Функции и принципы менеджмента

Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Они предполагают постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, а достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование.

Психологические методы играют важную роль в работе руководителя, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образом и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации. Менеджер должен осуществлять психологическое планирвоание.

К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести:

формирование подразделений (команда) на основе психологического соответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе;

формирование личной мотивации людей исходя из философии организации; минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражения);

разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;

рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования;

формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Руководитель должен уметь воздействовать на отдельных работников, стимулируя их на высокие результаты труда, в арсенале руководителя способы психологического воздействия:

внушение - психологически целенаправленное воздействие на личность подчинённого со стороны руководителя путём апелляции к групповым ожиданиям и мотивации побуждения к труду. Внушение можно иногда вызвать у человека помимо его воли и сознания, определённое состояние чувств и привести к совершению человеком определённого поступка;

убеждение базируется на аргументированном и логическом воздействии на психику человека для достижения поставленных целей, снятия психологических барьеров устранения конфликтов в коллективе;

подражание - является способом воздействия на отдельного работника или социальную группу путём личного примера руководителя или лучшего работника, образцы поведения которого являются примером для остальных;

вовлечение (участие) - является психологическим примером, при помощи которого работники становятся соучастниками трудового и общественного процесса, например, выбор руководителя, принятие согласованных решений;

побуждение - позитивная форма морального воздействия в коллективе, когда подчёркиваются положительные качества работника, его квалификация и опыт, уверенность в успешном выполнении работы «Лучший по профессии»;

принуждение - крайняя форма морального воздействия на человека, когда другие приёмы действия на личность не дали результатов и работника заставляют, возможно даже против его воли и желания, выполнять определённую работу. Желательно применять принуждение в крайних, (форс-мажорных) обстоятельствах, когда действия могут привести к жертвам, ущербу, гибели имущества, людей, несчастным случаям;

осуждение - приём психологического воздействия на человека, который допускает большие отклонения от моральных норм в коллективе или результаты труда и качество работы которого крайне неудовлетворительны. Такой приём не может применяться на людей со слабой психикой и практически бесполезен для отсталой части коллектива;

требование имеет силу распоряжения. Оно может быть эффективным когда руководитель обладает большой властью или пользуется непререкаемым авторитетом. В других случаях этот приём может оказаться бесполезным или даже вредным. Во многих отношениях категорическое требование идентично с запрещением, выступающим в виде лёгкой формы принуждения;

запрещение - предполагает тормозящее воздействие на личность. К нему мы относим запрещение импульсивных действий неустойчивого характера, что, в сущности, является вариантом внушения, а также запрещение недозволенного поведения (выпивка, бездеятельность, попытки хищения или брака). Этот метод стоит на грани двух методов воздействия - принуждения и убеждения;

командование применяется тогда, когда требуется быстрое и точное исполнение без каких бы то ни было критических реакций.. При выполнении команд не рассуждают. В жизни встречаются запретительные и побудительные разновидности команд. Первые: «Прекратите!», «Прекратите нервничать!», «Замолчите!» - направлены на немедленное торможение нежелательных актов поведения. Они подаются твёрдым спокойным голосом или голосом с эмоционально окрашенным оттенком. Вторые: «Идите!», «Принесите!», «Выполняйте!» нацелены на включение поведенческих механизмов людей.

похвала - позитивный психологический приём, воздействия на человека и оказывает более сильное действие, чем осуждение;

просьба - распространённая форма поведения руководителя. Является эффективным методом руководства, т.к. воспринимается как доброжелательное расположение, демонстрирует уважение;

совет - психологический метод, основан на сочетании просьбы и убеждения.

Тема 6. Принятие решений

6.1 Типы решения и требования, предъявляемые к ним

Управленческое решение - развёрнутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руководителем в процессе своих полномочий единолично или с привлечением других лиц.

Принятие решений является важнейшей функцией менеджмента. Решения, принимаемые менеджером, всегда нацелены на перспективу в будущее. Поэтому в момент принятия решения далёко не всегда с уверенностью можно предсказать результат предпринимаемого действия, в какой степени оно будет обеспечивать достижение цели, стоящей перед организацией.

Классификация управленческих решений

Обычно решение принимается в обстановке определённости и риска (неопределенности).

По степени полноты и достоверности информации решения могут быть детерминированные и вероятностные. Детерминированные - решения, которые принимаются при наличии полной и достаточной информации. Вероятностные - когда информации не хватает.

По степени регламентации, т.е. насколько жестко установлены сроки и условия действия подчинённых, различают решения регламентирующие, ориентирующие и рекомендующие. Регламентирующие решения исключают самостоятельность, полностью направляют деятельность подчинённых. От подчинённых требуется лишь безусловная исполнительность.

По сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные решения.

По частоте повторяемости: стандартные (решения принимаются по разработанному алгоритму или инструкции) и творческие (требуют творческого нестандартного подхода, т.к. такой проблемы не было).

По широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и специализированные (частные).

По форме подготовки: единоличные (принимаются руководителем), коллегиальные (подготавливаются и принимаются группой специалистов) и коллективные (решение принимает весь коллектив сотрудников).

По сложности: простые и сложные.

По способу доведения решения: устные и письменные.

По источнику возникновения: внешние, внутренние.

По целевой направленности: одноцелевые, многоцелевые.

По содержанию: экономические, технические, социальные, организационные.

По функциям управления: решения по коммерческой деятельности (касаются закупок и завоза товаров в розничную сеть, соблюдения правил хранения, продажи), планово-экономические (решения по планированию объёма производства, оплаты труда), финансовые (формирование и распределение различных фондов, погашение кредитов), по работе с персоналом (приём на работу, увольнение, перемещение и др.).

По времени действия: оперативные, тактические, стратегические.

Существует ряд общих требований, которым должны соответствовать решения, принимаемые в процессе управления. К числу таких требований можно отнести следующие:

Минимальное число корректировок.

Сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решение: ответственность должна быть равна его полномочиям.

Единство распорядительства, т.е. решение должно исходить от непосредственного руководителя. На практике это означает, что вышестоящий менеджер не должен отдавать распоряжения «через голову» нижестоящего руководителя».

Строгая согласованность, т.е. управленческие решения не должны противоречить друг другу.

Обоснованность - это означает, что управленческое решение должно быть принято на основе достоверной информации о состоянии объекта с учётом тенденций его развития.

Конкретность.

Полномочность - управленческое решение должно быть полномочным, т.е. должно быть принято органом или лицом, имеющим право принять его.

Своевременность - управленческое решение должно быть своевременным, ибо задержка резко снижает эффективность управления.

Уровни принятия решений

Уровни принятия управленческих решений отличаются по требующимся определённым управленческим навыкам при их принятии:

Рутинный - неукоснительное следование процедуре, правилам инструкции. Разумная оценка ситуации и контроль исполнения. Рутинные решения принимаются в соответствии с имеющейся программой. Трудности могут возникнуть, если менеджер некомпетентен или неверно трактует имеющиеся указания. Здесь не требуется творческого подхода, ибо все процедуры заранее предписаны.

Селективный - может быть представлен случаем, когда менеджер оценивает достоинства различных решений и выбирает действия, которые лучше всего подходят к решению данной проблемы, являются наиболее эффективными и экономичными. Происходит установление целей, анализ информации и планирование.

Адаптационные решения - происходит идентификация проблем. Систематизированное решение проблем. Создание рабочих групп. Анализ возможного риска. Эти решения достаточно сложны, так как руководитель ищет новое решение уже известной проблемы, он должен отказаться от привычного, устаревшего подхода и выработать творческое решение. Успех может зависеть от инициативы руководителя и его способности сделать прорыв в неизвестное. Инновационные решения являются максимально сложными, поскольку менеджеру надо найти способы решения неожиданных и непредсказуемых проблем. Здесь требуются новые представления и методы, способность по-новому мыслить, творчески решать проблему, обсуждая и используя идеи других специалистов. Творческое управление. Стратегическое планирование.

Подходы к принятию управленческих решений:

1. Интуитивный - выбор, сделанный только на основе того, что он правильный (озарение, шестое чувство).

2. Решение, основанное на суждениях - выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знания о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. решение организация менеджер конфликт

3. Рациональное решение - оно не зависит от прошлого опыта. Оно осуществляется с помощью объективного аналитического процесса.

Факторы, влияющие на процесс принятия решения:

личностные оценки руководителя;

среда принятия решения;

информационные ограничения;

поведенческие ограничения;

негативные последствия;

взаимосвязь решений.

Этапы принятия управленческого решения

Процесс принятия управленческого решения состоит из трёх фаз: подготовки, принятия решения и фаза организации выполнения. Каждая фаза включает этапы принятия решения.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 20. Схема процесса принятия управленческого решения

1. Фаза подготовки управленческого решения.

На этапе уяснения проблемы необходимо чётко представить желаемую ситуацию и трудности, которые связаны с её достижением. При этом важно ясно определить, что можно сделать для решения проблемы внутри системы и что и в какой степени зависит от окружающей среды.

Следующий этап предполагает анализ исходной ситуации. На этом этапе анализируют потенциал организации и состояние окружающей среды на момент принятия решения с точки зрения возможности достижения поставленной цели или получения желаемого результаты.

Постановка задачи - это этап, в ходе которого конечную цель подразделяет на этапы её достижения, а на каждом этапе намечают конкретные задачи, увязанные с конечной целью.

Разработка вариантов решения - заключительный этап фазы подготовки УР. Основное содержание этого этапа в разработке вариантов решения поставленных задач. К этому этапу привлекаются специалисты. Количество вариантов решения может быть различное, но каждый вариант должен содержать чёткую формулировку задачи, основные этапы её решения по времени и данные о необходимых ресурсах, а также возможные последствия осуществления этого варианта.

2. Фаза принятия решения.

Анализ предлагаемого варианта решения осуществляется обычно руководителем со специалистами и предлагается, во-первых, выбор критериев для сравнения вариантов и расчёт эффекта от реализации каждого варианта и, во-вторых, сопоставление принятых критериев с аналогичными показателями по каждому варианту.

Выбор оптимального варианта осуществляется обычно руководителем по результатам анализа предложенных вариантов. Оптимальный вариант - это наилучший вариант в данных условиях по заданному критерию. Обязательным условием выбора варианта решения является комплексный учёт его возможных положительных и отрицательных последствий. Решение формулируется и документально оформляется, фиксируется (т.е. подписывается) руководителем.

3. Фаза организации выполнения решения.

Доведение задания до исполнителей предполагает что смысл принятого решения должен быть разъяснён всем исполнителям и перед каждым из них должны быть поставлены конкретные задачи и определены и права, обязанности и функции в исполнении решения.

Этап формирования организационного плана предусматривает чёткое определение работ по каждой задаче, определение приоритетов, ресурсов и сроков выполнения задания каждым исполнителем.

Организация контроля за исполнением решения заключительный этап исполнения решения, который включает текущий и заключительный контроль.

Процесс подготовки, принятия и организации выполнения УР подразделяется на ряд операций и процедур. Операция - это законченное действие. Процедура - набор операций, направленных на решение каких-либо управленческих задач.

6.2 Методы оптимизации управленческих решений

Метод математического моделирования.

Этот метод применяется в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована. Широкое использование математических моделей позволяет дать количественную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ей решения.

Метод экспертных оценок.

Метод экспертных оценок применяется в тех случаях, когда задача полностью или частично не поддаётся формализации и не может быть решена математическими методами. Экспертиза представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций и оценок.

Экспертное заключение оформляется в виде документа, в котором фиксируются ход исследования и его итоги. Во введении указывается кто, где, когда и в связи с чем организует и проводит экспертизу.

Далее фиксируется объект экспертизы, указываются методы, применяемые для его исследования, и полученные в результате исследования данные. В заключительной части содержатся выводы, рекомендации и практические меры, предлагаемые экспертами. Наиболее эффективно применение методов экспертных оценок при анализе сложных процессов, имеющих в основном качественные характеристики, при прогнозировании тенденций развития торговой системы, при оценке альтернативных вариантов решения.

Мозговой штурм

В процессе решения управленческих задач достаточно часто применяется метод "мозгового штурма". В отличие от используемых в работе традиционных совещаний по решению проблем, метод "мозгового штурма" не имеет серьезных недостатков. Обычно методом "мозгового штурма" руководит специалист, который часто является организатором рационализации. Его называют модератором. Сущность данного метода состоит в генерации идей участника творческой группы. Решение по проблеме принимают специалисты обычно в количестве 5-6 человек. Они знакомятся с предложенными во время "мозгового штурма" идеями и выбирают те из них, которые стоит реализовать. При этом строго соблюдаются следующие правила:

все высказываются по очереди;

говорят лишь в том случае, когда могут предложить новую идею;

высказывания не критикуются и не осуждаются;

все предложения фиксируются.

обычно отбираются примерно 10% выдвинутых идей, а остальные отбрасываются.

Выбор идеи связан с обсуждением ее специалистами, имеющими свое мнение по этому вопросу. Процесс обсуждения проблемы группой, обобщение выдвинутых идей и анализ их специалистами растягиваются во времени.

Метод Дельфы.

Настоящий метод применяется, когда при решении задачи выдвигается и обосновывается ряд альтернатив или когда альтернативы содержатся в условии задачи. Эта разновидность коллективного метода принятия решения.

Например, решается задача по распределению премии за выполнение коллективного задания. Высказывается несколько оснований, по которым его нужно провести:

всем поровну;

всем равный процент от оклада;

в зависимости от занимаемой должности;

с учётом потребностей работника;

больше тому, кто внес больший вклад в работу;

исходя из выслуги лет;

с учетом сложности выполняемой работы.

При обсуждении на общем собрании не было достигнуто единого мнения по поводу возможного премирования. Решение должно быть принято с учетом всех приводимых мнений. Для этого и был использован метод Дельфы. Он состоит из трех этапов.

На первом этапе участник оценивает каждое основание по субъективному предпочтению в 10-балльной системе оценок. Высшим баллом считается 1 (единица, а не 10). Остальным альтернативам приписываются баллы в иерархической последовательности. Затем анализируются баллы всех участников группы по всем альтернативам и для каждой подсчитывается средняя величина.

Рис. 21. Схема метода Дельфы

На втором этапе работы участники сравнивают свои оценки со средними величинами и в 10-балльной системе указывают, в какой степени они совпадают. Затем подсчитывается вторая средняя величина. На третьем этапе перемножаются две средние величины по каждой альтернативе и по результатам определяется наиболее предпочтительная альтернатива, т.е. одно мнение из семи предложенных по поводу распределения премии. Это будет альтернатива с наименьшей величиной. Для подсчетов используется матрица значений.

Тема 7. Оперативный менеджмент

7.1 Коммуникации в организации

Понятие и классификация коммуникаций

Коммуникация - это обмен информацией, на основе которого аппарат управления (руководитель) получает информацию, необходимую для принятия управленческих решений и доводит принятые решения до работников предприятия. Если коммуникации в предприятии налажены плохо, то решения могут быть ошибочными.

Существуют коммуникации между уровнями и подразделениями предприятия. Информация перемещается внутри предприятия с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций (межуровневые коммуникации). Она может передаваться с высшего уровня на низший (вертикальные по нисходящей). Помимо этого, предприятия нуждаются в коммуникациях по горизонтали: обмен информации между подразделениями.

Очень важны коммуникации по восходящей, т.е. информация должна поступать от подчинённых руководителю. На предприятиях существуют ещё и неформальные коммуникации. Канал неформальных коммуникаций - это распространение на предприятии слухов. Вербальные коммуникации - получение информации с помощью слов, невербальные - язык тела, мимика лица, интонации голоса

Процесс управления между субъектом и объектом управления устанавливаются прямые и обратные связи. Они называются внутренними коммуникациями и служат главным инструментом управленческого воздействия. Кроме того, любая организация осуществляет обмен информацией с внешней средой (с поставщиками, покупателями, органами власти и т.д. Эти связи с внешней средой называют внешними коммуникациями. Коммуникации могут быть межличностными и организационными.

Коммуникационный процесс:

этапы, элементы процесса коммуникаций, обратная связь и помехи

Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя и более людей. Коммуникационный обмен можно представить в виде схемы:

В процессе коммуникационного обмена выделяют четыре базовых элемента: отправитель, сообщение, канал, получатель:

отправитель - это лицо собирающее или генерирующее идею;

сообщение - информация закодированная с помощью символов;

канал - средство передачи информации;

получатель - лицо (или подразделение организации), для которого предназначена информация.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. На первом этапе происходит зарождение идеи или сбор информации отправителем. На втором этапе информация кодируется и выбирается канал связи. На третьем этапе осуществляется передача закодированной информации. На четвёртом этапе информация декодируется получателем. После того как информация получена, обычно осуществляется обратная связь, т.е. получатель становится отправителем информации, и все этапы повторяются.

Помехи (барьеры) в межличностных коммуникациях

Восприятие Семантические Невербальные сигналы Плохая обратная расхождения Неумение слушать связь

Восприятие. Планомерный охват воспринимаемых органами чувств обстоятельств без воздействия на объект наблюдения. Люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как происходящее. Учёт факторов из числа влияющих на восприятие в процессе обмена информацией позволяет не допустить снижения эффективности коммуникаций, своевременно устранив преграды, обусловленные восприятием. Одна из таких преград возникает по причине конфликта между сферами компетенции, основами суждений отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта.

Семантические барьеры. Семантика изучает способы использования слов и значения, передаваемые словами. Поскольку слова (символы) могут иметь разное значение для разных людей, то, что некто намеревается сообщить, необязательно будет интерпретировано и понято таким же образом получателем информации. Например, в русском языке слово «коса» имеет три значения, «брак» - два…

Для эффективного обмена информацией с подчинённым руководитель должен прийти к пониманию истинного значения используемых им слов и добиться понимания подчинёнными значения, которые руководитель вкладывает в слова, которые он использует.

Невербальные коммуникации. Язык тела - единственный язык, используемый всеми людьми, но понимаемый лишь немногими. Язык тела включает движения, осанку, манеру сидеть, положения рук, выражение лица, движение глаз, рукопожатие, походку, расстояние (пространство) между говорящими, одежду и т.д. Сюда же относятся и незначительные, обычные жесты и сигналы, которые почти не фиксируются сознанием, но имеют в процессе общения очень большое значение. С помощью невербальных сигналов мы получаем 55% информации

Плохая обратная связь. Ограничителем эффективности межличностного обмена информацией может быть отсутствие обратной связи по поводу посланного руководителем сообщения. Обратная связь важна поскольку даёт возможность установить, действительно ли сообщение руководителя, принятое подчинённым, истолковано верно. Без обратной связи не может быть эффективного управления.

Неумение слушать. Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая информацию. Надо уметь слушать. Эффективное слушание является важнейшим элементом эффективно функционирующего менеджмента. Когда руководитель сообщает о задании, новых приоритетах в работе, или новых идеях, способных повысить эффективность деятельности предприятия, важно услышать конкретные излагаемые вопросы. Но мало воспринимать факты - надо прислушаться к чувствам подчинённого.

О чувствах часто говорят язык, жесты и тон голоса.

7.2 Помехи в организационных коммуникациях

Искажение сообщений. При движении информации на предприятии вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Сообщения могут искажаться непреднамеренно, а в силу затруднений межличностных контактов. Сознательное искажение информации может иметь место когда руководитель не согласен с сообщением. В этом случае руководитель модифицирует сообщение, чтобы изменение смысла происходило в его интересах. Информация изменяется под влиянием её фильтрации. На предприятии существует потребность фильтровать сообщение с тем, чтобы направлять те сообщения, которые его касаются. Поскольку именно работники управления определяют, какие сообщения направлять, всевозможные преграды в межличностных контактах могут подтолкнуть их к отмене одних и акцентированию других сообщений. Далее, поскольку подчинённые часто хотят получить одобрение от руководителя, они могут направлять ему только то, что он хочет услышать.

Информационные перегрузки. Преграды на пути обмена информацией могут быть следствием перегрузки каналов коммуникаций. Руководитель, поглощённый переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной. То же относится и к обмену информацией.

Неудовлетворительная структура предприятия. Если организационная структура предприятия продумана плохо, возможности руководителя продумывать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. Наиболее эффективна для организационных коммуникаций линейная структура управления. В этих условиях растёт вероятность информационных искажений. Надо создавать в фирме систему обратной связи, регулируя информационные потоки, развёртывая системы сбора предложений, печатая материалы информационного характера для использования внутри предприятия и применяя достижения современных информационных технологий.

Коммуникационные сети

Коммуникационная сеть - это соединение определённым образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков.

Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя и более индивидами.

На практике выделяют три типа коммуникационных сетей:

Открытые коммуникационные сети, такие сети имеют тупики, т.е. в них есть элементы, находящиеся в концах каналов, в которых информация может быть остановлена.

Закрытые коммуникационные сети. Эти сети не имеют тупиков, информация в них цир-улирует свободно. Наиболее распространённой является сети типа «круг». Такие коммуникационные сети используются в коллективах с благоприятным климатом.

Комбинированные коммуникационные сети. Подобные сети сочетают элементы открытых и закрытых сетей, например, сеть типа «палатка»

Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей.

Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчинённому.

Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами частями организации (заместителями, начальниками отделов, подчинёнными).

Диагональные связи - это связи с другими начальниками и с другими подчинёнными.

В зависимости от того, как построены коммуникационные сети, деятельность группы может отличаться большей или меньшей эффективностью.

7.3 Формы, стили и организация общения

Общение - это процесс взаимовосприятия людей. Процесс взаимодействия людей, социальных групп, общностей, в которых происходит обмен информацией, опытом, способностями и результатами деятельности. Общение имеет три стороны:

перцептивную - процесс восприятия друг друга партнёрами по общению и установление на этой основе взаимопонимания;

интерактивную - регулирование взаимодействия между людьми, например, нужно согласовать действия, распределить функции или повлиять на настроение, поведение, убеждения собеседника;

Коммуникативную - обмен информацией.

Стратегии общения могут быть следующие:

открытое - закрытое общение;

монологическое - диалогическое;

ролевое (исходя из социальной роли) - личностное (общение «по душам»). Открытая коммуникация эффективна, если есть сопоставимость, но не тождественность предметных позиций (обмен мнениями, замыслами).

Общение может быть следующих видов: «Контакт масок», примитивное общение, формально-ролевое общение, деловое, светское, духовное, манипулятивное, императивное, диалогическое.

Деловое общение - когда учитывают особенности личности, характера, возраста, настроения собеседника ради достижения деловых интересов, при этом интересы дела более значимы, чем возможные личностные расхождения. Деловое общение проявляется в совещаниях, проведении переговоров, телефонных разговорах проведении бесед и встреч.

Фазы делового общения

Потребность в общении (необходимо сообщить или узнать информацию, повлиять на собеседника, договориться о совместных действиях и т. п.) побуждает человека вступить в контакт с другими людьми.

Ориентировка в целях общения, в ситуации общения.

Ориентировка в личности собеседника.

Планирование содержания своего общения, человек представляет себе (обычно бессознательно), что именно скажет.

Бессознательно (иногда сознательно) человек выбирает конкретные средства, речевые фразы, которыми будет пользоваться, решает как говорить, как себя вести.

Восприятие и оценка ответной реакции собеседника, контроль эффективности общения на основе установления обратной связи.

Корректировка направления, стиля, методов общения

Организация труда руководителя

В деятельности руководителя принято выделить две составляющие: умение возглавить коллектив и умение организовать личную работу.

Умение возглавить коллектив заключается в способности направлять усилия коллектива на решение задач, стоящих перед данной организацией. В содержание труда руководителя входят:

определение главных и частных целей деятельности организации и путей их достижения;

организация функционирования системы управления;

руководство подготовкой и осуществлением и осуществлением необходимых управленческих решений;

анализ и оценка эффективности реализации принятых решений в целях вне внесения необходимых корректив в текущую деятельность;

подбор, работа с кадрами и их расстановка.

Организуя работу персонала, менеджер должен руководствоваться следующими правилами:

обеспечить использование каждого работника на том участке, где по своим деловым качествам и личным наклонностям он может принести наибольшую пользу организации;

установить строгую ответственность каждого подчинённого за порученное ему дело и контролировать исполнение;

поощрять инициативу и добросовестное отношение к труду;

уметь определять стратегические и тактические цели организации и обеспечивать их достижение.

Важным условием успешного руководства коллективом является умение менеджера не только видеть стратегические цели организации, но и направлять усилия коллектива на их достижения. При этом необходимо умение руководителя опираться на коллектив, привлекать подчинённых к принятию решений. Менеджер должен уметь создавать свою «команду», т.е. сплочённый коллектив сподвижников, способный решать стоящие перед организацией задачи. Наличие такой «команды», с одной стороны, позволяет избежать ошибок в принятии ответственных решений, а с другой - повышает активность работников, приобщая их к принятию решений.

Эффективность работы организации в значительной мере зависит от организации труда руководителя, его умении работать с людьми и организовывать свою работу. Как показывают исследования, менеджеры большую часть своего времени тратят на коммуникации, т.е. на обмен информацией. Характер этих связей может быть самым различным, так как он зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются совещания, переговоры, документы, отчёты, служебные записки, компьютерная и телефонные связь. Структура затрат рабочего времени руководителя:

59% - запланированные заседания, встречи;

22% - работа с бумагами;

6% - незапланированные встречи;

5% - разговоры по телефону;

3% - поездки, осмотры.

Правильная организация личной работы предполагает и владение такими основными видами труда руководителя, как работа с документами, телефонные разговоры, служебные контакты и беседы с посетителями, проведение совещаний, контроль исполнения.

Организация переговоров

Переговоры - специфические формы человеческого общения, когда две стороны или более, имеющие различные цели и задачи, пытаются увязать между собой различные интересы на основе продуманной схемы разговора и, как правило избегают прямого конфликта.

Стадии переговоров	Этапы переговоров
Подготовка переговоров	Выбор средств ведения переговоров Установление контакта между сторонами Сбор и анализ необходимой для переговоров информации Разработка плана переговоров Формирование атмосферы взаимного доверия
Процесс переговоров	Начало переговорного процесса Выявление спорных вопросов и формулировка повестки дня Раскрытие глубинных интересов сторон Разработка вариантов предложений для договоренности
Достижение согласия	Выявление вариантов для соглашения. Окончательное обсуждение вариантов решений Достижение формального согласия

Характеристика стадий и этапов переговоров

Важное значение имеет стиль переговоров. Различают аналитико-агрессивный, гибко агрессивный, этичный, общительный. Следует заметить, что любые переговоры уникальны: каждый раз новый предмет для обсуждения, новые условия, новые участники. Однако есть нечто общее, что отличает их от других видов деятельности: процесс переговоров, его организация, соблюдение всех условий, принятых в деловом мире для ведения переговоров, взаимоотношения участников. Подготовка переговоров включает два основных направления работы: решение организационных вопросов и проработка основного процесса переговоров. К организационным вопросам относятся: составление программы приёма партнёров, формирование группы (делегации) участников; определение места и времени; составление повестки дня каждого заседания; согласование с заинтересованными организациями касающихся их вопросов и т.д.

При подготовке к основному процессу переговоров анализируются проблемы и заинтересованность участников в их разрешении; формируется общий подход к переговорам; определяются собственные позиции на них и возможные варианты результатов. Целесообразно заполнить переговорную решетку. Для того чтобы спокойно реагировать на непредвиденные обстоятельства, а главное - чтобы на переговорах были рассмотрены все вопросы, касающиеся сотрудничества, необходимо составить план. Далее целесообразно «проиграть» беседу с воображаемым партнёром, внести коррективы в этот план. К беседе нужно тщательно подготовиться. Следует не просто отвечать на вопросы партнёра, а с полным знанием технических деталей описать все конкретные аспекты намеченного предприятия. Особое внимание нужно уделить юридическим аспектам предстоящей сделки - законодательству и подзаконным актам о совместных предприятиях и экспортно-импортных сделках. Надо ещё перед первой встречей собрать всю информацию о фирме-партнёре.

Готовясь к встрече с партнёром, необходимо наметить свою тактическую линию. Для этого полезно усвоить определённые тактические приёмы, которые можно применить в ходе переговоров, добиваясь своей цели.

Основная задача переговоров в психологическом плане - убедить собеседника, заставить его захотеть сделать то, что вам нужно. При этом переговоры должны проходить в вежливо-предупредительном тоне, все нетактичные и грубые методы должны быть исключены. Но и слишком серьёзная и официальная манера переговоров не способствует успеху. Ни при каких обстоятельствах не стоит стремиться к достижению односторонних выгод для себя.

В переговорном процессе можно выделить стратегии, избираемые сторонами:

сотрудничество - уместно среди людей, имеющих схожие интересы и цели, что вполне объяснимо: прибыль партнёров зависит от их желания сообща использовать свои возможности;

собственно переговоры - необходимы в случае, когда на карту поставлены различия, если не сказать взаимоисключающие друг друга, интересы, но вместе с тем существует определённая степень взаимозависимости сторон, которая позволит прийти к соглашению выгодному для них.

борьба имеет место в тех случаях, когда интересы сторон противопоставлены и одна из сторон уверена в том, что борьба за свои интересы принесёт больше выгоды, нежели переговоры.

Прежде всего, необходимо заинтересовать партнёра своим предложением. Нужно так повести разговор, чтобы партнёр сам высказал то, что вы хотели бы услышать от него. Для этого надо попытаться пересмотреть на проблему с его точки зрения. Одним из важных принципов переговоров - внимательное отношение к партнёру. Если вы покажите ему, что вы заинтересованный слушатель, это самый приятный комплимент.

Не следует начинать разговор с тех вопросов, по которым вы расходитесь во мнениях. Необходимо, чтобы собеседник с самого начала переговоров ответил «да», и удержать его насколько возможно от «нет». Неслучайно люди интуитивно начинают разговор с общей темы, например, обмениваются мнением о погоде - как правило, здесь позиции совпадают. Или можно задать вопрос, заранее зная утвердительный ответ.

Не следует также торопиться с отрицательным ответом на предложение партнёра. «Относись сочувственно к мыслям и желаниям других» (Д. Карнеги). Если у вас возникли трудности в ходе беседы, постарайтесь сосредоточиться не на позициях, а на интересах. Возможно, что интересы у вас общие. А уж если атмосфера переговоров накалилась, надо использовать всё, чтобы её разрядить. Остроумное или шутливое замечание, сказанное вовремя, может разрядить обстановку. Немаловажную роль при общении играют невербальные (неречевые) средства. Опытный человек может почерпнуть очень много, наблюдая за своим собеседником.

При достижении согласия подписывается договор (иной документ), договариваются о том как будет реализоваться принятое решение, с кем будут осуществляться контакты, разумно разработать «переговорную решетку» По окончании переговоров культурная программа, фуршет.

Стадии подготовки переговоров	Люди и предмет переговоров	Интересы и позиции	Варианты решений	Объективные критерии
		Наши (мои)	Их (его, её)
Анализ
Планирование

Организация проведения совещаний

Совещание - это вид управленческой деятельности, когда определенное количество участников собирается в заранее оговоренном месте в обусловленное время для обсуждения и принятия решений по заранее поставленным вопросам обучаются умению мыслить в соответствии с интересами коллектива.

Участие в такой коллективной форме управления, как совещание, способствует развитию деловых качеств работника, росту его компетентности в процессе взаимного обмена мнениями, накоплению им навыков творческого решения управленческих задач. Деловое совещание обеспечивает возможность для руководителя проявить свои организаторские способности, умение убеждать и другие качества.

Участие в деловом совещании создает благоприятные условия для непосредственного общения руководителя с подчиненными и, следовательно, влияния на них.

Основные задачи, которые можно решить с помощью деловых совещаний:

развитие и укрепление политики организации и проведение её в жизнь;

интеграция мероприятий всех отделов и служб с учётом общих целей фирмы;

выявление и расчет коллективных результатов;

коллективное решение проблем с учетом обучающего эффекта.

Этапы совещания

1. Подготовительный.

При организации совещания необходимо определить его цели, повестку, круг участников, дату, время и место проведения, позаботиться о необходимых средствах наглядной информации.

Приглашения следует рассылать по крайней мере за неделю до совещания. При этом необходимо проинформировать участников как можно конкретнее о его времени, теме и целях.

При подготовке надо определить состав участников, повестку дня, подготовить доклады, организацию прений, осуществить выбор помещения, выбрать ответственного по протоколу.

2. Основной этап.

Начинать совещание следует точно в назначенное время, независимо от того, сколько человек еще не подошло.

Прежде всего, согласовать с участниками повестку дня, регламент, порядок принятия решений.

Во время совещания следует контролировать, как достигаются поставленные цели, анализировать проблему, выдвигать альтернативные решения, искать пути решений, информировать участников и координировать их деятельность.

Длительность:

активность участников совещания зависит от руководителя ведущего совещание, и обеспечивается хорошей подготовкой с вещания, созданием на нем обстановки деловитости;

оптимальная длительность оперативного совещания состав. 20 - 30 мин, проблемного совещания с насыщенной повестке дня - до 1,5 - 2 ч. Время рассмотрения одного достаточно сложного вопроса - около 40 - 45 мин.;

оптимальная длительность - 1 час;

при продолжительных совещаниях после 1 работы - перерыв 10 минут, после 1,5 часа работы - 15 минут.

Психологическая атмосфера. Совещание должно проходить атмосфере искренности и откровенности, взаимного уважения принципиальности и деловитости: главная его задача - искать :находить позитивные решения. С целью систематического развития дискуссии в нужном направлении необходимо, чтобы выступающие оставались в рамках обсуждаемой проблемы. Но действовать при этом необходимо дипломатично. Для того чтобы совещание было эффективным, следует ознакомиться со всеми точками зрения на обсуждаемые проблемы.

Правила выступления:

стараться говорить медленно и негромко;

обращаться не непосредственно к своему оппоненту, а ко всей аудитории, благодаря чему автоматически возникает деловая и спокойная атмосфера;

в самом начале своей речи подчеркнуть совпадение своих взглядов с мнением оппонента (по некоторым вопросам), приводя убедительные аргументы в пользу этих взглядов, и только после этого можно перейти к контраргументам, формулируя их в виде конкретных вопросов;

следует умело ставить вопросы, благодаря чему можно переключить внимание присутствующих с одной темы на другую, нацеливать его на те аспекты проблемы, которые еще остаются в тени;

одно из важнейших требований к руководителю совещания - не навязывать с самого начала свою позицию остальным участникам. Нужно помнить, что должность придает словам руководителя особый вес, и те из присутствующих, кто придерживается противоположных взглядов на проблему, могут не решиться их высказать;

по ходу совещания ведётся протокол (секретарём). В конце совещания руководитель подписывает протокол;

полезно краткое резюмирование выступлений, но не только после обсуждения вопроса и в конце совещания, но и в ходе самого обсуждения. Это позволяет добиться уверенности в том, что все присутствующие отчетливо понимают, о чем идет речь на совещания, и у них складывается убеждение, что в ходе дискуссии будет достигнут определенный прогресс.

Регламент выступлений.

Следует добиваться того, чтобы соблюдение регламента работы стало обязательным законом совещания. Если на заседании или совещании не определен регламент докладчика и выступлений в прениях, то создаются предпосылки для неделовой обстановки его проведения. Нарушения регламента, так же как и опоздания на совещание, вызывающие его задержку, являются значительно более серьезным служебными проступками, чем опоздание на работу.

3. Заключительная часть.

В заключительной части совещания руководитель должен четко сформулировать принятые в ходе коллективного обсуждения решения, назвать ответственных исполнителей и остановить сроки исполнения, чтобы удостовериться в достижении всеми участниками общей договоренности.

Подписать к исполнению решение, принятое на совещании, руководитель обязан проконтролировать его выполнение. По возможности, следует определить повестку и сроки последующего делового совещания.

Проведение бесед, встреч

Деловая беседа - процесс общения с использованием вербальной и невербальной связей, направленный на решение вопросов производственной деятельности. Навыки ведения деловой беседы отрабатываются как в процессе профессиональной деятельности, так и в повседневной бытовой обстановке. Любую ситуацию, связанную с необходимостью проведения беседы, следует рассматривать в качестве возможности тренинга по отработке правил ведения беседы. Овладение искусством проведения беседы связано с их многократной практической апробацией.

Под моделированием деловой беседы принимается построение ожидаемой схемы проведения деловой беседы, что является одной из главных задач подготовки к деловой беседе. При моделировании деловой беседы должны быть отработаны такие вопросы, как определение цели беседы, информационная подготовка и т.д.

Участники деловых бесед часто допускают такую ошибку, как пренебрежение этапом подготовки к беседе, на котором осуществляется моделирование будущей беседы. К типичным ошибкам, допускаемым участниками беседы, следует также отнести невнимательное отношение к отдельным, незначительным, с субъективной точки зрения некоторых участников, правилам ведения или подготовки беседы. Например, отсутствие должного внимания к выбору места проведения беседы может привести к тому, что несоответствующая обстановка и даже взаимоположение участников сведут на нет успешность деловой беседы.

В проведении беседы начальный этап заключается в создании благожелательной и доверительной атмосферы. Основной этап - это эффективное слушание, использование тактики постановки вопросов, применение правил применения вербальных и невербальных связей. Беседа оканчивается своевременным и корректным завершением: можно подвести итоги соглашения, обозначить сроки и исполнителей или время предоставления отчёта. Прощание.

Тема 8. Личность, власть и авторитетменеджера

8.1 Управление человеком и управление группой

Влияние - это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение другого индивида. Конкретные средства влияния одного индивида на другой могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким ножом может быть угроза увольнения. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведёт не просто к принятию данной идеи, а к действию - фактическому труду, необходимому для достижения целей предприятия.

Для оказания эффективного личного влияния необходимо, чтобы личность обладала коммуникативно-личностным потенциалом, включающим следующие свойства: лёгкость и навыки общения, адаптивность, уверенность, активная позиция во взаимодействии, мотив достижения, аффилиация, понимание собеседника и социальный интеллект в целом.

Аффилиация - мотивация к установлению доверительности, стремление человека быть в обществе других людей. Можно сказать, что эти свойства и составляют, в некоторой степени, «харизму» личного влияния. Для того чтобы сделать своё лидерство и влияние эффективным, руководитель должен развивать и применять власть.

8.2 Понятие руководства и власти. Формы власти

Руководство - это частный случай управления, представляет собой личное, персональное воздействие одного работника на трудовой поведение других. Отношение руководителя строятся на власти, которой наделён руководитель, на его влиянии на подчинённых.

Власть - это возможность влиять на поведение других.

Как утверждает социолог Роберт Бирстед, «власть стоит за каждой организацией и подпирает её структуру. Без власти нет организации и нет порядка». Но необходимо помнить о балансе власти. Руководитель, осуществляя руководство организацией, зависит от своего непосредственного начальства, подчинённых и коллег. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Руководитель имеет власть над подчинёнными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий и т.п. Однако в некоторых ситуациях подчинённые имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чьё содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчинённые могут оказывать на своих коллег, и способность подчинённых выполнять задание. Поэтому руководитель должен осознать, что поскольку подчинённые тоже обладают властью, то использование руководителем в одностороннем порядке своей власти в полной мере может вызвать у подчинённых противодействия. Поэтому необходимо поддерживать разумный баланс власти: достаточный для обеспечения достижения целей, но не вызывающий у подчинённых чувства обездоленности и, отсюда, - непокорности.

...