Формирование менеджмента в России

Человек может быть лидером не постоянно, а только в определенной ситуации. Лидерство может быть присуще даже отдельной роли человека, которую он выполняет в группе, если эта роль в какое-то время становится приоритетной. Лидерство динамично. Оно не обязательно связано с управлением этим поведением. Иногда для лидерства достаточно целенаправленного преднамеренного влияния.

Под группой понимается персонал одного из подразделений организации или же часть этого персонала со своей структурой формальных и неформальных отношений.

Группа является необходимым условием лидерства. Это синтезированный элемент лидерства. В Советском Союзе синонимом группы был коллектив. Поэтому характеристики трудового коллектива были в то же время и характеристиками группы. К их числу относятся взаимоотношения в коллективе, организация труда, коммуникационный климат, удовлетворенность трудом, трудовая дисциплина, половозрастная структура группы.

Состав группы и ее состояние решающим образом влияют на характер лидерства, характеристики лидеров и устойчивость их положения.

9.3 Основные теории лидерства

Первым подходом в изучении лидерства был подход с точки зрения метода черт. Основой его стало изучение черт характера, которыми обладают лидеры. Первой наиболее известной теорией лидерства была теория «великого человека». В ней отражена точка зрения: лидерами рождаются, а не становятся. По существу, такая позиция отражена еще в работах древних греков и римлян, как указывают современные исследователи проблем управления Г. Кунц и С. О'Доннелл.

P.M. Стогдилл установил, что различные исследования черт и качеств личности основывались на подтверждении способностей людей к сотрудничеству и умении быть хорошими администраторами. Анализ феномена лидерства показал, что в теориях лидерства в основном преобладал бихевиористский подход, согласно которому наиболее важными факторам эффективного лидерства являются:

подход с позиций личностных качеств;

поведенческий подход;

ситуационный подход.

Все они нашли отражение в соответствующих теориях лидерства.

На ранних этапах изучения лидерства выявлялись качества и личностные свойства наиболее эффективных лидеров. В этой связи и появилась теория «великих людей». В самых начальных попытках изучать лидерство на научной основе сделано предположение, что лучшие руководители обладают набором общих для всех качеств.

Более глубоко проблемы лидерства исследовал P.M. Стогдилл, установив, что «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личностных свойств. Отсутствие достоверной связи между лидерством и набором некоторых личностных качеств привело ученых к другому выводу: эффективность лидерства носит ситуативный характер. В различных ситуациях лидеру нужны различные способности и качества. В дальнейшем получен другой вывод: «структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных».

Следующий этап в развитии учения о лидерстве -- «поведенческий подход» -- рассматривавшийся в рамках бихевиористической теории. Полученные данные явились основанием для классификации стилей руководства, или стилей поведения лидеров. Основное внимание в этих исследованиях сосредоточено на поведении руководителей.

Дальнейшие работы в области изучения лидерства пошли по другому руслу. Лидерство стали объяснять не личными качествами руководителя, а его поведением по отношению к подчиненным. Недостаток поведенческого подхода к изучению лидерства в рамках бихевиоризма - предположение о существовании одного эффективного стиля лидерства.

Некоторые авторы того времени считали, что наиболее эффективный стиль руководства -- демократический. Однако дальнейшие работы в этой области показали отсутствие единого оптимального стиля руководства. С изменением ситуации меняется и стиль поведения лидера, т.е. оптимальный стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.

Дальнейшие работы в области проблемы лидерства показали, что ни теория личностных черт, ни поведенческий подход не решили проблему лидерства. Последующие работы в изучении этого сложнейшего феномена социальной психологии подтвердили мысль, что в лидерстве имеют определенное значение и другие дополнительные факторы ситуативного свойства: потребности, характер организационных целей, воздействия самой среды на деятельность лидера. Этими работами определена область соединения социальной психологии и психологии управления.

Следующий этап в развитии теорий лидерства -- ситуационная теория лидерства, согласно которой лидер может вести себя различным образом, исходя из конкретной ситуации. Авторы более ранних исследований по этой проблематике не нашли постоянной связи между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью, т.е. в разных ситуациях действуют дополнительные факторы. Для поиска этих факторов ученые обращали внимание не только на лидера и его подчиненных, но и на саму ситуацию.

Ученые Г. Кунц и С. О'Доннелл рассмотрели ситуационный подход Ф. Фидлера к феномену лидерства. Ф. Фидлер вместе со своими коллегами из Иллинойского университета соединили в определенной степени подход с точки зрения теории черт и ситуационный подход, предложив ситуационную теорию лидерства. По Ф. Фидлеру, лидерство -- это любой процесс, в котором способность лидера оказывать воздействие зависит от ситуации, в которой группа выполняет задание, и от степени соответствия данной группе стиля, личности и подхода лидера. Люди становятся лидерами не только в силу своей личности, но и в силу различных ситуационных факторов и взаимосвязи между лидером и ситуацией. Выводы Ф. Фидлера и его сотрудников, основываются на большом количестве исследований.

Ф. Фидлера определил три критические ситуации, влияющие на самый эффективный стиль лидерства:

1. Влияние должности. Эта степень влияния, в отличие от других источников влияния, помогает лидеру сделать так, чтобы члены группы подчинялись бы его распоряжениям.

2. Структура задач. Это четкость, с которой они могут быть описаны по сравнению с не структурированными и неопределенными задачами.

3. Взаимоотношения между лидерами и членами группы. Для лидера, с точки зрения Ф. Фидлера, это важный критерий, поскольку влияние должности и структура задач определяют степень доверия лидеру и готовности следовать за ним.

Ф. Фидлер выделил два основных стиля лидерства:

1) ориентированность на задание;

2) ориентированность на установление хороших межличностных отношений и на достижение видного личного положения.

Ф. Фидлер считал, что для увеличения организационной и групповой эффективности, необходимо не только эффективно подготавливать лидеров, но и создавать организационное окружение, в котором лидер может хорошо работать. Эта теория неоднократно проверена на практике. Ученые пришли к заключению, что там, где создались хорошие отношения между руководителем, получившим роль лидера, и членами группы, последние будут прилагать максимум усилий для достижения лучших результатов. Из сказанного все же следует, что стиль наиболее эффективного лидерства действительно зависит от ситуации.

В явлении лидерства могут быть отмечены меняющиеся факторы: личностные качества самого лидера; характер отношений его с подчиненными; цели и психологический климат группы. Каждый лидер должен использовать особенности ситуации внутри управления, чтобы найти наиболее правильные подходы и получить наилучшие результаты деятельности персонала.

Р. Лайкертом и его сотрудниками разработаны концепции и подходы, ставшие важными для понимания поведения лидеров. Принимая во внимание стили лидерства, базирующиеся на использовании власти (автократический, демократический и либеральный), Р. Лайкерт предложил четыре базовых системы стилей лидерства, которые могут классифицировать поведение лидеров. В континууме стилей лидерства имеют место промежуточные варианты, характеризующиеся различной степенью авторитарного и демократического стилей, нужных для оказания влияния на членов группы с целью побуждения их к достижению задач организации.

Стили лидерства, по Р. Лайкерту, названы системами 1-4.

Система 1: эксплуататорско-авторитарный. Лидеры, принадлежащие к этому стилю, ориентированы на задачу и имеют черты автократа.

Система 2: благосклонно-авторитарный. По сути дела лидеры автократичны, но дают возможность подчиненным в ограниченных размерах участвовать в принятии решений. Мотивация работников создается вознаграждением, а в отдельных случаях -- наказанием. Это тип благосклонного автократа.

Система 3: консультативно-демократический. Лидеры не проявляют полного доверия к своим подчиненным. Самые важные решения принимают руководители, а подчиненным разрешают принимать решения только по частным вопросам.

Система 4: основана на участии. Лидеры, относящиеся к этой системе, ориентированы на человека.

Дальнейшие исследования стилей лидерства показали, что выводы Р. Лайкерта, имели определенное практическое значение. Так установлено, что не следует разделять лидеров только на две группы - ориентированных только на задачу и ориентированных только на отношения между людьми. Даже автократичный лидер, не уделяющий должного внимания человеческим отношениям, может проявлять заботу о подчиненных, что дает право говорить об ориентации лидеров и на задачу, и на отношения.

Ученые университета Огайо разработали свою систему классификации поведения лидеров исходя из структуры и внимания к подчиненным. Под структурой они понимали планирование и организацию группы, а также взаимоотношения лидера с этой группой. Внимание к подчиненным оценивалось на основе контакта лидера с подчиненными ему работниками. В соответствии с этой системой классифицированы различные комбинации размерностей стиля лидерства (при высокой и низкой степени внимания в соответствии с высокой и низкой степенью структурированности). В результате работы с этой системой ученые пришли к убеждению, что ее ценность весьма относительна и применима лишь к отдельным ситуациям.

Наряду с системой Р. Лайкерта, можно рассматривать так называемый «континуум незрелости-зрелости» К. Арджириса. В модели К. Арджириса рассматривалась проблема соединения личных и организационных потребностей работников. Индивидуальные потребности людей внутри больших организаций часто игнорируются. Чем больше рассогласование между организационными и индивидуальными потребностями работников, тем в большей степени они испытывают неудовлетворенность своим статусом и работой. В вопросе перехода работников из состояния незрелости, т.е. зависимости, к состоянию зрелости большее значение имеют эффективные лидеры.

В модели лидерства, предложенной Р. Танненбаумом и Б. Шмидтом, лидерство рассматривается как континуум. Эту модель называют «концепцией лидерского континуума». Лидерство рассматривается как варианты стилей от «сильно ориентированного на начальника, до очень сильно ориентированного на подчиненных». Эти стили отличаются объемом полномочий, которые передают исполнителям. Данный подход позволяет выбрать стиль без указания на то, что один правильный, а другой -- неправильный. Нужный стиль лидерства зависит от личностей и ситуаций. Выделены элементы, существенным образом влияющие на выбор стиля лидерства:

система ценностей руководителя, уверенность в своих силах, чувство уверенности, проявляемое им в ситуациях неопределенности;

силы, которыми обладают подчиненные и которые будут влиять на поведение своих руководителей;

действие традиций, ценностей в организации, а также эффективность работы подчиненных.

Р. Танненбаум и В. Шмидт видели в природе стилей лидерства открытую систему, придавая особое значение зависимости стилей лидерства и сил окружения.

После определения автократичного стиля, а также стиля, делающего акцент на человеке, проводились серьезные обсуждения относительно оптимального способа достижения эффективности организации.

Отражением двух возможных стилей лидерства внутри организаций была теория трудовой мотивации Дугласа МакГрегора (теории X и У). Сторонники теории «X» считали более целесообразным применение автократического стиля, а сторонники теории «У» в большей степени ориентировались на человеческом факторе. Такой подход связывался в большей степени с применением демократического стиля лидерства.

До настоящего времени нет единого мнения о приоритетности одного стиля лидерства, который в действительности был бы самым результативным. Управленческая практика неоднократно подтверждала первенство автократического стиля лидерства, при котором организация получала самую большую производительность труда от персонала. Однако ряд ситуаций показал, что в управленческой практике благосклонно-автократический стиль лидерства признавался наиболее эффективным.

Анализируя разные стили лидерства, В. Вруум говорил, что ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но тем не менее степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность была низкой.

Соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно определить только с помощью длительных и широких эмпирических исследований.

Стиль лидерства, ориентированный преимущественно на задачу, характеризуется некоторыми положительными моментами, сочетающие в себе быстроту действия и принятия решений, а также единство целей организации и строгий контроль за выполнением заданий исполнителями. Поэтому сделан вывод об успешности автократического стиля лидерства, но при условии, что подчиненные сохраняют положительные контакты со своим руководителем. При наличии хороших отношений с подчиненными наиболее эффективным оказывается стиль лидерства, ориентированный на задачу [43].

В умеренно благоприятных ситуациях наиболее эффективным является стиль с ориентацией лидера на человеческие отношения. В таких случаях исполнители сознательно и добровольно выполняют то, что говорит им руководитель. Излишняя сосредоточенность на задаче может в значительной степени снизить влияние лидера на подчиненных.

Существует еще одна модель лидерства «Путь-цель», которая принадлежит Т. Митчелу и Р. Хаусу. В соответствии с ней лидеры должны применять стиль руководства, в большей степени соответствующий конкретной управленческой ситуации. Эта модель позволяет понять, каким образом поведение лидера действует на мотивацию подчиненных, на удовлетворенность и производительность их труда.

Т. Митчел и Р. Хаус выделяют следующие средства для достижения целей, которыми пользуются лидеры-руководители в практической деятельности:

объяснения подчиненным, что они должны сделать, чтобы цель была достигнута;

поддержка и помощь в выполнении поставленных задач;

направление усилий подчиненных на достижение целей;

* создание потребностей подчиненных, которые лидер может им помочь удовлетворить;

* удовлетворение дальнейших потребностей подчиненных, когда поставленная цель уже достигнута.

Р. Хаус предложил выдвинуть два стиля лидерства:

а) стиль поддержки;

б) инструментальный стиль.

Стиль поддержки по своему содержанию очень близок к стилю, ориентированному на человека и человеческие отношения.

Инструментальный стиль похож на стиль лидерства, ориентированный на работу или на задачу.

В дальнейшем Р. Хаус предложил еще два вида стиля лидерства:

стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений;

стиль, ориентированный на достижение.

Первый из этих стилей он назвал партисипативным стилем.

Стиль лидерства, в большей степени соответствующий ситуации и наиболее поддерживаемый подчиненными находится в определенной зависимости от двух ситуационных факторов:

а) личных свойств подчиненных;

б) требований к ним со стороны организации.

Еще одной ситуационной теорией лидерства является «теория жизненного цикла» П. Херси и К. Бланшара. С позиций этих авторов, эффективность стиля лидерства зависит от «зрелости» исполнителей, причем этот термин не имеет никакого отношения к категории возраста. Зрелость исполнителей предполагает способность нести ответственность за свое поведение и желание достигнуть поставленную цель.

Зрелость понимается не как фактор, характеризующий постоянное качество отдельного исполнителя или целой группы, а как характеристика конкретной ситуации. В зависимости от задачи лидер может оценить уровень зрелости исполнителей или группы по тому, как выполняется сама задача, реализуется ответственность и оценивается стремление к достижению, как важный мотивационный фактор. «Зрелость» исполнителей оценивается руководителями на основании их субъективных оценок.

На основании «теории жизненного цикла» П. Херси и Р. Бланшар выделили четыре стиля лидерства в соответствии с конкретным уровнем зрелости исполнителей:

давать указания;

«продавать»;

участвовать;

делегировать.

Стиль лидерства «давать указания» означает: лидер должен сочетать большую степень ориентированности на задачу и малую степень ориентированности на человеческие отношения. Он считается пригодным для исполнителей с низким уровнем зрелости и для подчиненных, которые или не хотят, или не могут отвечать за свои действия по поводу решения конкретной задачи. Поэтому им нужны инструкции, руководство и постоянный жесткий контроль за их действиями.

Стиль «продавать», означает, что он в одинаковой степени ориентирован как на задачу, так и на человеческие отношения. Подчиненные или группа хотят принять на себя ответственность, обладая средним уровнем зрелости, но не могут этого сделать. Поэтому руководитель вынужден выбирать ориентацию на задачу, чтобы давать конкретные инструкции своим подчиненным по поводу того, что и как надо делать.

Стиль «участвовать» характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут выполнять задания, но не хотят быть за это ответственными. Лидер, сочетающий низкий уровень ориентированности на задачу и высокую степень ориентированности на человеческие отношения, будет принимать стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, поскольку они понимают, как надо выполнять задание. Руководители могут повысить мотивацию подчиненных и предоставить им возможность принятия решений, не навязывая им никаких указаний.

Стиль лидерства «делегировать» предполагает наличие высокой степени зрелости. Подчиненные хотят и могут принять ответственность за выполнение задания. Для этого стиля в большей степени характерно делегирование полномочий. Ориентированность лидера может сочетать Низкую степень ориентированности и на задачу, и на человеческие отношения. Этот стиль лидерства применяется только в ситуациях со зрелыми исполнителями, осознающих высокую степень причастности к задаче, а также понимающих, что и как нужно делать.

Продолжением ситуативных теорий лидерства стала модель В. Вруума и Ф. Йетгона. В ней основное внимание уделяется процессу принятия решений самим руководителем. Эта модель построена на наличии пяти стилей лидерства, которыми пользуются руководители при использовании возможности участвовать в процессе принятия решений. Все эти стили представляют собой континуум, который начинается авторитарным стилем в принятии решений, далее идет консультативный стиль лидерства, а завершается он полным участием использования информации для принятия качественного решения.

Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуаций принятия решений. Для использования модели Вруума-Йеттона применяются следующие критерии:

Значение качества решения;

Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения;

Степень структурированности проблемы;

Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения;

Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных;

Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы;

Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Каждый из критериев используется руководителем в виде определенного вопроса, который задает и на который сам же отвечает руководитель для прояснения ситуации. Первые три вопроса имеют отношение к качеству решения, а последующие четыре -- к факторам, ограничивающим согласие подчиненных.

Положительным моментом в рассмотренных выше ситуативных теориях лидерства является попытка осознать наличие гибкого подхода к сложнейшему социально-психологическому феномену, каким и является лидерство. Однако чтобы адекватно оценить управленческую ситуацию, лидер должен хорошо представлять возможности и особенности подчиненных, а также свои собственные; четко представлять особенности задачи, потребности, полномочия и качество информации.

По мнению К. Арджириса, если говорить о лучшем стиле лидерства, то им должен стать адаптивный и ориентированный на реальность стиль лидерства. Однако ни один из описанных стилей лидерства не может считаться наилучшим и самым эффективным. Эффективные руководители -- это те, кто может вести себя по-разному в зависимости от требований реальности.

Ю. Хемфилл предложил использовать процессуальный подход к типологии лидерства с выделением следующих типов лидеров:

а) пробный лидер -- появляется в начале деятельности группы, когда еще не определены функциональные роли;

б) успешный лидер -- тот, за которым охотно следуют члены группы;

в) эффективный лидер -- вовлекает членов группы во взаимодействие и помогает группе в решении задач.

Р.Б. Кеттелл рассматривал: а) фокусированное лидерство -- все члены группы сплачиваются вокруг одного лица, б) рассеянное лидерство -- разные лидерские функции выполняют разные люди.

9.4 Типология лидерства

Если в качестве критерия взять роль, которую выполняют руководители-лидеры, согласно Э. де Боне, их можно классифицировать.

Таблица Основные роли (типы) дилеров и их характеристика

Типы лидеров	Характеристика лидеров
Ведущие за собой	Это те, кто любит принимать решения самостоятельно под личную ответственность. Лидерство - их естественное состояние. Но это не лидеры от рождения, лидерские качества приходят к ним с опытом
Организаторы групп	Отличаются знанием психологии своих последователей. Они лучше всего подходят для управления людьми в малых группах
Исполнители	Самый рациональный и значимый тип лидеров. Их отличает энергичная деятельность, личный пример, целеустремленность, умение преодолевать барьеры, создавать сплоченный коллектив
Дипломаты	Коммуникабельны, могут отстоять свое мнение, используют диалоги и умеют разрешать проблемы с глазу на глаз
Генераторы идей.	Ориентация на новые задачи, содействие передовому, интуиция, синтез знаний, самокритичность
Продавцы идей	Предприимчивость, свежий взгляд на уже знакомые факты. Контроль своих и чужих эмоций
Синтезаторы	Умеют выделить самое главное даже из очень большого объема информации, что позволяет им открыть нечто новое
Разъяснители	Умеют ясно объяснить последователям суть даже самой запуганной ситуации
Реакторы	Активно и разумно-критически реагируют на идеи других, что позволяет сделать их своими последователями
Коммуникаторы	Отличаются высокой коммуникабельностью, умением слушать людей
Исследователи	Умеют получать и обрабатывать информацию, сопоставлять и анализировать факты, проводить эксперименты
Следопыты	Те, кто идет в одном направлении. Перед ними ставят задачу, а они сами выбирают методы ее решения и находят последователей
Хранители информации	Умеют собирать информацию, знают, где ее можно найти и. как использовать
Организаторы	Руководители с талантом практической организации производства и управления персоналом

Типы лидеров, приведенные в таблице, представляют собой идеальные модели. Перечень их может быть иным, если взять иной классификационный признак, например уровень этики. Реальные модели лидерства есть сами лидеры со своей техникой лидерства, этическими нормами и деловыми качествами.

Карьера каждого лидера отличается:

· особенностями структуры его власти (власть авторитета, должности, положения в обществе, компетентности), т.е. сочетанием статусной, экономической и духовной властей.

· индивидуальными чертами характера лидера, т.е. неповторимой структурой личных качеств и основной ориентацией их реализации;

· взаимовлиянием лидера и последователей, т.е. возможностями увеличения «количества» власти на основе успешного взаимодействия с группой;

· особенностями искусства управления персоналом в группе, т.е. техникой группового менеджмента.

Историческими моделями всеохватывающего лидерства стали образы пророков: Иисуса, Мухаммеда, Моисея, Будды. Историческим прототипом идеального лидера стала драматическая личность, которая выполняет свою миссию по мобилизации людей на познание новых ценностей, целей и фактов.

9.5 Власть

До XIX века преобладала статусная и духовная власть лидера. Власть определялась формальным положением в обществе. Лидерство было персонифицировано и связано с качествами лидеров-правителей. Промышленные революции и развитие капитализма обусловили возникновение власти на основе конституций, должностей, капитала, денег. Появились законы, устанавливающие границы персонифицированного влияния и лидерства. Структура лидерства усложнилась, добавилась власть должности.

Понятие «власть» получило новое развитие. Для науки о власти, которая называется краталогией, характерно многообразие концепций. В табл. 9 приведены основные из них.

Власть как основа лидерства, синтезирующая все его элементы, имеет различное качество. При этом под качеством масти понимается степень соответствия ее своему назначению. Качество власти зависит от лидера, который ею пользуется в конкретной хозяйственной ситуации. Можно выделить три уровня качества власти в зависимости от особенностей тех источников, которые определяют эту власть.

Власть является основой деятельности организации и ее лидеров, но тема власти часто недооценивается при обучении управлению персоналом, а также при индивидуальном планировании карьеры. Это происходит потому, что многие рассматривают власть как что-то, чем располагает кто-то другой, но не я. У некоторых власть часто вызывает неприятные воспоминания. Третьих само слово «власть» иногда просто пугает. Но власть в карьере менеджера является законным и потенциально доступным средством. Существует ряд способов классификации власти.

Таблица Концепции и характеристика власти

Концепция	Характеристика
Поведенческая	В основе власти - отношения между группами. Эти отношения позволяют одной группе управлять поведением другой. Средством регулирования этого поведения выступает власть
Функциональная	В основе власти - ресурсы, с помощью которых можно влиять на процессы, происходящие в группе, и на ее деятельность для достижения целей организации
Социальная	В основе власти - силы воздействия на сознание последователей лидера. Основная из этих сил - общественное мнение, мнение группы
Информационная	В основе власти - информация, которая наиболее значима для формального лидера, а также контроль над информацией

Таблица Характеристика качества власти

Уровни качества власти	Характеристика власти
Первичный уровень качества масти лидера	Власть на основе силы как средства принуждения. Она ограничена видом деятельности лидера, лишена гибкости. Это власть занимаемой должности
Средний	Власть на основе материального богатства, которое даст как положительные («пряник»), так и отрицательные («кнут») средства власти
Высший	Власть на основе знаний, которые подчиняют себе силу и богатство. В эпоху информационных технологий превосходство капитала уступает преимуществу владения информацией. Власть имеет тот, кто владеет информацией

Выделяют, например, следующие категории власти:

· власть награждения;

· власть принуждения;

· власть закона;

· власть авторитета;

· власть информации;

· власть эксперта;

· власть неформальных коммуникаций, основанная на убеждении кого-то, что у другого имеются влиятельные связи.

При планировании карьеры необходимо акцентировать внимание на следующих видах власти:

· власть как характеристика человека;

· власть как межличностное влияние;

· власть как продукт или предмет потребления, т.е. то, что можно приобрести, использовать, потратить.

В последнем случае власть организации строится на трех основных предметах потребления:

· информации;

· ресурсах;

· содействии или поддержке, включающей:

субсидии;

санкции;

легитимность.

Успешным лидером становится тот, кто овладевает инструментами управления отношениями власти с коллегами, руководителями и другими сотрудниками. Преобладающая система взглядов на качество власти зависит от того, какой стиль лидерства доминирует в организации.

Лидерство стало функцией принадлежности к определенной группе и ситуации.

В кризисных ситуациях, например, ориентируются на лидеров решительных, предприимчивых, которые могут найти сотрудников, знающих, как быстро решить проблему, или сами это сделают.

В конце XX века происходит психологизация хозяйственного лидерства и устанавливается все более тесная связь его с функциями управления и организационными структурами.

Тема 10. Стиль руководства

10.1 Понятие и характеристика стилей руководства

Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства - это своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Более полное определение стиля руководства: относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.

Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль - это система постоянно применяемых методов руководства.

В психологической литературе даны наиболее употребительные стили руководства на основе использования основных функций власти.

Авторитарный стиль

Авторитарный стиль (единоличный, волевой, директивный). Для «директивного» лидера подчиненные ему люди -- только исполнители. Во взаимоотношениях с ними он применяет различные тактики: заискивание, задабривание, косвенные угрозы типа «выгоню» и др. Для подбора себе заместителя для такого лидера важна не столько компетентность, сколько лояльность и беззаветная преданность, безотказное выполнение его воли. Однако лидер не стремится разделить свои распорядительские функции со своим заместителем из-за опасения потерять влияние на своих подчиненных. Такой лидер подчиняется только указаниям «сверху». Окружает себя только угодными ему сотрудниками. Авторитарный стиль лидерства имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Положительная сторона этого стиля оперативное воздействие на подчиненных. Применение этого стиля нужно, когда в группах отсутствует дисциплина, либо возникает экстремальная ситуация.

Отрицательная сторона этого стиля -- подавление у сотрудников стремления работать творчески и проявлять инициативу. Если она возникает, то тут же подавляется руководителем. Часто поведение такого лидера характеризуется высокомерием по отношению к работникам, неуважением к личности подчиненного, преследованием за критику и т.п. Все эти факторы в совокупности приводят к созданию отрицательного соиально-психологического климата внутри рабочих групп. Частые увольнения сотрудников «подпитывают» власть авторитарного руководителя. Основное отрицательное свойство этого стиля руководства -- отсутствие гибкости, неумение перестраиваться в зависимости от конкретных ситуаций. Автократы исходят из ошибочной психологической установки считать своих подчиненных постоянно боящимися наказания. Авторитарные лидеры любят «купаться во власти», получая удовольствие не от процесса и результата деятельности, а от возможности отдавать приказы, проявлять свою власть так, как хочется. Для них власть -- высшая ценность.

Лидер-руководитель становится автократом при следующих условиях:

Если по своим личностным свойствам он стоит ниже тех, кем ему следует руководить, а также если подчиненные ему работники имеют низкую квалификацию и уровень культуры;

Если руководитель не обладает достаточными знаниями и профессиональной подготовкой. В этом случае ему остается полагаться только на силу приказа. Он старается избегать контактов с подчиненными, поскольку лишен способности убеждать своих исполнителей. Нередко такие руководители боятся показать свою некомпетентность, в особенности если он выполняет работу, в которой не разбирается.

Авторитаризм отрицательно сказывается на групповых отношениях. Некоторые из исполнителей стараются перенять стиль своего руководителя в отношениях с коллегами, заискивают перед начальством. Другие стараются изолироваться от контактов внутри группы, третьи впадают в депрессию. Руководитель-автократ не способен к высокой рефлексии, не справляется с управлением групподинамическими процессами. Руководитель такого склада не требует от работников инициативы, ему важно выполнить задание с помощью жестких указаний и приказов. У работников формируется отрицательная мотивация к труду. Исполнители боятся задавать вопросы руководителю-автократу, так как боятся услышать в свой адрес нелицеприятные замечания и нарекания.

Демократический стиль

Демократический стиль дает возможность почувствовать подчиненным свою причастность к решению производственных задач, проявить инициативу. Лидер, придерживающийся этого стиля, пытается находить Дифференцированный подход к каждому исполнителю, положительно мотивируя их. Лидер-демократ по-настоящему глубоко проникает в процесс управления персоналом.

Если в процессе выполнения организационных целей возникают дискуссии, он охотно идет на них, позволяет в некоторых ситуациях не соглашаться с его точкой зрения. Свои отношения с подчиненными он строит на уважении к личности работника и на доверии, не боясь делегировать часть своих полномочий. С сотрудниками общается, используя советы, рекомендации, приказывает редко, но постоянно пристально следит за выполнением всей работы.

Лидер-демократ старается создать внутри рабочих групп нормальный климат в коллективе, основанный на доверии, доброжелательности, хотя умеет отстаивать общие интересы. Демократический стиль накладывает определенные обязательства на лидера. Особенности лидера-демократа: эмоциональная устойчивость и гибкость поведения. Эмоциональная устойчивость помогает преодолевать отрицательные эмоции в трудных ситуациях, трезво оценивать перспективы, быть готовым к преодолению кризисных явлений. Лидеры-демократы с высоким уровнем культуры проявляют целеустремленность, выдержку, адекватно реагируют на меняющиеся условия деятельности.

Приемы и способы воздействия на подчиненных у автократа и демократа существенно разнятся (табл. 11).

Таблица 11 Сравнительная характеристика авторитарного и демократического стилей руководства

Характеристики	Стиль руководства
	Авторитарный (директивный)	Демократический
«Кредо», принцип	Руководитель - повелитель; руководимый - подчиненный	Руководитель - координатор; руководимый - партнер
Авторитет	По должности (формальный	По работе (реальный
Степень организованности	Детальная организация исполнения работ	Гибкие организационные рамки исполнения работ
Вид решения	Единоличные решения	Коллегиальные решения
Вид распоряжений	Приказ	Просьба
Делегирование полномочий	Делегируются только исполнительские задачи и ответственность за них	Делегируется общая задача и общая ответственность
Вид контроля	Контроль исполнения	Контроль результата

Либеральный стиль

Лидер, использующий этот стиль руководства, для своих подчиненных основной источник информации. При обсуждении управленческих вопросов старается уйти от конфликтов, если они при этом возникают. Положительная сторона этого стиля -- возможность исполнителям использовать самостоятельность. Деятельность руководителя, характеризуясь пассивностью, способствует возникновению дезорганизации внутри групп. Руководитель-либерал может использовать лишь ограниченные методы воздействия на работников, в основном это просьбы и уговоры.

Другое название этого стиля -- попустительский, поскольку он неэффективен при решении многих производственных задач и контроле за исполнением решений. Обычно такой руководитель не может даже наказать своего подчиненного, обращается за помощью к вышестоящему руководителю, поскольку не знает, какую меру наказания выбрать. При такой тактике руководитель остается в стороне от наказания подчиненных, сохраняя с ними нормальные отношения.

Одним из отрицательных моментов в этом стиле руководства является сокращение дистанции в общении с исполнителем, что в целом не способствует успешной работе группы. Отдельные руководители, пользующиеся попустительским стилем, стремятся брать как можно меньше задач для выполнения. В результате руководитель сам нередко попадает под влияние членов группы и в ряде случаев «прячется за нее».

При использовании либерального стиля целые коллективы распадаются на неформальные группы, когда наиболее активные члены группы пытаются «подменить» своего руководителя, принимая на себя лидерские роли. Беря на себя некоторые функции руководителя, они способствуют тому, что руководитель добровольно отдает их на время.

Наряду с рассмотренными выше стилями руководства, можно найти другую классификацию стилей руководства. Известные отечественные социальные психологи Е.С. Кузьмин, И.П. Волков, Ю.Н. Емельянов приводят на основании проведенных исследований в этой области следующие примеры стилей руководства:

Дистанционный (руководитель не стремится сближаться с подчиненными);

Контактный (руководитель стремится общаться с подчиненными);

Целеполагающий (руководитель делает цели и задачи гласными);

Делегирующий (руководитель часто передает свои полномочия другим);

Проблемоорганизующий (руководитель ставит проблему и вовлекает в ее решение коллектив).

Рассмотрение приводимых выше стилей руководства позволяет утверждать, что нет единых точек зрения на этот вопрос ввиду сложности самого феномена лидерства. Выбор форм и методов руководства зависит от многих факторов организационного и психологического характера. Поэтому в практике управления используются уже давно проверенные жизнью формы и способы работы с людьми, решающими общие для всех них задачи. Однако независимо от решаемых задач методы руководства должны соответствовать условиям конкретной организационной среды.

Основной чертой эффективного руководства отдельным работником, рабочей группой или целой организацией должна быть гибкость и возможность предвидеть предстоящие события, явления в их временном развитии. В зависимости от специфики управленческих ситуаций руководитель должен использовать не только различные стили руководства, но и создавать и совершенствовать свой собственный индивидуальный стиль.

Современные исследователи лидерства за рубежом отмечают, что проявления авторитарности и диктаторства сейчас ценятся в гораздо меньшей степени, чем в прежние времена. Большее значение приобретает для лидерства свобода индивидуального стиля. В работах этого автора нет разграничений понятий лидерства и руководства. Такой подход используется и другими зарубежными учеными в настоящее время.

Современные ученые пытаются найти возможности соединения элементов, характеризующих различные стили лидерства, выявить особенности имеющихся стилей лидерства, несмотря на то, что более трех десятков лет они изучали эту проблему.

Инструментальное лидерство использует не рядоположенные факторы: интеллект, умение сочувствовать, юмор, семейные связи, внешний вид и т.д. Разновидностью инструментального стиля лидерства Дж. Липман-Блюмен видит социальный инструментальный стиль лидерства, которому свойственно использование неформальных отношений между людьми. Такие руководители-лидеры осуществляют свои цели через других людей, выбирая определенных индивидов для выполнения определенных задач.

Другая разновидность инструментального стиля лидерства - «доверительный инструментальный стиль»: лидер старается привлечь как можно больше людей для осуществления данной задачи. Такие руководители (лидеры) умело используют людей, даже не имеющих отношения к данному делу и не находящихся в формальном подчинении этому лидеру.

Однако инструментальный стиль лидерства находится в противоречии с традиционно использующимся силовым стилем, включающим команды, задания, контроль за выполнением. Силовой стиль, в отличие от инструментального контактного стиля лидерства, не содержит стремления осуществлять сотрудничество с другими людьми для реализации поставленных целей.

Американские авторы -- Г. Никарти, Н. Готтлиб и С. Кофман (1993) -- проанализировали агрессивные стили лидерства. Разновидностью их считается манипулятивный стиль лидерства. Его представители скрывают свои ошибки, винят во всем других, расширяют служебные обязанности подчиненных, не считаясь с ними. Представители диктаторского стиля лидерства, по мнению указанных выше авторов, реагируют на жалобы своих подчиненных предложениями уйти с работы с указанием на их никчемность. Такие примеры известны и в нашей отечественной практике. Подобные лидеры оценивают своих подчиненных только как орудия труда.

Отмечено существование псевдодемократического стиля лидерства. При его использовании лидеры раздают поручения и поощрения, но в затруднительных ситуациях деятельности применяют понукания и оскорбления, если нужно срочно выполнить работу. Такой стиль лидерства соприкасается с диктаторским стилем и может при определенных обстоятельствах перейти в него.

Г. Никарти с соавторами выделили еще один стиль лидерства -- непредсказуемый стиль, характеризующийся хаотичными переходами от похвал к крику или острым критическим замечаниям. Поощрения и унижения сотрудников происходят на протяжении короткого промежутка времени. Лидер препятствует проявлению инициативы своих сотрудников. Уровень профессионализма таких руководителей и используемый ими стиль не коррелирует между собой [98]. При непредсказуемом стиле лидерства становится невозможным четкое планирование деятельности. Такой стиль заключается в преодолении постоянно возникающих кризисных обстоятельств и появлении стрессогенных ситуаций.

Смешанный стиль лидерства вбирает в себя отдельные компоненты описанных выше стилей. Примером такого стиля является тактика, при которой руководитель делает вид, что заинтересован в предложениях сотрудников по совершенствованию работы, а на самом деле он принимает единоличное решение. От авторитаризма лидер такого типа переходит к депрессии и просит своих сотрудников помогать в преодолении вновь возникающих кризисных ситуаций.

Агрессивный стиль лидерства в одинаковой степени присущ как мужчинам, так и женщинам. О таких лидерах и руководителях говорят, что их стиль «зависит от готовности употреблять власть, необходимости контроля, готовности считаться с чувствами и потребностями подчиненных и противопоставлении эмоциональным атакам, основанном на убеждении, что такая разрядка собственного напряжения приемлема, какова бы ни была цена ее для подчиненных и коллег.

В настоящее время учеными ставится вопрос о необходимости создания гуманного стиля лидерства, как противовес агрессивным стилям, отражающим жестокость, существующую вокруг нас.

Рассмотренные выше подходы к изучению лидерства как особого системного феномена показали: до настоящего времени нет и, по всей вероятности, не может быть из-за сложной феноменологии лидерства единого подхода или теории, приводящих лидеров к эффективной деятельности. Эффективное лидерство должно носить стратегический адаптивный характер в связи с деятельностью лидеров-руководителей в условиях быстро меняющегося мира.

Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей «в чистом виде» встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации. На этом положении основана система ГРИД, разработанная Р.Р. Блейком и Дж. С. Моутоном и получившая название «управленческая решетка».

10.2 Управленческая решетка ГРИД

В ГРИД (модель Р.Р. Блейка и Дж. С. Моутона) наглядно представлены различные способы реализации полномочий руководителем. Действия руководителя осуществляются в двух основных измерениях (рис. 9):

1) забота о производстве (ось X) - стремление к получению положительных производственных результатов;

2) забота о людях (ось Y) - стремление руководителя к достижению конечных результатов на основе доверия и уважения работников, симпатии друг к другу, понимания и поддержки. Это создание благоприятных условий труда, ходатайство о повышении зарплаты, премирование и т.п.

Взаимосвязь измерений для определения типов управления схематически может быть представлена в виде таблицы с 9-балльной оценкой. В таблице ГРИД 1 балл - это низкая степень измерения, а 9 баллов - высокая. Другие показатели обозначают промежуточные степени того или иного измерения.

Конкретный тип руководства базируется на конкретной системе допущений в отношении способов использования власти и полномочий в интересах объединения людей в рамках трудового коллектива. Из всей совокупности типов руководства можно выбрать пять, которые характеризуются индивидуальными свойствами поведения руководителей.

9.1 - максимальная забота об эффективности производства (9 баллов) сочетается с минимальной заботой о подчиненных (1 балл). Руководитель типа 9.1 отдает приоритет максимизации производственных результатов, диктуя подчиненным, что и как они должны делать.

1.9 - минимальная забота о производстве (1 балл) сочетается с максимальной заботой о людях (9 баллов). Основное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками, пусть даже и за счет производственных показателей.

1.1 - минимальная забота о производстве и о нуждах работников. Руководитель данного типа принимает лишь минимальные усилия, которые требуются для того, чтобы сохранить свое место в организации.

5.5 - это теория руководителя с философией «золотой середины». В ее основе лежит система допущений, обеспечивающих мирное сосуществование руководителя и подчиненных.

9.9 - высокий уровень заботы о производстве синтезирован высоким уровнем заботы о людях. В действиях руководителя типа 9.9 преобладают демократические приемы и способы решения производственных и личных задач.

Рис. Таблица для определения типов управления

Согласно системе ГРИД названные типы управления являются основными. Однако в управленческой практике выделяются еще три дополнительных типа управления. Их рассматривают как сочетание описанных выше пяти «чистых» типов.

Патернализм (материализм) - это сочетание высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, однако он носит не интеграционный характер, а дополняющий. Приоритет отдается исполнительности.

Оппортунизм - сочетание любых или всех подходов к управлению, которые способны укрепить положение руководителя или дать ему определенные личные преимущества.

Фасадизм, как и архитектурное слово «фасад», означает лицевую, фронтальную сторону здания. Управленческий фасад аналогичен (фронтальная сторона может быть фальшивой, так как загораживает то, что в действительности находится за ней).

Основные и вспомогательные типы управления. Имея в виду, что стиль работы, принятый руководителем, может быть постоянным в каких-то ситуациях, необходимо учитывать, что при изменении ситуации возможна адаптация и корректировка способа воздействия на подчиненных. Речь идет о том, что большинство руководителей помимо основной модели поведения имеют и вспомогательную модель либо несколько моделей. Характер вспомогательной модели поведения руководителей очевиден в том случае, если невозможно реализовать основной стиль руководства. Т.е. вспомогательная модель управления - это такая манера поведения, к которой прибегает менеджер в стрессовой или конфликт ситуации, выйти из которой традиционными средствами невозможно. Связь между основными и вспомогательными моделями управления можно проследить на примере того, руководитель справляется с «непослушным» работником. Так, для начала он пытается «вразумить» его по типу 9.9. Если это не срабатывает, руководитель занимает более жесткую позицию 9.1. Наконец, если результат не достигнут, руководитель снимает свои претензии в духе 1.1.

Элементы управления (поведенческие элементы)

К их числу относятся инициативность, информированность, защита своего мнения, принятие решений, разрешение конфликтных ситуаций, критический анализ.

Все шесть элементов имеют важное значение с точки зрения обеспечения эффективного управления, так как ни один из Цементов не может компенсировать отсутствие или избыток любого другого.

10.3 Характеристика поведенческих действий менеджера в системе ГРИД

Поведенческие действия менеджера типа 9.1. В нем сочетаются максимальная забота об эффективности производства (9 баллов) с низкой заботой о людях (1 балл). Руководитель типа 9.1 полагает, что производственные задачи можно решить только в том случае, если люди находятся под контролем, а их деятельность направляется способом, побуждающим их выполнять высокие производственные задачи. Это, как правило, педантичный профессионал, заранее знающий, как достичь высокого производственного результата, на достижении которого сосредоточены все его усилия. «Человеческий фактор» отстранен от вмешательства в производственные процессы. Для его характерны высказывания типа D.

Уверенность руководителя такого типа в своих силах базируется на ощущении собственной значимости, когда он сосредотачивает власть в своих руках и ожидает безусловного подчинения руководимого им персонала. Руководитель подобного типа обходится без предложений, рекомендаций, советов или другой помощи со стороны. В противном случае он бы дал понять подчиненным, что находится в проблемной ситуации, а это свидетельствует о его слабости или недостаточно высокой компетентности.

...