Процесс управления конкурентоспособностью гостиничного комплекса на примере гостиничного комплекса "Ока"

Определим сильные и слабые стороны фирмы, которые напрямую вытекают из ее конкурентных преимуществ.

Сильные стороны:

· Высокий уровень качества обслуживания (гостиничное обслуживание соответствует стандарту гостиницы со статусом три звезды в соответствии с российским классификатором гостиниц)

· Сравнительно невысокий уровень цен (основная масса посетителей города и области не в состоянии оплатить гостиничные номера стоимостью более чем 140 у.е. в сутки, а влияние экономического кризиса в стране заставляет людей ещё больше экономить, что позволяет гостинице удерживать клиентов)

· Наличие постоянных клиентов

· Наличие большого количества дополнительных услуг (сауна, конференц-зал, боулинг, развлекательные центры и т. д.)

· Высокая доступность гостиницы (гостиница находится близко к деловому и историческому центру города, также имеет хорошую транспортную развязку)

Слабые стороны:

· Сильная загруженность персонала (сравнительно небольшой штат сотрудников выполняет огромный объем работы)

· Недостаточная рекламная деятельность (гостиница известна в основном за счет ее многолетнего существования на рынке, но рекламная деятельность как таковая практически не осуществляется)

· Недостаточная мотивация труда работников (слишком большая загруженность и сравнительно небольшая заработная плата, и слабо развитая корпоративная культура)

· Слабое привлечение новых клиентов (недостаточная рекламная деятельность)

Далее определим возможности и угрозы.

Возможности:

· Гибкая ценовая политика (постоянные скидки, акции)

· Возможность расширения рынка потребителей (за счет открытия нового четырехзвездочного корпуса)

· Возможность улучшения качества рекламы (возможны контракты с рекламными компаниями)

· Возможность быстрого обучения новых сотрудников (курсы повышения квалификации, прием выпускников специализированных ВУЗов)

Угрозы:

· Появление новых конкурентов на рынке (областное правительство занимается активным привлечением инвесторов для строительства новых и реконструкции старых отелей)

· Замедление роста рынка в связи с кризисом (сокращение количества командировок в связи с недостаточным финансированием)

· Угроза нехватки квалифицированных кадров (сравнительно невысокая заработная плата не привлекает молодых специалистов)

· Изменение потребностей и вкусов потребителей (быстрое изменение технологий способствует росту потребностей клиентов)

Далее составляем матрицу, в которой необходимо решить ряд задач:

1. Необходимо учитывать сильные стороны гостиницы при преодолении угроз;

2. Использовать сильные стороны компании для использования всех возможностей;

3. Нейтрализовать слабые стороны за счет появившихся возможностей или укрепить их;

4. Исключить воздействие внутренних и внешних угроз на слабые стороны компании.

Построим матрицу:

Таблица 3.1.3

	Возможности	Угрозы
1	2	3
Сильные стороны	1. привлечение новых потребителей за счет высокого уровня качества при невысоких ценах, 2. улучшение качества рекламы с помощью постоянных рекламных акций 3. обучение новых сотрудников с помощью привлечения профессионалов как внутри компании, так и за ее пределами; 4. поощрение постоянных клиентов за счет различных скидок.	1. более выгодная позиция по отношению к новым конкурентам из-за высокого уровня качества, низких цен, предоставления дополнительных услуг и постоянных клиентов 2. снижение риска потери клиентов благодаря низким ценам и наличию постоянных клиентов 3. соответствие различным вкусам потребителей за счет широкого спектра предоставляемых услуг; 4. преодоление последствий кризиса с помощью гибкой ценовой политики
Слабые стороны	1. возможные проблемы с расширением рынка из-за недостаточной рекламной деятельности 2. слабый интерес для сотрудников из-за недостаточной мотивации персонала 3. незначительное влияние цен на потребителей из-за слабого привлечения новых клиентов.	1. Возможность появления новых конкурентов в более доступных местах города 2. нехватка кадров невысокой мотивации персонала и его загруженности 3. сокращение числа клиентов в связи с последствиями кризиса 4. изменение потребностей потребителей из-за недостаточной рекламной кампании и слабого привлечения новых клиентов.

После составления матрицы можно сделать предварительные выводы о том, что:

Руководство «Гостиничного комплекса «Ока» должно привлечь на работу новых сотрудников, чтобы освободить персонал, способствовать их профессиональному развитию (проводить профессиональные тренинги и обучение). Поощрять успешную работу персонала (возможны какие-либо профессиональные соревнования между работниками, которые будут поощряться премиями и бонусами).

Также не менее важно привлекать новых клиентов и поощрять постоянных. Для этого необходимо ввести, например, индивидуальную систему скидок (по количеству остановок в гостинице, по количеству занимаемых номеров или по количеству заезжающих человек, по длительности пребывания и т. д.). Далее необходимо провести большую рекламную кампанию, рассчитанную на разные категории клиентов, будь то большие корпорации или простые туристы, которые приехали посмотреть столицу Приволжья.

Наиболее опасна вероятность того, что компания может потерять своих клиентов, долю рынка, а значит и прибыль. Для избежания подобных последствий рекомендуется: укреплять партнерские отношения с поставщиками, улучшать мотивацию персонала, пытаться создавать для клиентов приемлемые и максимально выгодные условия, а также постоянно и грамотно заниматься оценкой сложившейся рыночной ситуации и управлением конкурентоспособностью компании.

3.2 Основные предложения по повышению конкурентоспособности ОАО «Гостиничного комплекса «Ока»

В целом схема работы ОАО «Гостиничный комплекс «Ока» оправдывает себя. Главным ориентиром при этом является разнообразие предоставляемых услуг: номера разной ценовой категории, наличие развлекательных заведений в комплексе, большой перечень дополнительных услуг.

Тем не менее, конкурентная стратегия ОАО «Гостиничный комплекс «Ока» требует определенных корректировок, поскольку состояние конкурентоспособности компании является в настоящее время недостаточно стабильным. Об этом говорят данные, полученные в ходе проведения исследования. К тому же, гостиница не является лидером в своей конкурентной группе. В связи с этим нами даны рекомендации по совершенствованию данного положения.

Комплекс мероприятий по повышению конкурентоспособности ОАО «Гостиничный комплекс «Ока» было решено направить на ликвидацию определенных в ходе исследования слабостей компании и укрепление ее сильных сторон.

Главной целью всех организаций всегда было максимальное получение прибыли. А для этого необходимо добиться наиболее высокой доли рынка, что в свою очередь требует увеличения роста потребителей. Для этой цели я бы предложила расширить количество партнеров. Однако требуется именно такой партнер, который способен обеспечить загрузку гостиницы постоянно.

Таким партнером для гостиницы может стать «Нижегородская Ярмарка», которая в силу своего назначения способна обеспечить постоянный приток туристов в гостиницу. Общее количество ежегодно проводимых на «Нижегородской ярмарке» мероприятий достигает 500, в том числе около 40 форумов и выставок, три четверти из них - специализированные. Тематика экспозиций связана, прежде всего, с интересами отечественных товаропроизводителей, реализацией существующих федеральных и региональных программ. Большая часть выставок носит международный характер. В течение года на ярмарку приезжает до полутора тысяч иностранных участников из сорока стран мира. «Нижегородская ярмарка» привлекает до миллиона посетителей в год.

Такое предложение, на мой взгляд, эффективно по многим причинам: во-первых, у «Гостиничного комплекса «Ока» есть все условия для принятия большого количества гостей (как в трехзвездочном корпусе, так и в новом четырехзвездочном), также есть отличные условия для подготовки самой конференции или форума (бизнес-центр на территории гостиницы); во-вторых, есть возможность получить новых постоянных клиентов, которые, пребывая в гостинице во время проведения форумов или выставок, захотят останавливаться в ней всегда; в-третьих, есть все условия для размещения иностранных гостей (для этих целей можно использовать как старый корпус, так и новый, более комфортабельный корпус). Ко всему прочему можно добавить, что у «Нижегородской Ярмарки» нет партнеров по размещению и ее гости вынуждены искать места размещения сами. А при заключении договора с «Гостиничным комплексом «Ока» таких проблем не будет, и тем самым Ярмарка сможет улучшить условия проведения мероприятий. Еще одним несомненным плюсом данного решения будет и то, что сам по себе отель расположен не далеко от «Нижегородской ярмарки», дорога до нее проходит как раз по самым памятным местам города. Таким образом, можно провести своеобразную миниэкскурсию для гостей города.

В свою очередь в «Гостиничном комплексе «Ока» можно разместить рекламные проспекты, в которых будет содержаться информация о проведении конференций, выставок и других мероприятий на «Нижегородской ярмарке». Таким образом, получается взаимовыгодное сотрудничество, которое может принести обеим сторонам прибыль. К тому же, что касается затрат, то такое предложение их не требует финансовых вложений ни с одной стороны. Также партнерство с «Нижегородской Ярмаркой» улучшит имидж самой гостиницы в глазах ее клиентов.

На сегодняшний день, для большинства гостиничных предприятий преуспевающее будущее зависит от понимания ожиданий и желаний клиентов.[36, стр. 25] Сильной стороной деятельности ОАО «Гостиничный комплекс «Ока» является наличие большого количества постоянных клиентов, из года в год пользующихся услугами этой гостиницы и, таким образом, формирующих значительную часть потока поступающих денежных средств. Но даже постоянный клиент может обратиться к конкуренту, предложившему ему более выгодные условия продажи тура (более низкая цена, более широкий выбор услуг, наличие дополнительных услуг для туристов, система скидок и бонусов, более квалифицированный и тактичный персонал и т.д.).

В связи с этим мы предлагаем ввести дифференцированную систему скидок для постоянных клиентов компании. С одной стороны в качестве постоянного клиента может выступать компания, с другой стороны - самостоятельный турист. Так, для компаний, сотрудничающих с гостиницей от полугода, можно предложить при заезде более 10 человек предоставить скидку в размере 8% от общей суммы при покупке номеров стоимостью до 3000 руб./сут. (первая категория «эконом»), скидку в размере 10% при покупке номеров до 6000 руб./сут. (номера первой категории).

Для самостоятельных туристов резонно сделать скидки от шестого заезда. Так в номерах первой категории «эконом» скидка - 5%, если срок проживания в гостинице более 3 суток. Для номеров первой категории скидка - 7% так же при условии проживания в отеле более 3 суток. На категорию люкс можно сделать скидку 7% при проживании дольше недели.

Взамен скидке можно предложить гостю ужин в ресторане гостиницы за счет заведения. Стоимость такого ужина будет зависеть от категории номера, в котором проживает клиент и должна соответствовать величине возможной скидки.

Величина скидки должна при этом отражаться на выдаваемых туристам карточках постоянного клиента.

Подобное мероприятие будет способствовать увеличению притока туристов и, прежде всего, удержанию постоянных клиентов и их активному стимулированию к повторным покупкам, что, в свою очередь, приведет к скорой окупаемости произведенных затрат.

В настоящее время, когда все большее значение принимает автоматизация работы компании, целесообразно обратить внимание на усовершенствование сайта гостиницы. Сайт - это хороший способ заявить о себе, создать неповторимое лицо и имидж своей фирмы, разместить неограниченный объем своих предложений в самом привлекательном виде и менять их всякий раз, когда это необходимо.

Сайт ОАО «Гостиничный комплекс «Ока» действительно содержит полный перечень предложений компании с указанием цен и действующих скидок, а также описание номеров и дополнительных услуг, предоставляемых гостиницей. Но он требует, на мой взгляд, значительных доработок. Так, мы считаем необходимым разместить на сайте фотографии номеров всех категорий, а также место их расположения в гостинице (этаж, удаленность от лифтов и т.д.), чтобы турист мог самостоятельно, еще до обращения к администратору, хотя бы приблизительно выбрать себе номер.

Сайт должен быть максимально удобным для гостя, который смог бы отыскать на нем любую интересующую его информацию. Так, мы считаем, что целесообразно организовать на сайте ОАО «Гостиничный комплекс «Ока» страничку, где туристы могли бы делиться своими впечатлениями (в том числе анонимно) о том, что именно им понравилось или не понравилось в гостинице, об отношении персонала (чтобы вовремя сделать корректировки). Это было бы очень полезно не только для клиента, выбирающего номер для себя, но и для сотрудников самой гостиницы, которые смогут, проанализировав оставленные комментарии, сделать выводы о наличии тех или иных достоинств и недостатков и принять вовремя соответствующие меры.

Необходимо обеспечить процесс регулярного обновления информации на сайте компании, поскольку пока подобные меры производятся только при существенных изменениях: ремонте номеров или изменении цен. Информация же, например, об отсутствии номеров выбранной категории или скидках отсутствует.

Наконец, мы рекомендуем ввести на сайте возможность просматривать афиши кинотеатров, театров, цирка, действующих в Нижнем Новгороде выставок и ярмарок и так далее. Это привлечет внимание туристов и бизнес-туристов, предпочитающих культурный отдых. К тому же это создаст благоприятное впечатление об отеле.

Для успешной деятельности любой организации необходимо, чтобы о ней знало как можно большее количество потребителей. В настоящее время наиболее эффективно с этой задачей может справиться тщательно спланированная рекламная кампания. Во-первых, она позволит заявить о себе; во-вторых, при грамотных действиях представителей рекламного агентства, гостиница сможет не только окупить свои расходы на осуществление рекламной кампании, но и приумножить ее эффект. К тому же, с ее помощью руководство «Гостиничного комплекса «Ока» сможет улучшить свой имидж. Однако, исходя из результатов проведенного SWOT-анализа видно, что рекламная кампания, проводившаяся ранее, была неэффективна.

Также хорошая рекламная кампания позволит привлечь новых потребителей, а, следовательно, и увеличить долю рынка организации, что собственно и является ее основной задачей. Во время проведения рекламных мероприятий первично проводится сбор и анализ информации о рынке, на котором работает фирма, о ее потребителях и их предпочтениях. Следовательно, рекламные агенты смогут выяснить некоторые нюансы функционирования гостиницы в данный момент времени. Это поможет маркетологам гостиничного комплекса более эффективно проводить исследования в дальнейшем. В связи с быстрым изменением потребностей клиентов работники отдела маркетинга не всегда могут их вовремя учесть. Поэтому деятельность рекламных агентов поможет им выявить новые интересы у потребителей.

Еще одно преимущество, которое дает предложенная мной рекламная кампания заключается в том, что появляется возможность рассказать потенциальным клиентам об открытии нового корпуса гостиницы, который наверняка заинтересует состоятельных клиентов и представителей крупных фирм (так как новое здание гостиницы соответствует классификации 4 звезды). В любом случае, реклама нового корпуса гостиницы необходима, чтобы вызвать интерес новых потребителей и усилить внимание постоянных клиентов.

Также рекламная кампания привлечет и партнеров для гостиницы, так как одним из видов деятельности является сдача в аренду площадей. А это также является одним из основных видов деятельности гостиницы, и доходы, которые она получит от сдачи новых площадей, покроют затраченные на рекламу средства. Кроме того, чем известнее фирма, тем она привлекательнее для хороших специалистов, которые ей необходимы для ведения более успешной конкурентной борьбы. Поэтому рекламная кампания должна быть рассчитана как на молодых специалистов, так и на более опытных сотрудников.

В процессе проведения SWOT-анализа мной было выявлено, что в работе персонала гостиницы наблюдается недостаточная мотивация. Это приводит к недостаточно эффективному обслуживанию клиентов, что в свою очередь сказывается на самих потребителях, которые в дальнейшем не хотят возвращаться в гостиницу.

Чтобы исправить ситуацию, я бы хотела внести предложение о более интенсивной мотивации работников гостиницы. А именно: каждый месяц выявлять лучшего сотрудника по итогам их работы (для горничных это могут быть отзывы гостей или их непосредственного руководителя, для работников отдела маркетинга - привлечение новых клиентов или партнеров, критерии отбора выбираются начальниками отделов). За их успехи следует поощрять денежной премией в размере 20% от заработной платы. Это существенный стимул для работника, который позволит повысить эффективность труда всего персонала гостиницы, что благоприятно скажется на общем впечатлении от гостиницы, и будет способствовать появлению в ней постоянных клиентов.

Также по итогам года необходимо выделять лучшего работника и предоставлять ему право пройти курсы повышения квалификации за счет компании. В дальнейшем это может способствовать продвижению данного сотрудника по служебной лестнице или расширению его полномочий, что также не мало важно для эффективной работы всего персонала.

Для всего коллектива важным элементом успешной работы является такой показатель как сплоченность. Так как в рабочее время сотрудники общаются в основном на темы, связанные с их обязанностями, то зачастую у них элементарно не хватает времени познакомиться со всеми работниками гостиницы. Поэтому я предлагаю устраивать корпоративные мероприятия, праздники. Во-первых, это поможет сотрудникам лучше узнать друг друга, что облегчит в дальнейшем совместную работу; во-вторых, проведение корпоративных мероприятий способствует появлению новых интересов и хобби, что в дальнейшем влияет на человека с лучшей стороны (такими хобби могут быть катание на лыжах, на лошадях, игровые виды спорта).

Как известно, в настоящее время остро стоит проблема найма квалифицированных сотрудников. Трудно найти знающего, молодого и опытного работника. С такой же проблемой сталкиваются и выпускники специализированных ВУЗов, так как работодателям необходим опыт работы в данной сфере. Исходя из этого, я бы хотела предложить менеджерам гостиницы «воспитывать» кадры у себя на предприятии. Начиная с 3 курса, когда студент уже определился с приоритетами по отношению к месту работы и уже имеет некоторые теоретические знания по данному вопросу, надо брать его на работу на условиях гибкого графика на 3 часа в день. Это позволит самому студенту научиться выбранной им профессии еще до окончания учебного заведения и попрактиковаться в ней, ознакомиться с тонкостями работы именно в этой гостинице. А руководители в свою очередь получат уже знающего свою работу сотрудника, будут с ним уже знакомы и смогут предложить ему ту работу, на которую он способен. Это приведет к экономии времени как для самого студента, так и для администрации гостиницы, которой не нужно будет обучать нового сотрудника, давая ему испытательный срок.

Однако, для получения наиболее талантливых сотрудников можно использовать профессиональные «соревнования» между претендентами на место в гостинице. Это позволит выбрать наиболее подходящих и способных работников. А также даст возможность самим студентам проявить свои лучшие качества. К тому же, такой стимул заставит их стремиться получать более полные знания, что в свою очередь будет способствовать повышению имиджа ВУЗа (например, если студент побеждает на олимпиадах).

К тому же, по результатам SWOT-анализа выяснилось, что персонал в гостинице сильно перегружен, а деятельность студентов способствует тому, чтобы их освободить. Такая работа намного эффективнее, чем прохождение летней или преддипломной практики, так как студент нацелен на обучение и выполнение конкретных задач, связанных с его будущей деятельностью, а работники гостиницы заинтересованы в хорошем работнике, поэтому смогут обучить его наилучшим образом.

Реализация комплекса предлагаемых мероприятий по повышению конкурентоспособности будет способствовать получению компанией реального экономического эффекта.

Итак, в процессе исследования было проведено анкетирование специалистов сферы туризма с целью выявления ключевых факторов успеха гостиницы. Среди таковых названы: качество услуг; имидж компании; реклама; уровень цен; обслуживание клиентов и т.д.

Далее по итогам проведения анкетирования выяснилось, что ОАО «Гостиничный комплекс «Ока» не является лидеров в своем рыночном сегменте, однако вместе с этим имеет неплохую конкурентную позицию. Ситуация в компании вполне благоприятная, но для достижения лидирующих позиций необходимо совершенствовать сложившееся состояние.

Методом SWOT-анализа определены сильные и слабые стороны внутренней среды ОАО «Гостиничный комплекс «Ока», возможности и угрозы, действующие во внешней среде. Анализ также подчеркнул наличие у компании значительного количества сильных сторон, среди которых высокое качество предоставляемых услуг при невысоких ценах, наличие постоянных клиентов и т.д. Между тем, имеются и слабые стороны, которые могут повлечь ряд угроз вплоть до потери доли рынка и части клиентов, что чревато снижением прибыли и значительным ухудшением показателей производственно-экономической деятельности.

Среди определенных слабостей были выделены те, которые, на наш взгляд, руководство в состоянии решить при реализации определенного комплекса мероприятий по повышению конкурентоспособности компании (загруженность персонала, недостаточная рекламная деятельность, плохая мотивация персонала и т.д.).

Так, нами предложены следующие мероприятия: сотрудничество с Нижегородской Ярмаркой; дифференцированная система скидок для постоянных клиентов; усовершенствование сайта компании; проведение рекламной кампании; мотивация персонала; стажировка студентов специализированных ВУЗов.

4. ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДЛОЖЕННЫХ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ

4.1 Методика оценки экономической эффективности мероприятий по повышению конкурентоспособности гостиницы

Конкурентоспособность товара определяет успешность деятельности предприятия в пределах конкретного рынка и временного периода, и перспективу его дальнейшего существования. Данный показатель в концентрированном виде отражает совокупность возможностей компании выпускать и реализовывать товары, удовлетворяя потребности покупателей, и является одним из определяющих факторов эффективной коммерческой деятельности в условиях жесткой конкуренции и высокой насыщенности рынков. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие товара требованиям рынка, потребителя, определенным техническим и качественным стандартам, экономическим, эстетическим и эмоциональным характеристикам.[33]

Предложенный в дипломном проекте комплекс мероприятий по укреплению и повышению конкурентоспособности направлен на установление места исследуемой компании в структуре рынка, особенностей развития конкурентной ситуации.

С целью принятия эффективных решений, направленных на повышение конкурентного статуса гостиницы мы определили экономическую эффективность мероприятий по повышению ее конкурентоспособности.

Задача экспертизы предлагаемых к рассмотрению мероприятий состоит в оценке их научного и технического уровня, возможностей их выполнения и эффективности.

Существует ряд методов оценки эффективности предлагаемых к рассмотрению мероприятий, среди которых:

· описательный;

· сравнение положений «до» и «после»;

· сопоставительная экспертиза.

Описательный метод заключается в том, что рассматривается потенциальное воздействие результатов осуществляемых мероприятий на ситуацию в компании. Получаемые результаты обобщаются, сопоставляются прогнозы, учитываются побочные процессы и риски.

Описательный метод в основном является качественным, а не количественным. Отсюда его основной недостаток - субъективность и невозможность корректно сопоставить альтернативные варианты.

Метод сравнения положений «до» и «после» использует как качественные, так и количественные показатели. Но и ему присуща высокая вероятность субъективной оценки.

Сопоставительная экспертиза состоит в сравнении нескольких проектов (предложений) по различным критериям и предусматривает следующие 3 этапа:

1) предварительное рассмотрение проектов (предложений) и решение следующих задач: определение информационной базы оценки, методов определения стоимостных и натуральных показателей, критериев оценки, отбор проектов (предложений) в экспертизе второго уровня.

Сравнение и оценка проектов (предложений) может происходить по следующим критериям:

· цели организации, стратегия, политика и ценности;

· финансовые критерии;

· научно-технические критерии;

· производственные критерии;

· внешние и экологические критерии;

2) устанавливается рейтинг индивидуального проекта (предложения). Каждым экспертом оформляется анкета результатов;

3) дается заключение по проекту (предложению), принимается решение о финансировании [40, с.22-24].

В данном случае было принято решение об использовании для оценки эффективности предложенных нами мероприятий метод сравнения положений «до» и «после», поскольку нашей целью является именно усовершенствование сложившегося на данный момент в ОАО «Гостиничный комплекс «Ока» положения.

Описательный метод не является удобным и достаточным для нас, поскольку не позволяет конкретно определить эффективность именно выдвигаемых нами предложений. К тому же, как уже было сказано, метод субъективен.

Сопоставительная же экспертиза является действительно высоко информативным методом оценки, но применяется в случае, когда целью исследования является выбор и ряда проектов наиболее эффективный. Кроме того, этот метод требует привлечения к процессу экспертизы ряда специалистов. В данном случае его применение было бы нецелесообразным.

При обосновании эффективности предложений основным критерием является доходность проекта, которая определяется путем сравнения произведенных затрат и полученных результатов.

Основные методы оценки экономической эффективности:

1) метод чистого дисконтированного дохода;

2) метод срока окупаемости;

3) метод индекса дохода и рентабельности проекта;

4) метод внутренней нормы доходности;

5) расчет точки безубыточности проекта [41, с. 247-248].

Для оценки экономической эффективности мероприятий, проектов могут быть использованы следующие группы показателей.

1. Статические - применяются для быстрой и приближенной оценки проектов (предложений) на ранней стадии экспертизы. При их расчете денежные поступления и затраты, связанные с реализацией предложенного мероприятия, рассматриваются как равноценные, то есть без учета инфляции и возможностей альтернативного инвестирования средств.

Экономический эффект от реализации проекта (предложения):

Э = Р - (З + К) ,

где Р - результат от реализации проекта, планируемая выручка от реализации предложения;

З - текущие затраты, связанные с реализацией проекта (себестоимость произведенной и реализованной продукции, затраты);

К - инвестиции в основные средства (затраты на расширение, реконструкцию и техническое перевооружение действующих предприятий, приобретение машин, оборудования, инвентаря и т.д.).

Если Э > 0, то предварительно проект (предложение) считается экономически целесообразным. Чем больше эффект, тем предложение привлекательнее.

Коэффициент «Доход / Инвестиции»:

Кд/и = Р / (З + К).

Если Кд/и > 1, то предварительно мероприятие считается экономически целесообразным.

Экономическая рентабельность вложений (затрат) - показывает величину прибыли, приходящуюся на 1 руб. вложений.

Крент = Пчист / К,

где Пчист - чистая прибыль компании.

Чем выше Крент, тем проект привлекательнее.

Статические показатели не учитывают распределения денежных поступлений и затрат, связанных с реализацией проекта во времени.

2. Преодолеть эти недостатки позволяет использование динамических показателей - показателей, при использовании которых разновременные денежные поступления и затраты, возникающие в ходе реализации проекта, приводятся к единому моменту времени - началу финансирования принятых к реализации мероприятий.

Чистый дисконтированный доход:

ЧДД = У (Pt - Зt) / (1 + Е)^t - У Кt / (1 + Е)^t ,

где Pt - результаты, достигаемые в t-тый период реализации проекта;

Зt - текущие затраты, осуществляемые в t-тый период реализации проекта (предложения);

Кt - инвестиции в основные средства, осуществляемые в t-тый период реализации проекта;

t - период реализации проекта;

Е - норма дисконта, равная приемлемой для инвестора норме дохода на инвестированные средства. Устанавливается каждым инвестором самостоятельно.

При ЧДД > 0 предложенные мероприятия считаются экономически целесообразными, причем чем выше ЧДД, тем привлекательнее предложение.

Индекс доходности:

ИД = ( У (Pt - Зt) / (1 + Е)^t ) / ( У Кt / (1 + Е)^t ).

Предложение может считаться экономически целесообразным при величине ИД > 1.

Дисконтированный срок окупаемости вложений.

Токд - определяется временным интервалом от начала осуществления проекта (предложения), за пределами которого суммарный дисконтированный эффект становится положительным, то есть это период, за который капиталовложения покрываются суммарным дисконтированным эффектом от осуществления проекта (предложения) [41, с. 251-254].

Срок окупаемости находится из равенства:

У (Pt - Зt) / (1 + Е)^t = У Кt / (1 + Е)^t .

При определении экономической эффективности предложенных нами мероприятий будут использоваться статические показатели. Они могут предоставить исследователю несколько меньший объем информации о достоинствах и недостатках выдвигаемых предложений, чем динамические показатели, но являются в данном конкретном случае единственно возможными. Динамические же показатели могут быть рассчитаны для проектов, предусматривающих действительно значительные инвестиции и требующие длительного (более года) срока окупаемости, что и обуславливает необходимость введения в расчеты коэффициента дисконтирования. Мы же рассчитываем на более быстрый срок окупаемости понесенных компанией затрат, что позволяет нам в качестве достаточных использовать статические показатели оценки эффективности проектов.

Повышение конкурентоспособности гостиницы приводит к повышению удовлетворенности нынешних клиентов и к привлечению новых. Следствием повышения удовлетворенности клиентов является возможность увеличения объемов продаж постоянным клиентам.

N = nпост + Дnпост + nнов ;

где N - объем реализации компании после проведения мероприятий по усовершенствованию;

nпост - количество постоянных клиентов компании;

Дnпост - величина, на которую увеличилось количество постоянных клиентов компании после реализации предложенных мероприятий;

nнов - количество новых клиентов компании, обратившихся к ней после реализации мероприятий по повышению конкурентоспособности.

Эффект от повышения уровня конкурентоспособности гостиницы представляется в виде:

Э_общ = Э_кл + Э_з + Э_м,

где Э_общ - общий эффект повышения уровня конкурентоспособности туристической фирмы вследствие выявленного конкурентного положения;

Э_кл - эффект от привлечения новых клиентов;

Э_з - эффект от уменьшения затрат вследствие несоответствия качественных характеристик услуги стандартам;

Э_м - эффект от увеличения объемов реализации номеров постоянным клиентам компании.

Таким образом, для определения экономической эффективности предложенных нами мероприятий по повышению конкурентоспособности ОАО «Гостиничный комплекс «Ока» нам необходимо рассчитать перечисленные выше показатели, проанализировать результаты расчетов и сделать необходимые выводы относительно реального уровня эффективности проекта.

Чтобы обосновать рекомендации по повышению конкурентоспособности ОАО «Гостиничный комплекс «Ока», предложенные нами в работе, необходимо провести расчет их экономической эффективности.

С нашей точки зрения, наиболее важными являются следующие мероприятия: дифференцированная система скидок для постоянных клиентов, проведение рекламной кампании и усовершенствование сайта компании. Для этих мероприятий далее и будут рассчитаны показатели эффективности.

Первым мы рассмотрим мероприятие по повышению конкурентоспособности компании ОАО «Гостиничный комплекс «Ока», которое предполагает дифференцированную систему оплаты для постоянных клиентов. Данное мероприятие предполагает следующие затраты.

Затраты на выпуск «карточек постоянного клиента» при заказе в типографии составят 5000 штук 15000 руб.

Зк = n * s,

где Зк - затраты на печать карточек «постоянного клиента»;

n - количество необходимых карточек;

s - стоимость 1 карточки (из расчета 1 карточка = 3 руб.).

З_к = 5000*3=15000 руб.

Сmin = Ц min * Ск min * n * N ,

где Сmin - минимальная величина потерь ОАО «Гостиничный комплекс «Ока» от увеличения скидки постоянного клиента;

Цmin - минимальная цена номера компании на 1 человека, равная 2500 руб.;

Ск min - минимальная величина прироста размера скидки.

Ск min = Ск1 - Ск ,

где Ск1 - величина скидки постоянного клиента, равная 10%;

Ск - скидка постоянного клиента, равная 5%.

Таким образом, Ск min = 0,1 - 0,05 = 0,05;

n - количество постоянных клиентов в день, равное 9 человек;

N - количество рабочих для ОАО «Гостиничный комплекс «Ока» N = 365 (гостиница работает без выходных и праздничных дней круглосуточно).

Таким образом, Сmin = 2500 * 0,05 * 9 * 365 = 410625 руб.

Сmax = Ц max * Ск max * n * N ,

где Сmax - максимальная величина потерь ОАО «Гостиничный комплекс «Ока» от увеличения скидки постоянного клиента;

Цmax - максимальная цена номера на 1 человека, равная 11550 руб.;

Скmax - максимальная величина прироста размера скидки.

Скmax = Ск2 - Ск ,

где Ск2 - скидка постоянного клиента, равная 10%.

Отсюда, Скmax = 0,1 - 0,05 = 0,05.

Таким образом, Сmax = 11550 * 0,05 * 9 * 365 = 1897087,5 руб.

Между тем, увеличится процент загрузки гостиницы и величина приобретенных номеров первой категории и категории люкс, наиболее прибыльных для ОАО «Гостиничный комплекс «Ока». Так, даже при увеличении загрузки каждого номера на 2%, прибыль компании может увеличиться в год в среднем на 2051300 руб. при расчете, что каждый номер занят по 3 дня за один заезд 219 дней в году, то есть в год предполагается 73 заезда в каждый номер (из расчета средней загрузки гостиницы).

К = N * 0,02,

где К - предполагаемое количество клиентов в год, на которое увеличится загрузка гостиницы при введении дифференцированной системы скидок (при возрастании общего количества туристов на 2%);

N - среднее количество посетителей гостиницы за заезд. Данная величина была рассчитана исходя из отчета показателей загрузки гостиницы за 2009 год. Примем ее равной 241 человек.

N=В * Зс,

где В - вместимость гостиницы (количество посетителей, которых одновременно может принять гостиница);

Зс - средний коэффициент загрузки гостиницы в год.

Таким образом, N = 423*0,57=241 чел.

Из чего рассчитаем К = 241*0,02 = 4,82

Примем К=4 человека - предполагаемый прирост за заезд.

Следовательно,

Кобщ = К * n,

где Кобщ - общий предполагаемый прирост количества клиентов за год вследствие реализации данного мероприятия;

n - количество заездов, равное 73.

Тогда Кобщ = 4 * 73 = 292 человека.

Таким образом при стоимости номеров от 2500 руб. до 11550 руб. увеличение денежных поступлений ОАО «Гостиничный комплекс «Ока» может составить:

Дmin = Цmin * Кобщ.,

где Цmin - минимальная цена номера на 1 человека.

Дmin = 2500 * 292 = 730000 руб.

Дmax = Цmax * Кобщ.,

где Цmax - максимальная цена номера на 1 человека.

Дmax = 11550 * 292 = 3372600 руб.

Далее следует рассчитать размер прибыли от данного мероприятия:

Рчист = Д - С - Зпит. - Н,

где Рчист - размер предполагаемой прибыли компании от реализации данного мероприятия;

Зпит. - затраты на питание дополнительных клиентов из расчета 20 руб. за завтрак, если среднее время пребывания в гостинице 3 дня.

Н - размер налога на прибыль, отчисляемого фирмой;

С - предполагаемая величина финансовых потерь от увеличения размера скидки.

Зпит. = 292 * 20 * 3 = 17520 руб.

Рчист min = Д min - С min - Зпит. - Н

Рчист min = 730000 - 410625 - 17520 - (730000 - 17520 - 410625) * 0,23 = 232428,35 руб.

Рчист. max = Дmax - Сmax - Н,

Рчист. Max = 3372600 - 1897087,5 - 17520 - (3372600 - 17520 - 1897087,5) * 0,23 = 1122654,2 руб. - максимальный размер дохода от реализации мероприятия с учетом отчисляемых налогов.

Таким образом, показатель экономического эффекта за год выглядит в данном случае следующим образом:

Эmin = Рчист. min = 232428,35 руб.;

Эmax = Рчист. max = 1122654,2 руб.

Определим эффективность рассматриваемого мероприятия, рассчитав его коэффициент рентабельности:

Крент min = Рчист. min / С min ;

Крент min = 232428,35/497571,65= 0,47

Крент max = Рчист. max / С max ;

Крент max = 1122654,2/2249945,77=0,5

Рентабельность сравнительно невысокая, в первом случае - 47 копеек с каждого затраченного на данное мероприятие рубля. Во втором случае - 50 копеек с каждого затраченного рубля. Это говорит об экономической целесообразности данного проекта.

Срок окупаемости рассчитывается из следующего равенства:

Д * Т = З,

где Т - момент, когда достигаемый эффект начинает превышать затраты.

Т min = 2,14 года = 782 дня;

Тmax = 2,004 года = 732 дня.

Достаточно длительные сроки окупаемости в дальнейшем могут отрицательно повлиять на финансовое состояние гостиницы, однако в дальнейшем поток постоянных клиентов может возрасти и сроки окупаемости значительно сократятся, а прибыль от дополнительных клиентов возрастет.

Следующим предложением по повышению конкурентоспособности ОАО «Гостиничный комплекс «Ока» является проведение рекламной кампании. Для претворения в жизнь данного мероприятия необходимо для начала провести исследование рынка, что может предоставить в качестве услуги рекламная компания. Такое мероприятие стоит 12000 руб. по данным сайтов рекламных компаний. Далее маркетологами гостиницы «Ока» будет созданы рекламные проекты для газеты, радио и транспорта. Размещение рекламного блока продолжительностью 10 недель в газете «Коммерсант» стоит 435400 руб. Рекламное объявление на транспорте (2 автобуса, маршруты которых проходят через Московский вокзал и аэропорт) стоит 41000 руб. для каждого автобуса, и длительность такого мероприятия 1 месяц. Далее предусмотрена реклама на одной из популярных радиостанций («Авторадио»). Выход нашего ролика длительностью 13 секунд планируется с 20-00 до 24-00 2 раза в день, количество трансляций - 50. Стоимость данной рекламы с учетом времени трансляции и скидки за бюджет рекламной кампании на радио будет 900000 руб. Таким образом, стоимость всей рекламной кампании с учетом маркетинговых исследований равна 1429400 руб.

Данная кампания привлечет новых клиентов, так как газета «Коммерсант» имеет тираж 120000 экземпляров, то есть около 110000 человек в России и странах СНГ увидят данную рекламу. Эта газета нами была выбрана потому, что она имеет целевую аудиторию, в которой заинтересован ОАО «Гостиничный комплекс «Ока». Таким образом, даже при том, что 1% читателей (в абсолютном выражении это 1100 человек) заинтересуются предложением нашей гостиницы, величина поступлений от продаж составит от 1731422 руб. до 9456172 руб.

Дmin = Цmin * Кобщ ;

где Цmin - минимальная цена номера на 1 человека (2500 руб.);

Кобщ - величина прироста количества клиентов в абсолютном выражении (Кобщ = 1100 чел.);

Дmin = 2500 * 1100 = 2750000 руб. - минимальный прирост финансовых поступлений от продаж.

Дmax = Цmax * Кобщ.,

где Цmax - максимальная цена номера на 1 человека (11550 руб.);

Дmax = 11550 * 1100 = 12705000 руб. - максимальный прирост финансовых поступлений от продаж.

Рчист = Д - Зпит - Зрек - Н;

где Рчист - предполагаемая прибыль ОАО «Гостиничный комплекс «Ока»;

Д - доход компании от прироста количества клиентов;

Зпит - затраты на организацию питания дополнительных клиентов (при том, что в стоимость номера включен завтрак себестоимостью 20 руб, количестве дополнительных клиентов 1100 чел., если они в среднем живут 3 дня);

Зпит = 1100 * 20 * 3 = 66000 руб.

Зрек - затраты на рекламу в газете «Коммерсант»;

Н - отчисляемый налог на прибыль.

Рчист min = Дmin - Зпит - Зрек - Н.

Рчист min = 2750000 - 66000 - 435400 - (2750000 - 66000 - 435400)*0,23 = 1731422 руб.

Рчист max = Дmax - Зпит - Зрек - Н.

Рчист max = 12705000 - 66000 - 435400 - (12705000 - 66000 - 435400)*0,23 = 9456172 руб.

Эmin = Рчист min = 1731422 руб.;

Эmax = Рчист max = 9456172 руб.

Рентабельность данного мероприятия составляет:

Крент min = Рчист min / Зmin;

Крент min = 1731422/1018578 = 1,7

Крент max = Рчист max / Зmax;

Крент max = 9456172/ 3308228 = 2,86

Таким образом, коэффициент рентабельности показывает, что при использовании данного вида рекламы, ОАО «Гостиничный комплекс «Ока» с каждого вложенного в нее рубля получит прибыль от 1,7 руб. до 2,86 руб. Это очень хорошие показатели.

Срок окупаемости данного мероприятия составит:

Т * Д = З3;

Т min = 0,59 года = 215 дней;

Т max = 0,35 года = 128 дней.

Далее рассчитаем такие же показатели для рекламного ролика на радио. Выбор в пользу «Авторадио» был сделан потому, что целевая аудитория у него очень разнообразна, к тому же по показателям популярности оно является одним из самых известных. Кроме того, территория вещания этой радиостанции самая большая, поэтому размещенную на этой радиостанции рекламу услышат большое количество людей. По данным опросов, ежедневно «Авторадио» слушают 1268000 человек. Если из всех слушателей даже 0,5% обратит на нашу рекламу внимание и станет нашим клиентом, то прибыль от этого мероприятия увеличится и будет варьироваться от 15850000 руб. до 73227000

Дmin = Цmin * Кобщ ;

где Цmin - минимальная цена номера на 1 человека (2500 руб.);

Кобщ - величина прироста количества туристов в абсолютном выражении (Кобщ = 6340 чел.);

Дmin = 2500 * 6340 = 15850000 руб. - минимальный прирост финансовых поступлений от продаж.

Дmax = Цmax * Кобщ.,

где Цmax - максимальная цена номера на 1 человека (11550 руб.);

Дmax = 11550 * 6340 = 73227000 руб. - максимальный прирост финансовых поступлений от продаж.

Рчист = Д - Зпит - Зрек - Н;

где Рчист - предполагаемая прибыль ОАО «Гостиничный комплекс «Ока»;

Д - доход компании от прироста количества клиентов;

Зпит - затраты на организацию питания дополнительных клиентов (при том, что в стоимость номера включен завтрак себестоимостью 20 руб, количестве дополнительных клиентов 6340 чел., если они в среднем живут 3 дня);

Зпит = 6340 * 20 * 3 = 380400 руб.

Зрек - затраты на рекламу на «Авторадио»;

Н - отчисляемый налог на прибыль.

Рчист min = Дmin - Зпит - Зрек - Н.

Рчист min = 15850000 - 380400 - 900000 - (15850000 - 380400 - 900000)*0,23 = 11218592 руб.

Рчист max = Дmax - Зпит - Зрек - Н.

Рчист max = 73227000 - 380400 - 900000 - (73227000 - 380400 - 900000)*0,23 = 55398882 руб.

Эmin = Рчист min = 11218592 руб.;

Эmax = Рчист max = 55398882 руб.

Рентабельность данного мероприятия составляет:

Крент min = Рчист min / Зmin;

Крент min = 11218592/4631408 = 2,42

Крент max = Рчист max / Зmax;

Крент max = 55398882/17828118 = 3,11

Таким образом, коэффициент рентабельности показывает, что данный вид рекламной кампании не убыточен, а каждый вложенный в нее рубль приносит минимально 2,42 рубля и 3,11 рублей дохода.

Срок окупаемости данного мероприятия составит:

Т * Д = З3;

Т min = 0,41 года = 160 дней;

Т max = 0,32 года = 118 дней.

Следующим этапом оценки нашей рекламной кампании является расчет аналогичных показателей для рекламы на транспорте. Данный вид рекламы также был выбран не случайно. Автобусы будут ходить по маршрутам от Московского вокзала и от аэропорта, что привлечет новых клиентов. Как правило, в этих местах большое скопление людей. Приезжих и командировочных. Если исходить из того, что автобусы увидят за время данной рекламной кампании 500000 человек, из них в нашу гостиницу заедут 100 человек. Соответственно, прибыль от дополнительных клиентов составит от 250000 руб. до 1155000 руб.

Дmin = Цmin * Кобщ ;

где Цmin - минимальная цена номера на 1 человека (2500 руб.);

Кобщ - величина прироста количества туристов в абсолютном выражении (Кобщ = 100 чел.);

Дmin = 2500 * 100 = 250000 руб. - минимальный прирост финансовых поступлений от продаж.

Дmax = Цmax * Кобщ.,

где Цmax - максимальная цена номера на 1 человека (11550 руб.);

Дmax = 11550 * 100 = 1155000 руб. - максимальный прирост финансовых поступлений от продаж.

Рчист = Д - Зпит - Зрек - Н;

где Рчист - предполагаемая прибыль ОАО «Гостиничный комплекс «Ока»;

Д - доход компании от прироста количества клиентов;

Зпит - затраты на организацию питания дополнительных клиентов (при том, что в стоимость номера включен завтрак себестоимостью 20 руб., количестве дополнительных клиентов 100 чел., если они в среднем живут 3 дня);

Зпит = 100 * 20 * 3 = 6000 руб.

Зрек - затраты на рекламу на транспорте;

Н - отчисляемый налог на прибыль.

Рчист min = Дmin - Зпит - Зрек - Н.

Рчист min = 250000 - 6000 - 82000 - (250000 - 6000 - 82000)*0,23 = 124740 руб.

Рчист max = Дmax - Зпит - Зрек - Н.

Рчист max = 1155000 - 6000 - 82000 - (1155000 - 6000 - 82000)*0,23 = 821590 руб.

Эmin = Рчист min = 124740 руб.;

Эmax = Рчист max = 821590 руб.

Рентабельность данного мероприятия составляет:

Крент min = Рчист min / Зmin;

Крент min = 124740 / 125260 = 0,996

Крент max = Рчист max / Зmax;

Крент max = 821590 / 333410 =2,46

Таким образом, данный вид рекламной кампании приносит 99 копеек минимального и 2 руб. 46 копеек максимального дохода.

Срок окупаемости данного мероприятия составит:

Т * Д = З3;

Т min = 1,004 года = 367 дней;

Т max = 0,41 года = 161 день.

Теперь рассчитаем экономический эффект, показатели рентабельности и срок окупаемости всего рекламного проекта.

Эобщ = Э1 + Э2 + Э3,

где Э1 - экономический эффект от проведения размещения рекламы в газете «Коммерсант»;

Э2 - экономический эффект от размещения рекламного ролика на «Авторадио»;

Э3 - экономический эффект от размещения рекламы на транспорте.

Таким образом, получим, что:

Эобщ min = 1731422+11218592+124740=13074754

Э общ max = 9456172+55398882+821590=65676644

Положительное значение экономического эффекта говорит о том, что наша рекламная кампания повлияет на повышение конкурентоспособности организации положительным образом.

Крент общ min = Э общ min / З общ min;

Крент общ min = 13074754/5775246 = 2,26

Крент общ max = Э общ max / З общ max;

Крент общ max = 65676644/21469756 = 3,06

Показатели рентабельности являются очень неплохими, особенно при максимальной прибыли. Это также свидетельствует о целесообразности нашего мероприятия.

Также следует отметить, что сроки окупаемости нашего мероприятия все менее года. Это очень хороший показатель, так как в связи со строительством нового корпуса, организации не выгодно делать вложения в долго окупаемые проекты.

Теперь рассчитаем, какие затраты и результаты ожидают ОАО «Гостиничный комплекс «Ока» в случае претворения в жизнь мер по усовершенствованию сайта гостиницы. Так, для создания новой вкладки на сайте, где туристы могли бы делиться впечатлениями и для добавления новой информации к имеющейся требуются затраты рабочего времени специалиста отдела рекламы, работающего с сайтом компании, - около 4 часов в месяц. Финансовые затраты на данное мероприятие заложены в оклад названного сотрудника в размере 3000 руб. в месяц.

Между тем, это будет способствовать упрощению и ускорению процесса принятия решения клиентом относительно выбора конкретного номера, что облегчит работу администраторов гостиницы. А также позволит сэкономить рабочее время, затраченное не на оформление карточки гостя, а на беседу с ним (в среднем на освещение 1 клиенту нужной информации о номерах и услугах тратится 10-25 минут, что за 1 день выливается в 3-4 часа).

Кроме того, это приведет и к увеличению собственно количества посетителей. Даже при увеличении числа клиентов на 1% (что в абсолютном выражении составляет в среднем 241 человек) величина поступлений от продаж увеличится на 602500 - 2783550 руб. за год.

Дmin = Цmin * Кобщ ;

где Цmin - минимальная цена номера на 1 человека (2500 руб.);

Кобщ - величина прироста количества гостей в абсолютном выражении (Кобщ = 241 чел.);

Дmin = 2500 * 241 = 602500 руб. - минимальный прирост финансовых поступлений от продаж.

Дmax = Цmax * Кобщ.,

где Цmax - максимальная цена номера на 1 человека (11550 руб.);

Дmax = 11550 * 241 = 2783550 руб. - максимальный прирост финансовых поступлений от продаж.

Рчист = Д - Зз/п - Зпит - Н;

где Рчист - предполагаемая прибыль ОАО «Гостиничный комплекс «Ока»;

Д - доход компании от прироста количества клиентов;

Зз/п - затраты на заработную плату сотруднику, обеспечивающему функционирование сайта (рассчитанная на год);

Зпит - затраты на организацию питания дополнительных клиентов (241 чел. в расчете в среднем на 3 дня пребывания гостя в гостинице и стоимости завтрака 20 руб.);

Н - отчисляемый налог на прибыль.

Зпит = 241 * 3 * 20 = 14460 руб.

Рчист min = Дmin - З з/п - Зпит - Н.

Рчист min = 602500 - 3000 * 12 - 14460 - (602500 - 36000 - 14460) * 0,23 = 425070,8 руб.- минимальный размер предполагаемой прибыли компании.

Рчист max = Дmax - Зз/п - Зпит - Н;

Рчист max = 2783550 - 3000 * 12 - 14460 - (2783550 - 36000 - 14460) * 0,23 = 2104479,3 руб. - максимальная величина предполагаемой прибыли компании.

Эmin = Рчист min = 425070,8 руб.;

Эmax = Рчист max = 2104479,3 руб.

Рентабельность данного мероприятия составляет:

Крент min = Рчист min / Зmin;

Крент min = 425070,8 / 177429,2 = 2,4;

Крент max = Рчист max / Зmax;

Крент max = 2104479,3 /693174,3 = 3,04

Показатели рентабельности показывают, что предлагаемые мероприятия не будут убыточными, в первом случае с каждого вложенного рубля будет прибыль 2,4 рубля, а во втором - 3,04 рубля.

Срок окупаемости данного мероприятия составляет:

Т * Д = З3;

Т min = 0,42 лет = 153 дня;

Т max = 0,33 лет = 121 дней.

Теперь рассчитаем экономический эффект, показатели рентабельности и срок окупаемости для всего комплекса предложенных нами мероприятий.

Эобщ = Э1 + Э2 + Э3 ,

где Э1 - эффект от введения дифференцированной системы скидок;

Э2 - эффект от проведения рекламной кампании;

Э3 - эффект от усовершенствования сайта компании;

Таким образом, получим:

Эобщ min = 232428,35 + 1307454 + 425070,8 = 13732253,1 (руб.) - минимально возможный эффект от реализации всего комплекса мероприятий по повышению конкурентоспособности компании;

Э общ max = 112654,2 + 65676644 + 2104479,3 = 68903777,5 (руб.) - максимально возможный экономический эффект от реализации всего комплекса мероприятий по повышению конкурентоспособности компании.

...