Совершенствование корпоративного управления

В методике оценки рисков корпоративного управления, разработанной Brunswick UBS Warburg, существующие и потенциальные риски, связанные с корпоративным управлением, подразделяются на восемь категорий и 20 подкатегорий, каждой из которых соответствуют четко определенный коэффициент риска и указания по его применению. Оценка каждого из видов рисков производится путем присуждения штрафных баллов. Соответственно, чем выше рейтинг той или иной корпорации по совокупности набранных его баллов, тем большая степень риска и, следовательно, ниже уровень эффективности корпоративного управления. В соответствии с моделью, корпорации, получившие более 35 штрафных балла, являются чрезвычайно рискованными и характеризуются таким уровнем корпоративного управления, а компании с рейтингом ниже 17 считаются относительно безопасными и обладающими высоким уровнем управления.

Таким образом, подход к оценке эффективности корпоративного управления с точки зрения количественной и качественной его интерпретации позволяет получать дополнительную информацию о возможностях улучшения уровня корпоративного управления в будущем. Возможность совмещения перспективных параметров деятельности компании с наиболее подходящей моделью организации корпоративного управления становится важнейшим элементом конкурентоспособности для современных российских компаний. Повышение качества корпоративного управления может рассматриваться в качестве основной стратегии компаниями, которые стремятся выйти на финансовый рынок. Рассмотренные вопросы совершенствовании системы корпоративного управления позволяют сделать следующие выводы:

- Корпоративное управление на микроуровне имеет существенный потенциал совершенствования, который, в частности, заключается в использовании стратегически ориентированного подхода, реализация Которого позволит сбалансировать интересы каждого участника корпоративных отношений в целях повышения эффективности компании.

- Разработаны методические положения стратегически ориентированной системы корпоративного управления, основой которой является эффективный процесс принятия стратегических решений, а необходимым условием функционирования - действенный контроль над менеджментом компании, подразумевающий оптимальное распределение полномочий в процессе принятия, реализации и оценки оперативных и стратегических решений на предприятии. Формирование стратегически ориентированной системы корпоративного управления подразумевает активную роль совета директоров в разработке стратегии, как основного внутреннего механизма контроля, в рамках которого устанавливается баланс интересов между заинтересованными группами.

Основным стратегическим ориентиром в предложенной системе является стоимость компании, отражающая в первую очередь интересы собственника и заключающая в себе притязания различных участников корпоративных отношений. В качестве стоимостной концепции управления рейтинга мы делаем акцент на выявлении так называемых «количественных факторов», которые представляются наиболее важными при оценке кредитных рейтингов (в том числе анализ бухгалтерских балансов, потоков кэш-флоу и ключевых финансовых показателей), мы также стараемся предоставить на рынок как можно больше информации относительно так называемых качественных показателей, в том числе касающихся корпоративного управления.

Отсутствие структурированных и прозрачных схем отчетности, например, неполное раскрытие информации в сфере финансовых схем, является дополнительным фактором риска для инвесторов и иных лиц, не входящих в руководящие органы компании. В то же время хорошо организованное корпоративное управление способствует укреплению доверия к компании, чем облегчает ей доступ к рынкам капитала. По мнению специалистов Moody's, эффективное корпоративное управление важно в первую очередь для самой компании и является залогом доверия инвесторов. В частности, в отсутствие организованного корпоративного управления потенциальные владельцы акций или долговых обязательств компании могут испытывать опасения по поводу того, что лица, располагающие «инсайдерской» информацией (менеджеры или мажоритарные акционеры), могут использовать свое положение в ущерб прочим акционерам. Кроме того, в отсутствие должной прозрачности в части раскрытия информации и отчетности руководство компании может втайне от акционеров подвергнуть компанию необоснованным рискам и ухудшить ее финансовое положение и репутацию.

Залогом эффективности корпоративного управления и привлекательности компании для инвесторов и кредиторов являются:

- общая, правовая и политическая культура (в том числе учитываются правовые и фидуциарные обязательства руководства, директоров и мажоритарных акционеров;

- надежная и хорошо отлаженная система правосудия; надлежащие законы о банкротстве);

- наличие должных рыночных механизмов (в том числе действенной системы раскрытия информации и наличия императивных требований о предоставлении отчетности, а также эффективные механизмы регулирования рынка ценных бумаг);

- наличие правильных структур корпоративного управления в компании, в частности, дееспособного наблюдательного совета.

При этом для сторонних лиц бывает очень непросто установить, являются ли внутрикорпоративные реформы подлинными, или лишь представляются иллюзией таковых. По нашему мнению, отсутствует единый и простой рецепт успеха по построению правильного корпоративного управления, которое не может базироваться исключительно на механистических алгоритмах, так как в разных компаниях есть свои, присущие только им проблемы. Таким образом, зачастую понимание того, насколько эффективно осуществляется корпоративное управление в компании, бывает крайне затруднительным.

Ключевые аспекты корпоративного управления

Для повышения качества управления очень важны следующие элементы: корпоративный управление конкурентоспособность

По нашему мнению, весьма важным фактором является четкое понимание структуры собственности и контроля в компании, которая претендует на получение высокого рейтинга, а также понимание интересов тех лиц, которые в конечном итоге обладают контролем над компанией и ее активами. Данный аспект включает в себя прозрачность владельческой структуры и ясную видимость потенциальных конфликтов между интересами мажоритариев (или руководства) и прочих акционеров. Помимо выявления потенциальных конфликтов необходимо понимать долгосрочные цели и задачи, поставленные перед компанией ее владельцами, а также преференциальные с их точки зрения пути структурирования активов и общую стратегию. Несмотря на то, что раскрытие владельческой структуры является достаточно простым вопросом, анализ влияния такой структуры на степень кредитных рисков представляется весьма сложным. Например, прозрачная и открытая структура отчетности компании в совокупности с дополнительными обязательствами по раскрытию информации и большим количеством акционеров добавляет ей привлекательности и открывает свободный доступ к рынкам капитала. Однако на рынках акций могут также высоко котироваться и компании с иной организационной или владельческой структурой. Есть примеры фирм, принадлежащих или контролируемых одной семьей (или одной компанией) и имеющих при этом высочайший кредит доверия, что обусловлено либо наличием у такой семьи (или компании) дополнительных ресурсов, которые могут выручить в критической ситуации, либо наличием у собственника долгосрочно ориентированной программы по развитию и укреплению принадлежащей ему фирмы. Качество и достоверность при раскрытии информации, в том числе в области финансовой отчетности и корпоративного управления При определении кредитного рейтинга любой компании Moody's, безусловно, требуется надежная и достоверная финансовая информация, и тут следует учесть, что этот аспект также характеризует и степень открытости компании в целом (т.е. на рынках). В тех случаях, когда у инвесторов нет доступа к информации (особенно к ключевым финансовым показателям), они лишаются возможности контролировать отчетность менеджмента. С учетом того, что мы производим оценки рейтингов компаний по всем миру, представляется полезным проводить сравнительный анализ показателей различных компаний, а также исследовать динамику изменения международных стандартов отчетности, которые являются значимыми для выполнения кредитного анализа. Мы также стремимся отслеживать раскрытие информации в сфере корпоративного управления компанией, в том числе исследовать уставные документы и внутренние нормативные акты, соглашения акционеров, которые оказывают влияние на контроль, а также положение дел в сфере деятельности совета директоров и высшего менеджмента (включая персональные данные и биографии членов совета и представителей менеджмента). Исследуются вопросы вознаграждения лиц, входящих в состав совета директоров (в том числе независимых директоров), в состав правления, в состав исполнительных органов компании, а также размер вознаграждения независимого аудитора. [ 39 ]

Совет директоров или наблюдательный совет.

В чем заключаются преимущества совета директоров, который несет ответственность перед компанией (т.е. совета директоров как такового или наблюдательного совета) в тех компаниях, где таковой организуется? При ответе на данный вопрос в расчет принимаются степень независимости директоров, профессионализм внешних директоров, эффективность организационной структуры совета директоров, а также факторы взаимодействия между советом директоров и менеджментом компании. Учитываются:

- количественный состав совета директоров (по нашему мнению, слишком многочисленные советы директоров функционируют менее эффективно);

- главенство в совете директоров (является ли председатель независимым и какими личными качествами он обладает);

- частота проведения заседаний совета директоров;

- характер и способы обсуждения вопросов на заседаниях (насколько мы можем составить представление об этом, не присутствуя непосредственно на советах директоров);

- стратегия, алгоритмы выбора и размеры вознаграждения менеджмента, а также способы контроля и наблюдения за деятельностью компании в целом.

Мы полагаем, что наилучшим сочетанием является взаимодействие внешних директоров, располагающих глубокими знаниями в определенных специфических областях управления, а также директоров, имеющих знания и опыт по более широкому спектру вопросов. При рассмотрении такой широкой и развернутой структуры мы делаем акцент на функционировании службы внутреннего аудита, которая с некоторых пор стала обычным подразделением в большинстве компаний и отвечает за предоставление финансовых отчетов и внутренний контроль. Мы также позитивно расцениваем наличие в компании независимого комитета по вознаграждениям и комитета по назначениям.

Структура управления и возможность передачи полномочий от одних лиц к другим.

Уверенность в наличии сильной управленческой команды (в частности, высшего руководства) является весьма важным фактором оценки рейтинга компании. С точки зрения корпоративного управления, необходимо достичь понимания того, как именно распределяется ответственность между руководителями высшего звена. Озабоченность вызывают так называемые «риски ключевых фигур», которые возникают в тех случаях, когда благополучие фирмы зависит от личных качеств одной персоны. Кредитный рейтинг, как правило, повышается, если в компании имеет место как индивидуальное, так и групповое лидерство, в результате чего зависимость от одного человека существенно снижается.

Текучесть кадров среди высшего менеджмента также является важным аспектом. Высокая текучесть свидетельствует о недостаточном уровне стабильности и может быть ярким индикатором наличия внутренних проблем. С другой стороны, существует необходимость регулярного обновления топ-менеджмента, и у совета директоров должна иметься возможность при необходимости осуществлять замену лиц, входящих в исполнительные органы компании. При этом заблаговременное планирование смены руководства является важным вопросом, который не следует упускать из вида. В этом случае необходимо сочетать эффективный рост менеджмента и выработку плана по его замене (в том числе в связи с повышением по служебной лестнице). Особое внимание нужно обратить на кандидатуры генерального директора и президента компании (как для чрезвычайной или непредвиденной замены, так и в свете долгосрочной политики развития).

Вознаграждение менеджмента.

Доступность информации о величине вознаграждения является деликатным вопросом, который может решаться по-разному в зависимости от политики компании. Поскольку у менеджеров есть обширные полномочия и власть, мы обращаем внимание на то, какие мотивационные факторы оказывают влияние на их деятельность. Мы позитивно расцениваем фактор вознаграждения в свете долгосрочного роста показателей эффективности, однако с опаской относимся к распространенным преимущественно в США опционным схемам, которые могут смещать акценты интересов в область роста стоимости акций, что не всегда отвечает интересам держателей облигаций. В публичных компаниях с множеством акционеров и отсутствием «основного акционера» мы придерживаемся позиции, которая предполагает сбалансированный подход к вопросу величины вознаграждений, размер которых определяется полностью независимым комитетом совета директоров. Мы также проводим анализ того, какое вознаграждение выплачивается внешним директорам, особенно в тех случаях, когда они выполняют значимые для компании функции.

Аудит и контроль.

Важной сферой в области корпоративного управления является мониторинг финансовой отчетности и контроль. Как указывалось выше, мы обращаем пристальное внимание на независимый комитет совета директоров по аудиту, которому подотчетны внешние и внутренние аудиторы. Доверие к финансовым отчетам повышается в случае полной независимости внешних аудиторов, а для крупных компаний весьма важной также является и функция внутреннего аудита.

В различных областях хозяйственной деятельности значение могу приобретать отдельные показатели, например, методы оценки запасов нефти и газа для компаний соответствующего профиля. Помимо финансовой отчетности крупным компаниям необходим действенный контроль над значимыми и географически разбросанными операциями. Как уже отмечалось, в различных областях хозяйственной деятельности значение могут приобретать специфические показатели. Среди прочих, мы оцениваем степень соблюдения избранных компанией принципов деятельности, в том числе эффективность профильных департаментов, особенно в компаниях, которые подвержены опасностям в части рисков. При исследовании мы оцениваем угрозы судебных разбирательств, риски, исходящие от регулятивных органов власти, а также возможность и эффективность диалога и компромисса с такими органами.

Оценка рисков и управление.

Специалисты по кредитному анализу, как правило, фокусируют внимание как на факторах риска, так и на перспективах роста компании, поскольку наиболее важным вопросом для потенциальных покупателей долговых ценных бумаг является следующий: что может быть «не так»?

Учитывая пристальное внимание к факторам риска, мы стремимся в некотором смысле удостовериться в том, что руководящие лица, ответственные за принятие решений в компании, имеют должное понимание потенциальных угроз и владеют механизмами их оценки, необходимыми для того, чтобы минимизировать (снижать) потенциальные риски. Для компаний, подверженных существенным финансовым рискам (в том числе в силу изменения товарной конъюнктуры или курса валют), риск-менеджмент является еще более важным аспектом, чем для других компаний. Многие крупные компании (особенно работающие в области финансов) организуют специальные подразделения, которые отслеживают такие риски (в ряде случаев этим занимается риск-менеджер).

На практике бывает очень сложно определить корпоративную культуру компании, однако именно она может оказывать существенное влияние на риски, которым подвержена или может подвергаться компания. В составляемых нами обзорах корпоративного управления мы стремимся показать, насколько топ-менеджеры соблюдают утвержденные ими же принципы корпоративной культуры, в том числе, проводятся ли какие-либо тренинги или иные мероприятия. Данный аспект особенно важен для компаний, которые подвержены так называемым репутационным рискам, или для компаний, чьи активы могут быть использованы нецелевым образом в силу злоупотреблений менеджеров своим положением.

Роль совета директоров (СД) в организационной структуре коммерческих банков в Республике Казахстан значительно возросла. Этому способствовали две причины: стремление крупного бизнеса играть по общепринятым мировым стандартам, а также инициатива уполномоченного органа, желающего минимизировать риски банковского сектора путем повышения качества корпоративного управления. Однако говорить о том, что процесс активизации СД и работы в нем независимых директоров (НД) стал повсеместным, очень рано во многих банках деятельность СД и НД до сих пор формализована, они действуют по принципу «разделяй и властвуй».

Существующее законодательство делегирует совету директоров важные вопросы управления акционерным обществом (все банки по закону -- акционерные общества) и предусматривает, что именно этот орган управления осуществляет общее стратегическое руководство организацией в перерывах между собраниями акционеров. Однако до недавнего времени СД не выполнял возложенной на него функций. Центр управления находился в исполнительном органе - правлении банка, которое самостоятельно разрабатывало стратегии развития, непосредственно их реализовывало, а деятельность СД заключалась в соблюдении формальных требований законодательства. Не случайно крупные акционеры банка занимали в правлении высокие должности контролирующий акционер зачастую лично возглавлял исполнительный орган. С развитием банковского сектора ситуация стала меняться. Бизнес стал требовать новой системы принятия решений, контроля рисков, соответствия общепринятым международным стандартам корпоративного управления. В результате владельцы банка усилили контроль за действиями менеджмента и финансовыми потоками банка через укрепление роли СД. Например, очень серьезные требования собственники бизнеса стали предъявлять к качеству кредитного портфеля, а именно к сокращению доли сомнительных и безвозвратных кредитов. Одним из действенных вариантов минимизации таких кредитов является прекращение кредитования компаний, связанных с кем-либо из руководства или акционеров банка. Как правило, ресурс аффилированности дает возможность заемщику получить ссуду на условиях, более выгодных для себя, а не банка. Именно поэтому в состав кредитного комитета, комитета по управлению ликвидностью, аудиту во многих банках входят члены совета директоров.

Но главным сигналом того, что центр управления банка постепенно перемещается в СД, стал прецедент перехода в эту структуру из правления банка крупных акционеров и топ-менеджеров. Одним из первых несколько лет назад такую стратегию реализовал Казкоммерцбанк, а позже повторили АТФ Банк и Цеснабанк. Хотя сами банкиры и не согласны с тем, чтобы эти явления квалифицировались как устойчивая тенденция. Может быть, все события совпали по времени и такой тенденции и закономерности нет, но это было пожелание акционеров по усилению влияния на стратегию развития банка. Выработка стратегии и принятие наиболее сложных управленческих решений - общепринятая прерогатива СД, и поэтому прослеживается тенденция, когда в ряде банков председатели правления также переходят в СД. Это связано с тем, что за каких-нибудь три года лицо банковского сектора сильно изменилось, и определять перспективы бизнеса должны наиболее опытные люди.

По закону именно СД определяет стратегию развития бизнеса в перерывах между проведением общих собраний акционеров. А так как директоров в совет выбирают сами акционеры, в то время как члены правления принимаются на работу посредством подписания трудового соглашения, то статус директора оказывается гораздо весомее. Кроме того, с усилением роли СД активизируется и противостояние разных групп акционеров за влияние в совете. Специалистами давно подмечено, что тот, кто формирует повестку заседания СД, имеет контроль над СД и акционерным обществом, что приводит заседание СД либо к продуктивной работе, либо к общим разговорам.

Но в любом случае, и с этим соглашаются все эксперты рынка, неформальная работа СД зависит от стратегии развития самого банка и на рынке еще есть немало финансовых организаций, которым не нужна публичность. Процесс усиления роли СД внутренний, считают эксперты, и оценки бизнеса предлагается использовать модель экономической добавленной стоимости. Предложен организационный механизм стратегически ориентированного корпоративного управления, основанный на комплексной организации процесса принятия решений, а также оценки и контроля деятельности компании и ее управляющих, отвечающих требованию оптимального сочетания прямого контроля над менеджерами со стороны собственников при сохранении достаточной гибкости в принятии решении. Комплексный подход к анализу и оценке управленческой деятельности предлагает интеграцию экономической добавленной стоимости в структуру сбалансированных показателей.

Показано, что система надлежащего корпоративного управления полезна не только для открытых акционерных обществ, но и обществ с ограниченной ответственностью, а также предприятий, функционирующих в отраслях со средними и низкими темпами роста, так как внедрение такой системы позволяет оптимизировать бизнес-процессы и предотвратить возникновение конфликтов, организовав должным образом отношения с собственниками, потенциальными инвесторами, поставщиками, потребителями, представителями государственных органов и общественных организаций.

Способы оценки уровня корпоративного управления, используемые компанией Moody's при проведении кредитного анализа. Берч Кеннет А. исполнительный директор - главный аналитик по корпоративному управлению рейтингового агентства Moody's опубликовал в журнале "Акционерное общество: вопросы корпоративного управления"

При оценке кредитного рейтинга любой компании Moody's всегда обращает внимание на качественный уровень управления и менеджмента. В расчет принимается культура корпоративного управления, которая в значительной степени характеризует долгосрочную историю руководства компанией. После коллапса компании Enron в 2001г. Moody's стала уделять еще больше внимания роли совета директоров и его участию в управлении (при этом особое значение придается деятельности наблюдательного совета, если таковой присутствует в компании).

В 2002 г. Moody's объединила в группы ряд профессионалов, специализирующихся в области корпоративного управления, бухгалтерского учета и финансов, риск-менеджмента, а также специалистов по диверсификации рисков, которые оказывают поддержку аналитическим отделам компаний при приведении исследований в рассматриваемых областях.

Параллельно с крупным бизнесом свой вклад в усиление роли СД внесло Агентство по финансовому надзору (АФН). Чередой нормативных актов агентство стимулировало финансовые организации более активно внедрять нормы корпоративного управления. Например, принятие Кодекса корпоративного управления подразумевает повышение активности СД в изучении текущих и повседневных вопросов деятельности банка. Другое дело, насколько основная масса банков готова на деле передать реальные полномочия СД? Понятна позиция агентства по усилению роли СД и независимых директоров в их составе. Ведь качество банковской системы АФН гарантировано выданными лицензиями и потрясения в обществе с проблемами в коммерческих банках уполномоченному органу не нужны. Развитие института независимых директоров определяют сегодня три фактора. На добровольной основе инструмент зависимых и независимых директоров применяют все те же крупнейшие банки. И решение это связано с курсом открытости финансовой организации. Активно фондируясь на открытом рынке, в том числе и внешнем, банки стремятся быть максимально понятны и прозрачны для заемщиков. Их принципиальная позиция по вопросу прозрачности и наличия НД сполна оценена кредиторами. Разрыв процентов по кредитам между банками - лидерами корпоративного управления и банками, которые корпоративным управлением не блещут, довольно значителен. Конечно, в определении процентов важную роль играет и величина банка-заемщика, однако для кредиторов необходимо знать, что в банке отлажена процедура риск-контроля, решения принимаются в соответствии с мировой практикой, а в СД заседают квалифицированные и независимые специалисты.

Усиление позиций НД в банках проводится также в интересах вкладчиков и миноритарных акционеров. Ввиду того, что крупные акционеры, как правило, участвуют в управлении банком, речь идет в первую очередь о защите прав миноритариев через институт независимых директоров. На сегодняшний день многие крупные банки имеют большое количество миноритарных акционеров - физических лиц, имеющих менее 5% акций. Практика, когда банки размещают свои акции по подписке среди широкого круга лиц, со временем приведет к еще большей потребности в НД.

Другую тенденцию по внедрению в деловую практику независимых директоров определяет мода на ІРО. Чтобы инвесторы в Лондоне или Франкфурте благосклонно отнеслись к компании, ей необходимо иметь в СД таких лиц.

Третьим фактором, влияющим на обязательность наличия НД, является нормативная база, которая определяет, что 30% от общего числа членов СД должны быть независимыми директорами. Так как институт НД в Казахстане только формируется, то подбор директоров вызывает массу вопросов. Кто назначает НД и где их берут? Как обеспечивается независимость НД и т.д.

По словам специалистов, выдвижение тех или иных лиц в независимые директора также зависит от стратегии компании. Если банк держит курс на Запад, ему просто необходимо взять независимыми директорами иностранцев, известных в международных финансовых кругах. В Казахстане выбор НД часто проводится СД, при консультациях с крупными акционерами, по необходимости, с членами правления. Надо сказать, что круг претендентов значительно сужается из-за законодательных требований об отсутствии аффилированности НД и акционерного общества. «Подбор независимых членов совета директоров должен в первую очередь осуществляться исходя из личных качеств кандидата в НД, его опыта, образования, достигнутых успехов. По мнению специалистов, специфика деятельности отечественных банков базируется на международных банковских стандартах, требованиях Базеля по учету рисков, системе корпоративного управления и т.д. Все это делает казахстанский банковский сектор понятным иностранцам, и проблем с исполнением обязанностей у них не возникает. Кроме законодательства в банковских кругах существуют собственные неписаные правила для НД. Это должно быть известное в республике и финансовых кругах лицо, которое никогда не работало и не возглавляло финансовый институт, подвергнутый банкротству. И такие люди в республике есть. Но пригласить специалистов из другого банка вряд ли позволит АФН. Зато есть квалифицированные практики, ушедшие в науку. В науке есть и достаточно много толковой молодежи, которую и можно привлекать в качестве НД. Свои вопросы по кворуму НД есть и у юристов.

Что же касается оплаты услуг НД, то ввиду того что рынок таких специалистов только развивается, еще не сложилась общая практика определения структуры и размеров компенсации деятельности НД. В разных банках практикуется различная система оплаты. Считается, что для НД главное - его репутация, и в некоторых банках такие директора-нерезиденты не получают за свой труд вознаграждение. Другие платят фиксированный оклад, при этом в банковском сообществе еще не сложилось понимание того, каким образом оценивать вклад НД в успех компании. Несмотря на то что институт НД молодой, его дальнейшее развитие будет зависеть от потребности банков развивать ресурсную базу независимых директоров внутри страны. Если НД работает в акционерном обществе довольно продолжительное время, он теряет независимость по истечении определенного времени. Необходима ротация НД, чтобы на каждый этап развития компании приходили новые директора, которые бы оценивали ситуацию свежим взглядом. И здесь главным стимулом может стать создание специализированных организаций, которые бы взяли на себя заботу о поиске, обучении и мониторинге независимости НД.

3. Пути и механизмы совершенствования корпоративного управления в условиях рынка

3.1 Особенности и перспективы развития корпоративного сектора экономики Казахстана

Особая роль в развитии современной мировой экономики принадлежит так называемым глобальным корпорациям. Сегодня глобальные транснациональные корпорации становятся важнейшим и наиболее эффективным инструментом международного разделения труда, а экономические успехи конкретных стран во многом зависят от того, какое место в этом разделении труда, в мировых технологических цепочках, контролируемых этими корпорациями, им удастся занять. В такой ситуации правительства переходных стран должны вести продуманную и гибкую макроэкономическую политику. Ведь в нынешних условиях, когда национальные экономические структуры слабы, низка конкурентоспособность продукции и управленческие кадры не имеют достаточную квалификацию, опасность для этих стран оказаться в числе проигравших от глобализации значительно возрастает.

Решая проблемы эффективного включения в мирохозяйственные связи, Казахстан должен учитывать всю сложность системы транснациональной экономической деятельности. Принципиальным здесь становится вопрос, какое место республика рассчитывает занять в мировой экономике. Успешная интеграция страны в мировое сообщество предполагает формирование механизма оптимального взаимодействия со всеми его элементами, и, прежде всего его основными субъектами -транснациональными корпорациями (ТНК). Для этого предстоит создать мощные отечественные экономические структуры, способные не только выдержать иностранную конкуренцию со стороны тех же ТНК на внутренних рынках страны, но и утвердиться на внешних. Другими словами, создание крупных казахстанских корпораций, в том числе транснациональной направленности, может стать ключевым фактором повышения международной конкурентоспособности национальной экономики. Тем более что для решения этой задачи в Казахстане имеются благоприятные условия: крупные предприятия, построенные в бытность советского народного хозяйства, и по сей день, образуют фундамент экономики страны.

Концентрация производства в Казахстане чрезвычайно высока. В настоящее время в экономике , страны функционируют почти шестнадцать тысяч предприятий, из которых 1,6% производит более 77% всей казахстанской продукции, а крупнейшая корпорация республики "Испат-Кармет" дает 7-10% всего ВВП страны.

В среде крупных предприятий республики сформировалось около ста относительно крупных корпоративных объединений, различающихся по размерам, составу предприятий, структуре собственности, форме организации и состоянию управления. Несмотря на недостаточную развитость и малочисленность корпоративного сектора в Казахстане, в нем уже сейчас проявляется четыре устойчивых типа корпоративных структур.

Основные типы крупных корпораций в Казахстане:

1. Национальные и государственные компании - Национальная нефтяная компания "КазахОйл", Национальная компания по транспортировке
нефти "КазТрансОйл", Национальная атомная компания "Казатомпром",
Национальная компания "Шелковый путь-Казахстан", АО "КЕГОК"
(Казахстанская компания по управлению электрическими сетями, по
транспортировке и распределению электроэнергии), АО
"Госпродкорпорация" (по хранению и обновлению государственных
резервов, экспорту зерна и продуктов его переработки), РГП "Казахстан
темир жолы", Национальный авиаперевозчик "Air Kazakhstan", ОАО
"Казахтелеком", ОАО "Народный сберегательный банк Казахстана",
Национальные центры Академии наук.

2. Акционерные компании, учрежденные государством и приватизированные по индивидуальным проектам - АО "Испат-Кармет", АООТ "Корпорация "Казахмыс", ОАО "Казцинк", ОАО "Алюминий Казахстана", ОАО "Усть-Каменогорский титано-магниевый комбинат", АО "Мангистаумунайгаз", АО "Актобемунайгаз", АО "Казхром", АО "Соколовско-Сарбайское горно-обогатительное производственное объединение", ОАО "Шымкентнефтеоргсинтез", АО "Восточно-Казахстанский медно-химический комбинат", АО "Борлы".(около 40)

3. Частные корпорации, образованные методами рыночной самоорганизации-ОАО "Казкоммерцбанк", АО "КазахстанКаспийшельф", АО "Туран Алем Банк", АО "Темірбанк", ОАО "Нефтебанк", АО "Банк Каспийский", ОАО "Нефтехимбанк"(около 10)

4. Казахстанские отделения ТНК - СП "Тенгизшевройл" (Chevron), АО "КазахстанКаспийшельф" и АО "ОКЮС" (Agip, BG, BP/Statoil, Mobil, Shell, Total, INPEKS, Philips, ЛУКойл^ AO "Харрикейн Кумколь Мунай" (Harricein), AO "Испат-Кармет" (LNM Group), ОАО "Алюминий Казахстана" и АО "ТНК Казхром" (Trans World Group), АООТ "Корпорация "Казахмыс" (Samsung), ОАО "Казцинк" (Glencore International AG), АО "Алматинская табачная фабрика" (Philip Morris), АО "Coca Cola Almaty Bottlers" (Coca Cola), AO "Альфа-Банк Казахстан" (Альфа-групп) (около 45)

Чуть более десяти из перечисленных корпораций фактически генерируют платежеспособный спрос в реальном секторе экономики: это в основном крупные экспортеры топлива и сырья КазахОйл, КазТрансОйл, Харрикейн Кумколь Мунай, Шымкентнефтеоргсинтез, КЕГОК, Испат-Кармет, Корпорация Казахмыс, Казцинк, Алюминий Казахстана, Усть-Каменогорский титано-магниевый комбинат и ТНК Казхром. Национальными "чемпионами" среди корпоративных структур финансового сектора стали два крупнейших банка страны: Казкоммерцбанк, ценные бумаги которого (еврооблигации и акции GDR) продаются на фондовых рынках Европы и Азии, и Народный сберегательный банк Казахстана, аккумулирующий две третиЗ всех депозитов физических лиц.

Вместе с тем на перечисленные корпорации приходится не только значительная часть ВВП и налоговых платежей, но и большая часть задолженности перед бюджетом. Кроме того, по данным Комитета по статистике, более половины крупных Передних предприятий республики были в 1998 году убыточными. Другими словами, состояние корпоративного сектора достаточно полно отражает общую экономическую ситуацию в стране.

В корпоративном секторе казахстанской экономики в то время практически отсутствали корпорации мирового класса. Хотя определенные шансы добиться международного признания имеются у трех казахстанских банков (Казкоммерцбанк, Народный банк и ТуранАлем), входящих в мировые рейтинги (Moody's, Standard & Poor's, Tomson Bank Watch) и пяти корпораций из реального сектора (Казахтелеком, Шымкентнефтеоргсинтез, УКТМК, Корпорация "Казахмыс" и ТНК "Казцинк"), ценные бумаги которых (GDR) продаются на мировых фондовых рынках.

Для большинства казахстанских корпораций характерны низкие уставные капиталы и рыночная капитализация. Минимальным требованиям геоконкуренции (уровень капитализации свыше 1 млрд. долларов США) в Казахстане не отвечает ни одна из перечисленных корпораций.

Финансово-хозяйственная деятельность на 1998 - 1999 года показала, что большая часть акционерных компаний имеет неустойчивую и неэффективную структуру собственности, поскольку лишь единицы из них провели системную реструктуризацию бизнеса. Кроме того, определенную лепту в неустойчивость функционирования многих крупных корпораций вносило и само государство, используя несовершенство действующей законодательно-правовой базы и иногда необоснованно вмешиваясь в деятельность управляющих компаний и меняя собственников предприятий. Среди иностранных инвесторов и управляющих компаний даже сложилась неуверенность в однозначности результатов приватизации, поскольку правительство страны может в любой момент времени в одностороннем порядке пересмотреть подписанные соглашения, если сочтет их противоречащими национальным интересам.

К другим характеристикам казахстанских корпораций следует отнести низкую конкурентоспособность при совсем невысоком качестве многих видов продукции и слабость корпоративного управления. Кроме того, часто происходят конфликты между государством и корпорациями, управляющими компаниями и акционерами, менеджерами и промышленно-производственным персоналом.

Характерной чертой корпоративного сектора в Казахстане является также значительная и быстро растущая доля участия в нем иностранного капитала. По данным Комитета по статистике, удельный вес иностранной собственности в структуре основных средств на конец 1997 года составил 10,6 %, а доля иностранного участия в структуре промышленной продукции - более 14%5. По масштабам участия в экономике Казахстана ведущее место занимают компании из США, Великобритании и Японии. [ 22 ]

Иностранные инвесторы в значительной степени проявляют интерес к минерально-сырьевым ресурсам Казахстана, и прежде всего к разработке нефти. По данным статистики, в общем объеме прямых иностранных инвестиций 60% составляют инвестиции в добычу и переработку нефти. Совокупные иностранные инвестиции в нефтегазовую промышленность к 1998 году составили более трех миллиардов долларов США. Потенциальные инвестиции в уже реализуемые проекты с иностранным участием оцениваются в более чем 40 млрд. долларов США. Наибольший объем инвестиций в экономику Казахстана вложили такие известные ТНК как Шеврон, Бритиш Газ, Аджип, Сумитомо Корпорейшн, Эльф Акитэн, БМВ, Туркие Петроллери, Оман Ойл Компани, Джапан Петролиум Эксплорейшн и др.

Иностранный капитал, в основном крупных ТНК, активно участвует в приватизационном процессе в Казахстане. Основным мотивом довольно либеральной позиции казахстанского правительства в отношении иностранных компаний и их беспрецендентного по масштабам участия в приватизации крупнейших базовых предприятий стали отсутствие достаточных внутренних источников финансирования и слабость отечественной технической экспертизы. В 1994-1997 годах в стране проводилась интенсивная передача крупных промышленных корпораций в иностранное управление. В общей сложности за этот период в иностранное управление было передано 45 крупнейших предприятий. Так, в результате проведенных реформ в частной собственности находится более 70% энергомощностей, большая часть - в руках иностранных инвесторов, таких как корпорация AES Трактебель. Основными производителями нефти сегодня в республике также являются иностранные компании. В настоящее время проданы 90% акций АО Шымкентнефтеоргсинтез фирме Витол Мунай (Швейцария), 90% акции АО Южнефтегаз - фирме Харрикейн Кумколь Лтд (Канада), 60% акций АО Актобемунайгаз - Китайской национальной нефтегазовой корпорации, 60% акций АО Мангистаумунайгаз - индонезийской компании ЦентральАзия Лтд Петрол, 95% акций АО Каражанбасмунай -фирме Тритон (Канада). Передан в концессию фирме CCL (Россия-Швейцария) Павлодарский нефтеперерабатывающий завод.

По экспертным оценкам, более 80% производственного потенциала республики .(в основном черной и цветной металлургии, топливно-энергетического комплекса, угольной и химической промышленности) теперь находится в руках иностранных инвесторов, что представляет явную и весьма ощутимую угрозу экономической безопасности страны.

На развитие корпоративного сектора в Казахстане оказывает влияние ряд факторов. Во-первых, наследственные особенности советского народного хозяйства: большая часть действующих казахстанских корпораций сформирована на основе бывших промышленных "гигантов" советской экономики (Карагандинский металлургический комбинат, производственные объединения "Экибастузуголь", "Карагандауголь", "Балхашмедь",

"Жезказганцветмет" и др. Как показала практика деятельности таких предприятий в условиях рынка, несмотря на значительный экономический потенциал большинства из них,> к новым реалиям адаптировались немногие - те, кто сумел использовать возможности рынка и применить более эффективное (зачастую иностранное) управление. Однако наиболее успешными в условиях рыночной экономики оказались корпорации, созданные не так давно в основном методами рыночной самоорганизации, например, Казкоммерцбанк.

Вторую группу факторов, влияющих на становление корпоративного сектора в Казахстане, формируют общие закономерности развития корпораций в переходный период:

а) дефицит внутренних и внешних инвестиций, во многом обусловленный низким уровнем сбережений в республике (норма сбережений составляет всего 1,5%), ограниченным набором финансовых инструментов привлечения инвестиций, а также оттоком иностранных портфельных инвестиций в 1998 году в результате мирового финансового кризиса. Хотя последний фактор не оказал очень заметного влияния на казахстанский фондовый рынок, поскольку его объем, несмотря на большое участие в нем международных "спекулянтов", которое достигало, по экспертным оценкам, 70 % (столько же, сколько в Рбссии), оказался слишком мал.

б) неразвитость финансовой инфраструктуры и фондового рынка, характеризующаяся незначительным количеством крупных финансовых операций как с резидентами, так и нерезидентами, небогатым набором применяемых инструментов, недостаточным количеством пользующихся спросом акций крупнейших предприятий и низкой капитализацией фондового рынка страны, которая к концу 1998 года составила всего 1,83 млрд. долларов США.

в) высокая просроченная кредиторская задолженность. Общая сумма неплатежей в стране достигла масштаба соизмеримого с ВВП. Основными причинами являются низкая финансовая и платежная дисциплина, дезорганизованная система расчетов, процветание бартерного обмена «и хроническое невыполнение обязательств самого государства перед предприятиями и организациями. В результате, более половины казахстанских предприятий являются убыточными: в 1998 году их совокупные убытки превысили 30 млрд. тенге.

г) конфликт между старой и новой культурами управления.

Преодоление негативного влияния перечисленных факторов невозможно без продуманной государственной политики включения крупных корпораций в экономическую стратегию национального развития. Как показывает мировой опыт, успех экономических реформ зачастую определяют именно крупные предприятия и корпорации, именно они переводят экономику на траекторию устойчивого экономического роста. Поэтому, создание крупных казахстанских корпораций, в том числе транснациональных, должно стать задачей стратегического характера.

Транснационализация экономической деятельности крупных корпораций и предприятий является важным и необходимым условием эффективного участия национального капитала в мировой экономике. Дак известно, международная экспансия как часть национальной стратегии развития многих стран мира ставилась в качестве задачи намного раньше ее осуществления. Поэтому, несмотря на кризисное состояние экономики Казахстана, считаем актуальным уже сегодня разработать научно-обоснованную стратегию продвижения казахстанского капитала на мировые рынки как часть государственной внешней политики страны. Решение следующих экономических задач может обеспечить успешное вхождение национального капитала в мирохозяйственную систему через восстановление внутреннего рынка. Только нормально функционирующий товарный и финансовый рынок может способствовать успешной интеграции страны в мировое хозяйство. Интернализация национальной экономики, осуществляемая государством в таких направлениях, как развитие совместного предпринимательства, создание филиалов ТНК, политика усиления инвестиционной активности. Транснационализация деятельности казахстанских корпораций и банков с использованием механизмов совместного предпринимательства, финансово-промышленных групп и транснациональных банков, их филиалов и дочерних компаний за рубежом. Для решения поставленных задач потребуется проведение комплекса мероприятий, в том числе направленных на создание благоприятного международного климата для продвижения национального капитала на мировые рынки, успех которого будет зависеть, прежде всего, от международного положения страны и проводимой ею политики поддержки национального предпринимательства в освоении мирового экономического пространства. Масштабное вторжение крупного иностранного капитала приходится на начало 90-х годов. Передача прав управления иностранным компаниям вначале вызвал шквал критики в республиканских СМИ. Хотя существовала серьезная проблема экономической независимости, тем не менее продажа акций казахстанских предприятий зарубежным корпорациям Правительством рассматривался как один из путей подъема отечественной экономики. Ускоренная приватизация способствовала автоматической трансформации тяжеловесных предприятий в рыночно ориентированных структур, позволяя им выжить в условиях отсутствия внешних финансовых влияний. По мнению некоторых чиновников, "ожидалось, что новые частные собственники принесут не только новый капитал для расширения производства, но и навыки по маркетингу и управлению и, в особенности, новые рыночные идеи на предприятия".

Однако иностранные частные собственники привнесли, помимо новых рыночных механизмов, также и новые методы политического участия. Именно в этот период начинает формироваться "иностранное лобби", что было вполне закономерно. Усиление политической роли иностранных компаний нельзя оценивать однозначно. С одной стороны, резко возросла уровень коррумпированности среди чиновников, а с другой - традиционные политические ценности начали вытесняться западными принципами решения проблем. Если до этого политические группировки в Казахстане формировались исключительно по родо-племенным и территориальным признакам, то теперь под влиянием иностранного капитала начали появляться узковедомственные и отраслевые группы давления. В результате монолитность казахстанской правящей элиты была разрушена, что потребовало внесения соответствующих изменений в структуру политической системы.

В настоящее время влияние иностранных компаний опять возросло. Для казахстанских властей в нынешних условиях экономического кризиса крайне важна финансовая помощь Запада, и посредником между Правительством и зарубежными финансовыми организациями выступают ТНК, которые попутно лоббируют свои проекты. Вместе с тем некоторые корпорации наращивают уже имеющиеся политические каналы, инициируя создание общественно-политических движений и организаций.

Глава государства в своем Послании народу Казахстана «Новый Казахстан в новом мире» определил для Правительства 30 важнейших направлений внутренней и внешней политики страны, стратегию нового этапа развития Казахстана на ближайшие десять лет. В целях дальнейшей ускоренной модернизации отраслей экономики поставлена задача к переходу формирования инвестиционной политики, основанной на тесном сотрудничестве Правительства с частными структурами. С момента обретения независимости Правительством постоянно ведется работа по упорядочению государственных инвестиций с учетом потребностей отраслей экономики, по созданию системы мер государственной поддержки для усиления роли частного сектора в экономическом развитии страны.

Переход к формированию инвестиционной политики, основанной на тесном сотрудничестве Правительства с частными структурами, будет осуществлен через реализацию Государственной программы «30 корпоративных лидеров Казахстана» (далее - Программа). Участие государства в процессе экономической диверсификации и модернизации будет обеспечиваться созданием условий для развития и роста отечественных компаний, а также занятием государством активной и ведущей роли в обеспечении экономического прорыва. В свою очередь корпоративные лидеры должны занять ведущее место в экономике Казахстана и стать конкурентными «игроками» региональной и глобальной экономики.

В Программе будет отражена новая модель взаимодействия и сотрудничества между Правительством, государственными органами и организациями с 100%-ным участием государства (далее - Правительство) и бизнес-сообществом в реализации прорывных макропроектов для диверсификации и модернизации экономики.

Анализ современного состояния проблемы

На современном этапе развития Республика Казахстан имеет следующие показатели, характеризующие развитие экономики.

В 2008 году объем ВВП страны составил более 10,1 трлн. тенге, увеличившись по сравнению с объемом 2007 года в реальном выражении на 10,6%. ВВП на душу населения по итогам 2008 года составил более 5,2лысяч долларов США, увеличившись по сравнению показателем 2007 года в 1,4 раза.

Темп реального роста ВВП в первом квартале этого года к соответствующему периоду 2008 года составил 110,5%. Международный имидж страны способствует росту инвестиций.

Казахстану первому из стран СНГ присвоен инвестиционный страной рейтинг, которого регулярно повышается либо подтверждается. Всемирный Банк включил Казахстан в число 20-ти стран мира, наиболее привлекательных для инвестиций.

В национальную экономику вовлечены огромные инвестиции. Только в 2006 году привлечено более 6,6 млрд. долларов прямых иностранных инвестиций более чем из 80 стран-инвесторов. Финансовый рынок является одним из самых динамично развивающихся секторов экономики. Объем выданных кредитов экономике за 2008 год составил 4,7 трлн. тенге и увеличился по сравнению с 2000 годом в 17 раз. Активы Национального фонда на 1 мая 2009 года составили 2187 млрд.тенге (16 438 млн. долл. США на конец апреля 2009 года по данным Национального Банка). На 1 апреля 2009 года совокупный объем пенсионных активов составил 963,3 млрд.тенге, активов паевых инвестиционных фондов 65,3 млрд.тенге, акционерных инвестиционных фондов - 98,05 млрд. тенге. Вклады населения в банка второго уровня на 1 апреля 2009 года составили 1183,6 млрд.тенге. Вместе с тем, доля обрабатывающей промышленности в структуре ВВП снизилась с 14,2% в 2005 году до 12% в 2007 году, а в 2008 году составила 11,6% соответственно. Доля обрабатывающей отрасли в общем объеме промышленного производства снизилась с 42,9% в 2005 году до 36,6% в 2008.

Это определяет возможность и необходимость осуществления модернизации и диверсификации экономики страны. Логика целенаправленных действий со стороны государства и бизнес-сообщества говорит о том, что совместные действия позволят обеспечить прорыв Казахстана на новые мировые рынки. Ведущие предпринимательские и финансовые структуры признают потенциальную способность принять на себя функцию корпоративных лидеров и успешно реализовать прорывные проекты. В настоящее время в целях совершенствования системообразующих подходов по управлению внутренними и внешними активами и для обеспечения максимальной эффективности реализации приоритетных прорывных проектов, требуется дальнейшее совершенствование государственных политик в экономической и смежных с ней сферах. В частности, анализ запрашиваемых компаниями мер государственной поддержки показывает, что среди наиболее востребованных мер господдержки преобладают налоговые преференции в виде отмены уплаты корпоративных налогов на 5 лет, НДС и отмена таможенных пошлин. Кроме того, имеют место запросы на предоставление налоговых каникул на весь период окупаемости проекта, например, на 10-15 лет. Такие предложения, выходящие за рамки законодательства, требуют тщательной экономической оценки. Также запрашиваются меры по льготному финансированию институтами развития, получению лицензий на месторождения, право недропользования, выделение площадок (земель) для размещения производства, продажу (передача) госпакета акций, передачу прав на строительство объектов, по которым было принято ранее решение (например, по Мойнакской ГЭС). [ 41 ]