Менеджмент как предмет

3. Дивизионные ОСУ. Деление организации производится по различным признакам, что требует внутренней классификации этих структур управления: а) дивизионально-продуктовая ОСУ - деление производится по основным продуктам организации. Применяются при широком ассортименте диверсифицированной продукции (впервые внедрены корпорациями “Проктер энд Гембл”, “Дженерал Моторс”). б) ОСУ, ориентированная на потребителя - деление организации производится по основным специфическим группам потребителей. Подразделения, ориентированные на различных потребителей, фактически действуют как независимые организации. в) региональные ОСУ - деление организации производится по территориальному принципу.

4. Адаптивные (органические) ОСУ (с начала 1960-ых годов) характеризуются возможной быстрой реорганизацией в связи с изменениями внешней среды, технологии и т.д. Применяют, когда проблему нельзя структурировать, когда она не достаточно ясна, и неопределенны перспективы реализации проектов и идей. Взаимодействие между сотрудниками осуществляется, как правило, в виде консультаций. В общем случае можно рассматривать два вида адаптивных ОСУ: проектные и матричные структуры.

Проектная ОСУ - это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи (например, в области НИР и НИОКР). Целью создания проектных групп является привлечение высококвалифицированных специалистов, концентрация всех усилий на одной задаче. В каждой проектной группе имеется руководитель проекта, подчиняющийся высшему руководству или руководителю какого-либо функционального отдела. Матричная ОСУ - представляет собой результат наложения проектной ОСУ на функциональную. В матричных структурах члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и своим обычным руководителям функциональных подразделений (по месту основной работы).

17. Функция управления: мотивация

Мотивация - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и/или целей организации. Мотивация в управлении (мотивирование) - процесс формирования такой системы мотивов поведения работника, которая обеспечивала бы достижение им поставленных в управлении целей. Важнейшая задача мотивации - увязать личные цели работника с целями организации. Основа мотивации - система потребностей человека. Результаты мотивации. 1.Управленческий - выполнение объектом управления требуемых действий. 2.Психологический - психологическое состояние человека после мотивационного воздействий. 3.Социальный - изменение соц. отношений человека к руководителю, фирме, труду.

Виды мотивации. 1.Оперативная (методы: принуждение, стимулирование, прямая мотивация). 2.Долговоременная (характером и содержанием труда, условиями труда). Методы: принуждение - строится на угрозе ухудшения удовлетворения каких-либо потребностей объекта управления при невыполнении им предъявляемых требований; способы - приказ, распоряжение, требование (административное, экономическое, политическое, уголовное, физическое, моральное); стимулирование (материальное денежное, неденежное, моральное, свободным временем); прямая мотивация (рациональная - воздействие на сознание, разум (информирование, убеждение, объяснение); волевая - внушающее воздействие (лозунг, призыв, нотация, наставление); эмоциональная - на чувства (увлечение, заражение, вдохновение, демонстрирование примера)).

Существует два взаимодополняющих подхода к мотивации: 1. Содержательные теории мотивации - основаны на определении внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют действовать так, а не иначе (А. Маслоу, Д. Мак Клелланд, Ф. Герцберг). 2. Процессуальные теории мотивации - основаны на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия, познания, образования в различных ситуациях (теории ожидания, справедливости и др.).

1).Иерархия потребностей А. Маслоу. Люди имеют множество различных потребностей, но можно выделить пять основных категорий: 1. Физиологические потребности - необходимы для выживания (пища, вода, жилище, отдых); 2.Потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и психических опасностей со стороны окружающего мира (хорошая работа, страхование); 3.Социальные потребности - чувство принадлежности к чему-либо, чувство, что тебя принимают другие, привязанности и поддержки; 4.Потребности в уважении - в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании; 5.Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Потребности, по А. Маслоу, представляют собой иерархию, которая требует некоторых пояснений: а) удовлетворение потребностей идет снизу вверх; б) с развитием человека расширяется его потребность самовыражения (никогда не удовлетворима), следовательно, потребности нельзя удовлетворить, и - мотивация бесконечна; в) в каждый момент времени человек стремится удовлетворить ту потребность, которая ему наиболее важна. Как только она удовлетворена, эта потребность уже не мотивирует; г) иерархические уровни не являются дискретными ступенями, то есть деятельность человека определяется совокупностью потребностей различных уровней, в т.ч. и неудовлетворенных полностью.

2). Теория потребностей Дэвида МакКлелланда. В своей теории Дэвид Мак Клелланд сделал основной упор на потребностях высших уровней. Он отметил, что людям присущи три потребности: во власти, успехе и причастности. 1.Потребность власти - желание воздействовать на других людей, проявлять свое влияние. Сотрудники, обладающие потребностью власти, как правило, откровенные, энергичные, не боятся конфронтации, споров, отстаивая свои позиции. Не боятся брать на себя инициативу, заинтересованы в целях организации. Их надо готовить к занятию высоких управленческих постов. 2.Потребность успеха - желание довести работу до успешного завершения, а не провозглашение успеха этого работника. Рискуют умеренно, любят ситуации, когда ответственность за поиск решения проблемы можно взять на себя, и чтобы результаты поощрялись конкретно. Таким сотрудникам необходимо предоставлять возможность проявить себя, взять инициативу и т.д. 3.Потребность в причастности. Сотрудники заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, взаимопомощи, межличностных отношениях и контактах. Им необходимо предоставлять работу с обширными возможностями социального взаимодействия (общения).

3).Двухфакторная теория Ф. Герцберга. В теории выделяются факторы мотивации (удовлетворенности трудом) и гигиенические факторы (неудовлетворенности трудом, факторы поддержки). Первые связаны с самим характером и сущностью работы: трудовые достижения, признание заслуг, степень ответственности, служебный рост, профессиональное совершенствование. Вторые связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа: трудовая политика компании, зарплата, условия труда, отношение непосредственного начальника, межличностные отношения. Гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям и потребностям в безопасности и уверенности в будущем (по А. Маслоу), а мотивации - потребностям высших уровней.

Процессуальные теории мотивации: поведение личности является функцией не только потребностей, но и его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

1).Теория ожиданий Врума. Ожидание - это оценка данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду наиболее важны следующие ожидания: 1).Ожидания “Затраты труда - Результаты” (ЗТ-Р). Если люди чувствуют, что прямой связи между затратами труда и результатом нет, то мотивация ослабевает. 2). Ожидания в отношении “Результаты - Вознаграждение” (Р-В). Должна быть уверенность, что достигнутые результаты точно приведут к вознаграждению. В этом случае мотивация растет. 3). Ожидания в отношении ”Вознаграждение - Удовлетворенность” (В-У). Иначе, оценка ценности поощрения или вознаграждения и степени относительного удовлетворения от получения этого вознаграждения. В связи с тем, что у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение в ответ на полученные результаты может и не иметь для них никакой ценности.

2).Теория справедливости. Основной тезис заключается в том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

3).Модель Портера - Лоулера. Это комплексная процессуальная теория мотивации. Включает следующие пять переменных: а) затраченные усилия; б) восприятие; в) полученные результаты; г) вознаграждение; д) степень удовлетворения. Согласно модели, полученные результаты зависят от затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, от осознания им своей роли в процессе труда. Затрачиваемые усилия зависят от ценности вознаграждения, от степени уверенности человека в существовании прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости, мерило реальной ценности вознаграждения. Результативный труд ведет к удовлетворению. Результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его, как считали сторонники теории человеческих отношений.

18. Функции управления: контроль и координирование

Функция контроля находится в завершении процесса управления. Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Цели контроля - снять неопределенность в настоящем и будущем: выявление и разрешение проблем до того, как они станут опасными и серьезными для организации (упреждение опасных ситуаций); стимулирование эффективной деятельности, необходимость реорганизации и адаптации; обеспечение развития организации в определенном направлении. Задача контроля состоит в количественной и качественной оценке и учете результатов деятельности. Инструментами контроля являются наблюдение, проверка (инвентаризация, осмотр, аттестация) всех сторон деятельности, учет и виды анализа.

Традиционно различают 3 типа контроля. 1.Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ в области: а) человеческих ресурсов - определение профессиональных качеств, подбор кадров, распределение полномочий и ответственности. б) материальных ресурсов - определение и обеспечение необходимого количества качественных материально-технических ресурсов, уровня запаса; в) финансовых ресурсов - определение сумм и сроков денежных потоков (затрат и поступлений), их вероятности. 2.Текущий контроль осуществляется в ходе выполнения работы, на основе измерения фактических результатов, полученных после проведения частей работы. Цель текущего контроля заключается в своевременном выявлении и разрешении производственных проблем. Может быть двух видов: а) направляющий контроль (ориентирует работника на определенную деятельность, на достижение определенных характеристик работы); б) фильтрующий контроль предназначен для текущего исправления выявленных недостатков в работе. 3.Заключительный контроль осуществляется после завершения работы по достижению целей организации, либо при исчерпании лимита времени на работу.

Процесс контроля: 1.установить стандарты, количественные и качественные параметры контроля (нормы). 2.зафиксировать результат и оценить его - сопоставить с параметрами, осуществить работы по выработке определенных мер корректирующего характера. 3.реализация решений - выбор подходящей линии поведения.

Принципы эффективного контроля: должен осуществляться контроль не личности, а результата и процессов; стратегическая направленность контроля; ориентация на результаты, а не измерение или допущение отклонений; своевременность; гибкость контроля; простота - понятность для сотрудников; экономичность контроля. Виды неэффективного контроля. 1.отсутствие контроля. 2.контроль, ограниченный инцидентами. 3.тотальный контроль (чувство недоверия). 4.скрытый контроль (атмосфера подозрительности). 5.избирательный контроль. 6.формальный контроль. 7.контроль из недоверия.

Координация - это функция процесса управления, обеспечивающая его непрерывность и бесперебойность. Задача координации состоит в достижении согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер связей определяется координируемыми процессами, осуществляется, как правило, в виде отчетов, интервью, собраний, компьютерной связи, документов и т.д. Основное предназначение функции координации раскрывается через следующие подфункции координации: а) установление взаимодействия между структурными подразделениями организации; б) оперативное управление материально-техническими, финансовыми и трудовыми ресурсами; в) обеспечение единства всех стадий процесса управления.

В организациях можно выделить следующие типы и виды структурных связей:

1. Субординационные связи - вертикальные связи, когда один орган управления подчинен другому по типу «сверху - вниз». Условия возникновения и поддержания этих связей: исключительная компетенция вышестоящего звена; право вышестоящего звена расширять свою компетенцию за счет компетенции нижестоящих звеньев; непосредственное и прямое линейное подчинение; функциональное или методическое подчинение; оперативное подчинение; право утверждения проекта решения; обязательное согласование; подконтрольность; подотчетность нижестоящего звена; право на информирование; право координировать (направлять деятельность).

2.Реординационные связи (или обратное упорядочение) - это вертикальные связи, при которых вышестоящий орган обязан отреагировать на информацию от подчиненного. Условия: исключительная компетенция нижестоящего звена; условная самостоятельность нижестоящего звена; право правотворческой инициативы; право планово-бюджетной инициативы; право представления для назначения на должность; право нижестоящего звена участвовать в подготовке решения вышестоящим звеном; право нижестоящего звена на консультативное согласование с ним подготовленного вышестоящим звеном проекта решения.

3.Координационные связи - горизонтальные связи, когда стороны выступают как равные партнеры. Условия возникновения и поддержания этих связей в организации следующие: создание и функционирование специальных координационных органов управления; проведение координационных совещаний; регулярный обмен информацией;принятие единовременных совместных решений.

19. Процесс коммуникаций

Коммуникация - это процесс обмена информацией, ведущий к взаимному пониманию, следовательно, к принятию решений и действиям. Коммуникация - процесс передачи информационного, эмоционального и (или) интеллектуального содержания. Коммуникация - это организованное, управляемое общение, отрегулированное в соответствии с правилами, нормами, стереотипами.

Важность организации эффективных коммуникаций основывается на следующем: 1.коммуникации составляют 50 - 90% времени работы руководителя; 2.коммуникации объединяют элементы организации в целостную систему, позволяют осуществлять процесс управления; 3.коммуникации - одна из главных сфер возникновения проблем в организации; 4.коммуникации требуют значительных материальных затрат и высокого уровня творчества руководителей; 5.коммуникации представляют собой всепроникающий и сложный процесс.

Все коммуникативные потоки в организации делятся на два типа, а именно: 1.Коммуникации с внешней средой организации, осуществляемые, как правило, в виде рекламы, отчетов, общественных связей. 2.Внутренние коммуникации, осуществляемые внутри организации между структурными подразделениями, служащими. Они делятся на вертикальные (нисходящие или восходящие) и горизонтальные (между сотрудниками и подразделениями одного уровня). Неформальные коммуникации основаны на личных предпочтениях, часто наз. слухами. Отличаются от формальных: более быстрое распространение информации по неформальным каналам; от 80 до 99% слухов точны в отношении непротиворечивой информации об организации; значительно ниже о личной жизни сотрудников.

Процесс коммуникации невозможно осуществить без следующих элементов: - отправитель сообщения - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее; - сообщение - собственно информация, закодированная с помощью символов; -коммуникативный канал - средство передачи информации; - получатель сообщения - лицо, которому предназначена информация и которое ее интерпретирует.

Наиболее часто встречающиеся места возникновения шумов, провоцирующих ошибки коммуникации, и сами ошибки следующие: 1.Отправление сообщения: сообщение плохо сформулировано и изложено (стиль письма не соответствует ситуации); сообщение не является полным и достаточным; плохо подобраны коды сообщения (неточны, двусмысленны, неизвестны получателю); переданы просто ошибочные данные. 2.Получение сообщения: сообщение не понято (или понято частично); сообщение понято не правильно; имеет место предвзятое отношение получателя к сообщению отправителя; сообщение вообще не получено; получение сообщения не подтверждено (оставлено без ответа). 3.Личные установки: невнимательность при отправке и получении сообщения; недостаточная заинтересованность; некомпетентность; поспешность, нервозность, чрезмерная эмоциональность; агрессивность; несоблюдение правил коммуникаций. 4.Коллективное действие: отсутствие общей цели; борьба за лидерство в группе подменяет общую цель; слишком большая зависимость от лидера; недоверие к лидеру; чрезмерная авторитарность; отсутствие лидера, авторитета. 5.Организация коммуникационного процесса: плохая организация группы, отсутствие распределения функций между участниками; отсутствие контроля; недостаточно развитая структура коммуникации; структура коммуникации не соответствует решаемой проблеме; существует несколько структур коммуникации, несогласованных между собой.

2 типа коммуникационных барьеров. 1.Барьеры в организационных коммуникациях (искажение сообщения, обусловленное движением информации по вертикали и горизонтали; информационные перегрузки руководителя или каналов коммуникации; неудовлетворительная структура организации). 2.Межличностыне барьеры: преграды, обусловленные восприятием (социальные установки человека, различная интерпретация информации); семантические барьеры; невербальные барьеры (интонация, выражение лица); плохая обратная связь, плохая структура сообщения. Способы повышения эффективности информационного обмена в организации можно подразделить на три группы: организационные методы (регулирование информационных потоков, система сбора предложений, создание структур, которые осуществляют информационные коммуникации), технические методы (надежность, доступность, оперативность), социальные (индивидуальные) методы (постепенное доведение целей до получателя, отчетливое поставленные цели, недопущение двусмысленности).

20. Процесс разработки и принятия решения

Принятие решений является одной из существенных компонент деятельности менеджеров всех уровней. Термин управленческое решение употребляется в двух значениях: в статике - это фиксированный управленческий акт, какое-то постановление, план действий; в динамике - это процесс выработки и принятия наилучшего варианта действий для решения возникшей проблемы.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. То есть, управленческим решением является выбор альтернативы в процессе реализации основных функций управления. Управленческое решение - выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные его должностью.

В зависимости от механизма принятия выделяют: интуитивные решения - это такие решения, которые сделаны на основе ощущения того, что они правильные; решения, основанные на суждениях, - это выбор, основанный на знаниях и прошлом опыте. Преимуществами этого подхода являются быстрота и дешевизна проверенных решений; рациональные решения - это выбор, обоснованный с помощью объективного аналитического процесса, не зависящий от прошлого опыта, но учитывающий его.

Признаки управленческого решения: 1. Направленность решения на организацию коллективного труда. 2. УР принимается не всяким работником, а субъектом управления. 3. Управленческое решение принимается лишь при наличии назревшей проблемы (это ситуация, характеризующаяся таким различием между желаемым и существующим состоянием системы, которое препятствует ее нормальному развитию). 4. Принятие УР связано с переработкой релевантной информации по управлению и выбором предпочтительного варианта. 5. УР - это применение научных знаний на практике (творческий процесс).

Условия, при которых осуществляется принятие решения: наличие цели (если цель не поставлена, то необходимости принятия решений не возникает); наличие альтернативных вариантов достижения цели (в отсутствие альтернатив решение однозначно); наличие ограничивающих факторов: экономические - время, денежные средства, трудовые ресурсы; технические - габариты, вес, прочность, дизайн; социальные, в том числе и нравственно-этические.

Управленческое решение - творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии. В зависимости от субъекта управления, различают индивидуальный и групповые решения. Различие между индивидуумом и группой является не социально-биологическим, а лишь функциональным. В теории решений индивидуумом считается как человек, так и организация, имеющая единый интерес, служащий мотивом ее решений. Всякое собрание таких индивидуумов, противоречия между которыми решаются либо открытым конфликтом, либо компромиссом, - группа.

Преимущества группового решения: повышается качество принимаемого решения за счет возможного уменьшения числа ошибок в процессе совместного обсуждения; повышается вероятность реализации принятого решения; повышается активность участков обсуждения, проявляется их знания и способности, опыт, творчество; растет мотивация членов группы в групповой деятельности; происходит обмен знаниями (обучение), опытом, навыками; идет процесс сплочения группы; вырабатывается согласие по спорным вопросам; может быть принято оригинальное и более рискованное решение в результате рассредоточения ответственности; многовариантность разработок. Недостатки: может быть принято чрезмерно рискованное или необдуманное решение в результате рассеивания ответственности; возможно непринятие большинством неординарных, но рациональных решений, т.к. в чрезмерно сплоченной группе развивается феномен группового единомыслия; возможна групповая поляризация, т.е. объединение вокруг крайних точек зрения, следовательно, может возникнуть внутригрупповой конфликт, или обсуждение увязнет и решение принято не будет; увеличивается время на разработку, согласование и принятие решения.

При индивидуальном принятии решения организация может получить следующие преимущества: более высокий уровень творческого подхода, нередко реализация новых идей;меньшие затраты времени, т.к. решения не нуждаются в согласовании. Недостатки:большая ответственность за принятое решение; необходимость доведения до персонала причин и значения решения; возможно принятие рискованного, необоснованного решения.

Этапы процесса ПРУР. 1 блок: получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ ситуации, диагностика ситуации, разработка прогноза развития ситуации. 2 блок: генерирование альтернативных вариантов решений, отбор основных вариантов управленческих воздействий, разработка сценариев развития ситуации, экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. 3 блок: коллективная экспертная оценка, принятие решения ЛПР, разработка плана действий, контроль реализации плана, анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Факторы, влияющие на процесс ПРУР: 1. Личностные характеристики руководителя: субъективное ранжирование важности, качества, выгод и упущений альтернатив. 2. Среда принятия решения (неопределенность и риск). 3. Культурные различия. 4. Временные ограничения. 5. Информация (ее качество и количество). 6. Социально-психологический микроклимат в коллективе, конфликты и разногласия, групповое давление и т.д.

Качество УР зависит от ряда факторов: 1.качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления; 2.оптимального или рационального характера принимаемого решения; 3.своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения; 4.соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления; 5.квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения; 6. готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

21. Управление социальными процессами в организации

Социальная организация представляет собой систему социальных групп и отношений между ними для достижения определенных целей посредством распределения функциональных обязанностей, координации усилий и соблюдения определенных правил взаимодействия в процессе функционирования системы управления. В трудовой организации как целостной системе происходит непрерывное движение всех ее структурных элементов, их воспроизводство и более или менее значительные изменения. Эти изменения представляют собой совокупность социальных действий, которые называются социальным процессом.

Под социальным процессом в трудовой организации понимается последовательная смена социальной организации в целом или отдельных ее структурных элементов. Эта смена может быть прогрессивной, когда она отвечает требованиям общественного прогресса и направлена на реализацию прогрессивных задач и целей; регрессивной, когда идет разрушение имеющихся структур и не предлагается ничего нового взамен; и оставаться без изменения в рамках сохранения исходного состояния (застойные явления). Все эти процессы можно сгруппировать и классифицировать в трудовой организации по трем основным группам.

1 группа. Процессы формирования и развития организации как целостной социальной общности. 1. Прогнозирование потребности в кадрах. 2. Подбор и расстановка кадров. 3.Стабилизация коллектива (снижение текучести кадров). 2 группа. Процессы изменения условий, качества труда и жизни членов коллектива. 1. Условия использования трудового потенциала. Все работники трудовой организации должны использоваться с учетом специальности, профессии, образования и способностей работника. 2. Условия удовлетворения первичных жизненных потребностей. 3. Условия труда, развитие социально-производственной инфраструктуры: создание необходимых санитарно-гигиенических условий труда, комфортности. 4. Условия быта, развитие социально-бытовой инфраструктуры. 5. Условия удовлетворения духовных потребностей. 6. Условия удовлетворения трудовых и гражданских прав. 7. Условия участия трудящихся в управлении делами коллектива (организации). 3 группа -- Динамика формирования и развития социальных качеств людей. 1. Изменения в системе потребностей и ценностных ориентациях работников. 2. Динамика состояния дисциплины и правопорядка в трудовой организации. 3. Изменения в уровне и направленности трудовой, социальной и других видах активности. 4. Изменения в образовательной подготовке и культурном уровне развития работников. 5. Формирование готовности работников к инновационной деятельности. Все эти три группы процессов взаимосвязаны и взаимообусловлены.

Процесс формирования, существования и развития неформальных групп отражается в групповой динамике (процесс взаимодействия членов группы на основе взаимозависимости и взаимовлияния в целях удовлетворения как личных, так и групповых интересов и потребностей). Процессы групповой динамики.

1.Нормообразование. Нормы - это стандартные правила поведения, которых придерживаются члены группы. Негласные регуляторы поведения работника в группе. Могут быть конструктивными (взаимопомощь, консультирование) и деструктивными (опоздания, распитие спиртных напитков после работы). Нормы обеспечивают снижение вероятности возникновения непредвиденных ситуаций для работника; обеспечивают эффективную деятельность; формируют индивидуальность группы.

2. Социальный контроль - контроль за членами неформальной группы с целью регулирования их поведения в соответствии с общепринятыми нормами. Система социального контроля гарантирует такое поведение членов общества, которое соответствует ролевым требованиям и ожиданиям (конформное поведение). Социальный контроль над человеком может осуществляться путем группового общественного давления на него, принуждения. Нонконформное поведение характеризуется стремлением отстоять свою позицию.

3. Формирование функционально-ролевой структуры группы. Групповая структура представляет собой своеобразную иерархию членов группы: лидер и приближенные к лидеру - это ядро группы; также могут быть нейтралы, изолированные, отверженные. Факторы, определяющие возможность стать неформ. лидером: возраст (на 3-5 лет старше), должностное положение, профессиональная компетентность, свобода передвижения по рабочей зоне, отзывчивость.

4. Сплоченность. Характеризует единения членов группы. Сплоченность основана на совместимости разного характера: психофизиологический уровень сплоченности, согласованность функционально-ролевых ожиданий, ценностно-ориентационное единство группы.

5. Формирование социально-психологического климата в группе. Это относительно устойчивый и типичный для данной группы эмоциональный настрой, который складывается в ходе совместной деятельности, в процессе общения и взаимодействия членов группы. Может быть благоприятный и не благоприятный.

6.Управление конфликтами. Конфликт - несогласие сторон, борьба с целью нейтрализации противника, достижения своих целей. Типы поведения: уклонение, сглаживание, принуждение, сотрудничество, компромисс.

22. Лидерство и стиль руководства

Руководство - это процесс взаимодействия руководителя с подчиненными при решении служебных задач для достижения целей организации. Руководство - понятие более узкое, чем управление. Руководство - это функция, которую приобретает работающий в результате намеренного действия формальной организации - делегирования полномочий. Другими словами, руководитель ограничен рамками, во-первых, полномочий и, во-вторых, организационных структур.

Лидерство - это процесс оказания влияния одного лица на членов группы. Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Потребности группы, удовлетворяемые лидерством: целеполагание, уверенность в достижении цели, психологическое бремя ответственности за результат, защита от внутренних и внешних угроз.

Отличия лидерства и руководства:

Руководитель организации - это человек, который одновременно является и лидером, и эффективно управляет своими подчиненными.

В группе можно выделить три типа лидеров: 1.деловые лидеры, которые влияют на решение производственных вопросов; 2.эмоциональные лидеры; 3.ситуационные лидеры - лица, которые становятся лидерами в определенный момент времени. Формальный лидер организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и действует обычно в конкретной области деятельности. Неформальный лидер опирается на признание его группой, на людей и их взаимоотношения вне определенных рамок (границ) организации.

Необходимым условием для руководства и лидерства является наличие власти. Власть - это реальная возможность влиять на поведение других людей. Власть реализуется посредством влияния на деятельность других. Влияние - это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида. Власть необходима менеджерам, поскольку: руководитель всегда зависит не только от своих подчиненных, коллег и начальства, но и от сторонних людей (потребителей, поставщиков, государственных институтов, общественности, СМИ и т.д.); возможно неподчинение руководителю, невыполнение его распоряжений, приказов. Власть (точнее, властные полномочия) формирует порядок в организации, объединяет и скрепляет («цементирует») организационную структуру, являясь средством достижения эффективности в деятельности.

Обычно выделяют пять основных форм власти.

1.Власть, основанная на принуждении (власть страха): исполнитель верит, что влияющий (т.е. руководитель) имеет возможность наказать таким образом, который мешает или ущемляет удовлетворение какой-либо из потребностей подчиненного. Основным мотивом достижения цели является страх потерять работу. Недостатки: не способствует полному раскрытию потенциала работников (оставить что-то из своих «талантов» на «черный день»); требует значительных затрат на жесткий контроль, что не всегда возможно; в условиях жесткого контроля у работников появляется желание обманывать руководителей, искажать отчетные данные; власть, основанная на страхе, при частом употреблении разрушается.

2. Власть, основанная на вознаграждении: наиболее эффективная. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность. Власть оказывает влияние через положительное подкрепление подчинённого, с целью добиться от него желаемых ответных действий. Недостатки: данный тип власти действенен только тогда, когда руководитель знает потребности подчиненных и может правильно определить что с точки зрения подчиненного представляет ценность (вознаграждение); ограниченность возможности стимулирования из-за ограниченности ресурсов организации; при частом использовании требуется повышение вознаграждения, что входит в противоречие с предыдущим утверждением.

3. Экспертная власть (на разумной вере): подчиненный принимает на веру ценность знаний руководителя, т.к. верит в него, в то, что влияющий обладает специальными знаниями в отношении данного проекта или проблемы, которая позволит удовлетворить его собственную потребность. Данный тип власти в большинстве случаев применим для решения рабочих задач. Недостатки: разумная вера гораздо менее устойчива, чем слепая вера (харизма); низкая скорость воздействия (авторитет долго завоевывать, но быстро потерять).

4.Эталонная власть (власть примера, харизма): харизма - это власть, построенная не на логике, не на традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера (например, большинство исторических личностей). К характеристикам харизматических личностей относятся: 1) обмен энергией; 2) внешность, осанка и умение держаться; 3) независимость характера; 4) хорошие риторические способности; 5) восприятие восхищения своей личностью; 6) достойная и уверенная манера держаться. Выглядят собранными и владеющими ситуацией. Недостатки: большая зависимость от случая; большая зависимость от наличия лидера в группе (в случае прихода в организацию нового человека с более высокими харизматическими характеристиками, власть предшествующего лидера ослабляется).

5. Традиционная (законная) власть: является самым распространенным видом власти. Подчиненный реагирует на должность, т.е. выполняет рекомендации начальника, потому что «так принято». Руководитель пользуется традициями, чтобы удовлетворить потребность подчиненного в принадлежности и защите, полностью соответствующим сложившимся у подчиненного системам ожиданий. Недостатки: возможность бюрократизации; «размывание» полномочий; неосознанное подчинение исполнителя реальной власти руководителя.

23. Стиль руководства как фактор эффективности менеджмента

Руководство -- способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации. Одной из важнейших характеристик деятельности руководителя является стиль руководства. Стиль руководства -- манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации. Выражается через способы, приемы, с помощью которых руководитель побуждает коллектив к деятельности по достижению поставленных целей и контролирует ее.

Можно выделить три подхода к определению наиболее эффективного стиля руководства (поведения руководителя): 1.Подход с позиций личных качеств, при котором сделана попытка определить зависимость между наличием определенных личных качеств у руководителя и эффективностью руководства. Но одно обладание этими качествами не гарантирует успеха. 2.Поведенческий подход, который дал классификацию стилей руководства как привычных манер поведения руководителя с подчиненными, и в рамках которого пытаются найти оптимальный стиль руководства. 3.Ситуационный подход, который основан на определении ситуационных факторов стиля руководства, влияющих на эффективность.

Стили руководства отличаются степенью выраженности следующих характеристик: централизация руководства; стиль общения (приказы, просьбы); степень контроля; привлечение к управлению подчиненных; система вознаграждения и наказания; поведение в конфликте; распределение полномочий и ответственности; реакция на критику; участие в решении личных проблем подчиненных.

На формирование стиля руководства оказывают влияние следующие факторы: 1.Объективные факторы: уровень иерархий управления; сфера деятельности; закономерности управления в организации; социальные черты исполнителей; стиль работы вышестоящих руководителей. 2.Субъективные факторы определяются особенностями личности руководителя - профессиональной компетентностью, организаторскими, воспитательными и морально-психологическими характеристиками деятельности руководителя.

Одной из наиболее распространенных теорий лидерства является теория лидерства К. Левина (1938 г.). Она выделяет три стиля лидерства: 1.авторитарный стиль лидерства -- характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов; 2.демократический стиль лидерства -- опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения; 3.либеральный стиль лидерства -- отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.

Теория X и Y Мак Грегора. Суть теории состоит в определении двух типов руководства в зависимости от восприятия руководителем своих подчиненных и потребностей, к удовлетворению которых он прибегает при мотивации сотрудников. В теории ``X'' автократичный руководитель апеллирует к низшим потребностям подчиненных, прибегая к принуждению и наказанию (если не наказывает, то это благосклонный автократ), жестокому контролю. Это основано на убеждении руководителя в том, что подчиненный не желает работать, сотрудничать, не стремится получить положительный результат больше минимально достаточного. В теории ``Y'' демократичный руководитель апеллирует к высшим потребностям подчиненных, прибегая к убеждению, харизме, разумной вере, избегая навязывания своего мнения, широко делегируя полномочия, поскольку руководитель воспринимает подчиненных как сознательных целеустремленных, заинтересованных в общем успехе личностей, стремящихся к сотрудничеству, взаимопомощи и поддержке.

Управленческая решетка Блэйка и Мутона. Управленческую решетку разработали как модификацию двумерной модели поведения (забота о человеке и забота о производстве), в которой возможны следующие ситуации (варианты): 1.1 Обедненное управление («страх перед бедностью») - от руководителя требуется минимум усилий, определяемый реальной возможностью трудиться в организации. 1.9 Дом отдыха - руководитель сосредоточен на человеческих взаимоотношениях, но не следит либо осуществляет неэффективный контроль эффективности выполнения заданий. 9.1 Власть - Подчинение - в большей степени забота о производстве, а не о людях. 9.9 Групповое управление - подчиненные сознательно приобщаются к целям организации, в результате чего обеспечивается высокий моральный настрой и эффективность. 5.5 Организационное управление - качество работ обеспечивается балансом между ориентацией на задачу и ориентацией. Наиболее эффектный стиль руководства согласно рассматриваемой модели - 9.9, для которого характерна большая забота о людях и не меньшая - о производительности.

Теория жизненного цикла (Херси и Бланшар). Суть теории жизненного цикла состоит в том, что стиль руководства зависит от зрелости исполнителей, т.е. от способности нести ответственность за свое поведение, от желания достичь поставленные цели, от образования, опыта в отношений конкретной задачи. Зрелость изменяется в зависимости от содержания и характера задачи. Следовательно, изменяется и стиль руководства на основе субъективной оценки руководителем зрелости подчиненных. Общая схема рассуждений в теории жизненного цикла следующая: при уровне зрелости Зi необходим стиль управления Сi, при котором ориентация на человека Х1 и ориентация на задачу Х2.

Существует четыре стиля руководства в зависимости от уровня зрелости исполнителей: С1 - «указания» - высокая ориентация на задачу при низком уровне зрелости. Следовательно, со стороны руководителя необходимы инструкции, приказы, контроль; С2 - «продажа» - средний уровень зрелости не позволяет брать на себя ответственность, хотя желание у подчиненных есть. Следовательно, необходима поддержка их энтузиазма при постоянном инструктаже по работе; С3 - «участие» - умеренно высокий уровень зрелости, при котором подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Значит, необходимо их привлекать к участию в принятии решений, развивать чувство соучастия. Впоследствии подчиненные возьмут ответственность на себя. С4 - «делегирование» - высокая степень зрелости, при которой подчиненные могут и хотят нести ответственность, быть самостоятельными. Поэтому руководители должны делегировать полномочия, не ориентируясь ни на задачу, ни на человеческие отношения.

24. Принципы управления

Принцип - основное исходное положение какой либо теории, учения, руководящая идея; основное правило деятельности. Принципы - фундаментальные правила (истины) или то, что считается истинным в данное время, объясняющие связи между двумя или более переменными величинами. В чистом виде любой принцип заключает в себе одну независимую и одну зависимую переменную. Принципы управления -- это устойчивые связи и зависимости, регулирующие действия людей, направленные на осуществление целей экономической системы.

Классификация принципов. 1.Описательные принципы описывают связь между переменными. 2.Предписывающие принципы указывают, что конкретно необходимо сделать конкретному лицу. 3.Нормативные принципы указывают на рамки (сферу, область) деятельности и зависимости от переменных.

К числу основных принципов управления могут быть отнесены: 1) научность - этот принцип требует построения системы управления и ее деятельности на строго научных основаниях; 2) системность и комплексность - этот принцип требует одновременно и комплексного, и системного подходов к управлению. Системность означает необходимость использования элементов теории больших систем, системного анализа в каждом управленческом решении. Комплексность в управлении означает необходимость всестороннего охвата всей управляемой системы, учета всех сторон, всех направлений, всех свойств; 3) единоначалие и коллегиальность - любое принимаемое решение должно разрабатываться коллегиально (или коллективно). Это означает всесторонность (комплексность) его разработки, учет мнений многих специалистов по различным вопросам; 4) демократический централизм - этот принцип является одним из важнейших и означает необходимость разумного, рационального сочетания централизованного и децентрализованного начал в управлении; 5) сочетание отраслевого и территориального подхода в управлении - отраслевое управление характеризует необходимость углубления специализаций, повышения концентрации производства. Территориальное управление: проблемы наиболее рационального размещения и развития производительных сил требуют учета требований экологии, эффективности использования рабочей силы занятости населения, развития социально-бытовой инфраструктуры, соответствия характера производства особенностям этнических групп, удовлетворения материальных и духовных потребностей общества.

Основные принципы научного управления Тейлора состоят в следующем: 1. Разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, движений, усилий и т.п.; 2. Абсолютное следование разработанным стандартам; 3. Подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания, где они могут дать наибольшую пользу; 4. Оплата по результатам труда (меньшие результаты - меньше оплата, большие результаты - больше оплата); 5. Использование функциональных менеджеров, осуществляющих контроль по специализированным направлениям; 6. Поддержание дружеских отношений между рабочими и менеджерами с целью обеспечения возможности осуществления научного управления.

Принципы управления по своему содержанию больше предписывающие. Впервые в системном виде принципы управления сформулировал А. Файоль. Принципы управления по А. Файолю следующие: 1)разделение труда -специализация работ, необходимая для эффективного использования рабочей силы путем сокращения числа целей, на которые направляются внимание и усилия работающего; 2)полномочия и ответственность - каждому работающему должны быть делегированы полномочия, достаточные для того, чтобы нести ответственность за выполнение работы; 3) дисциплина - рабочие должны подчиняться условиям трудового договора между ними и руководством предприятия: руководители должны применять справедливые санкции к нарушителям дисциплины; 4)единоначалие - работник получает распоряжения и отчитывается только перед одним непосредственным начальником; 5)единство действий - все действия, имеющие одинаковую конечную цель должны объединятся в группы с единым руководителем; 6) подчинение личных интересов общим; 7)вознаграждение персонала - получение работниками справедливого вознаграждения за свой труд; 8)централизация - лучшие результаты достигаются при установлении верной пропорции между централизацией и децентрализацией власти в зависимости от конкретных условий; 9)скалярная цепь - неразрывная цепь команд, по которой передаются все распоряжения и осуществляются коммуникации между уровнями управления («цепь начальников» в иерархии управления);10)порядок - место - для всего, и все - на своем месте. Рабочее место - для каждого работника и каждый работник на своем рабочем месте; 11)справедливость - установленные правила и соглашения должны проводится в жизнь справедливо во всех звеньях скалярной цепи; 12)стабильность персонала - установка работающих на лояльность по отношению к организации и долгосрочную работу, т.к. высокая текучесть кадров снижает эффективность; 13)инициатива - поощрение работающих к выработке независимых суждений в границах делегированных им полномочий и выполняемых работ; 14)корпоративный дух - гармония интересов персонала и организации обеспечивает единство усилий («в единении - сила»).