Функции и принципы менеджмента

4.Затруднительны связи между инстанциями.

5.Концентрация власти в управляющей верхушке.

Характеристика функциональной структуры управления:
сущность, преимущества и недостатки

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например, отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерию и т.д.

Преимущества:

1.Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.

2.Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов.

3.Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов.

4.Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций.

5.Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 6. Функциональная структура управления

Недостатки:

1.Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений.

2.Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами.

3.Появление тенденций чрезмерной централизации.

4.Длительность процедур принятия решений.

5.Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Характеристика линейно-функциональной структуры управления:
сущность, преимущества и недостатки

При такой структуре управления всю полноту власти берёт на себя линейный руководитель, возглавляющий определённый коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). Свои решения они приводят в жизнь либо через главного руководителя, (либо в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 7. Линейно-функциональная структура управления

Преимущества:

1.Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников.

2.Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем.

3.Возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки:

1.Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями.

2.Недостаточно чёткая ответственность, так как специалист, который готовит решение, как правило, в его реализации не участвует.

3.Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

Характеристика дивизиональной структуры управления:
сущность, преимущества и недостатки

В соответствии с дивизиональной организационной структурой сложная линейно-функциональная структура делится на достаточно автономные, относительно самостоятельные блоки. Выделение блоков происходит по видам товаров и услуг, географическим регионам, потребителям.

При такой структуре полномочия по руководству производством и сбытом определенного продукта передаются одному руководителю, ответственному, например, за данный вид продукции. Таким образом, формируется дивизиональная продуктовая структура, которая позволяет крупной фирме использовать преимущества малого бизнеса и уделять каждому продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразным дивизиональный тип структуры организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. В этом случае выпускаются одинаковая продукция или услуги, а отделения формируются в разных регионах (Москва, Урал, Северный Кавказ, Татарстан).

Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.

Преимущества:

1.Быстрое реагирование на изменение конкуренции, технологии, покупательского спроса.

2.Лучшая координация работ.

Недостатки:

1.Увеличение управленческих затрат вследствие дублирования одних и тех же видов продукции, регионов.

2.Замедленность решения перспективных, крупных задач, особенно в области НТП.

Характеристика матричной структуры управления:
сущность, преимущества и недостатки

Матричная организационная структура создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определённой целевой задачи (проект), в решении которой участвуют все звенья организации.

Преимущества	Недостатки
Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации Повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счёт формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами Рациональное использование кадров за счёт специализации различных видов трудовой деятельности Увеличение мотивации деятельности за счёт децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства Усиление контроля за решением отдельных задач проекта Сокращение нагрузки на руководство высокого уровня за счёт делегирования определённой части полномочий	Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение Присутствие «духа» нездорового соперничества между руководителями программ Необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям Трудности в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе

Тема 4. Функции и принципы менеджмента

4.1 Формы и задачи планирования, понятие

Планирование - непрерывный процесс установления и конкретизации целей развития всей организации и её структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов.

Задачи планирования:

обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений;

перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. План намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных;

координация деятельности структурных подразделений и работников организации;

создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет производить объективную оценку деятельности предприятия путем сравнения фактических значений с планируемыми по принципу «факт-план»;

стимулирование трудовой активности сотрудников;

информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения работ.

Принципы планирования:

Принцип единства. Поскольку организация - это целостная система, то все ее составные части должны развивать в едином направлении.

Принцип участия. Этот принцип означает, что процесс планирования должен привлекать к себе тех, кого он непосредственно затрагивает. Участники плановой деятельности приобретают более глубокие познания различных сторон жизни компании; у них появляются новые мотивы к эффективному труду.

Принцип непрерывности. Он означает, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно. Это продиктовано такими объективными обстоятельствами, как непрерывность и изменчивость внешней среды. Следует учитывать и постоянные изменения представлений фирмы о своих внутренних возможностях.

Принцип точности. Любой план должен быть составлен с такой степенью точности, которая возможна. Так, например, в стратегических планах определяются общие направления деятельности, а в краткосрочных планах информация прорабатывается и конкретизируется.

4.2 Виды планов. Основные стадии планирования

Внутрифирменные планы делятся на виды:

Рис. 11. Классификация внутрифирменных планов:

Этапы планирования:

Постановка задач.

Постановка плана.

Реализация планового решения.

Стратегическое планирование

Стратегия представляет собой детальный комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение её целей

Стратегическое планирование - это набор действий и решений, принятых руководством, предназначенных для достижения организацией своих целей

Этапы стратегического планирования:

1. Формулировка миссии.

2. Определение цели.

3. Анализ внешней среды.

4. Анализ сильных и слабых сторон организации.

5. Изучение стратегических альтернатив.

6. Выбор стратегии: роста, ограниченного роста, сокращения, сочетание.

7. Реализация стратегического плана: тактика, процедуры, правила.

8. Управление реализацией.

9. Оценка стратегии.

Миссия организации - чётко выраженная причина существования организации. Миссия включает следующие элементы:

описание товаров (услуг), предлагаемых организацией;

определение основных потребителей, клиентов, пользователей;

цели организации;

технологию: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии;

философию: выражаются базовые взгляды и ценности организации;

внутреннюю концепцию, в рамках которой описываются собственное мнение компании о себе, источники её силы, факторы выживания;

внешний образ фирмы, её имидж, подчёркивающий экономическую и социальную ответственность компании перед партнёрами, потребителями, обществом в целом.

Цель определяет желаемое состояние объекта. Целями могут быть:

снижение издержек производства и обращения;

увеличение (удержание) доли на внутреннем и внешнем рынках;

рост капитализации организации (рыночной стоимости акций);

повышение уровня инвестиционной привлекательности организации.

Требования к целям организации они должны быть:

конкретны и измеримы;

достижимы;

ориентированы во времени.

Оценка и анализ внешней среды - это процесс, посредством которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности и опасности, могущие помочь или затруднить достижение целей организации

Порядок оценки и анализа сильных и слабых сторон организации:

1. Проводится управленческое обследование. Рекомендуется включать в обследование пять функций - маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы, а также культуру и образ фирмы.

2. Путём тщательного рассмотрения этих вопросов руководство может выявить потенциальные слабые зоны и предпринять соответствующие корректирующие меры.

Оценку внутренней и внешней среды можно осуществить с помощью матрицы SWOT-анализа:

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны
Слабые стороны

Изучение стратегических альтернатив:

1. Ограниченный рост.

2. Рост.

3. Сокращение.

4. Сочетание.

Факторы, влияющие на выбор стратегии:

1. Риск.

2. Знание прошлых стратегий.

3. Реакция на владельцев.

4. Фактор времени.

Реализация стратегического плана:

Чтобы обеспечить цели и наладить процесс реализации стратегических планов, необходимо разработать дополнительные планы, основными компонентами которых являются: тактика, политика, процедура и правила.

Тактика - это разработка краткосрочных планов, которые исходят из долгосрочных. Например, стратегия компании направлена на увеличение доли её рынка по торговле каким-то товаром. Тогда тактикой будет развертывание рекламы на данный товар.

Политика - это общее руководство для действий и принятия решений, которые облегчают достижение целей. Она обычно формулируется высшим звеном на длительный период, и объясняет, как должны быть достигнуты цели.

Процедура - это описание действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Например, если ситуация часто повторяется, то руководство считает правильным применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизированные указания. Эти указания и носят название «процедура».

Правило - это точное определение того, что должно быть сделано в конкретной ситуации. Чаще всего успешная реализация плана зависит от точного выполнения задания. Поэтому, когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила.

Управление реализацией стратегического плана:

Одной из основных задач планирования является более эффективное распределение ресурсов.

Чтобы решить вопрос, какие имеются ресурсы, руководители используют бюджеты.

Бюджет - это метод распределения ресурсов, выраженных в количественной форме, для достижения целей, тоже выраженных количественно

Для полного и эффективного выполнения стратегических планов, необходим контроль. Чтобы он был эффективным, его нужно тесно увязать с планированием. Такая увязка является существенной для обеспечения эффективности процесса управления в целом. Такой метод управления называется управление по целям.

Оценка стратегического плана может осуществляться по следующим критериям:

Количественные критерии: доля рынка, рост объёма продаж, уровень затрат и эффективность сбыта, текучесть кадров, невыходы на работу, удовлетворённость работников, чистая прибыль, доход в расчёте на акцию, норма дивидендов.

Качественные критерии: способность привлечь высококвалифицированных менеджеров; расширение объема услуг клиентам; углубления знаний рынка; снижения количества опасностей; использование возможностей.

Тактическое (текущее) планирование.

Основные этапы тактического планирования

Тактическое планирование - это краткосрочные планы организации, разработанные на базе стратегических планов, - это тактика организации. Тактика отражает краткосрочные цели, согласованные с ее долгосрочными целями. Как правило, тактика разрабатывается средним звеном руководства организации.

Этапы тактического планирования:

определение основных задач необходимых для достижения целей;

установление взаимосвязи между основными видами деятельности;

уточнение ролей и делегирование полномочий;

оценка затрат времени;

определение ресурсов;

проверка сроков и коррекция плана действий.

Бизнес-план - это система указанных во времени и пространстве, согласованных по целям и ресурсам мер и действий, направленных на успешное достижение цели: получение максимально возможной прибыли путём осуществления сделки (производства).

Разделы бизнес-плана:

1. Краткое описание целей будущего бизнеса.

2. Обобщённое резюме.

3. Характеристика продуктов, товаров, услуг, представляемых предпринимателем потребителю.

4. Анализ и оценка конъюнктуры рынка, сбыта, спроса, объёмов продаж.

5. Конкуренты.

6. План (программа) действий и организационных мер.

7. Ресурсное обеспечение сделки.

8. Кадры, руководители, образование, стаж, опыт работы.

9. Проблемы.

10. Заключительный раздел.

Контрольные вопросы по теме:

1. Что такое планирование? Укажите задачи планирования.

2. Какие виды внутриорганизационных планов Вы знаете?

3. Дайте определение стратегическому планированию.

4. Назовите этапы стратегического планирования.

5. Что такое миссия, на кого она должна быть направлена?

6. Сформулируйте требования к целям.

7. Какие могут быть цели организации?

8. Какие факторы внешней среды следует проанализировать при разработке стратегии?

9. Назовите элементы внутренней среды организации.

10. Какие факторы могут повлиять на выбор стратегии?

11. Какие Вы знаете стратегии?

12. Какие обязательные компоненты реализации стратегии Вы знаете?

13. Как связать персонал и реализации стратегии, финансы и стратегические план?

14. Какие показатели могут быть взяты за основу для оценки стратегии?

Мотивация: критерии, виды, ступени мотивации

Мотивация - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Осуществление мотивации требует четкого определения потребностей и вознаграждений.

Потребность - ощущение человеком физиологически и психологически недостатка чего-либо.

Вознаграждение - всё, что человек считает ценным для себя.

Мотивация работников должна осуществляться менеджером с учётом знания потребностей своих подчинённых

Ступени мотивации. Классификация теорий мотивации

Ступени мотивации (мотивационный процесс):

Потребность - побуждение и мотивы - поведение - цель - результат удовлетворения потребностей (Удовлетворение, неудовлетворение, частичное удовлетворение). Мотивацию можно представить в виде следующих ступеней:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 13. Мотивационный процесс

Содержательные теории мотивации	1. Пирамида потребностей А.Маслоу
	2. Теория Ф. Герцберга
	3. Теория МакКлелланда
	4. Теория МакГрегори
Процессуальные теории	1. Теория ожидания
	2. Теория справедливости
	3. Теория Портера-Лоулера

Классификация теорий мотивации

Содержательные теории мотивации.

Потребности и мотивационное поведение

1. Пирамида потребностей Маслоу

Потребности в теории А.Маслоу разделены на первичные (физиологические, безопасности) и вторичные: социальные (общение с коллегами и друзьями), уважение (проявление профессиональных качеств) и самовыражение ( карьерный рост, известность).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 15. Пирамида потребностей А. Маслоу

2. Теория потребностей по МакКлеланду:

Власть: желание воздействовать на других людей.

Успех: процесс доведения работы до успешного конца.

Причастность: заинтересованность в компании знакомых, налаживании дружеских отношений в коллективе, оказании помощи другим.

3. Двухфакторная теория Ф.Герцберга:

1. Гигиенические факторы:

условия работы;

заработная плата;

психологический климат в коллективе;

степень непосредственного контроля за работой.

2. Мотиваторы:

успех;

продвижение по службе;

признание и одобрение результатов работы.

4. Теория «X» и «У» Д. МакГрегори

Теория «Х» - человек ленив и старается избегать работы, его нужно контролировать и принуждать к труду.

Теория «У» - человек получает удовольствие от труда, руководитель должен предоставлять условия для максимального проявления инициативы.

Процессуальные теории мотивации

1. Теория ожиданий В. Врума

Основное содержание теории В. Врума состоит в том, что мотивация определяется ожидаемым результатом деятельности, ожидаемым вознаграждением и ожидаемой ценностью вознаграждения. Эту теорию называют теорией ожиданий и представляют в виде следующей схемы

2. Теория справедливости.

Люди воспринимают вознаграждение субъективно и сравнивают его с вознаграждением других людей за аналогичную работу. Если работник находит своё вознаграждение несправедливым, то он снижает производительность и качество труда.

3. Теория Портера-Лоулера.

Л.Портер и Э.Лоулер разработали теорию мотивации, которая включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. Согласно их теории уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что определённый уровень усилий действительно повлечёт за собой соответствующий уровень вознаграждения.

Усилия работника зависят от его способностей, характера, оценки им своей роли в процессе производства (4,5), обязательного наличия связи усилия-вознаграждение. (1,2)

Вознаграждение за труд может быть внутреннее (удовлетворение от хорошо сделанной работы (7а) и внешнее (премия, благодарность (7б).

Правила работы с группой

Некоторые советы руководителю для удовлетворения потребностей подчинённых

Социальные потребности:

Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

Проводите с подчинёнными периодические совещания.

Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, ели не наносят организации реального ущерба.

Создавайте условия для социальной активности членов организации вне её рамок.

Потребности в уважении:

Предлагайте подчинённым более содержательную работу.

Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.

Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчинёнными результаты.

Привлекайте подчинённых к формулировке целей и выработке решений.

Делегируйте подчинённым дополнительные права и полномочия.

Продвигайте подчинённых по служебной лестнице.

Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Потребности в самовыражении:

Обеспечивайте подчинённым возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

Давайте подчинённым сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

Поощряйте и развивайте у подчинённых творческие способности.

4.3 Полномочия и ответственность (исполнительская и управленческая)

Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнение определенных задач.

Ответственность - это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

«Выиграл сражение не тот, кто дал совет, а тот, кто взял на себя ответственность за его выполнение и приказал выполнить». Наполеон Бонапарт.

Пределы полномочий обычно расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже у высшего руководства полномочия ограничены (например, в крупных предприятиях высшие чиновники не могут повышать себе зарплату без одобрения совета директоров). Законодательство запрещает руководителям делегировать обязанности, которые могут привести к серьёзным травмам рабочих. Полномочия делегируются должности, а не лицу, её занимающему.

Часто полномочия путают с властью. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присуще данной должности право использовать ресурсы организации.

А власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Другими словами полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать, а власть определяет, что оно действительно может делать

Полномочия могут быть линейными и штабными:

Линейными являются полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее другим подчиненным. Руководитель, обладающий такими полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией. Например, управляющий по сбыту может принимать окончательное решение по приему новых торговых агентов, относительно величины, предусмотренной сметой расходов для каждого торгового агента, по вопросу, какие торговые агенты будут обслуживать определенных клиентов.

Когда линейные полномочия не могут обеспечить эффективное функционирование организации, возникает необходимость в штабных полномочиях. Это связано со стремительно развивающейся технологией и внешней средой бизнеса, под воздействием которых многим организациям потребовалось большое число разнообразных и квалифицированных кадров.

Это право советовать или помогать руководителям, наделённым линейными полномочиями, а также штабному персоналу. Штабными полномочиями наделяют консультативный, обслуживающий и личный аппараты.

В консультативный аппарат входят специалисты, которые консультируют руководство по юридическим вопросам, новой или специальной технологии, по работе с кадрами и др.

Обслуживающий аппарат выполняет определенные услуги. Например, отдел кадров ведет личные дела сотрудников, находит кандидатов на работу и др. Обслуживающий аппарат образует функциональные подразделения, которые предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений.

Личный аппарат формируется, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. Он выполняет то, что требует руководитель.

Различают следующие виды штабных полномочий:

При рекомендательных полномочиях руководство обращается за консультациями к консультативному аппарату, если требуются его знания. Но это не значит, что руководство поступит так, как рекомендует консультативный аппарат. Оно может решить проблему по своему выбору, даже не ставя аппарат в известность.

Когда полномочия штабного аппарата являются рекомендуемыми, они часто должен тратить время, чтобы убедить местных руководителей в ценности своих услуг и предложений. Даже если за советом к нему обращались и приняли его, то линейные руководители всё равно могут им пренебречь, что может привести к конфликтам между линейным руководствам и штабным аппаратом

При обязательных согласованиях линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Однако линейные руководители не обязаны на самом деле следовать рекомендациям аппарата.

Распространенным примером обязательных согласований является привлечение аппарата к исследованию рынка. Отдел маркетинга, например, должен получить оценку предполагаемой реализации нового продукта от аппарата по исследованию маркетинга прежде, чем приступит к делу. Линейное руководство может принять или не принять эту оценку. Но правила фирмы требуют обязательного проведения этой оценки до того, как высшее руководство примет к рассмотрению этот продукт

Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Чаще всего они применяются для контроля финансовых расходов, для чего в случае крупных покупок требуются две подписи. При параллельных полномочиях высшее руководство расширяет объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства.

Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может, как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции.

Сущность делегирования. Правила и принципы делегирования

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Но нужно уметь правильно осуществить делегирование

Причины делегирования полномочий:

это освобождает руководителя от рутинной и малоответственной работы и даёт время для более ответственной - планирование, организация, мотивирование и контроль;

увеличивает возможности руководителя;

сокращает задержки в принятии решения - если поручения приближены к точке выполнения соответствующей работы;

развивает способности персонала принимать решения, достигать цели и брать на себя ответственность.

Условия делегирования:

у руководителя больше работы, чем он в состоянии её эффективно выполнить своими силами;

руководитель не может уделить достаточно времени выполнению своих основных обязанностей;

руководитель хочет, чтобы подчинённый профессионально развивался;

подчинённый может выполнить эту работу на должном уровне.

Предмет делегирования:

специализированная деятельность;

рутинная работа;

частные вопросы деятельности;

подготовительные работы;

проекты.

Не подлежит делегировании постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов, руководство сотрудниками, задачи особой важности и высокой степени риска, необычные, исключительные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Принципы делегирования:

Компетентность - вера в то, что от каждого сотрудника можно ожидать работы на пределе его возможностей при минимальном надзоре

Доверие - нужно не только полагаться на компетентность людей, но и доверять им в выполнении работы.

Командный стиль работы - человек, работающий в одиночку, может решить ничтожно малое количество проблем. Постоянные изменения и экономические вихри означают, что как только появляются новые задачи и проблемы, люди должны естественным образом перегруппироваться в гибкие команды без каких либо препятствий, создаваемых статусом или иерархией, и решать эти проблемы в рамках целей и ценностей организации

Эффективная реализация делегирования затруднена из-за противодействия как руководителей, так и подчинённых. Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объём полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

Ошибками делегирования могут быть: неумение объяснить, отказ от использования обратной связи, ворчливость, боязнь уронить авторитет, потеря руководителем контроля над собой.

Рекомендации по делегированию полномочий (правила):

1. Использовать делегирование части своих полномочий для сплочения включённых в группу лиц.

2. Использовать делегирование части своих полномочий для мотивации общей взаимной заинтересованности подчинённых.

3. Не делегировать своим подчинённым те полномочия, которыми они уже пользуются в силу своего служебного положения.

4. Выбирать помощников с учётом мнения группы.

5. Распределять работу равномерно среди всех участников группы.

6. Не выражать подчинённым сочувствия по поводу наличия противоречий между их индивидуальными интересами и общими интересами и общими результатами, которых вы добиваетесь от группы в целом (сделав прецедент, смягчив требование к одному подчинённому, вы ставите под угрозу выполнение задания всей группы)

Контроль в организации

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Контроль - процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными. По сути, это количественная и качественная оценка и учёт результатов деятельности работы фирмы.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если руководитель хочет, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельности каких-либо групп становится невозможно. Контроль является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание Питеру Друкеру заявить: «Контроль и определение направления - это синонимы».

Задачи контроля:

Сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности и её результатах (функция - учёт).

Оценка состояния и значимости полученных результатов деятельности, выявление отклонений от стандартов - плановых заданий, нормативов (функция - оценка).

Анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности (функция - анализ).

Прогнозирование последствий сложившейся ситуации и обоснование необходимости принятия корректирующих воздействий.

Перед контролем обычно ставятся следующие цели:

Своевременно и полно вскрыть промахи, ошибки и недостатки в работе подчиненных лиц и структурных подразделений.

Наметить пути устранения недостатков и посредством инструктирования, показа, личного примера и обучения работников оказать им реальную практическую помощь.

Обобщить и распространить передовой опыт работы, показать возможности прогрессивных методов для совершенствования деятельности и системы управления.

Классификация контроля. Виды контроля:

предварительный, текущий и заключительный

По широте охвата контроль может быть общий и функциональный.

Общий - контроль управляемой системы в целом.

Функционалъный - контроль отдельной функции или отдельного подразделения, отдельного участка.

По отношению к системе контроль может быть внутренним и внешним.

Внутренний - система мер, обеспечивающих нормальную работу организации. К внутреннему контролю относится инвентаризация складов.

Внешний - контроль осуществляется специалистами со стороны, например контроль инспектором Роспотребнадзора, Роспожнадзора, Налоговой инспекцией и др. Проверка итогов работы организации аудиторской фирмой нацелена на определение уровня достоверности показателей, содержащихся в документах и отчётах. В данном случае задача контроля состоит в квалифицированном определении предела допустимых отклонений, все остальные отклонения требуется зафиксировать и устранить.

По предмету контроль может быть финансовый, административный.

Финансовый контроль ориентирован на конечные экономические результаты деятельности организации. Объектами являются такие показатели, как прибыль, издержки, объёмы производства и продаж, инвестиции и эффективность их использования, обеспеченность финансовыми средствами и финансовое состояние организации (платёжеспособность, ликвидность).

Административный контроль распространяется на процессы деятельности и управления ими, имеет иерархическую структуру. Объектами является торгово-технологический процесс, плановые задания, сроки поставок, ситуации в коллективах исполнителей, выполнение производственной программы и всех видов планов организации.

По масштабам контроль может быть полным и выборочным.

Полный контроль строится как целостная система, постоянно функционирующая в принятой организационной структуре.

Выборочный контроль организуется как разовое мероприятие, имеющее целевой характер: проверка качества продукции, соблюдение нормативных требований, научно-технического уровня продукции и т.п.

Виды контроля:

Предварительный - вид контроля, осуществляемый до фактического начала работы. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определённых правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать чёткие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчинённых, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, всё это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организации предварительный контроль осуществляется в трёх ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль - осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчинённые сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчинённых, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы, позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиваться, они могут перерасти в серьёзные трудности для всей организации. Для того, чтобы осуществить текущий контроль аппарату управления нужна обратная связь. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует больших затрат.

Заключительный контроль - осуществляется после того, как работа выполнена или истекло отведённое для неё время. При заключительном контроле либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечению определённого заранее периода времени фактически полученные результаты сравнивают с требуемыми результатами. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них заключается в том, что заключительный контроль даёт руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Эта процедура позволит также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля заключается в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационное вознаграждение с достижением определённых уровней результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

Три этапа контроля

Выработка или установление стандартов и критериев - это первый этап контроля, показывающий, насколько близки функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели вытекают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием временных рамок и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Для первого этапа важно определить показатель результативности, точно определяющий то, что должно быть получено, чтобы поставленная цель считалась достигнутой. Такие показатели позволяют руководству поставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать чтобы достичь запланированных целей?»; «Что осталось не сделанным?» Отметим, что цели могут выражаться в количественных показателях (прибыль, объем продаж, стоимость ресурсов) или в численном виде косвенно (количество увольнений).

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами - это второй этап контроля. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. Необходимо определить, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Деятельность, осуществляемая на этом этапе контроля, является наиболее значимой.

Выбор подходящей линии поведения (принятие необходимых корректирующих действий) - это третий этап контроля, вступающий в силу после того, как менеджер вынесет оценку создавшейся ситуации. На этом этапе менеджер выбирает одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарты.

Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс контроля над организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Если система контроля показывает, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

Устранить отклонение. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. Стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Но в реальной жизни это невозможно, так как большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Пересмотреть стандарты. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы являются лишь прогнозами будущего. Поэтому при пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Характеристика эффективного контроля

Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т. е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами:

иметь стратегическую направленность, т.е. отражать общие приоритеты организации;

быть ориентирован на результаты - контроль можно назвать тогда эффективным, когда достигнуты желаемые цели и предприятие в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат выживание в будущем;

соответствовать делу - контроль должен объективно измерять то, что нужно делу;

быть своевременным;

гибким, т.е. должен быть приспособлен к происходящим изменениям;

простым, т.к. слишком сложный контроль может привести к беспорядку, если люди не понимают технику контроля, то такой контроль не может быть эффективным.

экономичным, т.е. затраты на контроль не должны быть больше экономической выгоды от использования контроля.

Правила контроля. «Управленческая пятерня»

В деятельности менеджера большое значение имеет совершенствование стиля и метода управления персоналом. Руководителю предприятия должны быть присущи управленческая ответственность, справедливость и объективность в оценке каждого сотрудника. Наблюдения показывают, что многие руководители в своей жестикуляции используют преимущественно указательный палец, как бы констатирующий виновность подчиненных. В практическом менеджменте существует понятие «Управленческая пятерня», которое дает наглядное представление об оптимальном выборе стиля работы с персоналом. Рассмотрим функции, которые выполняют пальцы в «Управленческой пятерне».

Тема 5. Система методов управления

Методы управления - это способы воздействия субъекта управления на объект для достижения определённых целей. Методы - это система правил и процедур решения различных задач управления с целью обеспечения эффективного развития руководства. К методам менеджмента относятся экономический, организационно-распорядительный, социально-психологический методы управления.

1. Экономические методы

Экономические методы управления предполагают материальную мотивацию, т.е. ориентацию на выполнение определённых показателей или заданий и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Экономические методы управления действуют на макроуровне, т.е. на уровне государства; на микроуровне - на уровне организации методы воздействия на отдельных работников.

Экономические метода на макроуровне проявляются через разработку, утверждение и реализацию бюджета государства, таможенную, кредитную, инвестиционную политику, через государственный заказ, государственные программы развития отдельных отраслей.

Экономические методы на уровне организации представляет разработку в организации бюджета на планируемый год, где рассчитываются доходы и расходы (они должны быть равны). Многие организации работают по принципу хозрасчёта.

Хозяйственный расчет является методом ведения хозяйства, основанным на соизмерении затрат предприятии на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), полном возмещении расходов на производство за счет полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах труда. Он позволяет сочетать интересы предприятия с интересами подразделений и отдельных работников. Хозяйственный расчет основан на самостоятельности, когда предприятия (организации) являются юридическими лицами и выступают на рынке свободными товаропроизводителями продукции, работ и услуг. Самоокупаемость предприятия определяется отсутствием бюджетного финансирования и дотационности в покрытии убытков, т.е. оно полностью окупает свои затраты за счет доходов и в случае длительной убыточности объявляется банкротом. Самофинансирование является главным принципом расширенного воспроизводства и развития предприятия за счет собственной прибыли.

Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Различают две основных формы оплаты труда: повремённая и сдельная. Повремённая оплата зависит от отработанного времени и должностного оклада или тарифной ставки. Сдельная оплата осуществляется в зависимости от объёма произведённой продукции (произведённых деталей, проданных товаров) и расценок, установленных в организации.

Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и др. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени. Премия на прямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия - прибылью. К методам материального стимулирования относятся бонусы, оплата питания, проезда, обучения, беспроцентные кредиты и др.

Руководитель предприятия может с помощью перечисленных выше пяти компонентов оплаты труда регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье «заработная плата», применять различные системы оплаты труда - сдельную или повременную, формировать материальные и духовные потребности работников и обеспечивать рост их жизненного уровня. Если руководитель чрезмерно жаден или расточительно щедр в оплате труда, то его перспективы не безоблачны, т.к. в первом случае работники «разбегутся», а во втором доживут до разорения предприятия.

К экономическим методам можно отнести штрафы, которые повсеместно применяют в коммерческих организациях. Работникам назначаются штрафа за опоздания, за нарушение формы одежды, за нарушение культуры обслуживания, нарушение санитарных правил и т.д.

2. Организационно-распорядительные методы управления

Организационно-распорядительные методы (ОРМУ) базируются на власти, дисциплине и взысканиях. ОРМУ ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувства долга, стремление человека трудиться в определённой организации, на культуру трудовой деятельности. Для ОРМУ характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Они делятся на виды.

Организационные воздействия - основаны на подготовке утверждении внутренних документов, регламентирующих деятельность конкретного предприятия. К ним относится Устав предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, Правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, Штатное расписание предприятия, Положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандарта предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий. К организационному воздействию относится организационное нормирование, которые затрагивают все стороны деятельности организации. Организационное нормирование предполагает использование в работе технические условия, стандарты, технологические карты разряды, ставки, шкалы премирования, транспортные нормативы правила обслуживания клиентов и т.д. Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации, например, инструкция по работе с контрольно-кассовыми аппаратами.

Распорядительные воздействия - направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования. К известным способам административного регулирования можно отнести приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координация работ. Устанавливается единый порядок учёта, регистрации и контроля за выполнение приказов, распоряжений и указаний - контроль исполнения

Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный поступок. В соответствии с Трудовым кодексом РФ работодатель имеет право к работнику, за совершение дисциплинарного проступка, применить следующие меры воздействия: замечание, выговор, увольнение (ст. 190-192).

3. Социально-психологические методы управления персоналом.

Социально-психологические методы управления персоналом осуществляются путём влияния на сознание работников, социальные, этические, религиозные и другие интересы людей и происходит моральное стимулирование трудовой деятельности. Кроме этого, используются социальные механизмы управления (система взаимоотношения в коллективе, социальные потребности и др. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группу людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направлено воздействуют на личность конкретного человека.

...