Разработка стратегии безубыточной работы предприятия на примере ЗАО "Стройкомплект-Коммерц Плюс"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

ГЛава 1. Теоретические аспекты разработки стратегии безубыточной работы предприятия

1.1 Понятие и сущность стратегии

1.1.1 Детальная проработка стратегий

1.1.2 Внедрение стратегии

1.2 Разработка стратегии безубыточной работы предприятия

1.2.1 Концепция безубыточности в современной экономической теории

1.2.2 Точка безубыточности предприятия

1.2.3 Производственный рычаг

1.3 Планирование безубыточности

ГЛава 2. Анализ финансового-экономического состояния предприятия ЗАО «Стройкомплект-Коммерц Плюс»

• 2.1 Общая характеристика деятельности ЗАО "Стройкомплект-Коммерц Плюс " за 2009 год
• 2.2 Анализ финансового состояния по данным структуры баланса
• 2.2.1 Анализ валюты бухгалтерского баланса

2.2.2 Горизонтальный и вертикальный анализ бухгалтерского баланса

• 2.2.3 Сравнительный аналитический баланс
• 2.3 Анализ ликвидности и платежеспособности ЗАО "Стройкомплект-Коммерц Плюс "
• 2.3.1 Оценка ликвидности баланса ЗАО "Стройкомплект-Коммерц Плюс "

2.3.2 Расчет и оценка коэффициентов платежеспособности

• 2.4 Анализ финансовой устойчивости ЗАО "Стройкомплект-Коммерц Плюс "
• 2.5 Оценка эффективности хозяйственной деятельности
• 2.5.1 Оценка деловой активности ЗАО «Стройкомплект - Коммерц Плюс»
• 2.5.2 Анализ эффективности оборотных средств
• 2.6 Анализ прибыли и рентабельности
• 2.7 Анализ движения денежных средств ЗАО "Стройкомплект-Коммерц Плюс "
• 2.8 Анализ движения собственного капитала по данным отчетности
• Глава 3. Анализ и разработка стратегии безубыточной работы предприятия ЗАО "Стройкомплект-Коммерц Плюс "
• 3.1 Расчет и анализ показателей, отражающих безубыточную работу предприятия ЗАО "Стройкомплект-Коммерц Плюс "
• 3.1.1 Точка безубыточности
• 3.1.2 Запас прочности
• 3.1.3 Производственный рычаг
• 3.2 Разработка стратегии развития и работы предприятия ЗАО "Стройкомплект-Коммерц Плюс "
• 3.2.1 Анализ рынка: потребители и конкуренты
• 3.2.2 Организация маркетинга и продвижения
• 3.2.3 Анализ персонала и системы управления

3.2.4 Стратегическое управление и оперативное планирование

3.2.5 SWOT-анализ ЗАО "Стройкомплект-Коммерц Плюс "

3.3 Рекомендации по выбору стратегии развития ЗАО "Стройкомплект-Коммерц Плюс "

3.3.1 Методические рекомендации по обоснованию типа стратегии

3.3.2 Рекомендации по разработке стратегии предприятия

3.4 Экономическое обоснование мероприятий по реализации стратегии развития

Заключение

Список использованной литературы

Приложение А «Бухгалтерский баланс» (на 01.01.2009 г.)

Приложение Б «Бухгалтерский баланс» (на 01.01.2010 г.)

Приложение В «Отчет о прибылях и убытках»

Приложение Г «Отчет о движении денежных средств»



Введение

Актуальность темы. Прибыльная деятельность любого коммерческого предприятия является важнейшей экономической целью его функционирования. Необходимым условием такой деятельности является безубыточность, то есть такое состояние предприятия, в котором возможен стабильный положительный финансовый результат. Существует множество подходов к достижению такого состояния. Все эти подходы можно объединить в определенную концепцию. Для поддержания состояния безубыточности предприятия опираются на традиционную концепцию и в рамках ее применяют сложившиеся методы анализа безубыточности.

Руководителю любого предприятия на практике приходится принимать множество разнообразных управленческих решений. Каждое принимаемое решение, касающееся цены, затрат предприятия, объема и структуры реализации продукции, в конечном итоге сказывается на финансовых результатах предприятия. Простым и весьма точным способом определения взаимосвязи и взаимозависимости между этими категориями является установление точки безубыточности -- определение момента, начиная с которого доходы предприятия полностью покрывают его расходы.

Анализ безубыточности и разработка стратегии безубыточной работы предприятия является мощным инструментом для принятия управленческих решений. Анализируя данные о безубыточности производства, экономист может ответить на возникающие вопросы при изменении направления действий, а именно: какое влияние на прибыль будет иметь снижение цены реализации, какой необходим объем продаж для покрытия дополнительных постоянных затрат в связи с предусмотренным расширением предприятия, сколько людей необходимо нанять и так далее. Менеджеру в своей работе постоянно необходимо принимать решения о цене реализации, переменных и постоянных затратах, о приобретении и использовании ресурсов. Если он не сможет сделать достоверный прогноз об уровне прибылей и затрат, его решения могут принести только вред компании. Во избежание этого, предприятия разрабатывают определенные стратегии управления финансово-хозяйственной деятельностью.

Стратегическое управление - процесс формирования стратегии, ее реализации и контроля соответствия достигнутых результатов запланированным целям. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится (позиция организации на рынке, динамика ее развития, ее потенциала, поведение конкурентов, характеристика производимого товара или оказываемых услуг, состояние экономики и других факторов). Фактически можно сказать что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий[9;14].

В настоящее время существует огромное количество материалов по данной тематике: разрабатываются и выпускаются современные учебники, публикуются статьи. Помимо этого, актуальные вопросы управления обсуждаются на конференциях, форумах.

Но, несмотря на то, что тема безубыточности довольно подробно рассматривается различными авторами, в большинстве литературы анализ безубыточности приводится на примере именно производственного предприятия. В нашем же случае ЗАО "Стройкомплект-Коммерц Плюс " (именно эту организацию мы и будем анализировать в дальнейшем) - это торговое предприятие. На мой взгляд, разработка стратегии безубыточной работы торгового предприятия, является наиболее актуальной на сегодняшний день, что в значительной степени повлияло на мой выбор темы дипломной работы.

Разработанность темы. Различные аспекты анализа безубыточности рассмотрены многими исследователями, учеными-математиками и учеными-экономистами. Среди фундаментальных исследований следует отметить труды отечественных ученых: А.П. Зудилина, А.В. Лотова, С.С. Ованесяна, Н.Г. Чумаченко. Проблемы анализа безубыточности также освещаются в работах В.В. Бочарова, О.В. Ефимовой, И.В. Липсица, В.Э. Керимова, С.А. Котлярова, Ю.М. Краковского, Е.С. Стояновой и др. Известны труды зарубежных авторов: Дж. Кларка, У. Раутенштрауха, Джойла Г. Сигела и Джая К. Шима и др. Основное внимание в исследованиях указанных авторов, как правило, уделяется вопросам разделения затрат на переменные и постоянные, анализу безубыточности на основе такого разделения, распределению затрат по видам продукции с целью вычисления безубыточных объемов производства, анализу чувствительности точки безубыточности к определяющим ее факторам. В большинстве исследований авторы используют детерминированные модели, в которых пользуются усредненными оценками затрат и доходов, что ограничивает практическую применимость данных моделей. Современные условия хозяйствования вызывают необходимость формирования информации о безубыточности с учетом действия случайных факторов внешней и внутренней среды предприятия. Что касается исследования вопросов анализа безубыточности в условиях действия случайных факторов, то известны работы С.С. Ованесяна и Ю.М. Краковского, среди зарубежных исследователей можно отметить Джая К. Шима и Джойла Г. Сигела. В данных работах используются различные подходы к оценке затрат и доходов.

Однако, несмотря на то, что данная тема нашла свое отражение в экономической литературе, анализ и разработка стратегии безубыточности предприятия остается наиболее актуальным и значимым ввиду злободневности проблемы выживаемости в рыночных условиях, тем более, что условия рынка подвержены частым изменениям.

Цель и задачи исследования. Целью данной работы является изучение анализа финансово-экономического состояния на примере торгового предприятия ЗАО "Стройкомплект-Коммерц Плюс " и на основе этого анализа разработать стратегию безубыточной работы рассматриваемой организации. Закрепить практические навыки расчетов. Развить способности к научно-исследовательской работе в ходе проведения расчетов, изучения литературных источников, систематизации и обработки учетных данных.

Для достижения указанной цели были поставлены и решены следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты разработки стратегии безубыточности предприятия.

2. Дать общую характеристику деятельности ЗАО "Стройкомплект-Коммерц Плюс " за 2009 год.

3. Проанализировать финансово-экономическое состояние ЗАО "Стройкомплект-Коммерц Плюс " за 2008-2009 годы.

4. Дать оценку эффективности хозяйственной деятельности ЗАО "Стройкомплект-Коммерц Плюс ".

5. Рассчитать и проанализировать показатели, отражающие безубыточную работу предприятия ЗАО "Стройкомплект-Коммерц Плюс ".

6. Разработать стратегию развития и работы предприятия ЗАО "Стройкомплект-Коммерц Плюс ", на основе полученных данных, рекомендаций и мероприятий по ее совершенствованию.

Научная новизна работы состоит в том, что мы своими исследованиями вносим вклад в развитие теории безубыточности именно для торгового предприятия. Изучив множество источников литературы, рассматриваемых тему безубыточности предприятий, ни в одном из них не было применено теории безубыточности к торговому предприятию. В нашей работе мы не только применим теорию безубыточности к торговому предприятию, но и разработаем для него стратегию безубыточной работы. Тем самым, на мой взгляд, мы внесем весьма полезный вклад в развитие теории безубыточности.

Практическая значимость исследования состоит в возможности использовать полученные данные для повышения эффективности деятельности предприятия ЗАО "Стройкомплект-Коммерц Плюс " и его дальнейшего развития.

Объектом изучения является ЗАО "Стройкомплект-Коммерц Плюс ", предприятие, которое является крупным поставщиком и продавцом российских и импортных общестроительных материалов, пиломатериалов и отделочных материалов, систем горячего и холодного водоснабжения, электроинструмента и многих других материалов.

Предметом изучения является процесс стратегического управления организацией ЗАО "Стройкомплект-Коммерц Плюс ".

Методы исследования. При написании данной работы использовались следующие методы исследования:

Анализ научной литературы.

Беседы со специалистами.

Расчет финансовых показателей.

Направления реализации полученных выводов. С результатами работы ознакомлено руководство ЗАО "Стройкомплект-Коммерц Плюс ".

Объем и структура работы. Дипломная работа состоит из введения, трёх глав основной части, заключения, библиографии, включающей 38 наименований и приложений. Общий объём работы составляет 108 страниц в т.ч. 4 приложения на 7 листах, содержит 30 таблиц, 8 рисунков.



Глава 1 Теоретические аспекты разработки стратегии безубыточной работы предприятия

1.1 Понятие и сущность стратегии

В стратегическом планировании под стратегией понимается комплекс целей и основных задач по их достижению. В более узком смысле стратегия представляет собой план наиболее эффективного распределения ресурсов для достижения целей.

В рыночной экономике существует 3 направления формирования стратегии[11;18]. Первое направление связано с достижением лидерства в области минимизации затрат; второе направление связано со специализацией; третье направление связано с фиксацией определенного сегмента рынка и концентрацией усилий предприятия на этом сегменте рынка.

Процесс формирования стратегии включает 3 этапа: формирование общей стратегии предприятия; формирование конкурентной стратегии предприятия; определение функциональных стратегий.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Все разнообразие общих стратегий может быть сведено к 3 типам: стратегия стабильности (сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и их поддержка, обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке); стратегия роста (увеличение предприятия, часто через захват новых рынков сбыта); стратегия сокращения (применяется в случаях, когда выживание организации находится под угрозой).

Конкурентная стратегия, как правило, нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если предприятие занято только одним видом бизнеса, то эта стратегия является частью общей стратегии. В противном случае разрабатываются несколько конкурентных стратегий.

Функциональные стратегии характеризуют цели и задачи предприятия в рамках всех функциональных областей предприятия: стратегия НИОКР (обобщает все идеи о новом продукте - от его первоначальной разработки до внедрения на рынок); производственная стратегия (сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования); маркетинговая стратегия (заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены); финансовая стратегия (отвечает за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, распределение и контроль финансовых ресурсов); стратегия управления персоналом (решает проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала и т.д.)[34;26].

В процессе формулирования каждой из разновидностей стратегий предприятие сталкивается с рядом объективных ограничений, таких как уровень наличных финансовых ресурсов, размер приемлемого риска, потенциальные способности предприятия, противодействие конкурентов.

Стратегии разрабатываются всегда исходя из реально существующей ситуации, но призваны направлять действия предприятия в долгосрочном плане, когда исходные положения, принятые при разработке, могут уже не соответствовать реалиям рынка. При серьезном расхождении стратегических установок с современными рыночными требованиями стратегии необходимо пересматривать, а это означает, что часть ресурсов была потрачена нерационально.

Существенные для стратегий изменения могут происходить в макросреде (изменение общего уровня технологий, политической обстановки, экологических требований, культуры) или в рыночных условиях (изменение платежеспособности рынка, поведения конкурентов, потребностей покупателей). Такие изменения не подконтрольны предприятию, но часто могут быть спрогнозированы на этапе разработки стратегий. Задача прогнозирования состоит из двух этапов: определение наиболее существенных факторов, влияющих на стратегии; и исследование тенденций их изменения[31;35].

Определение существенных факторов обычно производится следующим образом: консультант и руководитель независимо друг от друга составляют списки факторов; затем списки обсуждаются и сводятся в один, который и подлежит проработке.

Для исследования рыночных тенденций консультантом используется два основных метода: опрос экспертов и работа с опубликованной информацией[43;25].

В качестве экспертов привлекаются ведущие специалисты в соответствующих областях: технологи, деятели науки (во многих отраслях существуют институты, занимающиеся нужной предприятию проблематикой), социологи, маркетологи (хороших экспертов иногда можно найти в отраслевых журналах).

Насколько специалист владеет информацией, определяется сопоставлением его мнения о современной ситуации с данными исследований, полученными предприятием. Для исследования тенденций мнение одних специалистов целесообразно проверять мнением других.

Работа с публикациями также сопряжена со значительными затратами времени. Необходимые материалы - аналитические статьи в профессиональных изданиях, отчеты об исследованиях, диссертации. Для выявления тенденций в поведении конкурентов может понадобиться исследование всего объема опубликованной рекламы за длительный срок.

Для повышения надежности и объективности прогноза этап прогнозирования целесообразно выполнять "свежему" консультанту, не участвовавшему в поиске рыночных возможностей, чтобы снизить вероятность пристрастного отбора фактов. Задание формулируется, как исследование определенных тенденций (без конкретизации стратегий); результат должен быть предоставлен в виде аналитического отчета[5;42].

Самостоятельно предприятие может выполнить определение существенных факторов макросреды (списки составляются ключевыми специалистами предприятия) и проработку опубликованной информации. Можно поручить штатному маркетологу и опрос экспертов, но в важных случаях лучше, все же, привлечь профессионального интервьюера.

1.1.1 Детальная проработка стратегий

Детальная проработка стратегий выполняется для выбранной заказчиком альтернативы и имеет два уровня: общий уровень предприятия, которым ограничивается проект разработки стратегий и концепции развития предприятия, и уровень маркетинговых стратегий.

На общем уровне предприятия принимаются следующие политические установки и программные решения[24;35]:

1) Конкретизируются цели предприятия, общие, и по каждому направлению деятельности.

Формулировки должны быть точными, устанавливать сроки достижения целей и объемные показатели. Расплывчатые формулировки типа: "Повысить качество продукции, достичь максимального уровня сбыта" не конкретизируют цель, оставляя возможность определения "максимума" каждому работнику предприятия. Формулирование целей для торгового предприятия с тремя направлениями деятельности может выглядеть примерно так: "До конца ... года достичь общего объема сбыта предприятия в ... млрд. руб. в год, в том числе: по товарной группе А - ... млрд. руб. за счет продаж на внутреннем рынке, и ... млрд. руб. за счет продаж на внешнем рынке; по товарной группе Б - ... млрд. руб. за счет продаж на внутреннем рынке; по товарной группе В - ... млрд. руб. за счет продаж на внешнем рынке".

2) Формулируются стратегии предприятия по направлениям.

Например: "Открыть в 1-м квартале 2010 года два розничных магазина в центральных районах Калининграда. Внедрить прямые продажи в Калининграде и Калининградской области (целевой сегмент - мелкие розничные магазины, уровень рентабельности …%, объем продаж …млн. руб за первый год). Ограничить поставки магазинам в радиусе 5 км от собственных. Ограничить скидки оптовым посредникам, действующим в Калининграде и области до …%".

3) Определяется отношение к покупателям (приоритеты и уровень обслуживания).

Приоритеты являются базой для процедуры распределения дефицитных ресурсов. Например: товар отпускается в первую очередь (срок поставки 2 часа - 1 день) собственным розничным магазинам, во вторую (1-3 дня) - клиентам агентов прямых продаж, в третью (до 5-ти дней) - оптовым посредникам.

Уровень обслуживания влияет на качество сервиса в целом. Например, решать проблемы покупателей можно за свой счет, на взаимовыгодных условиях или за дополнительную оплату. Каждый подход влияет на результаты продаж и имидж предприятия, а значит, общее политическое решение этого вопроса обязательно. Отсутствие установок в отношении к покупателям всегда ведет к применению персоналом разнообразных подходов, основанных на личных предпочтениях.

4) Определяется отношение к конкурентам.

В практике российских предприятий встречается два негативных момента отношения к конкурентам: восприятие какого-либо конкурента как личного врага (чаще всего "враг" - бывший партнер-учредитель, отделившаяся структура предприятия), и, соответственно проведение по отношению к нему агрессивной политики; и проведение дискредитационной пропагандистской политики против всех конкурентов сразу. В обоих случаях предприятие оказывается втянутым в конкурентную войну (часто с применением недобросовестных методов), которая делает невозможным достижение его целей.

"Поводом к войне" так же легко может послужить поведение персонала, не имеющего общей политической установки в отношении к конкурентам.

Предприятием определяется собственно отношение к конкурентам (два основных варианта - это конкуренты - потенциальные партнеры, с которыми возможно сотрудничество, и конкуренты - соперники, с которыми любое взаимодействие невозможно), регламентируются внешние проявления этого отношения (в рекламе, контактах с покупателями и поставщиками).

5) Определяется отношение к продукции.

Здесь принимается решение, будет ли совершенствоваться продукция предприятия, если будет, то каким образом (опережающая разработка продукции или следование за конкурентом).

6) Принимается решение о ресурсах.

Декларируется общий объем денежных средств, используемых для реализации стратегий, указываются источники поступлений (резерв, поступления с рынка, кредит), определяется необходимое количество и квалификация персонала, утверждаются общие принципы стимулирования персонала, назначаются ответственные.

7) Принимается решение о движении средств.

В ранг политических установок может быть возведено решение о кредитовании: фирма определяет, будет ли она отпускать продукцию по предоплате, с оплатой "по факту", или кредитовать покупателя товаром, процентное соотношение способов оплаты.

8) Определяются "контрольные точки" стратегий.

Рассчитываются промежуточные показатели, которые должны быть достигнуты в краткосрочном плане, определяются сроки и способы их контроля.

9) Определяются точки мониторинга рынка.

Факторы внешней среды, наиболее существенные для стратегий, подлежат периодическому контролю. На данном этапе предприятием определяется список этих факторов.

Как и цели, стратегические установки не должны быть конфликтными. Их определение производится на основании предварительно полученных данных о потенциале предприятия, рыночных возможностях, тенденциях рынка, а также на основании опыта руководителя и консультанта.

При разработке стратегий консультантом окончательный вариант стратегий всегда существует в письменном виде. При самостоятельной разработке предприятием также желательно прописание стратегий для облегчения дальнейшей их проработки.

1.1.2 Внедрение стратегии

Стратегии предприятия, сформулированные и доведенные до каждого работника, помогают сконцентрировать все усилия в нужном русле. В то же время четкая, ясная и понятная для персонала стратегия, скорее всего, будет вскоре ясна и понятна конкуренту, который разработает эффективные меры противодействия (по крайней мере, так часто происходит на российском рынке). Стратегия захвата доли рынка за счет определенного конкурента вынудит конкурента отреагировать, как только он разберется в ситуации. Стратегия роста предприятия за счет покупки нескольких производств, будучи обнародованной, может поднять цены на эти производства. В то же время стратегии, сформулированные руководителем "для личного пользования", без доведения до персонала - "вещь в себе", неспособная выполнить полезные функции[28;45].

Принятие любой стратегии требует ее непременного внедрения на все уровни иерархии с соответствующей корректировкой формулировок и конкретизацией целей.

Например, для высшего руководства цель может формулироваться следующим образом: "Достижение 20% доли рынка за счет вытеснения определенного конкурента из данного региона путем предоставления покупателям лучшего сервиса и льготных цен; увеличение производства за счет покупки конкретного производственного комплекса и нового технологического оборудования. Срок выполнения программы - 5 лет"[28;46].

На более низкой ступени иерархии цель трансформируется в такой вид: "Достижение 12% доли рынка в ближайший год. Привлечение за это время 30-ти новых клиентов за счет увеличения количества торговых агентов в 2 раза, дополнительного их обучения, сокращения сроков поставки продукции до 1-й недели, внедрения накопительной системы скидок. Изыскание возможностей увеличения объемов производства"[27;54].

На этапе внедрения консультант разрабатывает варианты формулировок целей и стратегий для среднего руководящего звена предприятия.

Второй основной вопрос внедрения - вовлечение персонала. Вероятность достижения целей предприятием тем выше, чем более каждый работник воспринимает его цели, как свои. Это происходит при участии персонала в формулировании целей, отыскании возможностей, проработке идей. Таким образом, необходимая часть разработки стратегий - внедрение - должна начинаться с началом разработки.

Стратегии - далеко не всегда коллективный продукт. Реально они определяются высшим руководством, иногда с учетом предложений "снизу", иногда без него. Это вызвано объективным состоянием российского бизнеса, отсутствием традиций делового общения, менталитетом. Во многих случаях задачей консультирования является создание чувства сопричастности у персонала к формированию стратегий, реально уже определенных[41;67].

Формирование чувства сопричастности начинается с диалога консультанта с персоналом на этапах оценки потенциала предприятия и поиска рыночных возможностей (для готовых стратегий - проверки рыночных возможностей). Идеи персонала, лежащие в русле принимаемых стратегий, рекламируются с указанием авторства. Отдельные решения передаются для проработки подразделениям предприятия (иногда - с параллельной проработкой консультантом для повышения надежности). С ключевым персоналом руководителем проводятся собеседования. Конфликтные для стратегий мнения ключевого персонала корректируются предоставлением дополнительной информации о результатах исследований.

Для качественно проведенного внедрения официальное объявление стратегий лишь подтверждает ожидания персонала.

1.2 Разработка стратегии безубыточной работы предприятия

1.2.1 Концепция безубыточности в современной экономической теории

С точки зрения экономической теории безубыточность есть нормальное состояние фирмы на современном конкурентном рынке, находящемся в состоянии долгосрочного равновесия. При этом мы принимаем в рассмотрение экономическую прибыль, то есть, то определение прибыли, при котором в расходы фирмы включается среднерыночная ставка дохода на инвестированный капитал, а также нормальный доход предприятия. При таких допущениях определение безубыточности звучит следующим образом:

Точка безубыточности - это такой объем продаж продукции фирмы, при котором выручка от продаж полностью покрывает все расходы на производство продукции, в том числе среднерыночный процент на собственный капитал фирмы и нормальный предпринимательский доход[43;126].

В самом деле, если фирма имеет бухгалтерскую прибыль, то есть сальдо доходов от продаж и денежных затрат на производство проданной продукции положительно, то она может не достигать точки безубыточности в смысле экономической прибыли. Например, прибыль фирмы может быть меньше, чем среднерыночный процент на собственный капитал фирмы. Следовательно, существуют более выгодные способы использования капитала, которые позволяют получить более высокую прибыль. Таким образом, понятие точки безубыточности является одновременно и неким критерием эффективности деятельности фирмы. Фирма, не достигающая точки безубыточности, действует неэффективно с точки зрения сложившейся рыночной конъюнктуры. Однако, этот факт сам по себе не служит однозначной причиной для прекращения существования фирмы. Чтобы ответить на этот вопрос необходимо детально исследовать структуру издержек фирмы.

Для того, чтобы фирма функционировала оптимальным образом необходимо максимизация прибыли фирмы. Процесс максимизации прибыли эквивалентен процессу поиска точки безубыточности в экономическом смысле. При анализе процесса максимизации прибыли используются следующие основополагающие понятия[42;89]:

Предельный доход - величина, на которую изменится совокупный доход фирмы при увеличении выпуска продукции на одну единицу;

Предельные издержки - величина, на которую изменятся совокупные издержки фирмы при увеличении выпуска продукции на единицу;

Средние полные издержки - доля полных издержек (то есть постоянные издержки + переменные издержки + невозвратные издержки), приходящаяся на единицу выпускаемой продукции.

Из курса микроэкономики известно, что начиная с некоторого момента (с некоторого объема выпуска) кривая переменных издержек будет являться возрастающей, а кривая предельного дохода - убывающей. Для целей максимизации прибыли основным является соотношение между предельным доходом и предельными издержками при увеличении выпуска на одну единицу. Очевидно, что в случае, когда предельные издержки меньше предельного дохода, увеличение выпуска повлечет за собой увеличение дохода фирмы; в случае же когда предельные издержки больше предельного дохода, к увеличению предельного дохода фирмы приведет уменьшение выпуска продукции. Теперь мы можем сформулировать критерии точки, в которой достигается максимальная прибыль:

Максимальная прибыль фирмы достигается при таком объеме производства, при котором предельный доход равен предельным издержкам.

Для определения того, достигается ли в оптимальной точке прибыль или убыток, нам необходимо рассмотреть соотношение между ценой на продукцию фирмы и средними полными издержками. Удобнее всего это сделать графически[14;58]:

I случай (рис.1.1).

В данном случае равенство предельного дохода и предельных издержек достигается в той точке, в которой цена реализации данного количества продукции выше средних полных издержек. Следовательно, в данном случае предприятие максимизирует свою экономическую прибыль.

По данному графику легко определить, какова величина экономической прибыли. На графике заштрихованы полные издержки фирмы на производство продукции (), полный доход фирмы от реализации продукции (). Следовательно, площадь, заштрихованная только - экономическая прибыль фирмы.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1

II случай (рис.1.2).

При такой структуре издержек и ценовой ситуации на рынке фирма не получает экономической прибыли, ибо ее полные издержки в точности равны совокупному доходу в точке оптимального объема производства.

Для рассмотрения следующих двух возможных ситуаций нам понадобятся средние переменные издержки - то есть доля переменных издержек, приходящаяся на единицу выпускаемой продукции.

III случай (рис.1.3).

В данной ситуации совокупный доход, получаемых от реализации продукции фирмы в точке оптимального объема выпуска продукции, недостаточен для покрытия совокупных издержек. Однако, при таком соотношении цены на продукцию и издержек на ее производство покрываются переменные издержки на ее производство. Таким образом, фирма функционирует с экономическим убытком, но она может существовать в краткосрочном интервале времени. В такой ситуации все же выгодно продолжать производство, так как постоянные издержки фирма несет вне зависимости от объема выпуска продукции. Заметим, что наличие экономических убытков не означает наличие бухгалтерских убытков. В самом деле, экономические убытки могут возникать, например, из-за выплаты пониженного процента на капитал, инвестированный в производство.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.2



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.3

IV случай (рис.1.4).

В этом случае совокупного дохода не хватает даже для компенсации переменных издержек. Поэтому при данной структуре цен и издержек наиболее оптимальным является решение о прекращении производства.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.4

В следующих разделах мы подробнее рассмотрим точку безубыточности, а также различные пути стратегических решений безубыточной работы предприятия.

1.2.2 Точка безубыточности

Минимально допустимый объем продаж, который покрывает все затраты на изготовление продукции, не принося при этом ни прибыли, ни убытков, получил название точка безубыточности (она же -- точка равновесия, она же -- break-even point)[40;68].

Таким образом, в разговоре о точке безубыточности речь идет об объеме продаж.

Как только достигнута точка безубыточности, можно начинать считать, какую прибыль заработает наше предприятие -- свыше этой точки каждая дополнительно проданная единица продукции приносит прибыль. Если же объем продаж не достигает точки безубыточности, можно заняться только одним подсчетом: как долго еще протянет наше предприятие до банкротства (законы экономики неумолимы -- убыточные предприятия нежизнеспособны).

Точка безубыточности (будем в дальнейшем использовать ее английскую аббревиатуру BEP) определяется на основании данных об объемах реализации продукции и затратах на ее изготовление. Обязательно условие расчетов -- разделение затрат на переменные и постоянные. Напомним, что переменные затраты изменяются пропорционально объемам выпуска продукции (сырье, материалы, комплектующие, сдельная зарплата, технологическая энергия). Постоянные -- не зависят от объемов производства (это затраты на ремонт и содержание оборудования и зданий, арендные и лизинговые платежи, затраты на отопление и освещение, повременная зарплата).

Искомая точка безубыточности в денежном выражении определяется следующей формулой[3;67]:

(1.1)

Выручка и затраты должны относиться к одному и тому же периоду времени (месяц, квартал, полгода, год). Точка безубыточности будет характеризовать минимально допустимый объем продаж за тот же период.

Приведем пример расчета точки безубыточности в денежном выражении для предприятия ЗАО «Строй Комплект +».

Таблица 1.1

Цены/Объемы производства	А	В	С	ИТОГО
Объем реализации, руб./месяц	1500	500	600	2600
Переменные затраты на весь объем реализации, руб./месяц	900	280	380	1560
Накладные расходы, руб./месяц	800	800
Прибыль, руб./месяц	240

Безубыточный объем реализации -- 800/(2600-1560)Ч2600 = 2000 руб. в месяц. Фактический объем продаж 2600 руб./мес. превышает точку безубыточности, что похвально.

Точка безубыточности -- чуть ли ни единственный показатель, о котором можно сказать: «Чем ниже, тем лучше». Чем меньше нужно продавать, чтобы начать получать прибыль -- тем меньше вероятность обанкротиться (тем проще стать богаче -- для оптимистов).

Можно ли сказать, что критерий успешной работы предприятия -- это низкая точка безубыточности, а рост точки безубыточности говорит об ухудшении положения нашего предприятия? Можно, но только при условии, что масштабы предприятия не меняются (проще, если мы имеем неизменный объем продаж, не растем, не расширяемся, не сокращаемся).

Рост объемов продаж (расширение, рост предприятия) неизбежно приводит к росту постоянных затрат. Так, с увеличением объемов производства вырастут затраты на ремонт и обслуживание оборудования. Расширение -- это арендная плата за новые помещения, привлечение дополнительного персонала (и оплата его труда, разумеется), рост затрат на рекламу и продвижение своих товаров. Как только размер предприятия увеличился (размер, измеряющийся объемами продаж), предприятие выходит на новую, более высокую, точку безубыточности.

Получаем следующую закономерность: точка безубыточности меняется пропорционально оборотам предприятия. Поэтому BEP мастерской по ремонту автомобилей будет всегда ниже, чем у предприятия-производителя автомобилей. А предприятие-производитель автомобилей будет иметь BEP заведомо ниже, чем автомобильный консорциум с сетью предприятий и сбытовых центров по всему миру. Очевидно, что сравнивать эти компании по точке безубыточности не объективно. Если ориентироваться на минимум точки безубыточности, то предприятия никогда не должны становиться больше маленькой ремонтной мастерской.

Получается, что точка безубыточности может дать объективный ответ не на все вопросы. BEP всегда покажет, какой минимум продаж необходим, чтобы предприятие работало без убытков. Но сказать, упрочилось или ослабло финансовое положение предприятия, BEP может не всегда. Для ответа на последний вопрос на помощь точке безубыточности приходит ее родственник -- «запас прочности». Его задача -- показать, насколько близко предприятие подошло к границе, за которой начинаются убытки. Точнее -- на сколько процентов может быть снижен объем реализации для сохранения безубыточности (если фактический объем реализации ниже точки безубыточности, «запас прочности» покажет, на сколько процентов необходимо увеличить объем реализации для достижения безубыточного уровня работы)[26;84].

Для расчета «запаса прочности» необходимо отклонение фактической выручки от расчетной точки безубыточности разделить опять-таки на фактическую выручку:

(1.2)

Чем выше полученное значение, тем прочнее наше положение -- тем меньше нашей прибыли стоит опасаться негативных изменений рынка: падения объема продаж, роста затрат. «Запас прочности» снимает влияние масштаба компании (что не позволяла «точка безубыточности»), поэтому позволяет объективно, без каких-либо условий, сравнивать предприятия с различными объемами продаж или оценивать изменения финансового положения предприятия на различных этапах его жизни.

Для нашего предприятия «запас прочности» составляет (2600 р.-2000 р.)/ 2600 р = 23%. Чтобы сработать без убытков, предприятие могло продать продукции на 23% меньше.

Желающие проверить «запас прочности» на честность, могут просчитать прибыль предприятия при сокращении объемов продаж на 23%: 2600Ч(1-23%)-1560Ч(1-23%)-800 = 0. Получили нулевую прибыль, то есть безубыточность.

Обратимся к истории компании. Недавно компания производила только два продукта -- А и С, при этом имела точку безубыточности 1500 рублей в месяц, а «запас прочности» -- 17%. Организовав производство нового продукта (В), предприятие вышло на новое значение BEP 2000 рублей в месяц и «запас прочности» 23%.

Какую оценку можно дать таким изменениям? Компания растет, осваивает выпуск нового вида продукции. На практике освоение производства продукта В выразилось в аренде дополнительных площадей и приобретении линии на условиях лизинга, а это -- рост накладных расходов. В такой ситуации рост точки безубыточности вполне закономерен; это не хорошо и не плохо, это -- новый ориентир. Он говорит, что теперь, при увеличившемся размере предприятия, требуется больше продавать, чтобы получить прибыль. Ситуация такая же, как с растущим ребенком -- чем он больше, тем больше необходимо съедать, чтобы сохранять нормальное физическое состояние. Растущему предприятию все больше необходимо продавать, чтобы покрыть издержки и обеспечить нормальное финансовое положение.

Рост «запаса прочности» с 17% до 23% радует однозначно. Мы уверенно можем сказать, что в последнем месяце прибыль нашего предприятия стала более защищенной от всевозможных неприятностей: падения спроса, наращивания цен поставщиками и коммунальщиками.

Важно знать не только минимально допустимую выручку от реализации в целом, но и необходимый вклад, который должен принести каждый продукт в общую копилку прибыли -- то есть минимально необходимое количество продаж каждого вида продукции. Для этого рассчитывается точка безубыточности в натуральном выражении[8;58]:

(1.3)

Формула работает безупречно, если предприятие производит только один вид продукции. В реальности такие предприятия встречаются нечасто. Для компаний с большой номенклатурой производства возникает проблема разнесения общей величины постоянных затрат на отдельные виды продукции.

Традиционно постоянные затраты распределяют по видам продукции пропорционально объемам реализации. Тем самым предполагается, что продукты, которые лучше продаются, в состоянии покрыть больше постоянных затрат. Такая уравниловка несправедлива и не позволяет объективно оценить необходимый вклад отдельных видов продукции в общий результат.

Мы знаем, что в составе постоянных затрат могут быть элементы, связанные с производством конкретного вида продукции. Логично, что эти конкретные затраты должны окупаться выручкой от продаж «их источника». Таким образом, управленческий учет затрат -- основа объективной оценки безубыточности.

На нашем предприятии производство продукта B организовано на дополнительно арендованных площадях на линии, приобретенной в лизинг. Окупать арендные и лизинговые платежи должны исключительно продукты В. Итак, рассмотрим традиционный и управленческий анализ в отношении продукта В (Таблицы 1.2 и 1.3).

Традиционный анализ говорит, что все в порядке -- каждое изделие продается в достаточном объеме для покрытия своих затрат, каждое принесло в общую копилку прибыли свою долю. Управленческий анализ показал, что продукты В принесли компании убытки, не добрав до нормы 3 единицы (фактические продажи 10 -- необходимые 13), а суммарная прибыль была получена за счет продуктов А и С. Продукты В не вывезли компанию к светлому (читаем -- прибыльному) будущему, а оказались хомутом на шее. При планировании объемов продаж необходимо насесть именно на их продвижение.

Если же наше предприятие работает себе стабильно, продает приблизительно на одну и ту же сумму, не сокращается, не расширяется, но при этом точка безубыточности растет? Стоит озаботиться -- прибыль становится зарабатывать все сложнее. Но как всегда, сухих выводов не достаточно, хочется понять, кто виноват и что делать? В виноватых могут ходить как поставщики, так и само предприятие. Виновность поставщиков -- это повышение цен на поставляемые материалы, энергию, рост стоимости услуг по доставке или обслуживанию оборудования. Но не стоит во всем винить поставщиков -- вполне может быть, что мы поспешили, повысив заработную плату. Может быть -- невнимательно отнеслись к оборудованию, вследствие чего его поломка стала нам отнюдь не в копеечку. Возможно, что в структуре продаж произошли изменения -- мы стали продавать меньше прибыльной продукции.

Нам известно, что потенциальную прибыльность продаж характеризует ценовой коэффициент: (Цена - Переменные затраты)/Цена. Чем выше этот ценовой коэффициент, тем большую прибыль в состоянии принести этот вид продукции, тем меньше его нужно продавать для достижения прибыли. Проверим это на нашем предприятии:

Ценовой коэффициент изделий В и А выше, чем у С. Каких усилий (каких затрат) потребовало бы получение той же выручки -- 2600 руб. /мес., продавай мы только А и С? Обратимся к Таблице 1.4.



Таблица 1.2 - Традиционный подход

Цены/Объемы производства	А	В	С
Фактический объем продаж,ед./месяц	15 ед.	10 ед.	5 ед.
Цена за единицу продукции,руб./единицу	100	50	120
Итого объем реализации, руб./месяц 2600 руб./месяц	1500	500	600
Переменные затраты, руб./единицу	60	28	76
Постоянные затраты, руб. за месяц	800
В том числе
Налоги, включаемые в себестоимость (1% выручки от реализации)	26
Лизинговые платежи	90
Аренда дополнительных производственных помещений	64
Прочие накладные расходы (заработная плата АУП, топливо, энергия, водоснабжение постоянного характера, амортизационные отчисления, ремонт)	620
Распределение постоянных затрат по видам продукции пропорционально объемам реализации	800*(1500/2600)=461	800*(500/2600)=154	800*(600/2600)=185
Точка безубыточности (минимально допустимый объем продаж), единиц.	461/(100-60)=12 ед.	154/(50-28)=7 ед.	185/(120-76)=4 ед.

Таблица 1.3 - Управленческий подход

Цены/Объемы производства	А	В	С
Фактический объем продаж, ед./месяц	15 ед.	10 ед.	5 ед.
Цена за единицу продукции, руб./единицу	100	50	120
Итого объем реализации, руб./месяц 2600 руб./месяц	1500	500	600
Переменные затраты + налог 1% с выручки от реализации (отражается в постоянных затратах, по сути являясь переменными затратами), руб./единицу	60+1=61	28+0,5=28,5	76+1,2=77,2
Постоянные затраты, относящиеся на конкретный вид продукции - В (лизинговые и арендные платежи), руб./месяц	0	90+64=154	0
Распределение «оставшихся» нераспределенных постоянных затрат пропорционально объемам реализации, 620 руб./месяц	620*(1500 /2600)=358	620*(500 /2600)=119	620*(600 /2600)=143
Точка безубыточности (минимально допустимый объем продаж), единиц.	358/(100-61) =9 ед.	154/(50-28) =7 ед.	185/(120-76) =4 ед.

Таблица 1.4

	А	В	С
Ценовой коэффициент (цена - переменные затраты)/цена	(100-61)/100 =39 %	(50-28,5)/50 =43 %	(120-77,2)/12 =36 %
Возможный объем продаж, ед./месяц	11 ед.	30 ед.	0
Цена за единицу продукции, руб./единицу	100	50	-
Итого объем реализации, руб./месяц	1100+1500=2600
Переменные затраты, руб./единицу	60	28	-
Итого переменные затраты, руб./месяц	660+840=1500
Постоянные затраты, руб./месяц	800
Прибыль, руб./месяц	300
Точка безубыточности, руб./месяц	800/(2600-1500)*2600 =1890

Выходит, что ту же выручку 2600руб./мес. мы могли получить «меньшими усилиями» -- меньшими затратами (затраты в базовом варианте -- 1560 руб./мес., точка безубыточности -- 2000 руб./мес.), если бы сконцентрировались на продаже продукции с наибольшими ценовыми коэффициентами.

Конечно, на наши рекомендации может наложить вето рынок, но и с ним можно договориться. Деньги, «высвободившиеся» за счет отказа от производства С (1560-1500=60 руб.) можно было бы направить на рекламную компанию нашего фаворита В.

Таким образом, снизить точку безубыточности можно не только снижая затраты, но и изменяя структуру реализуемой продукции.

1.2.3 Производственный рычаг

Достигнув точки безубыточности, можно начинать подсчитывать свои прибыли. При этом возникает следующий логичный вопрос, на какие темпы роста прибыли мы можем рассчитывать? Характеристику возможных темпов роста прибыли нашей компании дает производственный рычаг (он же -- производственный леверидж, он же -- operating leverage). Задача производственного рычага -- показать, на сколько процентов вырастет прибыль предприятия при изменении выручки на 1%. Для расчета производственного рычага используется формула[16;95]:

(1.4)

В физике аналог производственного рычага -- ускорение. Чем оно выше, тем быстрее мы наращиваем скорость, тем быстрее мы добираемся до заветной цели. Аналогично, чем выше производственный рычаг, тем быстрее предприятие имеет возможность наращивать прибыль.

Величину производственного рычага определяет структура затрат -- распределение сил между переменными и постоянными затратами. Чем выше доля постоянных затрат в общих затратах компании, тем выше производственный рычаг. Иными словами, предприятие с высоким производственным рычагом -- это то, в чьих затратах преобладает доля постоянных затрат. У предприятия с низким производственным рычагом в затратах преобладают переменные.

Таким образом, производственный рычаг -- это, с одной стороны, характеристика возможных темпов роста прибыли, с другой -- характеристика рисков потери этой прибыли (само название «рычаг» напоминает, что это палка о двух концах). При одинаковом росте объемов продаж, предприятие с высоким рычагом (читаем -- с высокой долей постоянных затрат) будет наращивать прибыль более высокими темпами, чем предприятие с низким. Но при падении продаж первое предприятие будет терять прибыль быстрее.

К какому же рычагу стремиться -- высокому или низкому? Согласитесь, что выбор во многом зависит от того, что впереди. Для предприятия -- это рост или сокращение объемов продаж. При неблагоприятной рыночной обстановке, грозящей снижением объемов продаж, более выгоден низкий производственный рычаг (оно же -- низкая доля постоянных затрат). При падении объемов продаж необходимо решать задачу минимизации потерь прибыли. Наоборот, при благоприятной рыночной конъюнктуре -- при росте объемов реализации -- выгоднее высокий рычаг (читаем -- высокая доля постоянных, низкая доля переменных).

Производственный рычаг нашего предприятия:

(2600-1560)/(2600-2560-800)=4,3.

Это значит, что на каждый 1% изменения выручки изменения прибыли составит 4,3% (то есть в 4,3 раза больше!). Если в обозримом будущем предполагается рост продаж, ситуация завидная. Если же грядет спад в продажах, стоит призадуматься и начать искать возможности по снижению рычага.

Вполне естественно желание не только считать различные рычаги, быть просто наблюдателем, но и управлять этими рычагами -- вершить судьбу своей компании. Звучное «управлять производственным рычагом» на практике означает изменение доли постоянных и переменных затрат в зависимости от прогнозов объема продаж. Сразу же возникает возражение (по меньшей мере вопрос) -- как можно одни и те же затраты переводить из переменных в постоянные, из постоянных -- в переменные? Производя автомобили, мы при всем желании не сможем переменные затраты на металл корпуса, двигатель, колеса сделать постоянными. Каждый автомобиль будет неизменно требовать этот комплект. В то же время, затраты на освещение, отопление и ремонт помещений сложно перевести в ранг переменных (представьте ситуацию -- сегодня продали меньше, отключаем батареи, перевыполнили план -- призовое повышение температуры до уровня сауны).

Несмотря на эти объективные ограничения, у предприятий есть достаточно возможностей для изменения величин и удельного веса переменных и постоянных затрат. Рассмотрим некоторые из них.

Вернемся на наше предприятие, у которого в ближайшее время прогнозируется падение объемов продаж на 20% (рассмотрим данные в Таблице 1.5).

При падении выручки на 20% падение прибыли угрожающее -- на 86% (вот оно -- действие производственного рычага -- 20%*4,3=86%). Нужны оперативные меры по «замедлению» падения прибыли -- по снижению действия злополучного рычага.

Как мы выяснили, снижение производственного рычага -- это снижение доли постоянных затрат. В составе постоянных затрат управленческий взгляд выловил элемент, который можно сделать переменным -- это заработная плата управленцев. Сейчас заработная плата начисляется по стабильным окладам. Попробуем изменить ситуацию -- сделаем заработную плату зависимой от объемов реализации, проще говоря, переведем оплату труда на процент от продаж (обратимся к Таблице 1.6).

стратегия безубыточность ликвидность платежеспособность

Таблица 1.5

	Данные за последний отчетный год	Данные при прогнозном падении продаж на 20%
Общая выручка от реализации, руб./мес.	2600	2080 (2600*80%)
Общие переменные затраты, руб./мес.	1560	1248 (1560*80%)
Постоянные затраты, руб./мес.	800	800
В том числе заработная плата АУП, руб./мес.	100	100
Прибыль, руб./мес.	240	32

По факту, заработная плата составила 4% выручки (100/2600). Объявим на предстоящий период такой же расклад -- заработок как 4% от проданного.

...