Особенность определения качества продукции и услуг

измерение степени удовлетворенности потребителей и влияние на результат;

управление взаимоотношениями с потребителями;

при формулировании политики и стратегии (policy and strategy formulation) - обеспечение того, что требования потребителей и других участвующих сторон осознаются всей организацией;

при установлении целей и плановых показателей (goal and target setting) - обеспечение того, что соответствующие цели и плановые показатели непосредственно связаны с потребителями и их ожиданиями;

при управлении операциями (operation management) - повышение производительности организации для удовлетворения потребностей потребителей;

* при управлении людскими ресурсами (human resource management) - обеспечение того, что персонал обладает знаниями и опытом, требующимися для удовлетворения потребителей организации.

2. Роль руководства (Leadership).

«Руководители организаций обеспечивают единство назначения и направления организаций. Они должны создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой люди могут в полной мере участвовать в достижении стратегических целей организации».

Применение второго принципа приводит к следующим действиям:

действенность и личный пример;

понимание изменений во внешней окружающей среде и реагирование на них;

внимание к потребностям всех участвующих сторон, включая потребителей, владельцев, персонала, поставщиков, местные сообщества и общество в целом;

выработка ясного видения будущего организации;

* выработка общих ценностей и этики на всех уровнях организации;

* установление доверия и искоренение страха;

обеспечение персонала требуемыми ресурсами и свободой, необходимыми для того, чтобы действовать ответственно обоснованно;

воодушевление, поощрение и признание вклада персонала;

содействие открытому и честному общению;

обучение, подготовка и инструктирование персонала;

выработка достойных целей и плановых показателей;

реализация стратегии по достижению этих целей и плановых показателей.

3. Вовлечение работников (Involvement of People).

«Люди составляют сущность организации на всех уровнях, и их полная вовлеченность способствует применению их способностей на благо организации».

Применение данного принципа приводит к следующим действиям персонала:

принятие на себя задач и ответственности за их решение;

активный поиск возможностей усовершенствования;

* активный поиск возможностей повышения собственных -- квалификации, знаний и опыта;

свободный обмен знаниями и опытом в коллективах;

концентрированность на создании ценностей для потребителя;

поощрение новаторства и творчества в дальнейшем продвижении стратегических целей организации;

позиционирование имиджа организации перед потребителями, местными сообществами и обществом в целом;

получение удовольствия от своей работы;

получение удовлетворения от осознания гордости быть частью организации.

Полезные применения данного принципа включают:

при формулировании политики и стратегии - персонал, эффективно участвующий в усовершенствовании политики и стратегии организации;

при установлении целей и плановых показателей - персонал, принимающий на себя задачи и разделяющий ответственность за их решение;

при управлении операциями -- персонал, вовлеченный в соответствующие усовершенствования решений и процессов;

при управлении людскими ресурсами - персонал, в большей степени удовлетворенный своей работой, активно вовлеченный в процесс саморазвития и использующий собственный рост на благо организации.

4. Подход как к процессу (Process Approach).

«Желаемый результат достигается более эффективно, когда связанные ресурсы и деятельность управляются как процесс».

Применение указанного принципа процессного подхода реализуется при выполнении следующих действий:

определение процесса достижения желаемого результата;

выявление и измерение входов и выходов процесса;

* выявление интерфейсов (границ сопряжения) процесса с функциями организации;

оценка возможных рисков и их последствий, влияния процесса на потребителей, поставщиков и прочие участвующие в процессе стороны;

четкое распределение ответственности, полномочий и подотчетности при управлении процессом;

выявление внутренних и внешних потребителей, поставщиков и других участвующих в процессе сторон.

5. Системный подход к менеджменту (System Approach to Management).

«Выявление, понимание и административное управление системой взаимосвязанных процессов для заданной стратегической цели повышает эффективность и результативность организации».

Применение пятого принципа на практике реализуется следующим образом:

определение системы путем выявления или разработки процессов, влияющих на достижение заданной стратегической цели;

структурирование системы таким образом, чтобы достичь заданную стратегическую цель наиболее эффективным способом;

понимание взаимозависимостей между процессами системы;

непрерывное усовершенствование системы посредством измерения и оценки;

предварительное установление ограничений по ресурсам;

при формулировании политики и стратегии -- создание всеобъемлющих и оптимальных планов, связывающих входы функций и процессов;

при установлении целей и плановых показателей -- приведение целей и плановых показателей конкретных процессов в соответствие с ключевыми стратегическими целями организации;

при управлении операциями -- формирование более широкого взгляда на эффективность процессов, приводящего к пониманию причин возникновения проблем и своевременным действиям по их устранению;

при управлении людскими ресурсами - лучшее понимание распределения ролей и ответственности для достижения общих стратегических целей, которое способствует уменьшению межфункциональных барьеров и улучшению коллективной работы.

6. Постоянное улучшение (Continual Improvement).

«Непрерывное усовершенствование должно быть постоянной стратегической целью организации».

Это означает:

определение в качестве цели непрерывного усовершенствования продуктов, процессов и систем для каждого работника организации;

применение на практике базовых понятий последовательного (инкрементного) и скачкообразного усовершенствования;

проведение периодических аттестаций степени достижения установленных критериев высшего качества для выявления областей потенциального усовершенствования;

непрерывное повышение эффективности и результативности всех процессов;

* поощрение действий, основанных на предотвращении проблем;

установление мер и целей для направления и отслеживания усовершенствований;

признание усовершенствований.

при формулировании политики и стратегии - создание и осуществление наиболее конкурентоспособных бизнес-планов путем объединения непрерывного усовершенствования со стратегическим и бизнес-планированием;

при установлении целей и плановых показателей - определение реалистичных и достижимых целей усовершенствования и предоставление ресурсов для их достижения;

при управлении операциями - вовлечение персонала организации в непрерывное усовершенствование процессов;

при управлении людскими ресурсами - обеспечение всего персонала организации инструментальными средствами, возможностями и мотивацией для совершенствования продуктов, процессов и систем.

7. Обоснованный метод принятия решений (Factual Approach to Decision Making).

«Эффективные решения базируются на анализе данных и I информации».

Применение седьмого принципа говорит о том, что необходимо:

осуществлять измерения и сбор данных и информации, относящихся к стратегической цели;

обеспечивать необходимую точность, надежность и доступность к данным и информации;

проводить анализ данных и информации с применением обоснованных методов;

владеть соответствующими статистическими методами;

принимать решения и осуществлять действия на базе логического анализа, уравновешенного опытом и интуицией.

при формулировании политики и стратегии - основываться на фактических данных и информации.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками (Mutually Beneficial Supplier Relationship).

«Организация и ее поставщики взаимозависимы, а взаимовыгодные отношения повышают способность обоих производить ценности».

Применение данного принципа реализуется с помощью следующих действий:

* выявление и выбор ключевых поставщиков;

. установление с поставщиками отношений, которые обеспечу вали бы как срочные выгоды, так и долгосрочные цели;

создание ясного и открытого общения;

инициирование совместных разработок и усовершенствования

продуктов и процессов;

совместное установление ясного понимания требований потребителей;

обмен информацией о будущих планах;

признание усовершенствований и достижений поставщиков;

при формулировании политики и стратегии - создание конкурентоспособных преимуществ путем образования стратегических союзов или установления партнерских отношений с поставщиками;

при установлении целей и плановых показателей - определении оптимальных целей и плановых показателей с помощью вовлечения и участия поставщиков на ранних этапах;

* при управлении операциями - налаживание отношений с поставщиками и управление этими отношениями для обеспечения надежных, своевременных и бездефектных поставок.

Как отмечалось ранее, одним из ключевых требований стандартов серии ИСО 9000 является применение процессного подхода к организации менеджмента качества на предприятии. Рассмотрим более подробно методику его реализации.

Сущность процессного подхода можно охарактеризовать как адекватное представление деятельности предприятия в области качества в виде сети взаимосвязанных и взаимодействующих процессов и управления процессами на основе цикла PDCA: планирование процесса - реализация процесса - контроль процесса - анализ результатов - совершенствование процесса.

При реализации процессного подхода к организации менеджмента качества на предприятии организация должна:

выявлять необходимые для системы менеджмента качества процессы и области их применения по всей организации;

определять последовательность и взаимодействие этих процессов;

определять требуемые критерии и методы, позволяющие гарантировать, что функционирование и контроль этих процессов эффективны;

обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержания функционирования и мониторинга этих процессов;

вести мониторинг, измерять и анализировать эти процессы, а также предпринимать необходимые действия с целью достичь запланированных результатов и непрерывного совершенствования этих процессов.

Рассмотрим подробнее каждый этап реализации процессного подхода к управлению предприятием.

Методика реализации процессного подхода базируется на терминологии «European Quality», на основе которой процесс определен как «последовательность действий, которые создают дополнительные ценности путем преобразования с помощью ресурсов входящих элементов в выходящие». Под эту формулировку подпадают все производственные и административные процессы, а также процессы менеджмента предприятия, оказывающие прямое или косвенное влияние на качество. Чтобы выделить эти процессы из совокупности всей деятельности предприятия, принят следующий подход: на самом верхнем уровне деятельность предприятия представляется в виде всего двух процессов -- стратегического менеджмента и создания продукции. Третий процесс - уже деятельность не предприятия, а потребителя, связанная с потреблением продукции.

Процесс «Стратегический менеджмент» -- это процесс высшего руководства (владельцев, наемных менеджеров, т.е. тех лиц, которые на конкретном предприятии выполняют функции стратегического планирования и выделения ресурсов). Выходом этого процесса являются бизнес-цели, бизнесполитика, стратегические планы и ресурсы, в том числе - цели и политика в области качества, планы и ресурсы для их достижения. Они служат входными элементами для процесса создания продукции.

Процесс «Создание продукции» - это деятельность предприятия на протяжении жизненного цикла продукции - от маркетинга до предпродажного обслуживания и утилизации. Ответственность за этот процесс несет, как правило, наемный топ-менеджер предприятия (генеральный директор, исполнительный директор или другие лица подобного ранга).

Далее процесс «Создание продукции» представлен цепочкой основных процессов, в результате которых производятся продукты или услуги, представляющие прямую ценность для потребителя. Примерами основных процессов являются: «Маркетинг», «Проектирование продукции», «Разработка технологических процессов», «Работа с потребителями», «Закупки», «Производство», «Послепродажная поддержка».

Для каждого основного процесса определяется владелец (как правило, это руководитель службы, производственного или административного подразделения), который возглавляет всю работу по определению подведомственного процесса.

Под процессом понимается установление состава процессов системы менеджмента качества и разработка моделей процессов, отражающих:

структуру процессов;

ресурсы для обеспечения надлежащего функционирования;

индикаторы для оценки функционирования.

Таким образом, первоначальная задача владельцев процессов -выделить субпроцессы и поддерживающие процессы, которые необходимы для функционирования руководимых ими процессов. Эта работа необходима, чтобы сформировать примерный состав процессов системы менеджмента качества, назначать их владельцев и организовывать под их руководством работу по определению процессов применительно к своей области ответственности.

Определению структуры процесса -- состава и содержания отдельных ее шагов -способствует применение специально разработанных стандартных форм, а также карт процессов.

В стандартных формах приводятся сведения о входах и выходах, их поставщиках и потребителях, содержании процесса и его составных частях (субпроцессах). Заполнение стандартных форм рекомендуется производить в рамках комплексных рабочих групп, объединяющих специалистов из подразделений, которые обеспечивают качество входов и ресурсов процесса, реализуют процесс и используют его результаты.

Карты процессов - графическое представление процесса в виде блок-схем, при которых шаги процесса изображаются в определенных столбцах, соответствующих участникам процесса. Карты процессов должны разрабатываться лично владельцами процессов с обязательным привлечением менеджеров и специалистов, задействованных подразделений предприятия.

С помощью текстовых описаний, стандартных форм и карт процессов участниками процессов осуществляется идентификация собственной деятельности в рамках системы менеджмента качества.

Аналогичная работа производится и по поддерживающим процессам. Состав поддерживающих процессов определяется владельцами основных процессов.

Описанный процесс подвергается анализу на предмет соответствия его структуры требованиям системы менеджмента качества с ориентацией на международные стандарты серии ИСО.

После анализа и приведения в соответствие с требованиями системы менеджмента качества структуры процессов, разрабатываются их расширенные блок-схемы. От карт процесса они отличаются большей нагруженностью: каждый шаг процесса связывается с информационной и методической основой выполнения предусмотренных в его рамках работ, а также с должностными лицами -исполнителями работ.

Следующим этапом реализации процессного подхода является формирование требований к ресурсам для функционирования процесса.

В качестве обязательных компонентов ресурсов, которые должны быть определены и обеспечены, в стандарте ИСО 9001 обозначены человеческие ресурсы (менеджеры и исполнители работ), инфраструктура и производственная среда.

Однако с учетом стандарта ИСО 9004-2000 следует рекомендовать учитывать 12 видов ресурсов поставщиков и партнеров, в том числе логистику, страховые ресурсы, финансы и даже такой «экзотический» вид, как интеллектуальные ресурсы.

Требования к ресурсам отражаются в специальных картах ресурсов, составленных таким образом, чтобы обеспечить необходимую четкость идентификации ресурсов. Если ресурсы достаточно полно и четко определены в другой документации, например, технологической, то в картах ресурсов на них даются лишь ссылки.

На заключительном этапе реализации процессного подхода устанавливаются индикаторы процессов. Чтобы установить индикаторы каждому процессу, необходимо определить его долгосрочные цели с точки зрения качества. Цели процессов определяются таким образом, чтобы цели каждого из них полностью отвечали корпоративным целям в области качества, а достижение целей всех процессов в сумме обеспечивало достижение корпоративных целей.

На основе целей процессов устанавливаются индикаторы - для измерения степени достижения цели. На заключительном этапе работ по определению процессов проводится документирование целей и индикаторов.

Техническая сторона решения процедурных вопросов, связанных с оценкой индикаторов, состоит в установлении источников исходных данных, периодичности их сбора и анализа, а также установлении процедуры сбора и анализа данных и принятия мер на их основе. Тем самым обеспечивается необходимая база для мониторинга эффективности процессов и планирования улучшений.

Таким образом, процессный подход как инструмент создания и совершенствования систем менеджмента качества на основе серии стандартов ИСО 9001 позволяет:

развертывать корпоративные цели по всем процессам и подпроцессам вплоть до рабочих мест и управлять процессами по степени достижения поставленных целей;

взаимно увязывать и согласовывать все процессы, исключая потерю интерфейсов;

строго обосновывать и выделять необходимые ресурсы;

четко обосновывать структуры процессов, обеспечивая их адекватность корпоративным целям;

реализовывать новое качество управления предприятием, основанное на прозрачности механизма функционирования и управления процессами, и получать на этой основе дополнительные возможности постоянного совершенствования;

получить сертификат соответствия стандарту серии ИСО 9000.

2.3 Концептуальная модель системы менеджмента качества

Проектированию системы менеджмента качества (СМК) должен предшествовать этап создания модели, в которой необходимо отразить все элементы системы, их взаимосвязи и взаимодействия. Процессы СМК организации, рассматриваемые в рамках модели, отвечающей требованиям стандарта ИСО 9001:2000, классифицируются на процессы менеджмента и бизнес-процессы (процессы жизненного цикла продукции).

Процессы менеджмента применяются при выполнении всех видов деятельности в целях координации взаимодействий в рамках СМК.

Процессы менеджмента, осуществляемые периодически, включают:

* распределение полномочий, ответственности и функций в рамках планируемой деятельности;

управление политикой руководства в области качества и планирование создания и развития СМК;

внутренний аудит;

анализ данных;

управление несоответствующей продукцией.

К процессам менеджмента, осуществляемым постоянно, относятся:

управление документами;

управление записями и данными;

* управление ресурсами, включая менеджмент персонала, управление инфраструктурой и производственной средой;

измерение, мониторинг, анализ;

улучшение через корректирующие и предупреждающие действия.

Систему менеджмента качества образуют следующие компоненты:

организационная структура;

процессы;

ресурсы;

документация.

Чтобы построить модель, адекватно отражающую СМК, необходимо изучить процесс управления качеством и предъявляемые к нему требования.

27

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.3. Концептуальная модель СМК на предприятиях строительной отрасли

Модель СМК как и система управления организацией, для которой она создается, имеет двухуровневую структуру и включает объект и субъект управления (рис. 2.3). На нижнем уровне - уровне объекта управления - в модели должны найти отражение все бизнес-процессы, обеспечивающие выпуск продукции, на верхнем уровне -функции управления СМК.

Бизнес-процесс - это объективно существующая совокупность взаимосвязанных работ, выполненных в процессе изготовления продукции, имеющая четко обозначенные входы и выходы и протекающая в рамках информационных связей, закрепленных существующей организационной структурой.

Моделирование бизнес-процессов дает возможность реализовать на практике процессный подход, что позволяет перейти от функционального менеджмента к процессному и, тем самым, преодолеть многие проблемы управления.

Бизнес-процессы могут быть как основные, так и вспомогательные. Основные бизнес-процессы - это процессы, связанные с производством продукции, в ходе которых сырье превращается в готовую продукцию. Вспомогательные - связаны с ремонтом оборудования, подачей воды для приготовления раствора и др. Они обеспечивают эффективную реализацию основных процессов.

Кроме того, в зависимости от взаимоотношений с внешней средой бизнес-процессы могут быть внешние и внутренние. Внешние, как правило, имеют входы или выходы вне данной организации, а внутренние - и входы, и выходы в рамках данной организации.

Каждый бизнес-процесс состоит из входа, выхода и процессора. Входами бизнес-процесса являются ресурсы, необходимые и достаточные для его реализации, т.е. для получения выхода.

Замкнутость общих функций управления качеством реализуется выполнением в системе, подсистемах и элементах полного общефункционального цикла, включая прогнозирование и планирование, организацию и координацию работы и пр. (рис. 2.3). Процессор предназначен для преобразования входа в выход. Выхода бизнес-процессов могут быть первичные и вторичные. Первичный выход - это прямой, запланированный результат реализации бизнес-процесса, вторичный выход - это побочный продукт.

Участниками бизнес-процесса являются: поставщики, исполнители, пользователи. Целью бизнес-процесса является удовлетворение требований пользователей.

Общее количество бизнес-процессов, включаемых в модель, зависит от видов продукции, которые выпускает данное предприятие, взаимодействия с другими организациями, участвующими в производственном процессе, а также от сложности производства.

Только полное описание бизнес -процессов с установлением порядка и формы их взаимодействия позволяет определить, кто что делает и в каком порядке.

После того как все бизнес-процессы в системе определены, необходимо их проанализировать и оценить. При анализе бизнес-процессов оцениваются основные характеристики: результативность, эффективность, адаптивность. Как показал мировой опыт, успех достигают только те предприятия, которые стараются повысить свой потенциал в результате непрерывного улучшения бизнес-процессов.

Результативность показывает степень соответствия выходов бизнес-процессов требованиям потребителей. Эффективность говорит о степени минимизации используемых ресурсов, необходимых для обеспечения требуемых выходов. Адаптивность - это свойство процесса удовлетворять будущие, постоянно изменяющиеся требования потребителя.

По каждому бизнес-процессу составляется организационно-технологическая схема, в которой отражается развернутая во времени последовательность конкретных действий его участников. Организационно-технологические схемы должны быть проанализированы скорректированы в соответствии с требованиями стандарт ИСО 9001:2000. При этом важно, чтобы цели, сформулированные при определении политики в области качества были обеспечены при решении задач в рамках установленных бизнес-процессов.

Формализация производственного процесса и внесение в него; соответствующих изменений способствует тому что не только CMК данной организации будет более эффективно функционировать, но и сам производственный процесс будет осуществляться более качественно. Пошаговое расчленение бизнес-процессов и анализ функций СМК дают возможность установить потребность в процедурах которые необходимо включить в СМК.

В процедурах регламентируется порядок осуществления конкретной деятельности по обеспечению качества и описывается ответственность, полномочия и взаимодействие персонала, который руководит, выполняет определенные функции, проверяет и анализирует качество продукции.

Документированные процедуры СМК предназначены для описания конкретных действий, с помощью которых в организации осуществляется управление качеством. В документированных процедурах отражаются организационные и производственные процессы, выполняемые подразделениями организации. Они также могут оформляться в виде стандарта предприятия, инструкции, указания.

В концептуальной модели приводятся наименования документированных процедур на верхнем и нижнем уровнях СМК и соответствующие пункты стандарта ИСО 9001:2000.

При разработке концептуальной модели СМК необходимо не только определить бизнес-процессы, но и описать взаимодействие между ними. СМК эффективно функционирует только при установлении взаимосвязей и получении информации вход/выхода по бизнес-процессам, охватывающим все подразделения предприятия. Создание СМК направлено на улучшение этого взаимодействия, определение ответственности за обеспечение бесперебойной работы и, как следствие, на соответствующее снижение затрат и времени выполнения различных производственных процессов.

Результатом бизнес-процесса (рис. 2.3) является выпускаемая предприятием продукция, которая поступает в сферу потребления. В сфере потребления устанавливается, соответствует ли фактическое качество изготовленной и предложенной потребителю продукции ее реальным потребностям. Кроме того, выявляют и новые потребности, удовлетворение которых возможно при изготовлении продукции более высокого качества.

Для определения ответственных за каждую процедуру и ее участников составляется матрица ответственности, которая используется в процессе создания СМК и ее функционирования.

Пример матрицы ответственности для проектной организации приведен в табл. 2.3. В матрице распределение ответственности указывается по процессам СМК. При этом все процессы СМК разделены на три группы, процессы деятельности руководства, процессы жизненного цикла продукции и обеспечения ресурсами (бизнес-процессы) и процессы мониторинга, анализ и улучшения СМК.

Взаимодействие между бизнес-процессами в СМК основано на установлении требований (критериев), которые должны предъявляться к каждому предыдущему процессу для эффективного и качественного выполнения последующих процессов. Не все процессы оказывают существенное воздействие на качество продукции, поэтому необходимо выделить наиболее важные и определить их влияние.

Для повышения качества продукции и удовлетворения требований потребителей необходимо по бизнес-процессам, непосредственно связанным с выпуском продукции, определить контрольные точки. Контрольные точки -- это те узкие места, где требуется тщательная проверка качества продукции. Контрольные точки не являются постоянными и определяются на основе анализа несоответствий, выявленных при функционировании СМК.

В процессе функционирования СМК, как и любой другой системы управления, возможны отклонения от установленных параметров. Для удержания характеристик продукции в заданных границах необходимо разработать соответствующие мероприятия.

Чтобы создаваемая в организации СМК соответствовала требованиям стандарта ИСО 9001:2000, необходимо не только удовлетворить установленные требования потребителей, но и постоянно улучшать качество выпускаемой продукции и процессов. Деятельностью по постоянному улучшению качества следует управлять.

Таким образом, разработанная концептуальная модель охватывает все составные части менеджмента качества от планирования до улучшения и может служить основой для создания СМК на предприятиях строительной отрасли.

Процесс создания СМК начинается с определения и утверждения политики в области качества.

Политика в области качества -- это часть общей политики предприятия, направленная на реализацию главной цели - повышение качества выпускаемой продукции.

Руководство предприятия, на которое возложена основная ответственность за качество продукции, разрабатывает и постоянно актуализирует политику в области качества.

Политика отражает взгляды руководства на долгосрочные планы предприятия в области качества, снижает риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений, служит стимулом сотрудникам для качественной работы, дает возможность руководителям среднего звена более конкретно сформулировать задачи и цели подразделений.

Высшее руководство организации должно обеспечивать, чтобы политика в области качества:

включала обязательства по выполнению предъявляемых требований к постоянному улучшению качества выпускаемой продукции;

являлась основой для установления целей в области качества;

была доведена до всех сотрудников;

регулярно анализировалась с целью постоянного поддержания ее пригодности.

По результатам анализа реализации политики в области качества разрабатываются организационно-технические мероприятия, направленные на достижение принятой политики или ее корректировку.

Корректировка политики в области качества осуществляется в случае:

- выявления несоответствий положений политики условиям внешней среды, требованиям рынка или реальным возможностям организации;

- изменения требований потребителей к качеству продукции;

- обнаружения противоречий с другими элементами общей политики предприятия;

- организационных преобразований в системе управления.

Таким образом, политика в области качества дает четкое представление об официальном отношении руководства предприятия к качеству, ориентирует весь коллектив на достижение поставленных целей и отражает мероприятия по ее осуществлению. Политика в области качества должна быть доведена до сведения всех работников предприятия. Руководству, в свою очередь, необходимо обеспечить, чтобы весь персонал понимал и поддерживал политику качества. В то же время каждый работник должен не только принять и поддерживать политику руководства в области качества, но и выполнять ее положения в своей работе. От этого, главным образом, зависит результативность СМК.

При разработке политики в области качества, распределении ответственности и полномочий необходимо руководствоваться требованиями стандарта ИСО 9001:2000, п.п. 5.1, 5.2, 5.3.

Кроме этого, высшее руководство должно обеспечить информирование персонала по вопросам, касающимся общего руководства в СМК, ее эффективности, что подробно излагается в документированной процедуре «Информирование персонала о системе менеджмента качества и ее эффективности».

В соответствии с концептуальной моделью (рис. 2.3) на уровне субъекта управления в рамках действующей СМК выполняются следующие функции: планирование, учет, контроль, анализ и принятие решений.

Функция планирования включает:

определение конкретных целей в области качества;

разработку планов мероприятий по реализации политики и достижению целей в области качества.

Важнейшими исходными данными для планирования СМК являются:

запросы и ожидания потребителей и других заинтересованных сторон;

характеристики выпускаемой продукции;

возможности предприятия по улучшению качества процессов и продукции.

Планирование начинается с определения конкретных целей в области качества, которые направлены на выполнение требований к продукции, Разрабатывая цели, руководство должно учитывать современные и будущие потребности организации и запросы рынка.

Цели в области качества определяются путем декомпозиции основной цели, изложенной и политике.

Цели в области качества должны быть измеримы и согласованы с политикой в области качества. Измерение целей производится на основании оценки их важности путем попарного сравнения целей одного уровня и одного соподчинения. Такая оценка устанавливается экспертным путем. Полученные оценки дают возможность определить важность целей и их вклад в достижение политики в области качества. Требования, предъявляемые стандартом к функции планирования, изложены в стандарте ИСО 9001:2000, п. 5.4.

Основой для реализации функции учета являются зарегистрированные данные о качестве, которые обеспечивают доказательство, что система качества функционирует эффективно и требования к качеству продукции выполняются.

Зарегистрированные данные по качеству должны содержать сведения о следующих показателях:

качестве используемых материалов, оборудования, условиях производства, квалификации персонала, нормативной документации и других элементах производственного процесса;

качестве изготавливаемой продукции;

состоянии и эффективности функционирования СМК;

-выявленных несоответствиях и отклонениях от установленных требований и их причинах;

- реализации корректирующих воздействий и их эффективности.

Задокументированные данные о качестве должны быть четкими, понятными и защищенными от повреждений и утери. Состав данных должен быть постоянным для всех видов продукции.

Основой для регистрации данных является информация, содержащаяся в:

протоколах контроля и испытаний на этапах входного контроля, изготовления и приема продукции;

рекламационных актах и других видах документов по претензиям к качеству продукции;

контрольных картах процесса;

актах анализа и исследований дефектов и отказов;

протоколах (актах) проверок, аттестации, технического обслуживания и ремонта оборудования;

протоколах (актах) проверок функционирования системы качества;

сопроводительной документации на продукцию;

договорах на поставку закупленной продукции;

- нормативно-технической и конструкторско-технологической документации (ГОСТы, ТУ и др.), устанавливающей требования к качеству поставляемой продукции, а также к качеству применяемых
материалов, оборудования, квалификации персонала, условиям производства и другими элементам производственного процесса.

Необходимо определить и документально оформить, кто из персонала имеет доступ к зарегистрированным данным (записям).

Предприятие принимает решение о том, какие данные о качестве необходимо регистрировать, и определяет срок хранения для каждого типа таких данных. В некоторых случаях длительность хранения зарегистрированных данных может диктоваться установленными требованиями или положениями контракта. Могут сложиться обстоятельства, когда заказчик потребует хранить и дополнять зарегистрированные данные, подтверждающие качество продукции, в течение определенного периода эксплуатационного срока службы.

Стандарт не определяет сроки хранения зарегистрированных Данных о качестве. Если заказчик требует определить период времени хранения данных, то его следует оговорить в контракте Если периоды времени не предписаны законодательством или

то предприятие должно учесть ожидаемый срок службы продукции и внести в документированную процедуру соответствующие периоды хранения данных. Предприятию надо предусмотреть и возможность предоставления заказчику (покупателю) документов, подтверждающих качество продукции.

Требования, предъявляемые к регистрации данных, содержатся в стандарте ИСО 9001:2000, п. 4.2.4. Для реализации этих требований необходимо разработать документированную процедуру «Управление регистрацией данных о качестве», которая включает:

установление вида и объема данных в записях о качестве;

разработку порядка ведения записей по приведению доказательств качества;

регистрацию и сбор записей о качестве;

установление сроков хранения и архивирования;

обеспечение доступности для персонала.

Функция контроля заключается в проведении внутренних проверок СМК или внутреннего аудита.

Внутренние проверки качества - это эффективный инструмент, который руководство предприятия может использовать, чтобы определить, являются ли различные элементы СМК эффективными и пригодными для достижения установленных целей качества, и оценить эффективность всей системы. международный стандарт менеджмент качество

Систематические, независимые внутренние проверки направлены на установление достоверности того, что система качества функционирует, обеспечивает достижение целей, изложенные в политике качества, и что управление качеством протекает по плану.

Внутренние проверки СМК проводятся с целью:

определения несоответствий СМК или ее отдельных составляющих требованиям стандарта ИСО 9001:2000;

определения эффективности функционирования СМК в достижении заданных целей в области качества;

определения соответствия качества продукции установленным требованиям;

совершенствования СМК;

подготовки к проверкам качества сторонней организацией (внешний аудит).

Внутренние проверки проводятся регулярно в соответствии с годовым планом, который составляет служба качества. В плане, как правило, предусматривается, что каждое подразделение предприятия, по крайней мере, раз в год подвергается внутреннему аудиту. Помимо внутренних проверок, проводимых независимыми специалистами службы качества, СМК должна подвергаться ежедневному контролю специалистов своего подразделения. Информация, получаемая в процессе внутренних проверок, может использоваться не только для обнаружения, устранения и предупреждения несоответствий, но также для совершенствования работы.

При определении частоты проверок и выборе контролируемых объектов следует учитывать такие факторы, как наличие проблем в реализации того или иного требования стандарта, результаты предыдущих проверок, предстоящие внешние проверки, изменение целей в области качества.

Необходимо, чтобы сотрудники, проводящие аудит, были обучены технике проведения аудита и не имели прямых обязанностей в проверяемом подразделении.

В стандарте ИСО 9001:2000, п. 8.2.2 определены требования, которые предъявляет стандарт к внутренним проверкам. Для реализации этих требований должка быть разработана документированная процедура «Внутренние проверки СМК», которая включает:

разработку плана аудита;

составление календарного графика проведения проверок;

организацию проведения аудита;

проверку эффективности ранее выполненных корректирующих действий;

составление отчета;

анализ несоответствий в СМК;

- разработку корректирующих мероприятий для устранения несоответствий.

Результаты внутренних проверок являются исходной информацией для проведения анализа функционирования СМК. Функция анализа заключается в том, что руководство организации осуществляет периодический анализ пригодности и эффективности СМК. Наличие информации о функционировании СМК создает у руководства уверенность в том, что намеченные цели в области качества Достигаются или будут достигнуты в запланированные сроки. Для этого в рамках данной функции устанавливается система отчетности и ее периодичность; определяется, какие данные и в какой форме Должны быть представлены руководству предприятия для анализа. Анализ СМК со стороны руководства дает возможность своевременно принимать решения о корректировке политики в области качества, организационной структуры или технологии производства. Входные данные для анализа со стороны руководства должны включать результаты:

внутренних и внешних проверок СМК;

изучения удовлетворенности запросов и ожиданий заинтересованных сторон;

контроля качества процессов и продукции;

выполнения корректирующих и предупреждающих действий;

выполнения решений предыдущего анализа;

входного контроля сырья, материалов, деталей и конструкций;

- финансовой деятельности организации, связанной с качеством.

Анализ со стороны руководства ориентирован на:

улучшение характеристик продукции и процессов;

стабилизацию организационной структуры и ресурсов;

- способность своевременно поставлять новую продукцию на рынок.

Для выполнения требований к функциям анализа, изложенным в стандарте ИСО 9001:2000, п.п. 5.6 и 8.4, в организациях должна быть разработана документированная процедура «Анализ функционирования системы менеджмента качества».

Кроме этого в соответствии с требованиями стандарта необходимо иметь документированную процедуру «Анализ удовлетворенности потребителей». Для оценки удовлетворенности потребителей продукции предприятия целесообразно использовать следующие источники информации: результаты опроса и анкетирования; жалобы потребителей; данные о конкурентах и спросе продукции на рынке и др. В процедуре отражается порядок планирования частоты сбора и анализа данных по удовлетворенности потребителей.

Вопросам принятия решений уделяется значительное внимание при создании и функционировании СМК. Побудительные причины к принятию решений в СМК бывают двух видов. Первая и основная причина связана непосредственно с отклонениями параметров фактического качества от заданных значений. Вторая - обусловлена изменением в самой СМК. Эти изменения, как правило, выявляются в ходе аудиторских проверок. Решения, принимаемые в СМК, могут затрагивать различные сферы деятельности предприятия.

При функционировании СМК ситуация с подготовкой и принятием решений становится более благоприятной, чем при действии ранее существовавших систем, так как практически исключается фактор внезапности.

Персонал, прогнозируя динамику изменений качества, имеет возможность своевременно вырабатывать и принимать необходимые решения. Принятие решений в СМК связано с разработкой корректирующих и предупреждающих действий.

В стандарте ИСО 9001:2000, п. 8.5 сформулированы требования к корректирующим и предупреждающим действиям, в соответствии с которыми в организации должны быть разработаны процедуры «Осуществление корректирующих действий» и «Осуществление предупреждающих действий».

Корректирующие действия предпринимаются для устранения причин несоответствий с тем, чтобы предотвратить их повторное возникновение.

Процесс осуществления корректирующих действий включает:

идентификацию причин несоответствий;

исследование причин несоответствий, относящихся к материалам, производственному процессу или СМК;

определение корректирующих действий, необходимых для исключения причин несоответствий;

контроль выполнения корректирующих действий и подтверждение их эффективности.

Значимость проблем, влияющих на качество, должна оцениваться с точки зрения их потенциального влияния на такие аспекты, как эксплуатационные характеристики объекта, безопасность и удовлетворение требований заказчика.

Для выявления проблем общего характера, в отличие от проблем единичных случаев, необходимо изучать и анализировать все возникающие несоответствия и устанавливать их причины.

При анализе проблем в области качества следует определить их первопричину до принятия и проведения корректирующего действия. Поскольку, зачастую, первопричина не представляется очевидной, требуется произвести тщательный анализ удовлетворенности потребителей, зарегистрированных данных о качестве и рекламаций заказчиков.

Предупреждающие действия предпринимаются для устранения потенциальных причин, еще не появившихся несоответствий с целью предотвращения их возникновения.

Для принятия предупреждающих действий целесообразно использовать всю информацию, накопленную за определенный период, и на ее основе выявить существующие тенденции, которые могут свидетельствовать о наличии возможных проблем. Такая информация может включать: динамику брака, количество заявок па ремонт оборудования, число рекламаций, количество невыполненных заказов и т.д. Другими источниками информации могут быть исследования рынка, анализ объема продаж, результаты внутренних и внешних проверок СМК.

Процесс осуществления предупреждающих действий включает:

идентификацию потенциальных причин несоответствий;

исследование потенциальных причин несоответствий;

определение предупреждающих действий, необходимых для исключения потенциальных причин несоответствий;

контроль выполнения предупреждающих действий и определение их эффективности.

При разработке предупреждающих действий следует соизмерять их с возможными рисками, так как они могут привести к изменению организационной структуры управления, пересмотру документации СМК, дополнительному обучению персонала и др. Однако своевременно предпринятые обоснованные предупреждающие действия позволяют избежать ошибок в будущем.

Функции управления СМК для проектно-изыскательских, строительных организаций и предприятий стройиндустрии одинаковы, а специфика их деятельности отражается в содержании соответствующих документированных процедур.

Состав и содержание бизнес-процессов СМК для проектно-изыскательских, строительных организаций и предприятий строй индустрии значительно различаются.

ГЛАВА 3. РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА В СТРОИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ

3.1 Методика создания системы менеджмента качества на предприятиях строительной отрасли

Методика создания СМК на предприятиях строительной отрасли разработана в соответствии с основными принципами всеобщего менеджмента качества и требованиями стандарта ИСО 9001:2000.

Основой методики является концептуальная модель СМК, разработанная с применением системного подхода к менеджменту качества на предприятиях.

Методика базируется на результатах исследования основных функций управления СМК, а также на определении и анализе всех бизнес-процессов, охватывающих полный производственный цикл выпуска строительной продукции.

Создание и внедрение СМК на предприятиях строительной отрасли рассматривается как проект, реализация которого основана на методологии управления проектами.

В методике излагается последовательность действий, охватывающих все этапы создания СМК от определения целей и политики в области качества на предприятии до сертификации действующей системы. Методика включает пять этапов. Последовательность этапов разработки и внедрения СМК на предприятиях строительной отрасли представлена на рис. 3.1.1.

На первом этапе при подготовке к созданию СМК руководство предприятия должно определить политику и цели в области качества, придерживаясь следующих принципов:

- политика в области качества -- это часть общей политики и стратегии предприятия;

- политика служит основой для установления целей, направленных на улучшение качества продукции.

Для выполнения работ по созданию СМК необходимо назначить ответственного со стороны руководства, организовать службу качества и сформировать команду проекта.

Рис. 3.1.1. Блок-схема алгоритма создания СМК на предприятиях строительной отрасли

В состав команды проекта входят специалисты из ведущих производственных и функциональных подразделений Сотрудники службы качества и члены команды проекта должны пройти обучение по специальным программам, включающим изучение требований ИСО 9001:2000, и методам проектирования СМК и разработке всей необходимой документации.

До начала работ команда проекта составляет план проведения работ, который утверждается ответственным за качество со стороны руководства. В плане определяются этапы и виды работ, исполнители, сроки и стоимость выполнения. Для определения стоимости составляется смета затрат на осуществление проекта по созданию СМК.

При разработке СМК предприятия, как правило, привлекают профессиональных консультантов. Стоимость консультационных услуг должна быть учтена в смете.

На втором этапе проводится комплексный анализ управления качеством продукции на предприятии и разрабатывается концептуальная модель СМК. Выполнение этапа начинается с анализа существующей системы управления, сильных и слабых сторон деятельности предприятия в области качества, а также организационной структуры и используемых методов контроля качества продукции.

Оценка соответствия фактического состояния управления качеством на предприятии политике в области качества и требованиям стандарта ИСО 9001:2000 осуществляется по следующим направлениям:

- установление квалификационного и профессионального уровня персонала;

определение наличия соответствующего оборудования для выпуска качественной продукции;

рассмотрение методов проверки качества поставляемого сырья и материалов;

- организация контроля качества в процессе производства и окончательного контроля качества готовой продукции.

После анализа существующей системы управления качеством разрабатывается концептуальная модель СМК предприятия. В первую очередь необходимо определить бизнес-процессы и по всем бизнес-процессам разработать организационно-технологические схемы. Разработка организационно-технологических схем сопровождается анализом существующей системы управления и внесением, в случае необходимости, изменений в производственный процесс и в организационную структуру в соответствии с требованиями ИСО 9001-2000. По результатам проведённого анализа разрабатываются предложения по совершенствованию системы управления предприятием в целом, а также составляется план организационно-технических мероприятий по повышению качества продукции, необходимых для внедрения и функционирования СМК.

Третий этап включает разработку документации СМК. Документация СМК является основным элементом функционирования СМК. Она обеспечивает выполнение функций СМК путём определения форм и видов взаимодействий и установления порядка ввода и вывода информации.

Через документацию, соответствующую установленным требованиям к качеству, осуществляется воспроизводимость принципов менеджмента качества, принятых на предприятии.

Документация СМК включает:

руководство по качеству - главный документ системы, в котором приводится политика и цели организации в области качества, состав системы и дано описание реализации всех требований, предъявляемых к СМК предприятия стандартом ИСО 9001-2000;

документированные процедуры, предназначенные для координации различных видов деятельности, обеспечивающих эффективное функционирование СМК;

- записи по качеству - документация по доказательству качества продукции, работ, услуг, в которой содержатся зарегистрированные значения контролируемых признаков и параметров.

Документированные процедуры и формы записей по качеству разрабатывает команда проекта. В процессе подготовки к разработке документации определяется полный перечень документированных процедур, требуемых для функционирования СМК. Служба качества составляет технические задания и график разработки процедур и других документов СМК.

На основании документированных процедур служба качества подготавливает Руководство по качеству, которое включает:

- область применения СМК;

документированные процедуры, разработанные для СМК или ссылки на них;

описание взаимодействия процессов, включённых в систему менеджмента качества.

Руководство по качеству необходимо постоянно актуализировать, так как СМК, как и система управления организацией, постоянно развивается и изменяется.

После этого все регламентирующие документы такие, как положения по функциональным и производственным подразделениям и должностные инструкции, должны быть приведены в соответствие с разработанными документированными процедурами и Руководством по качеству.

...