Разработка стратегии безубыточной работы предприятия на примере ЗАО "Стройкомплект-Коммерц Плюс"

Данные отчета показывают, что в ЗАО «Стройкомплект - Коммерц Плюс» за отчетный год движение уставного не изменилось. Ни добавочного, ни резервного капитала организация не имеет. Нераспределенная прибыль на конец 2009 года характеризуется убытком в сумму 628 тыс. руб. Т.е. предприятие не наращивает собственный капитал.

Показатель “Чистые активы”, который используется для анализа финансового положения предприятия рассчитаем в Таблице 2.13.

Таблица 2.13 - Расчет чистых активов (в балансовой оценке) за 2009 год

Показатель чистых активов на конец года равен 1387 тыс. руб., он увеличился за отчетный год на 2032 тыс. руб., это положительная тенденция.

Во-второй главе проведен анализ финансовой деятельности ЗАО «Стройкомплект - Коммерц Плюс», он позволяет оценить состояние структуры баланса предприятия, как удовлетворительное.

За отчетный период структура активов организации возросла на 3543 тыс. руб. Это произошло за счет увеличения запасов на 512 тыс. руб. и наиболее ликвидных активов на 18 тыс. руб. Произошло увеличение дебиторской задолженности на 2841 тыс. руб., по сравнению с данными на начало года. Пассивная часть баланса характеризуется долей кредиторской задолженности поставщикам и др., которая увеличилась на 1510 тыс. руб., а также наличием заемных средств.

Расчет показателей платежеспособности позволяет сделать вывод о том, что предприятие не в состоянии погасить свои срочные обязательства за счет собственных средств в ближайшее время:

1. Коэффициент абсолютной ликвидности (при нормативном значении 0,1-0,7) составил: на 01.01.2009 0,02

на 01.01.2010 0,02

Это означает, что организация в ближайшее время способна погасить лишь 2% краткосрочной задолженности за счет денежных средств.

2. Коэффициент “критической оценки” (при нормативном значении 0,7-0,8) составил: на 01.01.2009 0,18

на 01.01.2010 0,45

Это означает, что только 45% краткосрочных обязательств на 01.01.2010 г. может быть погашено немедленно за счет поступлений по счетам и поступлений по расчетам.

3. Коэффициент текущей ликвидности (при норме больше 1,5) составил:

на 01.01.2009 0,88

на 01.01.2010 1,09

Это означает, что на 01.01.2010 предприятие могло бы погасить 106 % своих текущих обязательств мобилизовав все оборотные средства, в сроки более года, что больше, чем в прошлом году.

4. Коэффициент маневренности составил:

на 01.01.2009 -5,73

на 01.01.2010 7,29

Показывает способность предприятия поддерживать уровень собственного оборотного капитала и пополнять оборотные средства в случае необходимости за счет собственных источников, в данном случае положительным фактом являлось бы - уменьшение показателя.

Организация имеет недостаточную финансовую независимость и финансовую устойчивость, о чем свидетельствуют коэффициенты:

1. Финансовой устойчивости, который (при норме 0,6) составил:

на 01.01.2009 -0,08

на 01.01.2010 0,13

Это означает, что на 01.01.2010 г. 13% активов предприятия финансировалось за счет устойчивых собственных источников.

Деловую активность магазина характеризуют следующие показатели:

1. Ресурсоотдача всего капитала увеличилась и составила на 01.01.2010 г. 5,29 оборота в год, что выше этого показателя за 2008 год на 1,96 оборота. Это означает, что у предприятия быстрее совершался в 2009 году полный цикл обращения, приносящий прибыль.

2. За 2009 год мы наблюдаем повышение кругооборота оборотных средств предприятия. Количество оборотов за 2009 год повысилось с 3,51 до 5,57 оборота в год, т.е. на предприятии улучшилась эффективность использования оборотных активов.

3. За 2009 год мы наблюдаем повышение кругооборота материальных запасов (средств) предприятия. Количество оборотов за 2009 год повысилось с 4,44 до 9,45 оборота в год, т.е. увеличилась возможность погашения долгов.

4. За 2009 год мы наблюдаем значительное увеличение скорости оборота собственного капитала на 83,28 оборота, увеличение этого показателя свидетельствует об увеличении использования собственного капитала.

5. За 2009 год мы наблюдаем увеличение коммерческого кредита, предоставленного организацией, а также снижение кругооборота дебиторской задолженности предприятия. Количество оборотов за 2009 год снизилось с 18,63 до 14,13 оборота в год.

6. Оборачиваемость кредиторской задолженности составила на 01.01.2010 г. 17,87 оборотов в год. Период погашения кредиторской задолженности увеличился и составил 20,43 дня. Но кредиторская задолженность на конец года превысила дебиторскую задолженность, что свидетельствует о том, что предприятие временно привлекает в оборот средств больше, чем отвлекает из оборота.

Рентабельность продаж на 01.01.2010 г. составляет 2,56 % и увеличилась по сравнению с 2008 годом на 2,56%.

Рентабельность основной деятельности на конец 2009 года возросла на 9,99% и составила 3,66 %.

Общий анализ движения денежных средств говорит нам о том, что у предприятия недостаточно собственных средств организации для инвестиционной деятельности. Необходимо увеличивать приток денежных средств, полученных от покупателей и заказчиков для увеличения чистых денежных средств от текущей деятельности.

Среди направлений по использованию денежных средств значительный вес занимает оплата приобретенных товаров работ и услуг - 22722 тыс. руб.

Глава 3 Анализ и разработка стратегии безубыточной работы предприятия ЗАО "Стройкомплект-Коммерц Плюс "

3.1 Расчет и анализ показателей, отражающих безубыточную работу предприятия ЗАО "Стройкомплект-Коммерц Плюс "

3.1.1 Точка безубыточности

Как уже упоминалось в Главе 1, минимально допустимый объем продаж, который покрывает все затраты на изготовление продукции, не принося при этом ни прибыли, ни убытков, получил название точка безубыточности (она же -- точка равновесия, она же -- break-even point).

Рассчитаем точку безубыточности (будем в дальнейшем использовать ее английскую аббревиатуру BEP) для нашего предприятия, используя данные за 2009 год из Приложения В. Обязательно условие для таких расчетов -- разделение затрат на переменные и постоянные. Напомним, что переменные затраты изменяются пропорционально объемам выпуска продукции (сырье, материалы, комплектующие, сдельная зарплата, технологическая энергия). Постоянные -- не зависят от объемов производства (это затраты на ремонт и содержание оборудования и зданий, арендные и лизинговые платежи, затраты на отопление и освещение, повременная зарплата).

Нам известно, что искомая точка безубыточности в денежном выражении определяется формулой (1.1), рассмотренной в Главе 1 п.1.2.2.

Выручка и затраты должны относиться к одному и тому же периоду времени (месяц, квартал, полгода, год), в нашем случае этот период составляет один год. Точка безубыточности будет характеризовать минимально допустимый объем продаж за тот же период.

Объединим необходимые нам данные в Таблице 3.1.

Таблица 3.1- Выборочные данные из Приложения В («Отчет о прибылях и убытках»)

Подставим данные за отчетный период 2009 г. из Таблицы 3.1 в формулу (1.1).

ВЕР (в денежном выражении) = 18669 / (59600-39405) * 59600 = 55096,43 тыс. руб.

Итак, безубыточный объем реализации на конец 2009 года составил 55096,43 тыс. руб. в год.

Фактический объем продаж 59600 тыс. руб. в год превышает точку безубыточности, что похвально.

Для сравнения, рассчитаем также точку безубыточности на конец 2008 года:

ВЕР (в денежном выражении) = 10068 / (25671-17416) * 25671 = 31308,98 тыс. руб.

Фактический объем продаж за 2008 год составил 25671 тыс. руб., что намного ниже точки безубыточности, он показывает убыточную деятельность нашего предприятия в этот период.

Из данных вычислений мы видим, что на конец 2009 года коэффициент точки безубыточности значительно вырос, на этот показатель повлияло увеличение постоянных и переменных затрат, а также увеличение объемов продаж.

Точка безубыточности -- чуть ли ни единственный показатель, о котором можно сказать: «Чем ниже, тем лучше». Чем меньше нужно продавать, чтобы начать получать прибыль -- тем меньше вероятность обанкротиться.

Можно ли сказать, что критерий успешной работы предприятия -- это низкая точка безубыточности, а рост точки безубыточности говорит об ухудшении положения нашего предприятия? Можно, но только при условии, что масштабы предприятия не меняются (проще, если мы имеем неизменный объем продаж, не растем, не расширяемся, не сокращаемся).

Рост объемов продаж (расширение, рост предприятия) неизбежно приводит к росту постоянных затрат. Так, с увеличением объемов производства вырастут затраты на ремонт и обслуживание оборудования. Расширение -- это арендная плата за новые помещения, привлечение дополнительного персонала (и оплата его труда, разумеется), рост затрат на рекламу и продвижение своих товаров. Как только размер предприятия увеличился (размер, измеряющийся объемами продаж), предприятие выходит на новую, более высокую, точку безубыточности.

Получаем следующую закономерность: точка безубыточности меняется пропорционально оборотам предприятия.

3.1.2 Запас прочности

Точка безубыточности может дать объективный ответ не на все вопросы. BEP всегда покажет, какой минимум продаж необходим, чтобы предприятие работало без убытков. Но сказать, упрочилось или ослабло финансовое положение предприятия, BEP может не всегда. Для ответа на этот вопрос на помощь точке безубыточности приходит ее родственник -- «запас прочности». Его задача -- показать, насколько близко предприятие подошло к границе, за которой начинаются убытки. Точнее -- на сколько процентов может быть снижен объем реализации для сохранения безубыточности (если фактический объем реализации ниже точки безубыточности, «запас прочности» покажет, на сколько процентов необходимо увеличить объем реализации для достижения безубыточного уровня работы).

Для расчета «запаса прочности» (формула (1.2) из Главы 1 п.1.2.2) необходимо отклонение фактической выручки от расчетной точки безубыточности разделить опять-таки на фактическую выручку.

Чем выше полученное значение, тем прочнее наше положение -- тем меньше нашей прибыли стоит опасаться негативных изменений рынка: падения объема продаж, роста затрат. «Запас прочности» снимает влияние масштаба компании (что не позволяла «точка безубыточности»), поэтому позволяет объективно, без каких-либо условий, сравнивать предприятия с различными объемами продаж или оценивать изменения финансового положения предприятия на различных этапах его жизни.

Для нашего предприятия «запас прочности» на конец 2009 года составляет (данные используем из Таблицы 3.1):

«Запас прочности» = (59600 тыс.руб. - 55096,43 тыс. руб.) / 59600 тыс.руб. = 0,0756%

Чтобы сработать без убытков, предприятие могло продать продукции на 0,0756% меньше.

Мы можем проверить «запас прочности» на честность, просчитаем прибыль предприятия при сокращении объемов продаж на 0,0756%:

59600Ч(1-0,0756%)-39405Ч(1-0,0756%)-18669 = 0

Получили нулевую прибыль, то есть безубыточность.

Обратимся к истории предприятия. В 2008 году оно имело точку безубыточности 31308,98 тыс. руб. в год, предприятие несло убытки.

Организовав увеличение реализации товаров, предприятие вышло на новое значение BEP 55096,43 тыс. руб. в год и «запас прочности» при этом имеет положительное значение, а именно 0,0756%.

Какую оценку можно дать таким изменениям? Компания растет, осваивает продажу новых видов продукции. На практике освоение продажи новых продуктов выразилось в аренде дополнительных площадей, а это -- рост накладных расходов. В такой ситуации рост точки безубыточности вполне закономерен; это не хорошо и не плохо, это -- новый ориентир. Он говорит, что теперь, при увеличившемся размере предприятия, требуется больше продавать, чтобы получить прибыль. Растущему предприятию все больше необходимо продавать, чтобы покрыть издержки и обеспечить нормальное финансовое положение.

Рост «запаса прочности» с отрицательных значений до 0,0756% радует однозначно. Мы уверенно можем сказать, что в 2009 году прибыль нашего предприятия стала более защищенной от всевозможных неприятностей: падения спроса, наращивания цен поставщиками и коммунальщиками.

3.1.3 Производственный рычаг

Достигнув точки безубыточности, можно начинать подсчитывать свои прибыли. При этом возникает следующий логичный вопрос, на какие темпы роста прибыли мы можем рассчитывать? Характеристику возможных темпов роста прибыли нашего предприятия дает производственный рычаг[13;201] (он же -- производственный леверидж, он же -- operating leverage). Задача производственного рычага -- показать, на сколько процентов вырастет прибыль предприятия при изменении выручки на 1%. Для расчета производственного рычага используется формула (1.4) из Главы 1 п.1.2.3.

Известно, что чем выше производственный рычаг, тем быстрее предприятие имеет возможность наращивать прибыль.

Величину производственного рычага определяет структура затрат -- распределение сил между переменными и постоянными затратами. Чем выше доля постоянных затрат в общих затратах компании, тем выше производственный рычаг. Иными словами, предприятие с высоким производственным рычагом -- это то, в чьих затратах преобладает доля постоянных затрат. У предприятия с низким производственным рычагом в затратах преобладают переменные.

Таким образом, производственный рычаг -- это, с одной стороны, характеристика возможных темпов роста прибыли, с другой -- характеристика рисков потери этой прибыли. При одинаковом росте объемов продаж, предприятие с высоким рычагом (читаем -- с высокой долей постоянных затрат) будет наращивать прибыль более высокими темпами, чем предприятие с низким. Но при падении продаж первое предприятие будет терять прибыль быстрее.

Производственный рычаг нашего предприятия на конец 2009 года:

Производственный рычаг = (59600-39405)/(59600-39405-18669)=13,23

Это значит, что на каждый 1% изменения выручки изменения прибыли составит 13,23% (то есть в 13,23 раза больше!). Если в обозримом будущем предполагается рост продаж, ситуация завидная. Если же грядет спад в продажах, стоит призадуматься и начать искать возможности по снижению рычага.

Вполне естественно желание не только считать различные рычаги, быть просто наблюдателем, но и управлять этими рычагами -- вершить судьбу своей компании. Звучное «управлять производственным рычагом» на практике означает изменение доли постоянных и переменных затрат в зависимости от прогнозов объема продаж. Сразу же возникает возражение (по меньшей мере вопрос) -- как можно одни и те же затраты переводить из переменных в постоянные, из постоянных -- в переменные?

Несмотря на объективные ограничения, у предприятия есть достаточно возможностей для изменения величин и удельного веса переменных и постоянных затрат. Рассмотрим некоторые из них.

Например, на нашем предприятии, в ближайшее время прогнозируется падение объемов продаж на 20% (рассмотрим данные в Таблице 3.2).

При падении выручки на 20% падение прибыли угрожающее -- на 264,6% (вот оно -- действие производственного рычага -- 20%*13,23 = 264,6%). В нашем случае предприятие понесет убытки. Нужны оперативные меры по «замедлению» падения прибыли -- по снижению действия злополучного рычага.

Таблица 3.2 - Изменение показателей (последнего отчетного периода - 2009 г.) при падении уровня продаж на 20%

Как мы выяснили, снижение производственного рычага -- это снижение доли постоянных затрат. В составе постоянных затрат управленческий взгляд выловил элемент, который можно сделать переменным -- это заработная плата управленцев. Сейчас заработная плата начисляется по стабильным окладам. Попробуем изменить ситуацию -- сделаем заработную плату зависимой от объемов реализации, проще говоря, переведем оплату труда на процент от продаж (обратимся к Таблице 3.3).

По факту, заработная плата составила 0,06% выручки (3778/59600). Объявим на предстоящий период такой же расклад -- заработок как 0,06% от проданного.

Таблица 3.3 - Изменение показателей (последнего отчетного периода - 2009 г.) при начислении заработной платы в виде процента от продаж

Прибыль положительная и составила 1236,4 тыс. руб., а не убыточная, как в случае, если заработная плата будет относится к постоянным затратам --это все же, прогресс (стоит заметить, что при росте объемов продаж начисление зарплаты по окладам, а не процентам будет более целесообразным с точки зрения прибыли). Понятно, что пример утрирован: сложно оплату труда сделать полностью зависимой от объемов продаж, определенные оклады будут сохранены. Следовательно, эффект по «спасению» прибыли будет менее заметным.

Нам также известно, что изменение принципов начисления зарплаты -- не единственный способ изменения «распределения сил» между переменными и постоянными затратами.

3.2 Разработка стратегии развития и работы предприятия ЗАО "Стройкомплект-Коммерц Плюс "

3.2.1 Анализ рынка: потребители и конкуренты

Потребители

На настоящий момент клиентская база предприятия ЗАО "Стройкомплект-Коммерц Плюс " содержит более 150 юридических лиц и 250 физических лиц, 60% из которых являются постоянными клиентами. За анализируемый период с 2008 по 2009 года значительно увеличилось количество потребителей.

Конкуренты

Для проведения анализа конкурентов необходимо определить всех реальных и потенциальных конкурентов и рассмотреть их с точки зрения возможных стратегий; текущего положения; финансовых возможностей; предпринимательской философии и культуры, а также целей. Сочетание различных товаров на рынке и различных по направленности потребителей позволяет говорить о различных типах конкурентов.

Прямые конкуренты - предлагают аналогичные товары и услуги тем же покупателям. К ним относятся компании Калининградской области предлагающие аналогичное сырье.

Товарные конкуренты - продают одинаковую продукцию разным типам покупателей. Компании, продающие те же товары, что и предприятие ЗАО "Стройкомплект-Коммерц Плюс ".

Косвенные конкуренты - продают различные товары предприятиям одной и той же отрасли.

Неявные конкуренты - фирмы различного профиля. К которым относятся журналы, справочники строительной индустрии, в которых клиент может выбрать другого поставщика.

Для анализа конкурентных позиций предприятия ЗАО "Стройкомплект-Коммерц Плюс ", проведем подробный анализ прямых конкурентов (рис.3.1).

Специфика отрасли строительных материалов состоит в том, что, чем выше качество предоставляемого товара, тем выше его стоимость.

К группе "ценового лидерства" относятся компании по продаже товаров, прибыль которых варьируется от 11 до 14% от предлагаемой ими цены. Этой группе конкурентов свойственно стремление завоевать рынок с помощью низких цен за счет минимизации всех видов издержек производства и реализации продукции.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.1 - Стратегические группы прямых конкурентов

Усилия группы дифференцирования направлены на удовлетворение в наибольшей степени запросов потребителей по основным параметрам продукции. Им свойственно стремление в наибольшей степени удовлетворить запросы потребителей по эксплуатационным свойствам продукции, дизайну и другим особым свойствам.

К группе "фокусирования" относятся те компании, которые позиционируют себя как профессионала в определенной области. Их внимание сосредоточено на сегменте, в котором реализуется стратегия дифференцирования или лидерства по издержкам.

Ежегодно, с образования ЗАО "Стройкомплект-Коммерц Плюс ", оно занимает все более уверенные позиции на рынке Калининградской области, несмотря на то, что 2008 год был убыточным для предприятия. Однако доля рынка уменьшается, это связано с тем, что на рынке ожесточается конкуренция, появляются новые компании.

3.2.2 Организация маркетинга и продвижения

В области маркетинга и продвижения перед компанией стоит 2 цели:

- Формирование положительного мнения общественности о деятельности, надежности и компетенции компании;

- Поддержание и сохранение высоких позиций на рынке.

Для достижения этих целей предприятию необходимо решить следующие задачи:

- выявить целевую аудиторию;

- определить средства и каналы Public Relations;

- разработать и реализовать PR-проекты;

- оценить проекты.

В течение последних полутора лет в компании не было активной, целенаправленной деятельности по поддержанию имиджа и продвижению предприятия. Это было связано с тем, что данные функции возлагались на генерального директора, и осуществлялись периодически, не было четко прописанного плана по продвижению компании. В связи с этим предприятием были немного утрачены позиции на рынке продаж.

Генеральный директор осуществляет деятельность по продвижению, ориентируясь на разработанный в 2006-2007 годах план маркетинговых коммуникаций.

План маркетинговых коммуникаций в 2006-2007 годах.

I. Выявления целевого сегмента компаний - клиентов, осуществляется по следующим основным показателям:

- местонахождение компании (региональные и местные коммерческие организации);

- сфера деятельности компании;

- платежеспособность компании;

- лица, принимающие решение воспользоваться услугами нашего предприятия: (руководители малых и средних организаций, где функция по поставке товара лежит на самом директоре; руководители отделов снабжения (работники снабжения), обычно на средних и крупных предприятиях).

Определение целевого сегмента относительно поставщиков, осуществляется с помощью следующих критериев:

- качество предлагаемого товара;

- существование компании на рынке (не менее 5-ти лет);

- по имиджу компании;

- по ценовой политике.

II. Предприятие ЗАО "Стройкомплект-Коммерц Плюс " выделяет следующие средства и каналы формирования общественного мнения:

1. Публикации в СМИ:

- Новостные пресс-релизы;

- Освещение событий;

- Статьи на актуальные темы рынка;

- Аналитические материалы (по результатам исследований).

2. PR в Интернет:

- Увеличение собственного информационного присутствия в Интернет посредством регистрации в поисковых системах, каталогах Интернет-ресурсов.

3. Организация и участие в различных мероприятиях.

Руководству необходимо пересмотреть при разработке нового плана маркетинговых коммуникаций:

- целевую аудиторию;

- пересмотреть основные каналы формирования мнения.

3.2.3 Анализ персонала и системы управления

Численность персонала ЗАО "Стройкомплект-Коммерц Плюс " - 19 человек. Основной возраст сотрудников компании составляет от 40 лет. 12 сотрудников организации имеют высшее образование.

Система управления персоналом в компании строится следующим образом: в подчинении учредителя находится генеральный директор. Он и главный бухгалтер предоставляет всю необходимую информацию о развитии компании (о конкурентах, о ФХД, об общей ситуации в компании). У генерального директора находятся в подчинении бухгалтера и менеджеры по снабжению и по продажам. Для того чтобы генеральный директор был в курсе всех изменений в компании, каждую неделю проходит собрание, на котором рассматриваются все текущие вопросы, связанные с работой по позиции, с взаимодействием с клиентами. Менеджеры по продажам и снабжению занимаются сбором информации, поиском клиентов и поставщиков, продвижением сырья и пр.

К основным обязанностям менеджера по продажам относятся:

Организация реализации сырья:

- согласовать с клиентом условия работы по заказу;

- составить план отгрузок и утвердить его;

- осуществить поиск подходящей продукции во всех возможных источниках;

- согласовать условия доставки;

- проводить личные встречи с клиентами;

- лично следить за выполнением договоренностей с клиентами;

- следить за дебиторской задолженностью;

- вовремя подавать заявки на пополнения запасов товаров.

Менеджер по продажам несет ответственность за:

- выполнение сроков и плана по продажам;

- точность формирования и передачи информации (клиентам, руководству ЗАО "Стройкомплект-Коммерц Плюс ");

- за разглашение любой информации, являющейся коммерческой тайной;

- за некачественное или несвоевременное выполнение своих должностных обязанностей.

- причинение материального ущерба организации.

К основным обязанностям менеджера по снабжению относятся:

- Разрабатывает политику предприятия по вопросам материально-технического обеспечения;

- Осуществляет поиск поставщиков, ориентируясь на качество предлагаемых товаров, цену, сроки поставок, благоприятные условия поставок;

- Развивает отношения с поставщиками, анализирует их производственные и финансовые возможности, изучает возможность и целесообразность установления прямых долгосрочных хозяйственных связей по поставкам;

- Проводит переговоры с поставщиками с целью размещения заказов и согласования условий и сроков поставок;

- Заключает договоры с поставщиками;

- Обеспечивает доставку товаров от поставщиков и продавцов в соответствии с предусмотренными в договорах условиями и сроками;

- Подготавливает претензии к поставщикам при нарушении ими договорных обязательств, контролирует составление расчетов по этим претензиям, согласовывает с поставщиками изменения условий заключенных договоров;

- Периодически оценивает условия действующих договоров на предмет качества исполнения обязательств поставщиками для принятия решений о поиске новых поставщиков, изменению схем работы с поставщиками;

- Организует контроль за состоянием запасов товаров, оперативным регулированием товарных запасов на предприятии, соблюдением лимитов на отпуск материальных ресурсов и их расходованием в подразделениях предприятия по прямому назначению;

- Руководит разработкой и внедрением мероприятий по:
-- повышению эффективности использования материально-технических ресурсов;
-- снижению затрат, связанных с транспортировкой и хранением материально-технических ресурсов;

-- совершенствованию системы контроля за расходованием материально-технических ресурсов;

-- выявлению и реализации излишков материально-технических ресурсов.

- Координирует работы по разработке и поддержанию баз данных по закупкам, содержащим оперативную информацию, необходимую для определения потребностей в товарных ресурсах, источниках их закупок, расходов на закупки и пр.

- Организует составление:

-- заявок на товарные ресурсы;

-- актов, заключений о качестве поступающих товарных ресурсов;

Менеджер по снабжению несет ответственность за те же нарушения, что и менеджер по продажам.

Все сотрудники организации работают не менее 5 лет в ЗАО "Стройкомплект-Коммерц Плюс ", в связи с этим мы не наблюдаем здесь текучести кадров.

3.2.4 Стратегическое управление и оперативное планирование

В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях. Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться, и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем.

Разработка стратегии управления организацией ЗАО "Стройкомплект-Коммерц Плюс " осуществляется генеральным директором, главным бухгалтером, а также менеджерами. Первоначально анализируется внешняя среда - рынок местный, региональный. Ввиду того, что рынок строительных товаров довольно быстро и активно развивается, руководство компании пересматривает стратегию развития предприятия каждый год, корректируя ее и определяя для себя новые направления развития. Однако в последние полтора года, в компании нет четко разработанной стратегии. За это время, можно сказать, что осуществляется управление функционированием предприятия, а не управление его развитием.

При разработке стратегии управления организацией рассматриваются следующие основные вопросы:

1) Каковы цели нашей организации?

2) Каков существующий и будущий профиль нашего бизнеса?

3) Что мы должны сделать, чтобы обеспечить достижение поставленных целей?

Помимо этого генеральный директор отвечает за разработку оперативных планов развития предприятия. При разработке и составлении планов развития предприятия, рассматриваются следующие вопросы:

1) оценка основных ресурсов предприятия, рациональность их использования;

2) поиск и оценка потребителей услуг;

3) корректировка планов продаж;

Оперативное управление базируется на создании и поддержании высокой мобильности, управляемости и реактивности управляемых процессов и объектов на предприятии, немедленном вмешательстве менеджера в ход работы предприятия и мгновенной реакции.

Учитывая ситуацию на рынке строительных материалов, руководством был разработан план развития компании на период с 2006 по 2007 год. Были выделены основные направления развития:

- продажа товаров остается основным видом деятельности организации;

- введение в организации нового перечня услуг, таких как взвешивание груза на автомобильных весах, возможность обработки грузов, поступающих железнодорожным и автомобильным транспортом, доставка грузов своим автотранспортом, должны повысить интерес клиентов к предприятию ЗАО "Стройкомплект-Коммерц Плюс ".

В связи с тем, что с каждым годом на рынке ужесточается конкуренция, перед руководством предприятия стоит задача разработать стратегию, учитывающие изменения на рынке. Для этого необходимо четко определить стратегию развития компании относительно:

- рынка в целом;

- конкурентов;

- внутри компании.

3.2.5 SWOT-анализ ЗАО "Стройкомплект-Коммерц Плюс "

SWOT- анализ позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT-анализа, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Данный метод предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. SWOT - анализ предприятия ЗАО "Стройкомплект-Коммерц Плюс" представлен в Таблице 3.4.

Таким образом, проанализировав общую ситуацию на рынке поставок строительных товаров Калининграда, и проведя анализ положения внутри организации, можно отметить, что наше предприятие активно развивается. Занимает хорошее положение на рынке в своей нише - поставки строительных материалов. Однако, для того, чтобы руководство могло управлять развитием компании в условиях ужесточающейся конкуренции, необходимо четко разработать стратегию развития относительно: общего направления развития, взаимодействия с конкурентами.

Таблица 3.4 - SWOT-анализ ЗАО "Стройкомплект-Коммерц Плюс"

Рынок поставок строительных материалов активно развивается. Все большее число компаний заинтересованно иметь рядом с собой поставщика, удовлетворяющего потребности своего предприятия. Ежегодно на рынке появляются новые конкуренты: либо это филиалы федеральных или региональных компаний, либо это местные фирмы, которые получили права дилеров, какой-либо компании, в данном регионе.

Для того чтобы удерживать хорошие позиции на рынке, необходимо

разработать стратегию развития предприятия. Разработка стратегии должна состоять из двух основных этапов:

1) изучение типовых стратегий развития;

2) выбор и адаптация данной стратегии к предприятию.

3.3 Рекомендации по выбору стратегии развития ЗАО "Стройкомплект-Коммерц Плюс "

3.3.1 Методические рекомендации по обоснованию типа стратегии

Разработка системы стратегического планирования и управления осуществляется поэтапно:

- разработка и/или корректировка миссии организации;

- формулирование целей организации;

- анализ внутренних и внешних факторов с точки зрения сильных и слабых сторон, угроз и возможностей;

- разработка списка стратегических мероприятий (стратегий);

- детализация стратегий до конкретных мероприятий и действий, их увязка по срокам и подразделениям;

- корректировка организационной структуры путем внесения изменений в штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции;

- оценка эффективности предложенной стратегии;

- принятие соответствующих оперативных мер и корректировка стратегического плана в случае необходимости.

Миссия - это предназначение компании. Она является неотъемлемым элементов в формировании стратегии и ее необходимо сформулировать для предприятия.

Миссия компании - повышение эффективности бизнеса наших заказчиков за счет поставки высококачественного товара. Данная миссия не противоречит целям компании и учитывает их.

К основным целям предприятия относятся:

- увеличение и удержание доли на рынке;

- увеличение прибыли;

- увеличение количества постоянных клиентов и региональных компаний.

Помимо основных целей организации, также необходимо знать какую роль фирма играет на целевом рынке: лидера, претендента на лидерство, последователя или обитателя ниши. В зависимости от роли, предприятие может использовать определенный перечень стратегий, для управления своим развитием. Предприятие ЗАО "Стройкомплект-Коммерц Плюс " не является лидером в области поставок строительных материалов. Для увеличения своих позиций, предприятие может воспользоваться следующими стратегиями: расширения первичного спроса, оборонительная стратегия, наступательная стратегия. На данном этапе развития предприятия на рынке лучше всего использовать оборонительную стратегию, целью которой является защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам, используя внедрение новых видов услуг, интенсивный сбыт, ценовую или рекламную борьбу.

Для дальнейшей разработки стратегии необходимо проанализировать возможность применения основных типов стратегий, рассмотренных ранее и составить список стратегий.

Основные типы стратегий состоят из двух основных блоков:

I. Эталонные стратегии - определяют главное направление развития всей компании;

II. Конкурентные стратегии - определяют направление и специфику взаимодействие с конкурентами;

I. Для формирования эталонной стратегии Компании необходимо, проанализировать какие возможности может дать та или иная стратегия, в случае ее применения.

Стратегии концентрированного роста. Это типология стратегий, основанная на модели "рынок" Ансоффа. Сюда входят те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможносте...