	154,0
Информация о социальных гарантиях
Минимальная заработная плата на предприятии	руб.	3606		3907		108,3
Прожиточный минимум (ПМ) в регионе (средний)	руб.	3371		3438		102,0
Соотношение минимальной зар. платы к ПМ	раз	1,1		1,1		106,2
Количество работников, получающих зарплату ниже ПМ	чел.	0		0
Зам. ГД по персоналу и общим вопросам: Р.Р.Галимов
Начальник ПЭО Р.Р.Кашкаров

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ (НА ПРИМЕРЕ ЗАО «БУРИБАЕВСКИЙ ГОК»)

3.1 Перспективы развития стратегического управления персоналом в ЗАО «Бурибаевский ГОК»

С учетом современных тенденций управления персоналом ученые в области управления персоналом выявили отличия качественных характеристик менеджеров конца XX в. и менеджеров XXI в.

Семь наиболее важных качеств менеджеров по персоналу в конце 90-х гг. XX в. и в будущем (XXI в.)

Качества руководителя в конце 90-х гг. XX в	Качества руководителя в будущем
Деловая хватка и проницательность	Умение масштабно и квалифицированно управлять
Способность к самостоятельным активным действиям в области организационных изменений с использованием личных навыков воздействия на персонал	Деловая и финансовая предприимчивость
Глубокое применение на практике знания основ технологий управления персоналом	Стратегическое и критическое мышление, дальновидность, навыки решения проблемных ситуаций
Глобальное стратегическое мышление и умение планировать	Использование информационных технологий
Разнообразие технологий управления	Глубокое понимание технологий управления персоналом
Аналитическое, концептуальное, критическое мышление, навыки решения проблемных ситуаций	Разнообразие управленческих навыков
Анализ финансов и умение оценивать затраты	Организаторские способности

Таким образом, менеджер по персоналу XXI века должен уметь увлекать своими идеями, а для этого необходимо приобрести специальные знания, основанные на достижениях науки, должен уметь консультировать сотрудников, помогать в решении их проблем, должен обладать способностью предвидения и лидерства, привлекать своих сотрудников новыми идеями.

Разумеется, от сотрудников тоже ожидается иное отношение к делу: творческий, а не исполнительский подход к работе; способность и желание обсуждать проблемы, выходящие за рамки своей работы.

Вопрос о мотивации труда, ее значении для эффективной профессиональной деятельности был поставлен еще Ф. Тейлором в начале XX века.

Существует два смысла слова "мотивация". С одной стороны, мотивацию рассматривают как систему внешних воздействий, призванных побуждать человека к работе с высокой отдачей. Организация использует в отношении своего персонала самые разнообразные стимулы: деньги, награды, статус, повышения по службе, ожидая при этом, что работники в ответ будут усердно трудиться. Эта система может включать и набор негативных стимулов и наказаний: штрафы, депремирование, понижение в должности, увольнение.

Основные принципы трудовой мотивации

Для понимания трудового поведения подчиненных и построения эффективной системы воздействия на их мотивацию разберемся в ключевых принципах, которые определяют связь трудовой мотивации и рабочего поведения человека. Это следующие принципы:

- полимотивированность трудового поведения;

- иерархическая организация мотивов;

- компенсаторные отношения между мотивами;

- принцип справедливости;

- принцип подкрепления;

- динамичность мотивации.

Полимотивированность трудового поведения

Человек далеко не всегда стремится работать с высокой отдачей. Он готов максимально реализовать в труде свой потенциал - свои способности, опыт, знания, деловые качества - лишь тогда, когда работа и то вознаграждение, которое он получает в результате, позволяют удовлетворить важнейшие его потребности, когда он видит смысл "выкладываться" на работе, когда он в этом заинтересован.

Многочисленные опросы работников комбината позволили составить перечень наиболее часто упоминаемых потребностей, стремление к удовлетворению которых не только определяет выбор места работы, но и формирует готовность работать с высокой отдачей. Это следующие потребности:

- достойная оплата труда;

- хорошие условия труда;

- привлекательные карьерные перспективы;

- хороший климат в трудовом коллективе;

- хорошие взаимоотношения с руководством;

- интересная работа;

- возможности для проявления инициативы и самостоятельности;

- возможности для обучения и профессионального развития;

- уверенность в завтрашнем дне/гарантии занятости;

- хороший уровень социальной защиты.

Иерархическая организация мотивов

Говоря об иерархической организации трудовой мотивации, обычно имеют в виду такие взаимоотношения между трудовыми мотивами, когда более выраженное влияние на трудовое поведение оказывают мотивы, в основе которых лежат потребности, имеющие для человека большее значение и занимающие поэтому более высокое место в иерархии его трудовой мотивации. Для разных людей положение определенного мотива в иерархии может быть разным, при этом будет разным и его влияние на рабочее поведение. К примеру, для одного человека отношение к работе будет определять заработок, для другого - стремление к власти, для третьего - возможность иметь свободное время для занятий с ребенком.

Иерархия потребностей у разных категорий работников

Рядовые работники	Руководители среднего звена
1. Достойная оплата труда 2. Хорошие условия труда 3. Возможности для обучения и профессионального развития 4. Уверенность в завтрашнем дне/гарантия занятости 5. Хороший уровень социальной защиты	1. Достойная оплата труда 2. Привлекательные карьерные перспективы 3. Хорошие взаимоотношения с руководством 4. Возможности для проявления инициативы и самостоятельности 5. Возможности для обучения и профессионального развития

Создавая в организации систему стимулирования труда или перестраивая ее, необходимо учитывать разную степень чувствительности разных категорий персонала к одним и тем же стимулам. Эффективная система стимулирования должна избирательно устанавливать принципы стимулирования труда различных категорий персонала.

Компенсаторные отношения между мотивами

Множественность мотивов, определяющих поведение человека, предполагает существование определенной связи между ними. Между мотивами могут устанавливаться компенсаторные отношения, то есть недостаточная сила одних мотивов из-за невозможности удовлетворения соответствующей потребности может быть скомпенсирована или уравновешена действием других мотивов, поддерживая таким образом необходимый уровень трудовой мотивации. Например, не очень интересная работа может быть привлекательна в силу высокой зарплаты. И наоборот, недостаточно высокая, с точки зрения работника, оплата его труда может компенсироваться возможностью выполнения самостоятельной и творческой работы.

Принцип справедливости

Трудовая мотивация делает отношение человека к самым разным аспектам рабочей ситуации пристрастным. Пристрастность особенно ярко проявляется в склонности работников к оценке справедливости отношений, установившихся между ними и организацией. Главным образом это предполагает оценку справедливости совершаемых обменов: сопоставление того, что работник дает организации и что получает взамен. Работники нацелены на установление справедливых и честных отношений с организацией и с другими людьми и стремятся изменить те рабочие взаимоотношения, которые они оценивают как несправедливые или нечестные. Само представление о справедливости формируется у человека на основе сравнений. Работник сравнивает тот вклад, который внес в работу подразделения, организации, и то, что он получил от организации, какой вклад внесли другие работники, с которыми работник сравнивает себя, и что они получили от организации.

Именно от того, насколько справедливыми, с точки зрения работника, являются обмены между ним и организацией, зависит его стремление к хорошей работе в интересах организации-работодателя. Работник, который обижен на организацию, так как полагает, что его трудовой вклад не оценен по достоинству, считает свои интересы ущемленными и начинает работать хуже или ищет другое место работы.

Задача руководителя - формирование у подчиненных уверенности в справедливости и сбалансированности обменов, происходящих между ними и организацией. Именно поэтому руководителю так нужно знание психологии, умение взглянуть на ситуацию глазами другого человека, понимание того, как подчиненные воспринимают свою работу в организации и как они могут реагировать на те или иные действия или слова руководителя.

Принцип подкрепления

Поведение или действия человека, приводящие к определенным результатам, как правило, влекут за собой определенные последствия. Если эти последствия являются для него позитивными, то в похожих ситуациях человек будет стремиться снова и снова действовать подобным образом. Если же последствия будут негативными, нежелательными, то человек постарается изменить свое поведение, чтобы избежать таких последствий в будущем. Например, работники стремятся в точности исполнять требования своего непосредственного руководителя, потому что нарушение этих требований в прошлом каралось наказанием (выговором, лишением премии, исключением из состава резерва или переносом отпуска на неудобное время).

В общем виде принцип подкрепления реализуется в трех формах:

1. Люди продолжают такое поведение и действия, которые вознаграждаются, то есть влекут за собой позитивные для работника последствия.

2. Люди прекращают такое поведение и действия, которые влекут за собой наказание.

3. Люди не склонны закреплять и устойчиво воспроизводить такое поведение и такие действия, которые не влекут за собой ни вознаграждения, ни наказания.

Вознаграждение при этом выступает как позитивное подкрепление, а наказание - как негативное. Само подкрепление может быть как внешним (благодарность, премия, получение льгот и др.), так и внутренним, то есть идущим от самого человека (чувство удовлетворения, гордость за достигнутые успехи и др.).

Руководителю приходится постоянно сталкиваться с необходимостью закрепления у своих подчиненных положительных образцов поведения (проявление самостоятельности, высокого уровня дисциплины и ответственности в порученной работе) и искоренения таких видов поведения, которые отрицательно сказываются на результатах работы подразделения (пассивность, нежелание принимать самостоятельные решения, нарушения трудовой дисциплины).

Динамичность мотивации

В какой-то мере, действительно, можно говорить о том, что трудолюбие, ответственность, целеустремленность - верные признаки высокой мотивации - присущи "по природе" некоторым людям, и они проявляют эти качества во всех ситуациях, с которыми им приходится сталкиваться.

Вот несколько признаков людей, обладающих высокой трудовой мотивацией.

Признаки высокой мотивации

Отличительная черта	Признаки
Энергия	Энергия может проявляться внешне как в виде бурной деятельности, так и в виде самостоятельности, спокойной решимости, уверенности в собственных силах
Преданность делу	Заинтересованность человека в общем деле, в его завершении
Стойкость	Как человек реагирует, когда сталкивается с проблемами, препятствиями и трудностями? Продолжает ли работать над поставленной задачей или отступает от нее?
Стремление к развитию и самосовершенствованию	Готовность развивать необходимые навыки, стремление к приобретению нового опыта
Целеустремленность	Настойчивость в достижении намеченных целей, способность, не отвлекаясь на посторонние дела, реализовать принятую программу действий
Удовлетворенность	Людей с высокой мотивацией отличает способность получать удовольствие от своей работы, они находят в ней больше интересных и приятных моментов
Ответственность	Желание и готовность брать на себя ответственность - один из верных признаков высокой мотивации

Набор потребностей, которые люди стремятся удовлетворить на работе, может меняться не только в зависимости от профессиональной группы, внешних условий, но и от возраста работника, его семейного положения, этапа карьеры. Если на первом этапе работы в организации для работника на первый план могут выходить мотивы, связанные с ориентацией в работе, с установлением личных контактов с коллегами, то позднее, когда новичок освоился в полной мере, может возрастать значение мотивов, связанных с потребностью в должностном и профессиональном росте. Точно так же повышение оплаты труда, улучшение социальных условий способно существенно отразиться на иерархии трудовых мотивов работников.

Сравните потребности работников в начале и в середине карьеры.

Потребности работников в начале и в середине карьеры

Что интересует сотрудника в начале карьеры	Что интересует сотрудника в середине карьеры
- Хорошие перспективы роста, развитие карьеры - Обучение, становление профессионализма - Помощь со стороны предприятия - Высокая оплата труда - Возможность доказать свою состоятельность - Быть уверенным в карьерных возможностях	- Получать уважение - Справедливая оценка трудового вклада, востребованность выполненной работы - Возможность действовать самостоятельно - Профессиональное совершенствование - Новые, более сложные задачи - Уверенность в завтрашнем дне

Для комбината, как в настоящее время, так и в ближайшем будущем, необходимо обратить внимание следующим областям управления персоналом: в области стимулирования труда

- внедрение гибкого рабочего графика;

- вознаграждение высшего руководства;

- стратегия управления персоналом;

- внедрение системного подхода к оплате труда, повышение эффективности систем оплаты;

- разработка пенсионных программ.

Для определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач предприятия с целью принятия решений, позволяющих увеличить производительность труда сотрудников, внести необходимые изменения в организационную структуру, бизнес-процессы, технологические процедуры, должностные инструкции и мотивационную среду хотелось бы порекомендовать руководству комбината ввести Положение об оценке персонала.

1. Цели оценки:

1.1. Оценка готовности сотрудника самостоятельно выполнять обязанности после окончания испытательного срока.

1.2. Оценка эффективности достижения сотрудником поставленных целей и выполнение задач по итогам года.

1.3. Оценка выполнения сотрудником функциональных обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией, бизнес-процессами.

1.4. Уточнение должностных обязанностей, корректировка бизнес-процессов и инструкций.

1.5. Оценка эффективности системы мотивации специалиста и ее корректировка.

1.6. Определение потребности обучения сотрудников.

1.7. Планирование и реализация карьеры сотрудников.

1.8. Оценка обучаемости сотрудников.

1.9. Оценка коммуникативности.

2. Основные задачи оценки персонала:

2.1. Мотивация персонала на достижение целей компании, повышение эффективности работы и производительности труда.

2.2. Активизация знаний и навыков персонала высшего и среднего звена в области совершенствования бизнес-процессов и технологических процедур управления.

2.3. Повышение компетенции сотрудников, особенно менеджеров высшего и среднего звена.

2.4. Мотивация персонала на изучение потребительских свойств услуг, реализуемых в компании.

3. Порядок и сроки проведения оценки персонала:

3.1. Ежегодно в последнюю неделю октября на комбинате издавать приказ с объявлением состава комиссий и сроков проведения оценки. Примерные сроки оценки персонала - ноябрь - декабрь каждого года.

3.2. Аттестационные комиссии I уровня создаются для аттестации начальников отделов и особо ценных для компании сотрудников.

В состав аттестационной комиссии I уровня входят:

- Генеральный директор.

- Представители независимой компании, проводящей первичную оценку.

- Психолог компании.

3.3. Оценочная комиссия II уровня создается для оценки заместителей начальников отделов, а также лиц, приравненных к ним. В состав комиссий II уровня входят:

- Начальник отдела кадров (или специалист отдела кадров).

- Непосредственный руководитель сотрудника.

- Руководитель/руководители смежного подразделения.

3.4. Оценочная комиссия III уровня создается для оценки рядовых сотрудников компании. В ее состав входят:

- Непосредственный руководитель.

- Представитель службы персонала.

- Руководители смежных служб.

3.5. Периодичность проведения оценки персонала:

- Вновь принятые на работу сотрудники - по окончании испытательного срока.

- Вновь назначенные на должность сотрудники - по истечении 2 месяцев с момента издания приказа о назначении.

- Принятые на постоянную работу сотрудники - один раз в год.

3.5.1. В течение года оценочные комиссии заседают для оценки специалистов, прошедших испытательный срок. Начальники отделов обязаны за две недели до окончания испытательного срока сотрудников извещать председателя комиссии о дате окончания испытательного срока.

4. Перечень документов, необходимых при проведении аттестации.

5. Аттестация сотрудника проходит в два этапа:

- Психологическое тестирование.

- Оценка профессиональных качеств сотрудника.

6. Возможные выводы по результатам аттестационной оценки эффективности деятельности персонала:

6.1. Сотрудник соответствует занимаемой должности, и по отношению к нему рекомендуется:

- Повысить в должности.

- Зачислить в резерв на выдвижение.

- Оставить без изменения заработной платы.

- Установить специальную надбавку к штатному окладу.

- Сохранить действующую надбавку.

- Лишить действующей надбавки.

- Выплатить разовую премию по итогам аттестационной оценки.

- Направить на обучение.

- Изменить должностные функции.

- Изменить условия премирования.

6.1. Сотрудник соответствует занимаемой должности при условии:

- Улучшения выполнения тех или иных задач или функций.

- Повышения квалификации (сроки, критерии оценки).

- Изменения должностных функций.

- Изменения условий премирования.

- Проведения повторной аттестации через два - шесть месяцев.

6.1. Сотрудник не соответствует занимаемой должности и по отношению к нему рекомендуется:

- Понижение в должности.

- Увольнение.

7. Порядок подачи апелляций:

7.1. Если сотрудник не согласен с оценкой оценочной комиссии, он подает служебную записку на имя руководителя администрации не позднее двух рабочих дней после объявления итогов.

7.1. Срок рассмотрения служебных записок - три дня, после этого выставляется итоговая оценка: подтверждается либо меняется с объявлением данного решения оцениваемому.

8. Конфиденциальность оценки персонала:

Результаты оценки сотрудника являются собственностью предприятия не могут быть переданы третьим лицам.

Доступ к этой информации имеют только сам оцениваемый сотрудник, его непосредственный руководитель и вышестоящие руководители.

3.2 Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии

В ЗАО «Бурибаевский ГОК» практически отсутствуют специалисты владеющие оценочными методиками, которые позволяют периодически получать (в режиме мониторинга) информацию в области мотивации и стимулирования персонала.

Предположим, руководство предприятия решило разработать стратегию развития мотивации и системы стимулирования персонала на ближайшие два года. До постановки такой задачи целесообразно ответить на вопросы соответственно двух блиц-тестов, содержащих всего лишь по три вопроса.

Блиц-тест по информационному обеспечению мотивации персонала на предприятии.

1. Практикуется ли на предприятии более или менее периодическое измерение мотивации работников?

2. Можем ли мы предоставить самим себе результаты последней оценки уровня мотивированности работников?

3. Имеется ли на предприятии какая-либо статистика по оценке мотивации персонала?

Блиц-тест по информационному обеспечению стимулирования персонала на предприятии.

1. Производилась ли за последние два года оценка персоналом подразделений используемых в них систем стимулирования?

2. Обладаем ли мы информацией по предложениям работников относительно совершенствования системы стимулирования?

3. Имеется ли на предприятии по подразделениям какая-то статистика по оценке систем стимулирования?

Если при ответах на эти вопросы преобладают ответы "нет", значит, бессмысленно пытаться разработать стратегию развития мотивации и стимулирования персонала, поскольку предприятие находится в поле неопределенности-неизвестности по этим процессам. Или по-другому: можно ли разработать необходимую стратегию при отсутствии необходимой информации? Конечно же, нет.

Для разрешения этой проблемы я предлагаю ввести организационную структуру предприятия отдел мотивации персонала.

. Это произошло под влиянием различных факторов:

- знакомства с отечественным опытом активизации персонала;

- информирования со стороны специалистов о передовой практике;

- интуитивного ощущения необходимости изменений и пр.

Основные задачи и функции отдела по мотивации персонала, которые, в общем-то, соответствуют реальным потребностям предприятия:

1. Систематическое изучение мотивации работников различных подразделений предприятия.

2. Оценка эффективности используемых на предприятии систем и методов стимулирования труда.

3. Разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования применительно к различным категориям работников предприятия.

4. Определение и внедрение новых методов стимулирования труда.

5. Обоснование новых систем оплаты труда при...