Эффективность работы организации во многом определяется эффективностью повседневной работы руководителя. В свою очередь эффективность его деятельности обеспечивается рациональной организацией труда. Организация труда руководителя - система мер, направленных на обеспечение условий для эффективной управленческой деятельности с целью получения конечного результата.

Элементы научной организации труда руководителей:

1.организация труда в коллективе (разделение труда, регламентация труда по содержанию, регламентация труда по времени), выбор систем и методов работы;

2.специфические проблемы организации личного труда (планирование и распределение рабочего времени, управление потоком посетителей);

3.организация использования средств вычислительной и оргтехники: работа руководителей нуждается в автоматизации рутинных операций, она позволит сэкономить не менее 15% рабочего времени.

4.совершенствование и оснащение рабочих мест, правильное их обслуживание: задача совершенствования рабочего места включает в себя оснащение его всем необходимым в соответствии с характером работы, рациональное расположение необходимого оснащения, создание комфортных условий работы, предотвращение вредного воздействия.

5.мероприятия по укреплению дисциплины труда и устранению потерь рабочего времени.

6.создание материальной и моральной заинтересованности в улучшении как индивидуальных, так и коллективных результатов труда;

7.повышение квалификации и культурно-технического уровня работающих;

8.регламентирование труда и отдыха;

9.мероприятия по охране труда, обеспечивающие безопасные условия как для самого исполнителя, так и для окружающих его людей.

Требования, предъявляемые к ОТР: 1.рациональное распределение прав, обязанностей и ответственности. 2.обоснованное определение загрузки руководителя. 3.обеспечение рационального распорядка рабочего дня. 4.освобождение руководителя от выполнения несвойственных ему функций. 5.оснащение рабочего места соответствующими техническими средствами.

Эффективность управленческого труда - это соотношение ее полезного результата (эффекта) и объема использованных или затраченных для этого ресурсов. Оценить эффективность управления значительно сложнее, чем эффективность производства.

В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения. Показатели, по которым оцениваются работники, называют критериями оценки.

Критерии оценки труда руководителя организации: чистая прибыль, рост прибыли, оборот капитала, доля на рынке. Линейные руководители (начальники производств, цехов, мастера): выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре, динамика объема производства, динамика производительности труда, снижение издержек производства.

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. прямыми, используются косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, качество труда и т.п.

10. Учет риска и неопределенности при оценке эффективности инвестиционных проектов

Риск - это вероятность возникновения убытков или недополучения прибыли по сравнению с прогнозируемым вариантом. Неопределенность - это частичный или полный дефицит информации, связанный с пониманием или знанием событий, их последствий и степени возможности их наступления. Разница между риском и неопределенностью относится к способу задания информации и определяется наличием (в случае риска) или отсутствием (в случае неопределенности) вероятностных характеристик неконтролируемых переменных.

Факторы риска - условия, которые могут вызвать или способствовать появлению причин риска. Причина риска -условие, вызывающее неопределенность исхода ситуации. Причины могут быть внешними (изменение законодательства, конъюнктуры рынка), а также внутренним (разработка и внедрение новых технологий, недостаток бизнес-информации, неэффективный маркетинг).

Величина риска или степень риска измеряется следующими показателями. Среднее или ожидаемое значение (математическое ожидание) случайной величины - сумма произведений ее значений на их вероятности:

M (E) = ?Xi * Pi

Математическое ожидание случайной величины служит центром распределения ее вероятностей, например, она представляет собой наиболее правдоподобную меру годовой доходности по акциям фирмы. Однако данная характеристика, взятая сама по себе, не позволяет измерить степень риска проводимой операции.

Для принятия окончательного решения необходимо измерить колеблемость показателей. Для ее оценки на практике обычно применяют два близко связанных критерия. Дисперсия - характеризует степень колеблемости изучаемого показателя (ожидаемый доход от осуществления финансовой операции) по отношению к его средней величине.

D (E) =у ² = ? Pi *(Xi *-M)²

Для удобства анализа дисперсию приводят к тем же единицам, что и случайная величина. Этот показатель называется стандартным (среднеквадратическим) отклонением (СКО):

у (E) =v? Pi *(Xi *-M)²

Стандартное отклонение показывает, насколько значения случайной величины могут отличаться от ее среднего. Для оценки риска, приходящегося на единицу доходности, часто используют коэффициент вариации:

CV= у (E) / М (E)

до 10 % --слабая колеблемость; 10-25%--умеренная; свыше 25 % -- высокая.

Анализ точки безубыточности для определения допустимого риска. Объем продукции в точке безубыточности (в критической точке) - это такой объем производства и реализации продукции, при котором предприятие покрывает все издержки, связанные с производством и реализацией продукции, но прибыли при этом нет. В натуральных единицах: Тб = Ипост / (Ц-Ипер); в денежных единицах: Тб = Ипост / (1- V), V - доля переменных издержек в цене (выручке)

Запас финансовой прочности (ЗФП) характеризует величину допустимого риска и показывает, на какое снижение выручки предприятие может пойти в случае возникновения неблагоприятных факторов и не иметь при этом убытков. В денежных единицах:

ЗФП = В-Вк, ЗФП = (В-Вк)/В *100%.

В натуральных единицах:

ЗФП = Q-Qк, ЗФП = (Q-Qк)/Q *100%

где: В, Q - прогнозируемые выручка и объем продаж.

Методы управления рисками:

1)Методы уклонения от риска - предполагают исключение рисковых ситуаций из бизнеса: отказ от ненадежных партнеров, клиентов, рискованных проектов. К этой же группе методов управления риском относятся все те действия, когда ответственность переносится на третье лицо. Для этого осуществляется поиск гарантов или страхование предпринимательского риска.

2) Методы локализации риска: возможна лишь для тех случаев, когда можно четко идентифицировать источники риска. В самых простых случаях для локализации риска создается специализированное подразделение в структуре компании, которое осуществляет реализацию проекта. В более сложной ситуации возможно создание отдельных юридических лиц - венчурных компаний.

3) Методы диссипации (рассеивания) риска: распределение ответственности (объединение предприятий в одно либо в группу носит название интеграции: возможно создание АО, ФПГ, вступление предприятий в консорциумы, ассоциации, концерны); диверсификация - увеличение разнообразия видов деятельности, рынков сбыта или каналов поставок.

4) Методы компенсации риска: стратегическое планирование, мониторинг макросреды, создание резервов, целенаправленный маркетинг - меры упреждающего воздействия.

11. Концепция стоимости денег во времени. Учет фактора времени при оценке эффективности инвестиционных проектов

Концепция стоимости денег во времени (временной ценности денежных ресурсов) состоит в том, что ценность денежных средств, имеющихся сегодня, выше, чем ценность той же суммы, получаемой в будущем.

Эта неравноценность определяется действием трех основных причин: инфляцией, риском неполучения ожидаемой суммы и оборачиваемостью. Суть действия этих причин достаточно очевидна. В силу инфляции происходит обесценение денег, т.е. денежная единица, получаемая позднее, имеет меньшую покупательную способность. Поскольку в экономике практически не бывает безрисковых ситуаций, всегда существует ненулевая вероятность того, что по каким-либо причинам ожидаемая к получению сумма не будет получена. По сравнению с денежной суммой, которая, возможно, будет получена в будущем, та же самая сумма, имеющаяся в наличии в данный момент, может быть немедленно пущена в оборот и тем самым принесет дополнительный доход.

Концепция стоимости денег во времени состоит в том, что стоимость денег с течением времени изменяется с учетом нормы прибыли на финансовом рынке, в качестве которой обычно выступает норма ссудного процента. Иными словами, в соответствии с этой концепцией одна и та же сумма денег в разные периоды времени имеет разную стоимость, эта стоимость в настоящее время всегда выше, чем в любом будущем периоде.

Отсюда вытекает два важных следствия: 1.необходимость учёта фактора времени при проведении финансовых операций; 2.некорректность суммирования денежных величин, относящихся к разным периодам времени.

Расчет стоимости денег. В финансовом менеджменте для работы с денежными величинами в разных периодах времени выполняют приведение этих денежных величин к одному периоду. Простые % используются в краткосрочных фин. операциях, срок проведения которых год или меньше. В средне и долгосрочных финансово-кредитных операциях применяют сложные %. База для начисления сложных % (в отличие от простых) не остается постоянной - она увеличивается с каждым шагом во времени, абсолютная сумма начисляемых процентов возрастает, и процесс увеличения суммы долга происходит с ускорением. Присоединение начисленных % к сумме, которая послужила базой для их начисления, называют капитализацией процентов.

Возможно движении денежных потоков в двух направлениях: 1.От настоящего к будущему (процесс наращения) - расчет будущей стоимости денег (FV, future value). Наращение по простым процентам: FV= PV*(1+r*n), где FV - будущая стоимость денег, PV - настоящая стоимость денег, r - % ставка, n - период времени. В днях: FV= PV*(1+r*t/B), где t - число дней, B - число дней в году. Наращение по сложным процентам: FV= PV*(1+r)ⁿ, FV= PV*(1+r/m)^mn, где m - число периодов начисления в году, n - число периодов, лет. 2. От будущего к настоящему (процесс дисконтирования) - расчет дисконтированной стоимости (PV, present value). Дисконтирование по простым процентам:

PV = FV/(1+ r*n) = FV/(1+ r*t/B).

Дисконтирование по сложным процентам:

PV = FV/(1+r) ⁿ = FV* (1/(1+r) ⁿ)

где 1/(1+r) ⁿ - коэффициент дисконтирования.

Ставка дисконтирования является ключевым параметром для оценки инвестиционных проектов предприятия. Использование некорректной ставки дисконтирования может привести к ошибкам при принятии инвестиционных решений. В качестве ставки дисконтирования в современной западной и российской практике для оценки крупных инвестиционных проектов чаще всего используется средневзвешенная стоимость капитала (WACC). WACC представляет наименьший уровень рентабельности, который должен наработать капитал кампании, чтобы возместить затраты, связанные с его привлечением.

Аннуитет - равномерные платежи или поступления денежных средств через одинаковые промежутки времени по одинаковой % ставке. По времени наступления платежей: обыкновенный аннуитет (постнумерандо) - платежи в конце каждого периода; авансовый аннуитет (предномерандо) - платежи в начале каждого периода. По продолжительности ден. потока: срочный - ден. поток с равными поступлениями в течение определенного промежутка времени; бессрочный - ден. поступления достаточно длительное время.

12. Современное содержание термина «менеджмент». Сущность деятельности менеджера

Слово «менеджмент» английского происхождения. Англ. «manage» означает не просто управлять, но ухитряться, не просто руководить, но умудряться. Некоторые выводят его этимологию из итальянского maneggiare - умения управлять лошадью.

Менеджмент - особый вид человеческой деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную, результативную группу. (Питер Друкер). Менеджмент - процесс планирования, организации, мотивации, контроля и координирования, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели. Менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей.

В настоящее время менеджмент рассматривается в трех аспектах: 1.как область профессиональной деятельности и обозначает функцию и людей, ее выполняющих, указывает на социальное или должностное положение; 2.как область научного исследования. Основные задачи менеджмента как науки: выделить цели и задачи управления, разработать определенные мероприятия и способы по их достижению, разделить задачи на различные виды операций, распределить работы, координировать взаимодействия различных подразделений внутри организации, совершенствовать формальные иерархические структуры, оптимизировать процессы принятия решений и коммуникаций, а также поиск эффективных систем мотивации деятельности, культуры организации, стиля управления. 3.как учебная дисциплина - ставит своей целью сформулировать общие принципы управления, пригодные для любой организации.

Общее у всех определений: менеджмент - это процесс, направленный на достижение цели. Цель - желательный конечный результат, заданная точка, которую необходимо достичь. Она должна быть конкретной, количественно определенной, сориентированной во времени, адекватной. У организации нет целей, цели есть у конкретных людей (собственников). Те цели, которые устанавливает менеджмент для развития организации, являются основными направляющими деятельности предприятия в целом. Основополагающая цель менеджмента любой организации - обеспечение прибыльности (экономической целесообразности) этой организации. Основными задачами менеджмента являются следующие: организация производства товаров и услуг с учетом спроса потребителей на основе имеющихся ресурсов; переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией; стимулирование сотрудников организации путем создания для них соответствующих условий труда и системы его оплаты; определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения; разработка стратегии развития организации и реализация; определение целей развития организации; выработка системы мероприятий для достижения намеченных целей; осуществление контроля за эффективностью деятельности организации, за выполнением поставленных задач.

Термины «управление» и «менеджмент» являются синонимами. На практике термин «управление» не является эквивалентом термина «менеджмент», так как речь идет лишь об одной из форм управления, а именно об управлении социально-экономическими процессами в рамках организации - управление хозяйственной деятельностью и личностью, персоналом.

Функции менеджмента. 1.Планирование - способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое скоординированное направление усилий всех сотрудников на достижение общих целей организации (включая и формулирование самих целей). 2.Организация - формирование организационной структуры управления; наполнение ее реальным содержанием (распределение функций, полномочий). 3.Мотивация - побуждение себя и других к деятельности по достижению цели. 4.Контроль - сопоставление результата с целями, устранение выявленных отклонений. 5. Координирование - обеспечивает согласованность действий во времени и пространстве органов управления и должностных лиц, а также между системой в целом и внешней средой.

Менеджментом стало овладевать все большее количество людей. И это не случайно, поскольку появилось великое множество предприятий различных форм собственности, которыми нужно управлять.

Менеджер - это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях. Цель менеджера - создание условий, максимально способствующих достижению целей организации. К менеджеру в первую очередь предъявляются требования высокого профессионализма и компетентности. В нем должны соединяться качества высококвалифицированного специалиста, обладающего техническими и экономическими знаниями, и организатора производства, выполняющего административные функции. Сейчас на первое место выдвигаются самостоятельность, инициативность, творческое мышление, готовность к разумному риску.

В начале ХХ века формирование крупных производственных компаний потребовало вертикального разделения управленческого труда, поэтому Анри Файоль предложил создать иерархию из трех основных уровней управления - низового, среднего и высшего звена с вполне определенными функциями. Руководители низового звена (линейные руководители) находятся непосредственно над работниками, являются их непосредственными начальниками, имеют право ставить им задачи и осуществлять контроль за выполнением производственных заданий, отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов. Заняты ежедневными операциями (бригадир). Руководители среднего звена координируют работу руководителей низового звена, готовят предложения для решений, принимаемых руководителями высшего звена, передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме в виде заданий низовым линейным руководителям. Заняты управлением и координацией внутри организации. Руководители высшего звена принимают важнейшие решения для всей организации и несут ответственность за результаты ее деятельности. Долгосрочная перспектива развития организации, формулирование целей, управление отношениями между организацией и внешней средой.

Г.Минцберг обобщил и классифицировал деятельность менеджеров в форме десяти ролей в рамках трех крупных категорий: межличностные, информационные роли и роли по принятию решений. Роль-- это набор поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности менеджера.

Межличностные роли. 1. Главный руководитель - символический глава, который выполняет обычные обязанности правового или социального характера (церемонии, действия, обусловленные положением). 2. Лидер - ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, набор, подготовку работников (фактически все управленческие действия с участием подчиненных). 3. Связующее звено -обеспечивает саморазвитие сети внешних контактов и источников информации, которые представляют информацию и оказывают услуги (переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами).

Информационные роли. 4.Приемник информации - разыскивает специальную информацию, которую зная организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; центр внешней и внутренней информации (обработка почты, ознакомительные поездки). 5. Распространитель информации - передает информацию, полученную от внешних источников или подчиненных, членам организации. 6. Представитель - передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы (участие в заседаниях, выступления).

Роли, связанные с принятие решений. 7.Предприниматель - изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов . 8.Устраняющий нарушения - отвечает за корректировочные действия, когда организацию ожидают важные и неожиданные отклонения. 9.Распределитель ресурсов - ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации (составление графиков, составление и контроль бюджетов). 10. Переговорщик - ответственный за представительство организации на важных переговорах.

13. Генезис науки менеджмент

Менеджмент в той или иной форме существовал всегда там, где люди работали группами и, как правило, в трех сферах человеческого общества:- политической - необходимость установления и поддержания порядка в группах;- экономической - необходимость в изыскании, производстве и распределении ресурсов;- оборонительной - защита от врагов и диких зверей. Даже в самых древних обществах требовались личности, которые бы координировали и направляли деятельность групп.

Эволюция управления насчитывает но крайней мере семь тысячелетий и можно выделить пять управленческих революций. 1. Первая управленческая революция - религиозно-коммерческая произошла 4-5 тысяч лет назад. Превращение касты священников в касту религиозных функционеров, они стали самым богатым слоем населения. 2. Вторая управленческая революция ()1792-1750 гг до н.э. - светско-административная - связывается с деятельностью вавилонского царя Хаммурапи, издавшего свод законов управления государством. Этими законами вводился светский стиль управления, усиливались контроль и ответственность. 3. Третья управленческая революция известна как производственно-строительная. Она прошла за 600 лет до н.э., во времена правления Навуходоносора II (605-562 гг. до н.э.) - царя Вавилона. Система производственного контроля. 4. Зарождение европейского капитализма и начало индустриального прогресса - основной фактор четвертой управленческой революции (18-19вв.). Ее результат - отделение менеджмента от собственности и зарождение профессионального менеджмента, вместо одного владельца-руководителя появились наемные менеджеры. 5. Пятая управленческая революция (конец XIX - начало XX в.) известна под названием "бюрократическая" и связана с именем М. Вебера. Она позволила оформить крупные иерархические структуры менеджмента, осуществить разделение труда в управлении, ввести нормы и стандарты, установить должностные обязанности и ответственность менеджеров. Замещение менеджерами собственников, менеджеры превратились в социальный слой.

Рассматривая развитие теории и практики управления, выделяют несколько исторических периодов. I период - древний период (наиболее длительный: с 9-7 тыс. лет до н.э. примерно до 18 в.). Примерно в 9-7 тысячелетии до н.э. в ряде мест Ближнего Востока произошел переход от присваивающего хозяйства (охоты, сбора плодов) к принципиально новой форме получения продуктов к их производству (производящая экономика). Переход к производящей экономике и стал точкой отсчета в зарождении менеджмента. Первые проявления сформировавшегося менеджмента относятся к 4 тысячелетию до н.э., когда в Египте появились централизованные органы власти. Одним из первых, кто дал характеристику управления как особой сферы деятельности, был Сократ (470-399 гг. до н.э.). Платон (428 - 348 гг. до н.э.) дал классификацию форм государственного управления, сделал попытки разграничить функции органов управления. Александр Македонский (356 - 323 гг. до н.э.) развил теорию и практику управления войсками.

II период -- индустриальный период (1776 - к 19 в). Наибольшая заслуга в развитии представлений о государственном управлении в этот период принадлежит А. Смиту. Он является не только представителем классической политической экономии, но и специалистом в области управления, так как сделал анализ различных форм разделения труда, дал характеристику обязанностей государя и государства.

IIIпериод - период систематизации (1856 - 1960). Менеджмент как наука утвердился в конце 19 - начале 20в. Отделение управления от собственности и собственника вследствие разделения труда вообще, и управленческого в частности, развитие наук о человеке: социологии, психологии - вызвали к жизни научный менеджмент. Он представлен в самых различных течениях, направлениях, которые можно разделить на основные школы менеджмента.

1.Школа научного управления. Первый прорыв управленческой мысли связан с именем Фридерика Тейлора (1865-1915), который впервые применил научные принципы к управлению, он перенес идеи инженерных наук на управление в низовом производственном звене путем рационализации труда рабочих, применения специальной техники и технологии. Главная заслуга Ф.Тейлора состоит в том, что он как основатель школы научного управления разработал методологические основы нормирования труда, стандартизировал рабочие операции, внедрил в практику научные подходы подбора, расстановки кадров и стимулирования труда рабочих. Его идеи продолжили супруги Гилбрет, Г. Эмерсон и Г. Форд. Почти все они были успешными менеджерами, эффективно воплощавшими свои идеи на практике.

2.Административная (классическая) школа. Следующий крупный шаг в развитии управленческой мысли осуществил Анри Файоль (1825-1925). Рассматривая управление организацией в целом, он разработал принципы управления, которые действенны и сегодня (14: разделение труда, дисциплина, единоначалие, вознаграждение персонала, справедливость, корпоративный дух). Он разделил весь процесс управления на пять основных функций, которые мы до сих пор применяем в управлении организацией: планирование, организация, подбор и расстановка кадров, руководство (мотивация) и контроль.

3. Школа человеческих отношений. Третий прорыв состоялся на рубеже 30-х годов и был связан с использованием достижений психологии и социологии в управлении. Представители: Фоллет и Элтон Мэйо (1880-1941). Мэйо с помощью знаменитого Хоторнского эксперимента сумел доказать, что помимо условий на работе, совершенствования движений и техники на производительность труда работников оказывает влияние в большей степени характер человеческих отношений в трудовом коллективе. Известный психолог А. Маслоу (1908-1970) с помощью исследований раскрыл механизм человеческой мотивации. В дальнейшем эти идеи нашли продолжение в поведенческих науках. Ученые-бихевиористы К.Арджирис, Р.Лайкерт, Д.МакГрегор, Ф.Герцберг в 50-60-е годы изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, коммуникации в организациях, лидерства.

IV период - информационный период (1960 г. - по настоящее время). 4.Количественная школа управления. Появление данной школы -- следствие применения в управлении математики и компьютеров. Ее представители рассматривают управление как логический процесс, который может быть выражен математически. В 60-е годы начинается широкая разработка концепций управления, опирающихся на использование математического аппарата, с помощью которого достигается интеграция мат. анализа и субъективных решений менеджеров (решение задач оптимизации, сетевое планирование, теория массового обслуживания).

Ниже приведены типы и краткие характеристики наиболее распространенных на современном этапе подходов к менеджменту. 1.Системный подход: система (объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая вход, выход (цель), связь с внешней средой, обратную связь. 2. Комплексный подход: учет технических, экологических, экономических, организационных, социальных, психологических и других аспектов менеджмента и их взаимосвязи. 3.Интеграционный подход: исследование и усиление взаимосвязей между отдельными элементами (подсистемами) менеджмента, стадиями жизненного цикла объекта управления, уровнями управления по вертикали, субъектами управления по горизонтали. 4.Маркетинговый подход: ориентация управляющей подсистемы при решении любых задач на потребителя (повышение качества, экономия ресурсов, использование научно-технического прогресса). 5.Функциональный подход: потребность рассматривается, как совокупность минимальных по затратам на единицу полезного эффекта функций, которые нужно выполнить для ее удовлетворения. 6.Динамический подход: объект управления рассматривается в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности, на основе ретроспективного анализа и перспективного прогноза. 7.Воспроизводственный подход: ориентация на постоянное возобновление воспроизводства товара для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими затратами на единицу полезного эффекта (опережающее планирование, интеграция науки и производства и т. д.). 8.Процессный подход: процесс управления является общей суммой всех функций, серией непрерывных взаимосвязанных действий. 9.Нормативный подход: установление рационально обоснованных нормативов управления по всем подсистемам менеджмента: целевой, функциональной, обеспечивающей. 10.Количественный подход: переход от качественных оценок к количественным при помощи математических, статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок и др. 11.Административный подход: регламентация функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных актах. 12.Поведенческий подход: оказание помощи работнику в осознании своих собственных возможностей, творческих способностей на основе концепции поведения в управлении фирмой.13.Ситуационный подход: самым эффективным методом в конкретной ситуации (сочетания внутрифирменных и внешних факторов) является наиболее адаптированный к ней.

14. Системный и ситуационный подходы в управлении

Анализ теории и практики экономического управления позволил установить необходимость применения к менеджменту 13 научных подходов, каждый из которых отражает или характеризует один из аспектов менеджмента.

1.Системный подход. Система - это совокупность взаимосвязанных элементов (подсистем), образующих единое целое и взаимодействующих для достижения заданной цели, имеющая выход (цель), вход, связь с внешней средой, обратную связь. В системе «вход» перерабатывается в «выход». Системный подход к управлению рассматривает организацию как открытую систему, в которой элементы (люди, структура, задачи, технология, ресурсы) активно взаимодействуют с окружающим миром, она постоянно ищет ресурсы во внешнем мире и расширяет свои границы, поставляет переработанные ресурсы в виде готовой продукции и услуг во внешнюю среду. Позже организации стали рассматриваться как социально-экономические системы (СЭС). Социально-экономическая система - это любое социально-экономическое образование, обладающее определенной свободой выбора форм деятельности и представляющее собой единую организационную структуру, элементы которой взаимосвязаны и совместно функционируют для достижения общих целей. Это искусственные системы, созданные и управляемые людьми.

Так называемый системный подход в менеджменте был связан с применением общей теории систем для решения управленческих задач. Из общей теории систем для нас наиболее важны следующие положения: 1.целое не является простой суммой составных частей, поскольку систему можно рассматривать как единство; 2.системы рассматриваются как закрытые, или как открытые в зависимости от возможности обмена и взаимодействия с внешней средой; 3.системы имеют границы (жесткие и нежесткие), благодаря которым систему и выделяют как единство и целостность; 4.закрытые системы подвержены энтропии (вырождению), открытые, как правило, не подвержены, поскольку имеются входы из внешней среды; 5.система стремится к равновесию (покою). Устойчивое состояние (динамический гомеостаз) всегда предусматривает движение; 6.зательное условие существования системы - наличие обратной связи, т.е. поступление информации о выходе и внутреннем состоянии системы.

Система управления в общем случае состоит из трех элементов: объект управления - предмет, процесс, явление, относительно которого осуществляется управление; субъект управления - человек, который оказывает управленческое воздействие на объект управления; обратная связь.

Следует отметить очевидные основные преимущества системного подхода, а именно: 1) возможность интегрировать различные школы и направления в теории и практике управления на основе теории систем; 2) возможность определения факторов и последствий взаимодействия элементов системы друг с другом. Системный подход также имеет ряд недостатков, а именно он не дает возможности руководителю: 1) конкретно выявить основные элементы системы, влияющие на функции управления; 2) определить, что во внешней среде влияет на управление, и как внешняя среда влияет на результаты деятельности организации.

2. Ситуационный подход. Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой фирме, так и во внешней среде, не существует единого лучшего способа управлять объектом. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации, максимально адаптирован к ней. Поэтому менеджер, решая проблему в организации, должен обладать «ситуационным мышлением», каждый раз принимать новое решение, так как нет универсальных методов управления и одинаковых ситуаций.

В основе ситуационного подхода лежит понятие ситуации. Ситуация - это конкретный набор обстоятельств, которые влияют на организацию в данное конкретное время. Мери Паркер Фоллет сформулировала «закон ситуации»: «Различные ситуации требуют различных типов знаний», а Ральф Стогдилл в 1948 г., развивая методологию ситуационного подхода, писал: «ситуация по большей части определяет, какие черты необходимы лидеру».

Ситуационный подход позволяет руководителю наряду с целостным представлением об объекте управления и его функционировании во внешней среде осуществлять эффективное управление конкретной ситуацией принятия управленческого решения. При этом решения принимают, основываясь на анализе и понимании ситуации, динамики ее изменения, а не исходя из традиционного метода проб и ошибок, что позволяет избежать потерь ресурсов и времени.

Методология ситуационного подхода может быть представлена как четырехшаговый процесс: 1.знание средств управления, которые доказали свою эффективность в прошлом; 2.предвидение вероятных последствий (как положительных, так и отрицательных) от применения какой-либо методики или концепции; 3.правильная интерпретация ситуации, т.е. определение наиболее важных в данной ситуации факторов и наиболее вероятного эффекта от изменения какого-либо фактора; 4.достижение целей организации наиболее эффективным путем за счет увязывания конкретных приемов, которые вызывали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы минимум недостатков, с конкретными ситуациями.

15. Функция управления: планирование

Аристотель об актуальности планирования писал: «Благо везде и повсюду зависит от соблюдения двух условий: 1) правильного установления конечных целей и 2) отыскания соответствующих средств, ведущих к конечной цели”.

Планирование - это систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях, путем целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных действий в ожидаемых условиях. Планирование - это процесс разработки и составления плана, программы деятельности.

Существует несколько способов планирования: 1 подход. Формальное планирование. Проблемы могут быть точно охарактеризованы с помощью количественных моделей. Недостатки - применение математических моделей приводит к снижению интеллектуального потенциала; возможно неполное понимание масштабов модели. 2 подход. Инкрементальное планирование. Основано на здравом смысле, опыте профессионалов (не бытовом). Максимально возможное использование человеческого фактора. Недостатки: зависимость от отдельных личностей. 3 подход. Системное планирование - синтез первых двух подходов.

Классификация планирования. 1.По содержанию: - стратегическое - нацелено на поиск новых возможностей развития во внешней среде организации (новых рынков, новых потребностей); - тактическое - нацелено на создание определенных предпосылок и условий использования ранее выявленных возможностей развития (как правило, затрагивают как внешнюю среду, так и внутреннюю среду организации); - оперативное - нацелено на реализацию возможностей, т.е. на повышение эффективности использования имеющегося потенциала организации (ресурсов, условий деятельности и т.д.). 2.По срокам реализации планов: краткосрочное (менее года), среднесрочное (1-3 лет), долгосрочное (более 3-5 лет). Чем неопределеннее внешняя среда, тем ближе сроки планирования. 3.По сферам: планирование производства, сбыта и т.п.

Критерии оценки эффективности планирования: полнота планирования, точность, непрерывность, экономичность, возможность контроля, возможность оперативной корректировки.

Принципы планирования: 1.вариативность плана (наличие минимум 3 планов и выбор наиболее выгодного по достижения одной цели); 2.сбалансированность плана (при условии обеспечения резерва по важнейшим показателям). Составление балансов: материальных, трудовых, финансовых, технических ресурсов; 3. адекватность плановых показателей реальной действительности (обеспечивается повышением количества учтенных факторов при прогнозировании альтернативных плановых показателей и повышением точности прогнозов); 4. экономическая обоснованность плана; 5. социальная ориентация плана; 6. преемственность стратегического, тактического и текущего планов; 7.согласованность плана с параметрами внешней среды системы менеджмента (обеспечивается анализом динамики факторов внешней среды и исследованием влияния их на плановые показатели); 8. автоматизация системы планирования; 9.обеспечение обратной связи системы планирования, т.е. потребитель может предлагать внесение изменений в планы.

Процесс планирования включает следующие этапы: 1.выработка миссии и глобальных целей организации; 2.выработка локальных целей организации; 3.анализ внешней и внутренней сред организации; 4.поиск альтернативных вариантов решения проблемы; 5. оценка альтернатив и выбор альтернативы; 6.принятие решения; 7.постановка планового задания; 8. разработка плана как документа; 9.выполнение плана; 10. контроль за выполнением плана.

В практике управления сложилось два подхода в понимании миссии организации:1) миссия - это констатация философии и предназначения, смысла существования компании. На этой основе определяются последующие действия; 2) миссия - сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация. При раскрытии миссии организации в большинстве случаев пытаются раскрыть содержание следующих характеристик организации: - целевые ориентиры; - философия организации; - сферы деятельности организации; - возможные способы функционирования организации; - имидж организации.

Цель - это конкретное состояние отдельной характеристики организации, достижение которого является для нее желательным и на достижение которого направлена ее деятельность. Другими словами, цель представляет собой желательный конечный результат. Любая цель должна соответствовать модели SMART: быть конкретной, измеримой, активность человека, достижимой, определенной во времени. Несмотря на все разнообразие целей, можно установить 4 направления установления целей: 1.доходы организации. 2.Работа с клиентами (скорость обслуживание, количество жалоб). 3.Потребности и благосостояние сотрудников. 4.Социальная ответственность бизнеса. Необходимым и достаточным условием достижения целей высшего уровня является достижение целей нижестоящего уровня (дерево целей).

Результатом планирования является план или программа - это документ, в котором отражены цели (реальные, достижимые, понятные исполнителю) и пути достижения целей. Вообще любой план - это результат количественной увязки элементов системы управления в пространстве, во времени, по ресурсам и исполнителям. Другими словами, при разработке плана (программы) необходимо определить и зафиксировать следующее: - желаемое количество и качество объекта; - технологию достижения цели; - потребителя результатов деятельности;- место деятельности и исполнителей; - затраты ресурсов; -эффект от результата деятельности.

4 способа формирования планов. 1.Децентрализованный прогрессивный (снизу вверх) - право определения целей предоставлено различным руководителям низового уровня. Недостаток: некомпетентность некоторых специалистов. 2. Децентрализованный сверху вниз. 3.Централизованный сверху вних. 4.Партиципативный.

Основные требования к планам (программам):

1)непрерывность действия, предполагающая постоянную смену одной программы другой, как только первая была реализована;

2)гибкость программы, предусматривающая возможность внесения изменений по ходу реализации программы в связи с первоначальным неучетом некоторых факторов;

3)точность программы, определяемая максимально возможным и целесообразным учетом факторов.

16. Организационные структуры управления

Как бы хороша ни была программа, она мертва без организации, мотивации и контроля. «Организовать - это строить двойной материальный и социальный организм предприятия» (А. Файоль).

Организация - формирование организационной структуры управления; наполнение ее реальным содержанием (распределение функций, полномочий). Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая позволяет людям эффективно работать для достижения его целей.

Организационная структура управления (ОСУ) - это сознательно формализованная структура ролей или постов. Природа ОСУ - функциональна, а происхождение - производственное, связано с разделением и кооперацией труда, определением состава функций, определением структуры производства, целей управления, звеньев управления и взаимосвязей между всеми элементами в системе управления. Альфред Чандлер: «Стратегия определяет структуру»; иначе, первичны цели организации, а ОСУ служит наиболее эффективному достижению этих целей. стратегический менеджмент адаптация социологический

Процесс формирования оргструктуры управления осуществляется сверху вниз: 1.деление на широкие блоки по горизонтали (финансы, производство, маркетинг). 2.установление соотношения полномочий различных должностей. 3.определяются должностные обязанности - совокупность определенных задач и функций, поручение их выполнения конкретным лицам.

Основные типы ОСУ выделяются в зависимости от того, какие типы внутриорганизационных связей используются в структурах - линейные или функциональные. В связи с этим различают следующие типы ОСУ:

1.Линейные ОСУ (распространены, как правило, на малых предприятиях частной формы собственности или в организациях с высокой степенью централизации управления) - характеризуются наличием связей между структурными подразделениями только в виде прямых управленческих воздействий: “руководитель - подчиненный”. Присутствует прямая ответственность за реализацию целей организации. 2.Функциональные ОСУ (стабильно функционировать могут лишь в относительно непродолжительном временном интервале, поэтому рассматриваются в большей степени как теоретические) - характеризуются разветвленной функциональной специализацией структурных подразделений. Результаты деятельности предоставляются друг другу, но управленческих воздействий оказывать не могут, если это не их функция. 3.Линейно-функциональные ОСУ (максимально распространены) - характерна развитая иерархия и функциональная специализация. 4.Линейно - штабные ОСУ (рассматриваются как усовершенствованная разновидность линейно-функциональных ОСУ). Для них характерно наличие штабов в организации - элементов, которые способствуют максимально эффективному осуществлению линейных функций и неотделимы от них (штабы не могут существовать независимо от линейных структурных подразделений).

Рассмотрим наиболее распространенные виды ОСУ: 1.Бюрократия. Концепция рациональной бюрократии была разработана немецким социологом Максом Вебером в 1900 г. Основные положения концепции актуальны и в настоящее время, а именно: а) четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности; б) иерархичность уровней управления с четкими связями типа “вышестоящий - нижестоящий”; в) наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач; г) дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности; д) найм на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

2. Функциональная специализация структурных подразделений и сотрудников на основе разделения труда и кооперирования. Деление организации производится на функциональные блоки (финансы, производство, маркетинг и т.д.). Если необходимо, то в пределах каждого направления создаются вторичные подразделения (отделы - сектора, службы - отделы). Преимущества функциональной ОСУ: а) стимулирование деловой и профессиональной специализации; б) уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях; в) улучшение координации в функциональных областях. Недостатки: повышение вероятности конфликтов между подразделениями, слишком длинная цепь команд от руководителя до потребителя.