Формирование менеджмента в России

Размещено на http://www.allbest.ru/

Южно-Уральский государственный университет

Международный факультет

конспект лекций

МЕНЕДЖМЕНТ

РЕЗАНОВИЧ А.Е.

Челябинск - 2007

Оглавление

Тема 1. История и основные этапы развития менеджмента

1.1 Понятия «менеджмент», «менеджер», «управление»

1.2 Основные этапы развития менеджмента

1.3 Развитие менеджмента в России

Тема 2. Организация как система

2.1 Понятие организации

2.2 Характеристики организации

2.3 Формальная и неформальная организация

2.4 Разделение труда

2.5 Сущность управленческой деятельности

2.6 Содержание управленческой деятельности

Тема 3. Организационные структуры

3.1 Виды организационных структур

3.2 Типы организационных структур

3.3 Новые типы организационных структур

Тема 4. Стратегическое управление организацией

4.1 Сущность стратегического управления

4.2 Система стратегического управления

4.3 Анализ внешней среды

4.4 Анализ внутренней среды

4.5 Типы стратегии бизнеса

Тема 5. Миссия и цели организации

5.1 Миссия организации

5.2 Цели организации

5.3 Установление целей

Тема 6. Функции и принципы менеджмента

6.1 Функция планирования

6.2 Функция организации

6.3 Функция мотивации

6.4 Функция контроля

6.5 Функция координации (подбор и расстановка кадров)

6.6 Принципы менеджмента

Тема 7. Методы менеджмента

7.1 Понятие и классификация методов менеджмента

7.2 Организационно-административные методы управления

7.3 Экономические методы управления

7.4 Социально-психологические методы

7.5 Самоуправление

Тема 8. Управленческое решение

8.1 Понятие « управленческие решения»

8.2 Классификация управленческих решений

8.3 Методы принятия управленческих решений

8.4 Логическая схема разработки решения

8.5 Организация исполнения принятого решения

8.6 Типы руководителей в принятии решений

Тема 9. Лидерство и власть

9.1 Сущность понятия «лидерство»

9.2 Элементы лидерства

9.3 Основные теории лидерства

9.4 Типология лидерства

9.5 Власть

Тема 10. Стиль руководства

10.1 Понятие и характеристика стилей руководства

10.2 Управленческая решетка ГРИД

10.3 Характеристика поведенческих действий менеджера в системе ГРИД

10.4 Дополнительные стили управления

Рекомендуемая литература по курсу

Примерный перечень тем рефератов

Тема 1. История и основные этапы развития менеджмента

1.1 Понятия «менеджмент», «менеджер», «управление»

«Менеджмент» - слово английского происхождения, обозначающее «управлять, вести за руку».

Существует много определений «менеджмента», так как менеджмент может быть разного типа:

· технологический;

· финансовый;

· корпоративный;

· функциональный (маркетинг, снабжение и т.д.).

Менеджмент в общем виде - это наука и искусство побеждать, умение добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения и интеллект людей.

Управление и менеджмент понятия синонимы, но термин «управление» шире «менеджмента», т.к. применяется к различной деятельности. Например, управление автомобилем.

Менеджер - это человек, профессиональный управляющий, представитель особой профессии, требующей наличия определенных психофизических способностей.

Менеджер - это человек, имеющий в подчинении других людей, это признанный лидер коллектива.

Менеджер - это человек, который с помощью подчиненных ему людей добивается поставленных целей, умело организуя необходимую деятельность.

1.2 Основные этапы развития менеджмента

Существует несколько исторических периодов развития управления:

1 период - «древний» (с 9-7 тыс. лет до н.э. до 18 в.).

В этом периоде было несколько этапов.

Первый. Появление в племенах людей, которые осуществляли регулирующую деятельность в трех сферах человеческого общества:

· политической (установление порядка в группах);

· экономической (изыскание и распределение ресурсов);

· оборонительной (защита от врагов и диких зверей).

Второй. 3 тыс. лет до н.э. - шумерские жрецы регулируя обмен различными товарами, научились записывать результаты успешных сделок и стали торговцами или первыми бизнесменами, управляющими своим делом для достижения личного и общественного интереса.

Третий. Связан с необходимостью установления общих правил уже для всего общества, которые были изданы вавилонским царем Хаммурапи (1750 дет до новой эры) как свод законов управления государством, защищающих его граждан и ограничивающих произвол владельцев и чиновников.

Четвертый. 550 лет до н.э. произошло соединение государственных методов правления с контролем за деятельностью в строительстве и производстве. Тем самым впервые выделилось и стало специальным отраслевое управление.

В это время появились первые ученые, пытавшиеся дать некоторое теоретическое обоснование происходящим событиям.

Первым характеристику управления, как особого вида деятельности дал Сократ (470-399 гг. до н.э.). Он проанализировал различные формы управления и провозгласил принцип универсальности управления.

Платон (428-348 гг. до н.э.) дал классификацию форм государственного управления, осуществил попытку разграничить функции органов управления.

Александр Македонский (356-323 гг. до н.э.) - развил теорию и практику управления войсками.

2 период - индустриальный (1776 - 1890 гг.)

Зарождение капитализма и начало индустриального прогресса в европейской цивилизации потребовало смены правил и методов управления во всех сферах общественной жизни. При этом произошло отделение управления организациями от владельцев собственностью, которые стали нанимать управляющих своими заводами, фабриками, банками. Так из общей управленческой деятельности выделился менеджмент как самостоятельный вид профессиональной деятельности наемных управляющих.

Теоретические разработки представили лучшие ученые современности.

А. Смит развил представления о государственном управлении, дал характеристику обязанностей государя и государства, проанализировал различные формы разделения труда.

Р. Оуэн оказал большое влияние на менеджмент, провозглашая необходимость: - гуманизации управления производством;

- обучения;

- улучшения условий труда и быта рабочих.

Ч. Беббидж (1833 г.) - англ. Математик впервые разработал проект «аналитической машины» - прообраз ЭВМ.

3 период - систематизации (1856 - 1960 гг.)

В конце XIX - начале XX века возникли очень крупные и громоздкие организации (тресты, синдикаты), неэффективные в управлении, что нередко приводило к кризисным ситуациям в экономике целых стран.

Данный период характерен формированием теоретических школ управления, упорядочиванием различных концепций и взглядов ведущих теоретиков того периода.

Классическая школа сформировалась к 1916 г. Её называют по-разному: «школа научного менеджмента», «традиционная школа» или «классическая». Представители этого направления рассматривали вопросы повышения эффективности производства, через:

- разработку дизайна рабочих мест,

- адаптацию рабочих;

- оптимизацию затрат времени на отдельные производственные операции.

Основателем данной школы является Фредерик Уинслоу Тейлор. Он открыл научное направление менеджмента, разработав методы НОТ, основанные на изучении движений рабочего с помощью хронометража, стандартизации приемов и орудий труда.

Фредерик У. Тейлор (1856-1917) - американский инженер, автор работы «Основы научного менеджмента» (1911) и организатор движения «научного менеджмента». Под наукой Тейлор подразумевал систематические наблюдения и измерения, которые позволяют усовершенствовать работу за счет устранения ее лишних элементов, что могло резко повысить производительность и культуру труда, увеличить заработки и прибыль.

Его четыре принципа: разделения и кооперации труда, подбора персонала, разделения ответственности и оплаты труда за конечные результаты работы, развитые в других научных школах управления, - до сих пор остаются основными источниками эффективного управления любой организацией. Благодаря его исследованиям в дальнейшем развился кадровый менеджмент, усовершенствовались системы оплаты труда, оформилась научная организация труда и проектирование работы для рабочих и различных специалистов.

Супруги Ф. И Л. Джилберты продолжили дело Ф. Тейлора, разрабатывая новые методы НОТ. Интересен научный принцип организации рабочего места, который используется до сих пор.

Разновидностью этой школы является Административная школа, представители которой видели повышение эффективности производства в повышении эффективности администрирования (управления). Поэтому их деятельность была связана с изучением роли и функций менеджера на производстве.

Основателем данной школы был Анри Файоль (1841 - 1925 гг). - французский горный инженер, управляющий синдиката. Впервые выделил деятельность по управлению (1916) и описал 6 групп производственной деятельности любого предприятия и 5 функций любого менеджера.

Производственная деятельность состоит из 6 групп:

· технологическая;

· финансовая;

· бухгалтерская;

· снабжение;

· сбыт;

· администрирование.

Администрирование (управленческий труд) он видел в 5 функциях:

· планирование и предвидение;

· организация;

· координация (подбор и расстановка кадров);

· руководство (мотивация);

· контроль.

Он же разработал 14 принципов менеджмента, которые актуальны и в настоящее время:

· разделение труда;

· авторитет и ответственность власти;

· дисциплина;

· единство руководства;

· единство распорядительства;

· подчинение частного интереса общему;

· вознаграждение труда;

· баланс между централизацией и децентрализацией;

· координация менеджеров одного уровня;

· порядок;

· справедливость;

· доброта и порядочность;

· уступчивость персонала;

· инициатива.

М. Блюмфилд разработал концепцию «менеджмент персонала» в 1917 г. Революционная идея о необходимости знаний о человеке, прежде чем им управлять.

Бюрократическая школа (1921 г). Бюрократия - порядок, устанавливаемый правилами.

Немецкий социолог Макс Вебер обобщил опыт работы бюрократических организаций, показал источник их эффективности в виде жесточайшей регламентации деятельности всех служб и специалистов и тем самым обнаружил слабую сторону в их механистичности, жесткости, которая не позволяла им адаптироваться к изменениям.

Наступало время гибких, органических, приспосабливающихся организаций, более эффективно использующих человеческий фактор производства.

Главная убежденность представителей классической школы (научной и административной) в том, что существует только один способ достижения эффективности производства. Поэтому своей целью они видели обнаружение этого способа. Предельный рационализм классических школ менеджмента сковывал творческие силы трудовых коллективов, профессиональных менеджеров и опытных специалистов, что уменьшало прибыльность бизнеса и не позволяло организациям своевременно перестроиться при изменении условий производства или рынка.

Школа человеческих отношений (1927 г.).

Менеджмент все в большей степени опирался на профессиональные и личные качества персонала предприятий.

Основатель школы Элтон Мэйо. Он проводил социологические исследования на Хоторнской фабрике для изучения влияния внутригрупповых отношений на производительность труда. В результате выяснилась, что рабочая группа - это социальная система, в которой существует собственная система контроля. Воздействуя на такую систему, можно улучшить результат труда.

В данной школе получила развитие философия менеджмента Мэри Фоллет, основанная на индивидуальной мотивации. Она же развила концепцию группового подхода к решению проблем менеджмента, проанализировала стили руководства и разработала теорию лидерства. Она утверждала, что менеджмент - это управление организацией через людей.

На теоретиков данной школы большое влияние оказало бихивиористическое направление в психологии (40-60-х гг).

Школа новых человеческих отношений

В 60-е годы Дуглас Макгрегор создал теории «X» и «У», описывающие подходы к управлению персоналом организаций с учетом менталитета, т.е. сложившихся традиций и национальных ценностей европейского (американского) управления, как утверждение приоритета контролирующего менеджера, или японского менеджмента, как принцип распределения ответственности. В дальнейшем У. Оучи в теории «Z» попытался найти компромиссный вариант.

А. Маслоу - разработал иерархию человеческих потребностей, постепенное удовлетворение которых, должно привести к максимальной самореализации личности работника.

4 период - информационный (с 1960 г. по наст. время)

Количественная школа - применение математического моделирования производственных процессов в практике управления. Этому способствовала компьютеризация и информатизация общества.

Школа социального подхода к управлению. Повышение неопределенности в управлении обусловлено не только социальными процессами, но в еще большей мере - глобальными процессами развития мировой науки технологий, международной торговли. Поэтому появилась необходимость долгосрочного планирования, а также и стратегического менеджмента, что связано с именем Игоря Ансоффа (1965). Кроме того, неопределенность породила ситуационный подход к управлению (1967) и к учету складывающейся конкуренции, теорию которой создал Майкл Портер (1980).

1.3 Развитие менеджмента в России

Развитие отечественного менеджмента началось в 17 в. при объединении областей, земель и княжеств, когда появился единый общенациональный рынок. Управление в России развивалось только на государственном уровне многие века.

А.Л. Ордин-Нашокин (1605-1680 гг.) - попытался ввести городское самоуправление в западных городах России. Он первым поставил вопрос о развитии не только стратегического, но и тактического (на микроуровне) менеджмента.

Петр 1. Многое сделал для развития управления в России, прежде всего, это:

· развитие крупной промышленности и государственная поддержка ремесленного производства;

· содействие развитию сельского хозяйства;

· укрепление финансовой системы;

· активизация внешней и внутренней торговли.

Интересны идеи И.Т. Посошкова (1652 - 1726 гг.). Он считал, что богатства бывают вещественные и невещественные. К вещественным богатствам относятся казна и народ, а невещественное богатство - эффективное управление страной и справедливые законы.

Екатерина 2. (вторая половина 18 в.), реформы связаны с просвещением страны.

Александр 1. В 1801 г. учредил Министерства, которые построил на началах личной власти и ответственности.

М.М. Сперанский (1772-1839) - провозгласил конституционную монархию, опирающуюся на силу закона. Систему власти предлагал разделить на 3 части:

· законодательную;

· исполнительную;

· судебную.

А.С. Столыпин настаивал на децентрализации власти в России. Однако, его реформы. Рассчитанные на 20 лет не реализовались, в связи со сменой государственного строя в 1917 году.

После революции 1917 года активно стали развиваться идеи научного менеджмента. Наиболее известны работы А.А. Богданова по организационным структурам и их развитию в связи с изменением внешних условий. Работы А.К. Гастева посвящены способам повышения производительности труда за счет применения принципов научной организации труда и управления. А.А. Богданов (1873-1928) - политический деятель, философ и экономист. Выдвинул идею создания науки об общих принципах организации - тектологии. Основной труд - «Всеобщая организационная наука» (1913-1917). А.К. Гастев (1882-1938) - русский ученый и поэт. Проповедник научной организации труда (НОТ). Организатор (1920) и директор Центрального Института Труда (ЦИТ). Труды по рациональной организации и культуре труда: «Трудовые установки» (1924), «Нормирование и организация труда» (1929) и др. Некоторые его идеи были впоследствии развиты в разделе науки об управлении - кибернетике.

Советский период управления имел следующие черты:

· введение рабочего контроля за производством;

· создание Высшего совета народного хозяйства;

· образование местных органов самоуправления.

90-е годы ХХ века ознаменовались полным крахом административно-планового ведения хозяйствования и переходом к рыночным отношениям.

Тема 2. Организация как система

2.1 Понятие организации

Деятельность менеджера осуществляется в организации. Само понятие «организация» неоднозначно.

- организация как функция управления (организация людей на субботник);

- организация как социальный институт (ООН);

- организация как процесс (организация обучения студентов в вузе).

Элементы организации

Фазы развития организации

1. Рождение организации:

· определение главной цели заключается в выживании;

· кризис стиля руководства (руководство одним лицом);

· основная задача - выход на рынок;

· организация труда - стремление к максимальной прибыли.

II. Детство и юность:

· главная цель - кратковременная прибыль, ускоренный рост;

· выживание - жесткое руководство;

· основная задача - укрепление и захват рынка;

· организация труда - планирование прибыли, увеличение жалования и заслуг.

III. Зрелость:

· цель - систематический рост и формирование индивидуального имиджа;

· руководство - делегирование полномочий;

· основная задача - рост по различным направлениям;

· организация труда - разделение и кооперация.

IV. Старение:

· цель - сохранить достигнутые результаты;

· руководство - координация деятельности;

· основная задача - обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие в прибылях.

V. Возрождение организации:

· цель - оживление по всем функциям;

· руководство - коллективизм;

· основная задача - омоложение;

· организация труда - видение НОТ, коллективное премирование.

2.2 Характеристики организации

Характеристики организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Ресурсы - это люди (трудовые ресурсы), основные и оборотные средства, технологии, информация.

2. Зависимость от внешней внутренней среды

Внешняя среда: макро уровень (государство, экономика, политика) и мезо уровень (поставщики, клиенты, партнеры, социум непосредственного общения).

Внутренняя среда (микро уровень) - персонал, цели, задачи, технологии, организация труда.

2.3 Формальная и неформальная организация

Группы людей. Созданные по воле руководства для достижения целей организации, называются формальными группами.

Стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей, признается неформальной группой.

Характеристики неформальной организации:

· социальный контроль;

· сопротивление переменам;

· неформальные лидеры.

Причины создания:

· чувство принадлежности;

· взаимопомощь;

· защита;

· общение;

· симпатия.

2.4 Разделение труда

Разделение труда может быть горизонтальным или вертикальным.

Горизонтальное разделение труда - это качественная и количественная дифференциация и специализация трудовой деятельности. По сути это разделение всей работы на составляющие компоненты, т.е. расчленение общего производственного процесса на частное, непрерывное обособление различных видов трудовой деятельности со специализацией производства и исполнителей. Горизонтальное разделение идет по функциональному, товарно-отраслевому и квалификационному признакам.

Функциональное разделение труда находит отражение прежде всего в специализации работников по видам деятельности. В данном случае обособляются отдельные функции и выделяются соответствующие работники для их выполнения.

Разделение труда по товарно-отраслевому признаку связано со специализацией и ограничением в выполнении конкретных трудовых операций и процедур, например специализация продавцов на продаже одного какого-либо товара; осуществление слесарем ремонта только одного узла сложной машины и т.п.

Квалификационное разделение труда основывается на том, что при определении видов трудовой деятельности исходят из сложности работ и необходимой для их выполнения квалификации. В таком случае не должен нарушаться принцип, согласно которому ни один работник высокой квалификации не должен делать работу, которую может выполнить работник более низкой квалификации. Нарушение этого принципа повышает стоимость работ и ведет к расточительству человеческих ресурсов.

Вертикальное разделение труда - обособление функций управления, осуществляется по следующим направлениям:

· общее руководство;

· технологическое руководство;

· экономическое руководство;

· оперативное управление;

· управление персоналом.

2.5 Сущность управленческой деятельности

Считается, что эффективность работы в организации определяется степенью и уровнем развития вертикального разделения труда. По сути речь идет об организации труда руководителей по координации деятельности структурных подразделений и исполнителей.

Можно выделить специфические особенности управленческого труда:

1) умственный труд работников аппарата управления, состоящий из трех видов деятельности:

организационно-административная и воспитательная работа (прием и передача информации, доведение решений до исполнителей, контроль исполнения);

аналитическая и конструктивная работы (восприятие информации и подготовка соответствующих решений);

информационно-техническая работа (документационные, учебные, вычислительные и формально-логические операции);

участие в создании материальных благ не прямо, а опосредованно (косвенно через труд других лиц);

предмет труда - информация;

средства труда - организационная и вычислительная техника;

результат труда - управленческие решения.

В зависимости от функциональной роли в процессе управления организацией выделяют: руководителей, специалистов и вспомогательный персонал.

Труд руководителей представляет собой наиболее высокую ступень управления. Они принимают решения по важнейшим вопросам деятельности организации, направляют и координируют работу низших звеньев.

Специалисты выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений. В их деятельности сочетаются функции управления и исполнения.

Вспомогательный персонал (технические исполнители) осуществляет информационное обслуживание аппарата управления.

Лиц, занятых управленческой деятельностью, классифицируют и по другим признакам, в частности по составу и профилю возглавляемых ими коллективов, уровню и месту, занимаемому в системе управления. По данному признаку руководители могут быть высшего, среднего и низшего уровней.

Уровни управления

Несмотря на то что все руководители организации выполняют управленческие действия, нельзя сказать, что все они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые в свою очередь координируют работу менеджеров более низкого уровня и т.д. до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала - людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда и образует уровни управления.

Рис. 1. Уровни управления

Высший уровень управления организацией может быть представлен председателем Совета директоров (наблюдательным советом), президентом, вице-президентом, правлением.

Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение.

Начальный (низший) уровень управления представлен младшими начальниками. Это руководители, находящиеся непосредственно над рабочими и другими работниками (не руководителями).

2.6 Содержание управленческой деятельности

К основным направлениям управленческой деятельности, которые в совокупности составляют содержание работы руководителя и определяют его профессиональную успешность, можно отнести следующие:

1. Оптимизация процесса управления:

· оптимизация численности подчиненных;

· постановка целей и определение приоритетов;

· определение полномочий и ответственности.

2. Формирование сплоченной команды:

· подбор членов команды;

· создание условий для успешной работы команды;

· формирование у членов команды приверженности своей команде.

3. Анализ проблем и принятие решений:

· сбор информации;

· анализ, выделение главного и систематизация информации;

· выработка альтернативных решений;

· разработка критериев оценки альтернатив и выбор оптимального решения.

4. Обмен информацией с подчиненными:

· подготовка письменных распоряжений и отчетов;

· проведение совещаний;

· умение выступать перед аудиторией;

· личное общение.

5. Поддержание исполнительской дисциплины на высоком уровне:

· четкая постановка целей и задач;

· определение методов и средств решения;

· обеспечение необходимыми ресурсами;

· контроль исполнения.

6. Мотивация труда подчиненных:

· воодушевление подчиненных на достижение поставленных целей;

· использование средств материального и морального стимулирования;

· создание мотивирующей среды.

7. Помощь подчиненным:

· Индивидуальный подход к подчиненным;

· Учет ситуативных переменных;

· Формирование «поддерживающей» организационной культуры.

Тема 3. Организационные структуры

3.1 Виды организационных структур

Организационная структура -- один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией.

Акционерные общества - организационная форма объединения средств организации и граждан в целях осуществления хозяйственной деятельности. АО имеет уставной фонд, разделенный на определенное число акций, равной номинальной стоимости.

Общества с ограниченной ответственностью - организационная форма, созданная юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности.

Совместные предприятия - организационная форма объединения вложений капитала отечественных и иностранных партнеров, совместно осуществляющих хозяйственную деятельность.

Холдинговые компании - организационная форма, создаваемая с целью владения контрольными пакетами ценных бумаг, главным образом промышленных фирм.

3.2 Типы организационных структур

Каждая организация - это сложная система. Описать её можно, если определить характер взаимодействий на каждом уровне:

организация - внешняя среда;

подразделение - подразделение (группа-группа);

индивид - организация.

Согласно теории, взаимодействие на уровне «организация - внешняя среда» может осуществляться с помощью механического или органического подходов.

На уровне «подразделение - подразделение» взаимодействие осуществляется с помощью различных типов департаметизации и выступает в виде организационных структур: традиционной, дивизиональной и матричной.

На уровне «индивид - организация» взаимодействие зависит от лидера, который может придать организации «индивидуалистский» или «корпоративный» характер.

Механический и органический тип - отражают основные черты подходов к построению организации. Применение термина «механический» к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована по аналогу машинного механизма. В последнее время этот тип подвергается жесткой критике. Термин «органический» придает организации некоторые качества живого существа.

Механический подход - использует формальные правила и процедуры, централизованное принятие решений, узко определенной ответственностью и жесткой иерархией власти. С такими характеристиками организация эффективна при рутинной технологии и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Многие специалисты считают механический подход синонимом веберовской организации (бюрократической).

Органический тип характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, т.е. являться более гибкой.

Типы организаций по взаимодействию подразделений

Есть три наиболее известные типа организаций: традиционная, дивизионная (отделенческая) и матричная.

Традиционная организация представляет собой линейно-функциональную структуру. Прообразами которой являются линейная и функциональная структура организации.

Линейно-функциональные схемы возникли в рамках фабрично-заводского производства. Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д.

Любая организация проходит этап линейно-функциональных схем. Этот этап может быть коротким или длинным по времени. Однако он необходим, так как на нем отрабатывается отношение «начальник - подчиненный».

Дивизиональная организация.

Данная схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях. Дивизиональная схема широко используется в построении гос. Аппарата и общественных организаций.

А.Слоун определил дивизиональную схему как «скоординированную децентрализацию». Высший уровень организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.

Схема 1 Дивизиональная структура управления

Матричная организация.

Матричные схемы состоят: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Матричные организационные структуры отличаются сложностью в их реализации.

Использование различного рода полуавтономных групп или коллективов является важной частью матричной структуры. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать структуру более динамичной. Передовой опыт в этой области в виде комплексных производственных бригад имеется на заводах «Вольво». Все расчеты с поставщиками и заводом бригада ведет из заработанных средств, а разницу делит между работниками.

Негативные стороны в том, что такие группы не являются устойчивыми образованиями. Интенсивное использование групп лишает работника своего места, и вся организация становится как бы временной.

Матричная организационная структура

	Программа 1	Программа 2	Программа 3	Программа 4
НИОКР
Технологический
Сбыт
Снабжение
Маркетинг
…

Типы организации по взаимодействию с человеком

Существует два типа организации: корпоративный и индивидуалистский.

Корпоративная организация - состоит из замкнутых групп людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узкокорпоративных интересов.

Субъектом интереса в такой организации является сама группа.

Индивидуалистская организация - это тоже объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное, открытое и добровольное. Вместо властной иерархии здесь господствует принцип увязки интересов всех членов. Субъектом интереса становится личность. В такой ситуации человек начинает отвечать сам за себя. Принцип меньшинства - решение не принимается. Если против выступила меньшая часть организации или хотя бы один человек.

3.3 Новые типы организационных структур

В последнее время описываются новые типы организаций, успешно действующих в новой среде: эдхократические, многомерные, партисипативные, ориентированные на рынок и организации предпринимательского типа.

Эдхократическая организация. Появились организации у которых есть признаки организации будущего. Они стали называться эдхократическими за их применимость к нестандартным и сложным работам.

Эдхократия - это управленческий стиль и организационный дизайн. Компетентность ценится в ней наивысшим образом. Каждый исполнитель сам выбирает средства достижения цели и отвечает за свои действия, вознаграждается тот. Кто добивается успеха. Отсутствуют формальности: иерархия, рабочие условия, помещения, льготы, одежда и т.п.

Отличительные черты (ключевые элементы):

· работа в областях сложной технологии, эффективность совместной работы;

· работники - высококвалифицированные эксперты в своем деле;

· структура четко не определена, преобладают горизонтальные и неформальные связи;

· право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;

· система вознаграждения строится на экспертных знаниях, личном вкладе работника;

· отношения по вертикали и горизонтали носят преимущественно неформальный характер.

Многомерная организация

Рассматривая матричные организации мы помним, что в них учитывались 2 измерения: ресурсы и результаты, и не учитываются территория, рынок, потребители. При добавлении третьего компонента появляются многомерные организации. Основой ее служит автономная рабочая группа. Выполняющая одновременно три задачи:

· обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;

· производство для конкретного потребителя товаров или услуг;

· обслуживание конкретного потребителя, ориентация на конкретный рынок проведение операции в пределах одной территории.

Бюджеты разрабатываются самими подразделениями, руководство только инвестирует и дает деньги взаймы. Пример организации - экспериментальные бригады «тележечной сборки» на заводах компании «Вольво», которые получают заказ на сборку автомобиля от конкретного заказчика. Это предприятие в предприятии.

Основные преимущества:

· подразделение можно модифицировать, не затрагивая другие подразделения;

· максимум делегирования полномочий;

· отсутствует псевдоработа.

Партисипативная организация (участие работников в управлении). Наглядный пример - выборность руководителей, создание совета трудового коллектива и т.д. Основные черты:

участие в принятии решений;

участие в установлении целей;

участие в решении проблем.

Степень и формы участия в управлении наполняют партисипативность определенным содержанием. Различают три степени участия: выдвижение предложений; выработка альтернатив; выбор окончательного решения.

Выдвижение предложений - сбор предложений.

Разработка альтернатив - требуются структуры, которые могут решать эту задачу.

Выбор альтернатив - необходимы специальные советы. Которые принимают окончательное решение.

Организации ориентированные на рынок. Принципиальное отличие - группирование вокруг рынка всех частей организации. Организация проектируется, исходя из потребностей потребителя. В результате чего вместо жесткой иерархии возникают достаточно автономные группы.

Схема организации такова: наверху - ключевые функции;

На следующем уровне децентрализуются производственные операции;

На нижнем уровне организация группируется по продуктовому или географическому принципу.

Организации предпринимательского типа. Ориентированы на рост. Сконцентрированное развитие заменяет развитие по многим направлениям. Структура такой организации - перевернутая пирамида, в основании которой руководство. Меняется не только положение руководства, но и функции - главная обязанность (вместо традиционного контроля) всемерная поддержка работников, делающих бизнес.

Тема 4. Стратегическое управление организацией

4.1 Сущность стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. ХХ века для того, чтобы отражать отличие управления на высшем уровне, от текущего управления на производстве.

Но не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальная в своем роде.

Цель стратегического управления - перенос внимание на окружение для того, чтобы соответствующим образом реагировать на происходящие в нем изменения.

Недостатки стратегического управления:

не может дать точной детальной картины будущего;

нет описательной теории, предписывающей что и как делать. Стратегическое управление - это философия бизнеса, его идеология;

осуществление стратегического управления требует огромные усилия и большие затраты времени;

усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения;

часто основной упор делается на стратегическом планировании. На деле важной составляющей является стратегическое управление.

4.2 Система стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Схематически структура стратегического управления выглядит следующим образом:

Структура стратегического управления

Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1. Макроокружение (состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющая общества; научно-техническое развитие общества и т.д.).

2. Непосредственное окружение (покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы).

3. Внутренней среды, которая анализируется по следующим направлениям:

кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.

организация управления;

производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

финансы фирмы;

маркетинг;

организационная культура.

Определение миссии и целей - один из процессов стратегического управления, который состоит из трех подпроцессов.

Определение миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение.

Определение долгосрочных целей

Определения краткосрочных целей.

После определения миссии и целей, наступает этап анализа и выбора стратегии. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.

Выполнение стратегии - это критический момент. Если выполняется - фирма идет к успеху. Но часто не выполняется и потому, что управление не может должным образом оценить имеющийся потенциал у фирмы.

Оценка и контроль выполнения стратегий. Основными задачами любого контроля являются следующие:

определение показателей по которым будет производится контроль;

оценка состояния контролируемого объекта в соответствии со стандартами, нормативами;

выяснение причин отклонений, если таковые встречаются;

осуществление коррекции, если она возможна и уместна.

4.3 Анализ внешней среды

Любая организация находится и функционирует в среде. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Внешняя среда - это совокупность двух самостоятельных подсистем: макроокружение и непосредственное окружение.

Макроокружение - создает общие условия среды нахождения организации.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Анализируются величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п.

Анализ правового регулирования предполагает изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений с другими организациями.

Политическая составляющая дает представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Социальная компонента направлена на выяснение влияния на бизнес социальных явлений: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; уровень образования, рост населения и т.п.

Технологическая компонента позволяет своевременно увидеть те возможности, которые открывает для производства развитие науки и техники.

Проводя изучение различных компонент важно учитывать два следующих момента:

все компоненты находятся в состоянии сильного взаимовлияния;

степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. Это зависит от размера организации, территориального расположения и т.п. (Например, крупные организации испытывают большее влияние макроокружения, чем мелкие).

Для регулярного изучения состояния компонент макроокружения, необходимо следить за внешней средой. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;

участие в профессиональных конференциях;

анализ опыта деятельности организации;

изучение мнения сотрудников организации;

проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

Анализ покупателей. Профиль покупателей может быть составлен по следующим характеристикам:

географическое месторасположение покупателя;

демографические характеристики покупателя, такие как возраст, образование, сфера деятельности и т.п.;

социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;

отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.

Анализ поставщиков. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

уровень специализированности поставщика;

величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;

степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

концентрированности поставщика на работе с конкретными клиентами;

важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков в первую очередь следует обращать внимание на:

стоимость поставляемого товара;

гарантию качества поставляемого товара;

временной график поставки товаров;

пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Изучение конкурентов. Необходимо выявить сильные и слабые стороны конкурентов, на основание этого строить свою стратегию борьбы с конкурентами.

Обращать внимание на вновь пришедших на рынок («пришельцев»). С целью усложнения путей пришельцев следует создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». (Барьеры: углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над канальным распределением и т.д.)

Большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность - если замещающей продукцией «убит» рынок старой продукции, то прежний рынок не возрождается.

Анализ рынка рабочей силы. Необходимо выявить потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами.

Важно анализировать политику профсоюзов.

4.4 Анализ внутренней среды

Внутренняя среда - это часть общей среды, которая находится в рамках организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых определяет потенциал организации.

1. Кадровый срез - взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

2. Организационный срез - коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

3. Производственный срез - изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

4. Маркетинговый срез внутренней среды охватывает процессы, связанные с реализацией продукции

5. Финансовый срез включает процессы, обеспечивающие эффективное использование и движение денежных средств.

Внутренняя среда полностью пронизывается организационной культурой. Организационную культуру сложно изучать, но можно.

Информацию можно получить из публикаций, в которых организация представляет себя. Организация с сильной культурой подчеркивает важность людей, работающих в ней, говорят о своей философии и пропагандируют свои ценности. Организации со слабой культурой пропагандируют свои количественные достижения.

Можно наблюдать за трудом сотрудников на рабочих местах, за коммуникациями между ними, за продвижением сотрудников. Если сотрудники продвигаются быстро - низкая культура.

Есть ли в организации неписанные заповеди, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.д. насколько знают историю предприятия сотрудники.

Поэтому стратегическое управление изучает какие угрозы и возможности таит в себе внешняя среда. Какие слабые и сильные стороны имеют отдельные стороны организации и вся организация в целом.

Для анализа среды используется метод SWOT (эс, ви, оу, ти) - аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список слабых и сильных сторон организации, наступает этап установления связей между ними.

Составим матрицу методики.

Слева выделяются два раздела: сильные и слабые стороны, куда вносятся данные. В верхней части матрицы также выделяются два раздела: возможности и угрозы, в которых вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля:

поле «СИВ» (сила и возможности)

поле «СИУ» (сила и угрозы)

поле «СЛВ» (слабость и возможности)

поле «СЛУ» (слабость и угрозы)

На каждом из данных полей необходимо рассмотреть все возможные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии: СИВ - использование сильных сторон

СЛВ - за счет появившихся возможностей преодолеть имеющиеся в организации слабости

СИУ - использовать силу организации для устранения угрозы

СЛУ - выбрать стратегию, способствующую избавлению от слабости и предотвращения угрозы.

Необходимо ПОМНИТЬ, что возможности и угрозы могут переходить в противоположности. Например, не использованная возможность, может стать угрозой. Если ее использовали конкуренты. А удачно предотвращенная угроза может дать организации новые возможности.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, слабое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	ПОЛЕ «ВС»	ПОЛЕ «ВУ»	ПОЛЕ «ВМ»
Средняя вероятность	ПОЛЕ «СС»	ПОЛЕ «СУ»	ПОЛЕ «СМ»
Низкая вероятность	ПОЛЕ «НС»	ПОЛЕ «НУ»	ПОЛЕ «НМ»

Полученные внутри матрицы 9 полей возможностей имеют для организации разное значение. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ, СС имеют большое значение для организации и их надо обязательно использовать. Возможности же попадающие на поля СМ, НУ, НИ практически не заслуживают внимание организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов. Похожая матрица составляется для оценки угроз.

	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высока вероятность	ПОЛЕ «ВР»	ПОЛЕ «ВК»	ПОЛЕ «ВТ»	ПОЛЕ «ВЛ»
Средняя вероятность	ПОЛЕ «СР»	ПОЛЕ «СК»	ПОЛЕ «СТ»	ПОЛЕ «СЛ»
Низкая вероятность	ПОЛЕ «НР»	ПОЛЕ «НК»	ПОЛЕ «НИ»	ПОЛЕ «НЛ»

Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализации угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК, СР представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ, СК, НР также должны находится в поле зрения менеджера и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ, ВЛ, то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

МЕТОД ОЦЕНКИ ПРОФИЛЯ СРЕДЫ

В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным путем дается:

оценка его важности для отрасли по шкале: 3 - сильное значение, 2 - умеренное значение, 1 - слабое значение;

...