Разработка стратегии безубыточной работы предприятия на примере ЗАО "Стройкомплект-Коммерц Плюс"

- текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

- антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли.

Владея данными о темпах роста рынка и темпах роста продаж компании, можно проанализировать ее поведение на рынке. В Таблице 3.7 приведены основные соотношения данных показателей, позволяющие определить сложившуюся ситуацию предприятия на рынке.



Таблица 3.7 - Анализ развития компании в зависимости от темпов роста рынка

Соотношение показателей	темпа роста рынка > темпа роста продаж	темпа роста рынка ? темпа роста продаж	темпа роста рынка < темпа роста продаж
Сложившаяся ситуация	Отставание в развитии	Относительно стабильное положение	Предприятие активно развивается
Рекомендации	Необходимо стимулировать продажи, улучшать качество услуг	Необходимо постоянно отслеживать изменения на рынке	Необходимо рассматривать возможности развития на новых сегментах

Стратегии сокращения реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.

Так как на товар, предоставляемый предприятием, ежегодно растет спрос, нет необходимости использовать стратегии сокращения. Основную долю в структуре доходов предприятия приносит продажа кирпича и пиломатериалов.

Таким образом, проанализировав все возможности по применению разных видов эталонных стратегий, можно выявить, что наиболее перспективной стратегией для развития нашего предприятия на данный момент с учетом всех тенденций является стратегия проникновения на рынок.

II. На рынке, где наблюдается усиление конкурентной борьбы, особенно важно правильно определить стратегию выстраивания отношений с конкурентами. К основным конкурентным стратегиям относятся стратегии лидерства по издержкам, дифференцирования, фокусирования. Стратегию лидерства по издержкам используют компании с целью завоевать рынок с помощью низких цен. Стратегия дифференцирования становится привлекательным конкурентным подходом по мере того, как потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами. Стратегия фокусирования ориентирована на определенную узкую часть рынка. Целевой сегмент, или ниша, могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента. Возможности применения данного типа стратегий для компании относительно продвижения товара, рассмотрены в Таблице 3.8.

Таблица 3.8 - Возможности и ограничения применения конкурентных стратегий

Наименование стратегии	Возможности	Ограничения
Стратегия лидерства по издержкам	Возможность снижения издержек компании двумя способами: - использование эффекта масштаба, за счет увеличении количества заказов на поставку товаров, привлечение крупных клиентов с долгосрочными контрактами.	Предприятие не может снизить стоимость товара, поскольку не является его производителем, а вынуждена сама закупать товар у партнеров.
Стратегия дифференциации	Из всего перечня товаров, предоставляемых компаниями-конкурентами в данной области, наиболее востребованы кирпич, цемент, пиломатериалы, отделочные материалы, системы горячего и холодного водоснабжения. У предприятия есть возможность на данный момент полноценно развивать это направление, за счет предложения, помимо стандартных товаров, эксклюзивных товаров.	Спрос на эксклюзивные предложения невелик.
Стратегия фокусирования	У предприятия есть возможность усилить влияние на определенных сегментах рынка.	Предприятие четко ставит себе рамки, не рассматривает варианты продажи своих товаров на федеральном рынке. Предприятие не готово на данный момент полноценно развивать это направление.

Рассмотрев все возможности конкурентного поведения предприятия на рынке необходимо придерживаться стратегии фокусирования, которая позволит удерживать сегмент на рынке, формировать положительный имидж предприятия для привлечения крупных платежеспособных клиентов.

Таким образом, при управлении развитием предприятия необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, представленной на рисунке 3.2. В рамках данной стратегии предприятие будет увеличивать рыночную долю, в основном используя маркетинговую стратегию, которая позволит выявить новые конкурентные преимущества.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.2 - Рекомендуемая стратегия развития ЗАО "Стройкомплект-Коммерц Плюс "

3.3.2 Рекомендации по разработке стратегии предприятия

Основная цель данного этапа является ранжирование включенных стратегий в список стратегических мероприятий. Детализация стратегий до конкретных мероприятий и действий и их увязка по срокам является завершающим этапом стратегического планирования.

В ходе этого этапа:

- уточняются задачи стратегических мероприятий (стратегий);

- сами стратегии детализируются до конкретных мероприятий и отдельных действий;

- планы стратегических мероприятий (стратегий) увязываются по срокам и исполнителям;

- осуществляется корректировка организационной структуры.

Разработку маркетинговой стратегии для компании необходимо проводить, учитывая комплекс маркетинга:

- товар;

- цена;

- продвижение;

- распространение.

Товар - общестроительные материалы, пиломатериалы, отделочные материалы, системы горячего и холодного водоснабжения, эл.инструмент, и многие другие материалы.

Основные потребители, по следующим основным показателям:

- местонахождение компании (региональные и местные коммерческие организации, а также физические лица);

- сфера деятельности компании;

- платежеспособность компании;

- лица, принимающие решение на приобретение товара (руководители малых и средних организаций, снабженцы предприятий и т.д.).

В связи с постоянной динамикой рынка строительных товаров предприятию необходимо постоянно развиваться. Для того чтобы предприятие добилось намеченных целей, необходимо увеличение прибыли и числа клиентов. Для этого, после первого взаимодействия с клиентом необходимо приложить все усилия для перевода его в разряд постоянных. Этому поможет грамотное ведение переговоров, а также конкурентные преимущества предприятия перед другими компаниями. Для формирования лояльности постоянных клиентов, необходимо разработать политику скидок и бонусов. Проведя набор данных мероприятий, предприятие не только сможет удержать долю на рынке, но и увеличить ее.

План разработки политики продвижения и распространения представлен в Таблицах 3.9-3.10.

Таблица 3.9 - Разработка плана стратегии предприятия

Название стратегии	Цель	Задачи	Мероприятия
Стратегия проникновения на рынок	Увеличение и удержание доли на рынке	1. Привлечение заказов от крупных региональных компаний; 2. Формирование и поддержание имиджа предприятия; 3. Увеличение объемов продаж	1. Разработка стратегии маркетинговых коммуникаций 2. Разработка политики по привлечению клиентов

Таким образом, для управления развитием основного направления компании - продвижение на рынке товаров, необходимо разработать комплекс маркетинговых мероприятий. В основном это будут мероприятия, направленные на поддержание, продвижение имиджа компании и привлечение клиентов и разработке системы скидок.

Помимо всего прочего для оценки эффективности деятельности предприятия ЗАО "Стройкомплект-Коммерц Плюс " необходимо обратиться к результатам оценки ее финансовой устойчивости.

Таблица 3.10 - План разработки мероприятий по реализации предложенной стратегии

Мероприятие	Действия по реализации	Лицо, ответственное за мероприятие
1. Разработка стратегии маркетинговых коммуникаций	1. Проанализировать маркетинговые коммуникации конкурентов 2. Сформировать коммуникационные послания 3. Провести анализ каналов распространения информации 4. Выбрать каналы распространения информации 5. Разработать кампанию продвижения 6. Провести мероприятия по реализации кампании 7. Оценить эффективность маркетинговых коммуникаций	Ответственность за проведение указанных мероприятий возлагается на менеджеров с утверждением всех разработок у генерального директора
2. Разработка политики по привлечению клиентов	1. Проанализировать политику привлечения клиентов компаний-конкурентов 2. Провести анализ компаний и выявить потенциальных клиентов 3. Сформировать список потенциальных клиентов 4. Проанализировать и отслеживать потребность в персонале потенциальных клиентов 5. Сформировать коммерческое предложение 6. При возникновении потребности в строительных материалах у потенциальных клиентов - направить коммерческое предложение 7.Взаимодействовать по прежней схеме работы с клиентами, самостоятельно обратившимися в компанию 8. Разработать политику по формированию дополнительных конкурентных преимуществ	Генеральный директор совместно с главным бухгалтером разрабатывает коммерческое предложение и политику по формированию дополнительных конкурентных преимуществ. Менеджеры проводят анализ конкурентов и потенциальных клиентов.
3. Разработка ценовой политики	1. Анализ цен конкурентов 2. Разработка, выбор и оценка системы скидок 3. Применения разработанной системы 4. Контроль за ее исполнением, при необходимости корректировка	Генеральный директор, главный бухгалтер

Финансовая устойчивость обусловлена как стабильностью экономической среды, в рамках которой осуществляется деятельность предприятия, так и результатами его функционирования, его активного и эффективного реагирования на изменения внутренних и внешних факторов.

Финансовая устойчивость формируется в процессе всей производственно-хозяйственной деятельности и является главным компонентом общей устойчивости предприятия.

Анализ устойчивости финансового состояния на ту или иную дату позволяет выяснить, насколько правильно предприятие управляло финансовыми ресурсами в течение периода, предшествующего этой дате. Важно, чтобы состояние финансовых ресурсов соответствовало требованиям рынка и отвечало потребностям развития предприятия, поскольку недостаточная финансовая устойчивость может привести к неплатежеспособности предприятия и отсутствию у него средств для развития производства, а избыточная - препятствовать развитию, отягощая затраты предприятия излишними запасами и резервами.

Таким образом, сущность финансовой устойчивости определяется эффективным формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов.

На основе анализа результатов исследования был проведен мониторинг клиентской базы, состоящей из реальных и потенциальных потребителей. Для повышения эффективности деятельности компании необходимо провести ряд мероприятий, направленных, как на повышение лояльности существующих потребителей, так и на расширение рынка сбыта за счет их развития.

С учетом растущего спроса на строительные материалы и растущую в будущем конкуренцию между фирмами-оптовиками за право увеличения доли на рынке и увеличения прибыли, необходимо усиление рекламной поддержки и введение системы стимулирования.

На рынке строительных товаров требуется умело строить программу продвижения товара, в частности рекламу. Реклама играет важнейшую роль в бизнесе. Так же необходимо проводить правильную коммуникационную политику. Именно руководитель фирмы должен уделять должное внимание вопросам общения менеджеров с клиентами, так как неправильный подход к клиенту ведет к потере прибыли.

Презентация является самостоятельной акцией, которая считается приемом, мероприятие по своей форме не что иное, как представление фирмы, продукции или услуги приглашенной аудитории.

Большая часть презентаций охватывает семь ключевых областей:

· предприятие и его товары (услуги);

· рынок - клиенты и конкуренты;

· маркетинговая стратегия;

· первоочередные финансовые задачи;

· необходимые размеры ссуды или долевого участия и цели, на которые эти деньги будут направлены;

· условия и сроки реализации инвестиций.

Презентация фирмы. Целями такой презентации являются:

ь создание имиджа фирмы среди деловых кругов,

ь создание благоприятного образа фирмы,

ь реклама имени фирмы.

По сути своей такая презентация является частью рекламной кампании организации.

Презентация товара. Цели такой презентации являются:

ь создание знания о марке, товаре или услуге на целевом рынке,

ь ознакомление потребителей с возможностями товара,

ь достижение предпочтения марке и т.п.

Структура презентации

Проведение презентации включает в себя следующие этапы:

1. Определение цели (или целей и приоритетов):

ь привлечение новых клиентов;

ь поддержание лояльности существующих потребителей и их развитие;

ь формирование имиджа в деловой среде.

2. Генерирование идеи (основного замысла) презентации и ее концептуализация; определение места и сроков проведения, состава участников, хозяев и приглашенных; примерного бюджета.

Лучше проводить презентации после обеда - в 15 часов.

Длительность - 1,5-2 часа.

После окончания коктейль или фуршет продолжительностью 1-2 часа.

Клиентам обычно рассылаются специальные приглашения с информацией, позволяющей гостю оценить целесообразность своего присутствия. В приглашении следует указать место, время (от и до) проведения презентации, программу, состав участников и гостей, а также ориентиры и способы достижения места проведения (транспорт).

3. Разработка сценария (программы). Открывает и ведет программу должностное лицо фирмы, представляющее ее собственной персоной. Ведущий должен уметь хорошо говорить, иметь хорошую дикцию и уметь вести себя публично.

Возможный сценарий может строиться по следующей схеме:

· ведущий представляет руководителей фирмы присутствующим, и наоборот, присутствующих отдельных наиболее интересных лиц всем остальным,

· показывает видеофильм длительностью 7-12 минут с сюжетами, отражающими инновационность, общественную значимость, актуальность, оригинальность, творческую, технологическую, научную новизну объекта презентации,

· ведущий просит представителей фирмы сделать краткие сообщения (по 2-5 минут) по вопросам, потенциально интересным для присутствующих, показать продукцию фирмы, - если не в реальном воплощении, то в макете, на пленках с помощью проектора, другой демонстрационный материал,

· представители компании отвечают на вопросы присутствующих,

· слово предоставляется гостям для выступления с замечаниями, комментариями, пожеланиями и поздравлениями,

· приглашенным вручаются подарки, сувениры, рекламные листки и т.п.

· фуршет и развлекательная программа - менее формальная часть, предоставляющая возможность приглашенным установить контакт с представителями компании и друг с другом, т.е. неформальный обмен информацией. Установление таких контактов для многих участников может быть одной из основных целей посещения презентации. Это следует использовать и организаторам: пригласив интересных персон, можно рассчитывать на приход ряда других нужных компании людей. Наиболее широкие возможности для контактов обеспечивает проведение приемов "стоя", когда участники могут свободно перемещаться и общаться друг с другом. Прием с рассадкой ограничивает контакты участника с соседом справа и слева на длительный период, что препятствует широкому и свободному общению участников.

Для определения экономического эффекта от проведения комплекса предложенных мероприятий, необходимо проанализировать расходы, связанные с ее осуществлением.

3.4 Экономическое обоснование мероприятий по реализации стратегии развития

Целью данного раздела дипломного проекта является экономическое обоснование мероприятий, предложенных в рамках разработанной стратегии развития.

Для того чтобы рассчитать экономическую эффективность выбранной стратегии, необходимо обратиться к расчетам некоторых показателей за 2009 год, которые дают нам представление о деятельности предприятия на сегодняшний день, и попытаться спрогнозировать изменение данных показателей вследствие реализации, предложенной стратегии.

Для этого мы используем расчет следующих показателей:

ь Рентабельность

ь Платежеспособность и ликвидность

ь Оборачиваемость

Рентабельность является важнейшим показателем, отражающим финансовый результат деятельности предприятия.

1. Показатели рентабельности:

ь За 2009 год рентабельность собственного капитала увеличилась на 106,86 % - это говорит о большом увеличении эффективности собственного капитала (учитывая, что в 2008 году предприятие находилось в критическом положении - на грани банкротства).

ь Рентабельность продаж.

Характеризует долю прибыли в объеме продаж, т.е. в нашем случае доля прибыли в объеме продаж составляет 2,56%.

ь Рентабельность валовой прибыли.

Позволяет определить долю фиксированных издержек в прибыли. Показывает, что на 100 рублей выручки приходится 33,88 рубля валовой прибыли.

ь Рентабельность операционной прибыли равна 3,54%.

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что предприятие постепенно выходит из кризисного положения, которое наблюдалось в 2008 году и тем самым увеличивает свою прибыль и рентабельность.

2. Показатели ликвидности и платежеспособности

Финансовое положение организации, ее платежеспособность зависят от того, насколько быстро средства, вложенные в активы, превращаются в реальные деньги.

Оценка ликвидности активов предприятия

ь Индекс текущей ликвидности. Показатель достаточности оборотного капитала и стабильности финансового положения компании в текущий момент. Оценивает способность предприятия платить по краткосрочным обязательствам.

Коэффициент текущей ликвидности характеризует ожидаемую платежеспособность предприятия на период, равный продолжительности оборота всех оборотных средств. На нашем предприятии коэффициент текущей ликвидности составляет на конец 2009 года 1,09. Таким образом, можно сделать вывод, что в случае необходимости быстрого расчета предприятие попадает в затруднительное положение, но если расчет «не горит», то предприятие выполнит свои обязательства.

Анализируя показатели платежеспособности предприятия, приходится говорить о невысоком их уровне, но их положительная динамика свидетельствует об общем росте платежеспособности. Это говорит о том, что предприятие старается во время отвечать по долгам.

3. Оценка деловой активности (коэффициенты оборачиваемости)

ь Коэффициент общей оборачиваемости капитала. Количество оборотов за 2009 год повысилось с 3,33 до 5,29 оборота в год. Это означает, что у предприятия быстрее совершался в 2009 году полный цикл обращения, приносящий прибыль.

ь Коэффициент оборачиваемости материальных запасов (средств).

Коэффициент показывает число оборотов запасов и затрат за анализируемый период. За 2009 год мы наблюдаем повышение кругооборота материальных запасов (средств) предприятия. Количество оборотов за 2009 год повысилось с 4,44 до 9,45 оборота в год, т.е. увеличилась возможность погашения долгов.

ь Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности.

Коэффициент показывает расширение или снижение коммерческого кредита, предоставленного организацией. За 2009 год мы наблюдаем увеличение коммерческого кредита, предоставленного организацией, а также снижение кругооборота дебиторской задолженности предприятия. Количество оборотов за 2009 год снизилось с 18,63 до 14,13 оборота в год, что говорит об эффективности предоставления отсрочек платежей и кредитов.

Анализ коэффициентов используется для оценки сравнительной эффективности деятельности компании относительно конкурентов, сильных и слабых сторон управления ресурсами компании. Нужно учесть, что детальный анализ финансовых коэффициентов играет важную роль в мониторинге и управлении ключевыми ресурсами компании и применим только для внутренних целей менеджмента.

Оценка показателей финансовой устойчивости показала, что деятельность компании, в целом, является эффективной и в перспективе рентабельной. Для дальнейшего развития компании разработаны конкретные мероприятия, которые позволят повысить финансовые показатели деятельности.

Руководствуясь результатами финансового анализа и разработанной стратегии развития предприятия ЗАО "Стройкомплект-Коммерц Плюс " были предложены следующие рекомендации:

ь Проведение активной коммуникационной политики с рекламной поддержкой, включающей презентации фирмы и основной продукции для всей целевой аудитории.

Предполагается проведение 2-х презентаций в год, которые позволяют повысить лояльность существующих потребителей.

Для оценки затрат необходимо рассчитать расходы на проведение презентации (Таблица 3.11).

Таким образом затраты на проведение 2-х презентаций составляет 312000 рублей.

Таблица 3.11 - Расходы на проведение презентации

№	Статья расхода	Стоимость
1	Оплата гостиницы участников семинара	31000 рублей
2	Аренда конференц-зала	30000 рублей
3	Аренда зала для фуршета	20000 рублей
4	Затраты на меню для фуршета	46000 рублей
5	Трансфер участников семинара	10000 рублей
6	Рекламные буклеты, информационные статьи	4000 рублей
7	Прочие расходы	15000 рублей
	Итого:	156000 рублей

По оценкам экономического отдела лояльность потребителей способствует увеличению объема продаж от 40 до 50%. Таким образом, валовая прибыль возрастет. И как результат, полученный прирост валовой прибыли позволит окупить затраты на проведение предложенных мероприятий.

Ко всему вышеизложенному добавим, что к выбранной стратегии нужно добавить также результаты проведенных расчетов в Главе 3 пункта 3.1 «Расчет и анализ показателей, отражающих безубыточную работу предприятия ЗАО "Стройкомплект-Коммерц Плюс ", а именно показатели точки безубыточности, запас прочности и производственного рычага. Для нас это ориентиры для безубыточной работы нашего предприятия и именно эти показатели должны быть основой в выбранной нами стратегии работы предприятия.

Заключение

Как нет предела совершенству, так нет того объема продаж и прибыли, достигнув который, можно сказать: «больше не надо». По мере развития «аппетиты» компании растут: сначала осваиваем родной регион, потом -- соседние, далее -- всю страну до самых до окраин, и, наконец, -- выходим (дай Бог) на мировые рынки. На каждом из этих этапов возникает логичное стремление как можно больше продать и получить как можно больше прибыли. Однако, для успешного ведения бизнеса необходимо не только просчитывать, сколько компания заработает при достижении запланированного объема продаж, но и четко представлять, какой минимальный объем продаж необходим для обеспечения безубыточной работы.

Данная дипломная работа посвящена разработке стратегии безубыточной работы предприятия ЗАО "Стройкомплект-Коммерц Плюс " на основе анализа его финансово-экономического состояния.

В первой главе приведён обзор базовой концепции безубыточности, в том числе методы и модели в рамках этой концепции, используемых при анализе безубыточности предприятий. Особое внимание уделено важным инструментам планирования параметров безубыточной деятельности - точке безубыточности предприятия, «запасу прочности», производственному рычагу, где дано их содержательное описание. В данной главе мы также рассмотрели стадии процесса составления плана безубыточной деятельности предприятия.

Вторая глава данной дипломной работы посвящена изучению анализа финансово-экономического состояния предприятия ЗАО «Стройкомплект - Коммерц Плюс».

Основными источниками информации для анализа финансового состояния предприятия являлись: «Отчетный бухгалтерский баланс» (форма №1), «Отчет о прибылях и убытках» (форма №2), «Отчет о движении капитала» (форма №4) и другие формы отчетности, данные первичного и аналитического бухгалтерского учета, которые расшифровывают и детализируют отдельные статьи баланса. Отчетным периодом при этом стали 2008-2009 годы.

В данной главе произведен анализ финансово-экономического состояния ЗАО «Стройкомплект - Коммерц Плюс», где состояние структуры баланса можно охарактеризовать как удовлетворительное.

По результатам проведенного анализа выделены и сгруппированы по качественному признаку основные показатели финансового положения (по состоянию на последний день анализируемого периода (31.12.2009 г.)) и результатов деятельности ЗАО «Стройкомплект-Коммерц Плюс», которые приведены ниже. При этом учтено как текущее состояние показателей, так и их динамика.

Показатели финансового положения и результатов деятельности организации, имеющие исключительно хорошие значения:

· положительная динамика изменения собственного капитала относительно общего изменения активов организации;

· чистые активы превышают уставный капитал, при этом за 2009 г. наблюдалось увеличение чистых активов;

· за отчетный период получена прибыль от продаж (2109 тыс. руб.), более того наблюдалась положительная динамика по сравнению с прошлым периодом (+3851 тыс. руб.);

· чистая прибыль составила 1526 тыс. руб. (+3339 тыс. руб. по сравнению с аналогичным периодом 2008 г.);

· положительная динамика рентабельности продаж;

· положительная динамика прибыли.

Показатели финансового положения ЗАО «Стройкомплект-Коммерц Плюс», имеющие нормальные или близкие к нормальным значения:

· коэффициент маневренности собственного капитала имеет удовлетворительное значение (0,61);

· не в полной мере соблюдается нормальное соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения;

· ресурсоотдача всего капитала увеличилась и составила на конец 2009 года 5,29 оборота в год, что выше этого же показателя за 2008 год на 1,96 оборота. Это означает, что у предприятия быстрее совершался в 2009 году полный цикл обращения, приносящий прибыль.

Приведенные ниже 3 показателя финансового положения организации имеют неудовлетворительные значения:

· неустойчивое финансовое положение по величине собственных оборотных средств;

· материально-производственные запасы недостаточно покрыты собственными оборотными средствами;

· коэффициент текущей (общей) ликвидности не укладывается в нормативное значение.

Среди критических показателей финансового положения организации можно выделить следующие:

· неудовлетворительная структура баланса с точки зрения платежеспособности (коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами меньше нормы);

· крайне низкая величина собственного капитала относительно общей величины активов ЗАО «Стройкомплект-Коммерц Плюс» (13%);

· коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности значительно ниже нормативного значения;

· коэффициент абсолютной ликвидности значительно ниже нормы.

Финансовое положение организации на начало периода находилось в кризисном состоянии, на грани банкротства. На конец 2009 года показатели немного выросли и финансовое положение можно охарактеризовать как неустойчивое. Неустойчивое финансовое положение отличается нарушением платежеспособности: предприятие вынуждено привлекать дополнительные источники покрытия запасов и затрат, наблюдается снижение доходности производства. Тем не менее, еще имеются возможности для улучшения ситуации, но необходимо принятие мер к оздоровлению бизнеса.

Об определенных недостатках в работе предприятия свидетельствует наличие дебиторской и просроченной кредиторской задолженности, стоит отметить, что дебиторская задолженность увеличилась на 2841 тыс.руб. - это вызвано проблемами, связанными с оплатой товаров (работ, услуг) покупателями, т.е. происходит отвлечение текущих активов из хозяйственного оборота, а кредиторская задолженность увеличилась на 1510 тыс.руб.; на конец 2009 года дебиторская задолженность превышает кредиторскую задолженность на 883 тыс.руб. - это говорит о предоставлении покупателям коммерческого кредита в размере, превышающем средства, полученные в виде отсрочек платежей кредиторам. Увеличение доли заемных средств на 1511 тыс.руб. показывает усиление финансовой неустойчивости и повышении степени финансовых рисков организации. Валюта баланса в абсолютном выражении увеличилась на 3557 тыс.руб. - это свидетельствует об увеличении хозяйственного оборота.

Общий анализ движения денежных средств говорит нам о том, что у предприятия недостаточно собственных средств организации для инвестиционной деятельности. Необходимо увеличивать приток денежных средств, полученных от покупателей и заказчиков для увеличения чистых денежных средств от текущей деятельности.

В целом, предприятие в 2008 году находилось в тяжелом положении, его деятельность можно охарактеризовать как неудовлетворительную (на грани банкротства). В 2009 году динамика большинства показателей увеличилась, это говорит о том, что предприятие постепенно выходит из кризисного состояния.

В третье главе дипломной работы перед нами стояла задача - проанализировать и разработать стратегию безубыточной работы для предприятия ЗАО «Стройкомплект-Коммерц Плюс». Чтобы решить эту задачу, сначала нам необходимо рассчитать и проанализировать показатели, отражающие безубыточную работу предприятия, а именно: точку безубыточности, запас прочности и производственный рычаг.

Итак, по нашим расчетам, безубыточный объем реализации на конец 2009 года составил 55096,43 тыс. руб. в год. При этом фактический объем продаж 59600 тыс. руб. в год превышает точку безубыточности, что похвально.

Для сравнения, мы рассчитали также точку безубыточности на конец 2008 года и она составила 31308,98 тыс. руб. Фактический объем продаж за 2008 год составил 25671 тыс. руб., что намного ниже точки безубыточности, он показывает убыточную деятельность нашего предприятия в этот период.

Из данных вычислений мы видим, что на конец 2009 года коэффициент точки безубыточности значительно вырос, на этот показатель повлияло увеличение постоянных и переменных затрат, а также увеличение объемов продаж.

Точка безубыточности всегда покажет, какой минимум продаж необходим, чтобы предприятие работало без убытков. Но упрочилось или ослабло финансовое положение предприятия, лучше подскажет «запас прочности». Его задача -- показать, насколько близко предприятие подошло к границе, за которой начинаются убытки. Точнее -- на сколько процентов может быть снижен объем реализации для сохранения безубыточности (если фактический объем реализации ниже точки безубыточности, «запас прочности» покажет, на сколько процентов необходимо увеличить объем реализации для достижения безубыточного уровня работы).

Для нашего предприятия «запас прочности» на конец 2009 года составляет 0,0756%, т.е., чтобы сработать без убытков, предприятие могло продать продукции на 0,0756% меньше.

Достигнув точки безубыточности, хотелось бы знать также и характеристику возможных темпов роста прибыли нашего предприятия. В этом случае рассчитывается показатель производственного рычага. Он показывает, на сколько процентов вырастет прибыль предприятия при изменении выручки на 1%.

Производственный рычаг нашего предприятия на конец 2009 года равен 13,23. Это значит, что на каждый 1% изменения выручки изменения прибыли составит 13,23% (то есть в 13,23 раза больше!). Если в обозримом будущем предполагается рост продаж, ситуация завидная. Если же грядет спад в продажах, стоит призадуматься и начать искать возможности по снижению рычага.

Рассчитав и проанализировав показатели, отражающие безубыточную работу предприятия, мы перешли к разработке стратегии развития и работы предприятия ЗАО «Стройкомплект-Коммерц Плюс». Для этого мы рассмотрели и проанализировали рынок потребителей и конкурентов. На основании такого анализа можно сделать вывод, что ежегодно, с образования ЗАО "Стройкомплект-Коммерц Плюс ", оно занимает все более уверенные позиции на рынке Калининградской области, несмотря на то, что 2008 год был убыточным для предприятия. Однако доля рынка уменьшается, это связано с тем, что на рынке ожесточается конкуренция, появляются новые компании.

Далее, рассмотрев организацию маркетинга и продвижения, мы определили, что в этой области перед компанией стоят 2 цели:

- Формирование положительного мнения общественности о деятельности, надежности и компетенции компании;

- Поддержание и сохранение высоких позиций на рынке.

Для достижения этих целей предприятию необходимо решить ряд задач, а именно: выявить целевую аудиторию, определить средства и каналы Public Relations, разработать и реализовать PR-проекты, оценить проекты.

Анализ персонала и системы управления помог нам рассмотреть и конкретизировать должностные обязанности управляющего персонала предприятия.

В процессе разработки стратегии развития и работы для предприятия ЗАО "Стройкомплект-Коммерц Плюс " были даны рекомендации по выбору и применению стратегии проникновения на рынок. Для ее осуществления был разработан перечень мероприятий и конкретных действий, определены затраты.

Для сохранения своих положительных позиций, в сфере продажи строительных материалов, компания может воспользоваться следующими стратегиями: расширения первичного спроса, оборонительной и наступательной стратегиями.

На данном этапе развития предприятия на рынке лучше всего использовать оборонительную стратегию, целью которой является защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам, используя разработку новых услуг, интенсивный сбыт, ценовую или рекламную борьбу.

Также, проанализировав все возможности по применению разных видов эталонных стратегий, можно выявить, что наиболее перспективной стратегией для развития компании на данный момент с учетом всех тенденций является стратегия проникновения на рынок.

Рассмотрев все возможности конкурентного поведения компании на рынке необходимо придерживаться стратегии фокусирования, за счет которой удерживать сегмент на рынке, формировать положительный имидж компании, что позволит привлекать крупных платежеспособных клиентов.

При управлении развитием компании необходимо придерживаться стратегии развития предприятия с учетом показателей, отражающих безубыточную работу предприятия (т.к. именно они являются ориентиром безубыточной деятельности организации), в рамках которой компания будет увеличивать рыночную долю, в основном используя маркетинговую стратегию, которая позволит выявить новые конкурентные преимущества.

В связи с постоянной динамикой рынка строительных материалов предприятию необходимо постоянно развиваться. Для того чтобы компания добилась намеченных целей, необходимо увеличение прибыли и числа клиентов. Для этого, после первого взаимодействия с компанией-клиентом необходимо приложить все усилия для перевода его в разряд постоянных. Этому поможет грамотное ведение переговоров, а также конкурентные преимущества предприятия перед другими компаниями. Для формирования лояльности постоянных клиентов, необходимо разработать политику скидок и бонусов. Проведя набор данных мероприятий, предприятие не только сможет удержать долю на рынке, но и увеличить ее.

В ходе проведения экономического анализа предприятия оценка показателей финансовой устойчивости показала, что деятельность компании, в целом, является эффективной, рентабельной. Но для развития компании необходимо повышать эффективность ее работы. С этой целью разработаны конкретные мероприятия, которые позволят повысить финансовые показатели деятельности.

На рынке строительных материалов требуется умело строить программу продвижения товара, в частности рекламу. Реклама играет важнейшую роль в бизнесе. Так же необходимо проводить правильную коммуникационную политику, именно руководитель фирмы должен уделять должное внимание вопросам общения менеджеров с клиентами, так как неправильный подход к клиенту ведет к потере прибыли.



Список литературы

Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник - 4-е изд. Доп. И перераб. - М.: Финансы и статистика, 2007.

Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента / Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2009.

Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности: Пер. с англ.. - М.: Финансы и статистика, 2006.

Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. - М.: Ника-Центр, 2009.

Булатова М.Г. Финансовый менеджмент / Авт. Колл. Под руководством Е.С. Стояновой - М.: Перспектива, 2009.

Быкадоров В.Л., Алексеев П.Д. Финансово-экономическое состояние предприятия. - М.: «ПРИОР», 2007.

Ван Хорн Д., Вахович Дж. Основы финансового менеджмента / Пер. с англ. - М.: Изд. Дом «Вильямс», 2007.

Ворст Й., Ревентлоу П. Экономика фирмы: Учеб./ Пер. с датского А.Н. Чеканского. - М.: Высш. шк., 2005.

Гапоненко. А. Стратегическое управление. Из-во: Омега-Л, М.: 2010 г., 464 с.

Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ бухгалтерской отчетности. - М.: Издательство «ДИС», 2008.

Каратуев А.Г. Финансовый менеджмент. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2008.

Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2008.

Ковалев В.В. Управление финансами. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2007.

Ковалев В.В. Финансовый анализ. Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика, 2007.

Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятий. Методы оценки. - М.: Издательство «ДИС», 2008.

Крылов Э.И., Власова В.М., Журавкова И.В. Анализ финансовых результатов, рентабельности и себестоимости продукции: Учеб. Пособие. М.: Финансы и статистика, 2009.

Кузнецова Н.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / Учебное пособие. - Владивосток: Издательство Дальневосточного университета, 2004

Любушин Н.П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности.: Учеб. Пособие - 2-е изд. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

Маркарьян Н.А. Герасименко Г.П. Финансовый анализ. - М.: «ПРИОР», 2007.

Маркарьян Э.А., Герасименко Г.П., Маркарьян С.Э. Финансовый анализ / Учебное пособие. 5-е изд., перераб. - М.: КНОРУС, 2006.

Павлова Л.Н. Финансы предприятия. - М.: «Финансы», «ЮНИТИ», 2009.

предприятия / Учебное пособие. - Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2004.

Пястолов С.М. Экономический анализ деятельности предприятий / учеб. пособие для вузов. - М.: Академический Проект, 2002.

Рындин А.Г., Шамаев Г.А. Организация финансового менеджмента на предприятии. - М.: Русская Деловая Литература, 2006.

Савчук В.П., Финансовый менеджмент предприятий. - К.: «Максимум», 2007.

Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент. Российская практика. - М.: Перспектива, 2007.

Стоянова Е.С., Быкова Е.В., Бланк И.А. Управление оборотным капиталом. - М.: Перспектива, 2008.

Теплова Т.В. Финансовый менеджмент: управление капиталом и инвестициями. - М.: ГУ ВШЭ, 2007.

Финансовое управление компанией / Общ. Ред. Е.В. Кузнецовой. - М.: Фонд «Правовая культура», 2009.

Финансовый анализ. Управление финансами: Учебное пособие, Ионова А.Ф., Селезнёва Н.Н. Издательство: Юнити-Дана, 2010 г.

Финансовый контроль / А.П. Зудилин, Ф.Н. Ахмедов. - М. : РУДН, 2000. - 124 с.

Финансовый менеджмент / Авт. Колл. Под руководством Стояновой Е.С. - М.: Перспектива, 2009.

Финансовый менеджмент / Под ред. Самсонова Н.Ф. - М.: «Финансы», ЮНИТИ, 2008.

Финансовый менеджмент / Под ред.Шохина Е.И. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2009.

Финансовый менеджмент / Под. Ред. Поляка Г.Б. - М.: «Финансы», ЮНИТИ, 2007.

Финансовый менеджмент: Учебник / Под.ред. Ковалевой А.М. - М.: ИНФРА-М, 2009.

Финансовый менеджмент: Учебник для вузов. Павлова Л.Н. Издательство: Юнити-Дана, 2012 г.

Финансовый менеджмент: Учебное пособие. Кузнецов Б.Т. Издательство: Юнити-Дана, 2012 г. 415 с.

Финансовый менеджмент: учебное пособие. Фомина В.П., Николаева Е.Ф. Издательство: Издательство Московского государственного открытого университета, 2011 г. 146 с.

Хунгуреева И.П., Шабыкова Н.Э., Унгаева И.Ю. Экономика

Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М, 2008.

Шлухов В.В., Бахрамов Ю.М. Финансовый менеджмент. - Петербург: Специальная литература, 2008.

Экономический анализ: Основы теории. Комплексный анализ хозяйственной деятельности организации: Учебник / Под ред. Н.В. Войтоловского, А.П. Калининой, И.И. Мазуровой. - М.: Высшее образование, 2009.

Экономический анализ: Учебник для вузов / Под. Ред. Л.Т. Гиляровсой. - 3-е изд., доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

Размещено на Allbest.ru

...