Функции и принципы менеджмента

Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства, разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации существует пять форм власти:

Власть, основанная на принуждении.

Власть, основанная на вознаграждении.

Эталонная власть.

Экспертная власть.

Законная власть.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Новые формы власти: власть информационная, власть ресурсная.

Власть, основанная на принуждении - исполнитель верит, что руководитель имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности. Это власть, основанная на страхе. Рабочее место даёт богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяется именно там. Например, страх потерять работу; даже намёк на увольнение, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности обычно вызывает страх. Когда подчинённые надёжно защищены от такого рода угроз, руководитель может использовать более тонкие способы вселения страха.

Власть, основанная на вознаграждении - исполнитель верит, что руководитель может удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие. Власть основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчинённого с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому, что он или она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме.

Экспертная власть - исполнитель верит, что руководитель обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность. Исполнитель представляет, что руководитель обладает особыми экспертным знанием в отношении какой-то проблемы. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя, менеджер воспринимается как носитель специальных и полезных знаний. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиняться и исполнять указания руководителя является осознанным и логичным.

Эталонная власть (власть примера) - характеристика или свойство руководителя настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как руководитель. Влияние с помощью харизмы широко применяется в практике руководства.

Харизма - это власть, построенная на силе личных качеств или способностей лидера.

Некоторые признаки харизматической личности:

полон энергии. Создаётся впечатление, что личность излучает энергию и заражает ею окружающих людей;

внушительная внешность. Руководитель не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится;

независимость характера - в своём стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других;

хорошие риторические способности - есть умение говорить и способность к межличностному общению;

восприятие восхищения своей личностью - чувствует себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, не впадает в надменность или себялюбие;

достойная и уверенная манера держаться.

Законная власть - основывается на праве человека руководить другим в силу соответствующего положения в организации. Исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания, что его долг - подчиняться им. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять трудовым коллективом предприятия. Когда человек признаёт влияние, основанное на законной власти, он получает взамен ощущение принадлежности к социальной группе (коллективу). Если оглянуться на историю, традиция окажется самым распространенным инструментом влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением.

Информационная власть - базируется на возможности доступа к информации или контроля над ней. Особо важна при всеобщей компьютеризации.

Ресурсная власть - основана на доступе к ресурсам организации, на праве распоряжаться ими.

Искусство строить отношения с сотрудниками

Партнёрство - это искусство строить взаимоотношения с партнёрами, сотрудниками. Одно из ведущих мест здесь принадлежит способности влиять на людей. Здесь важно все, даже на первый взгляд второстепенные вещи:

одежда и внешний вид - менеджерам уместно вспомнить русскую пословицу «встречают по одёжке»;

осанка - это положение фигуры человека, который не прячет голову в плечи, смотрит в глаза собеседника (это связано с эмоциональным и физическим состоянием человека);

поведение - уверенный в себе менеджера говорит ясно и убедительно, он знает, что хочет;

основными причинами неуверенности являются: недостаточная практика, воспитание, отсутствие четких целей, недооценка себя, неумение представиться в лучшем виде

улучшение личных взаимоотношений, установление хороших личных отношений.

Профессионализм менеджера проявляется в умении отдавать распоряжения. Существует 3 заповеди:

1. Любое распоряжение должно быть объективным и необходимым.

2. Любое распоряжение должно быть выполнимым.

3. Распоряжение не должно быть не ниже возможности работника.

Существуют такие рекомендации по выдаче распоряжений:

1. Сначала нужно добиться ясности для себя относительно содержания поручения.

2. Формулируя поручение, следует указать срок исполнения.

3. Язык при инструктировании должен быть чётким и ясным.

4. При инструктировании обращать внимание на особо важные части задания.

5. Если работник обращается к вам ещё раз за разъяснением, то надо проявить терпение.

6. При инструктировании следует помнить об остроте восприятия подчинёнными задания.

7. Полезно приучать подчинённых фиксировать задание на бумаге.

8. Если Вы сомневаетесь, что подчинённый к сроку выполнит задание, то не лишнее сказать ему об этом.

9. Юмор - хорошее средство устранения всяких недоразумений при инструктировании.

Имидж (образ) менеджера

У каждого руководителя в процессе его деятельности складывается в обществе своя профессиональная репутация, которая и оказывает решающее влияние на отношения окружающих к нему.

Репутация - сложившееся в обществе мнение о достоинствах и недостатках какого-либо руководителя. Формирование и поддержание собственной репутации является актуальной проблемой современного руководителя.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 26. Модель формирования репутации руководителя в обществе

1. Восприятие обществом личностных качеств руководителя:

профессиональная компетентность;

организаторские качества;

деловые качества;

морально-нравственные качества;

политическая культура;

работоспособность.

2. Восприятие обществом методов руководства

Составляющие элементы модели в каждой подсистеме (рис.25) распределены в зависимости от важности влияния на формирование репутации руководителя.

Каждая из них является ступенькой к повышению или понижению репутации.

Авторитет.

Авторитет - это заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчинённых, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям

Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управление и повышающий его эффективность. Авторитет может быть официальным и реальным.

Авторитет руководителя, связанный с выполнением основных функций согласно занимаемой им должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника (статуса) авторитета:

официальный авторитет, определённый занимаемой должностью (должностной статус);

реальный авторитет - фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус).

Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей и положительно влияет на них. К решениям авторитетного и неавторитетного менеджера подчинённые относятся по-разному. В первом случае указание принимается без внутреннего сопротивления, с готовностью и выполняется, как правило, без дополнительного административного нажима. Распоряжения неавторитетного руководства всегда вызывают сложные внутренние переживания, а недоверие к такому менеджеру оборачивается недоверием к его решениям;

Приёмы создания (формирования) авторитета должны отвечать действующим в обществе нормам этики и морали. Искусственные приёмы формирования авторитета не приводят к успеху: в результате этого появляется мнимый, или ложный авторитет (псевдоавторитет):

авторитет расстояния. Руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он находится «подальше» от подчинённых и держится с ними официально;

авторитет доброты. «Всегда быть добрым» - таков девиз такого типа руководителя. Такая доброта снижает требовательность. Бывает так, что добрый руководитель оказывает подчинённому медвежью услугу;

авторитет педантизма. В этом случае менеджер прибегает к мелочной опеке и жестко определяет все стадии выполнения задания подчинёнными, тем самым сковывая их творчество и инициативу;

авторитет чванства. Руководитель высокомерен, гордится своими бывшими или мнимыми нынешними заслугами и везде старается их подчеркнуть. Такому руководителю кажется, что эти «заслуги» обеспечивают ему высокий авторитет;

авторитет подавления. Менеджер прибегает к угрозам, сеет страх среди подчинённых. Он ошибочно полагает, что такие приёмы укрепят его авторитет. В конечном счёте, это лишает людей уверенности, инициативы, порождает перестраховку и даже нечестность.

Стиль руководства может быть авторитарный, демократический, либеральный, смешанный.

Поведение в обществе предполагает соблюдение менеджером общественных норм, деловой и нравственный этикет.

Образ жизни

Имидж. В переводе с английского имидж - это образ, визуальная привлекательность личности. Имиджем руководителя называется образное представление о нём, сложившееся в представлении общества. Имидж - это комплекс внешних и внутренних качеств, ставших достоянием общественности.

Специфика деятельности руководителя заключается в постоянном общении с людьми, поэтому одна из важнейших задач руководителя - научится оставлять о себе хорошее впечатление, формировать собственный имидж.

Имидж близко к известному греческому слову «харизма», в которое древние греки вкладывали значение: одарённость, святость, мудрость. Руководители, наделённые харизмой, обычно называются харизматическими личностями и имеют следующие поведенческие характеристики:

Внешний вид - внушительная внешность, привлекательны, завидная осанка, прекрасно держится.

Независимое поведение - полагаются в основном на себя, хотя во многом доверяют другим людям.

Речевые способности - риторические навыки, жестикуляция, телодвижения.

Достойные манеры - способы держаться с полным осознанием своей значимости, но без личной надменности.

Достойная реакция (спокойная) на похвалу и критику.

Суггестенция имиджа - свойство и умение человека влиять на других людей. Оно проявляется как безотчётно, так и с помощью специальных приёмов. Главными составляющими суггестенции имиджа являются уверенность в себе и позитивная энергетика.

Уверенность в себе является следствием нашей самооценки, т.е. ощущением того, как мы выглядим в глазах других лиц.

Энергетика - это психическая сила, способность человека реализовать свои возможности, в том числе и силы влияния. Энергетика может быть позитивной и негативной (нацеленной на подавление объекта взаимодействия. Позитивная энергетика направлена на побуждение к морально одобренным действиям. Энергетика человека накапливается и формируется у него в психике. В процессе взаимодействия энергетика передаётся другим людям с помощью самых различных приёмов (поведенческих). Активизирующую роль в передаче энергетики играют

Внешний вид.

Манера одеваться.

Интраверт-экстраверт.

Взгляд.

Голос и речь.

Навыки делового общения.

Внешний вид - это конституция: рост, вес, телосложения. В психологии выделяют атлетиков (с развитой мускулатурой), мозговиков (худосочных), желудочников (с чрезмерным торсом) и диспластиков (с непропорциональными размерами тела, уроды). Низкорослые упорным трудом по развитию интеллекта нередко добиваются удивительных успехов.

Дальнейшим излучателем положительной энергетики являются лицо человека (с гармонично развитыми компонентами: лоб, нос, брови, уши, глаза). Наибольшей суггестенцией обладают лица в виде слегка вытянутого треугольника.

Голос и речь.

Из области практической риторики по голосу люди делятся на три категории: одних можно слушать, других нельзя слушать, третьих нельзя не слушать.

Если голос звучен и достаточно громок - это свидетельствует об уверенности говорящего в себе. На шкале звучности голоса располагается весь спектр уверенности человека, а, следовательно, и его образ как мнение о нём в сердцах слушающих.

Властная натура, развивая в своём голосе раскатистость и железный оттенок, отличается сильным резонансом.

Тембр голоса и его окраска. Она придаёт голосу уникальную звучность, являясь причиной того, что в мире нет двух человеческих голосов, звучащих совершенно одинаково. По тембру люди хорошо понимают, с какими намерениями к ним обращаются.

Мимика и жесты - степень уверенности в себе, наполненность личности, плюс энергия отражается во всех телодвижениях: походке, позе, мимике, жестах.

Деловой этикет - форма делового общения, которая помогает ориентироваться в повторяющихся ситуациях. Знание делового этикета способствует овладению мастерства взаимных отношений, исходящих из принципов и норм деловой этики.

Составляющими частями имиджа являются привлекательный внешний вид, умение вести себя в обществе, представлять себя и свою работу путём организации презентации, связей с прессой; и конечно, менеджер должен быть лидером для своих подчинённых.

Лидерство

Понятие

Лидерство - способ оказать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Руководитель - формальная властная позиция, которая не имеет отношения к личным качествам людей.

Общие аспекты в деятельности лидера и руководителя:

полная подчинённость принятым в организации целям;

постоянное общение с людьми, объединёнными в группы;

воздействие на членов группы для достижения поставленных общих целей;

положительное мотивирование персонала, направленное на достижение успеха в деятельности группы.

Источники лидерства

Важно знать, что не все могут стать руководителями и лидерами, для этого надо обладать определёнными качествами

Типы лидерства:

Деловое - оно характерно для групп, возникающих на основе производственных целей. В его основе лежат такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт и другие деловые качества, наиболее сильно влияющие на деловые качества.

Эмоциональное - оно возникает в социально-психологических группах на основе человеческих симпатий, притягательности межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создаёт атмосферу психологического комфорта.

Ситуативное - по своей природе оно может быть деловым и эмоциональным, но его отличительной чертой является неустойчивость, временная ограниченность, связь лишь с определённой ситуацией. Ситуационный лидер может повести за собой группу лишь в определённой ситуации (паники, растерянности).

Модели лидерства

Окружающие обычно воспринимают лидера по четырём моделям.

«Один из нас». Предполагается, что образ жизни лидера идентичен образу жизни любого члена социальной группы. Лидер, как и все, радуется, переживает, страдает: жизнь приносит ему радости и неприятности.

«Лучший из нас». Имеется в виду, что лидер является примером для всей группы и как человек и как профессионал. Подчинённые стремятся подражать такому лидеру.

«Воплощение добродетели». Имеется в виду, что лидер является носителем норм морали. Он разделяет с группой её социальные ценности и готов их отстаивать.

«Оправдание ожиданий». В этой модели предполагается, что поведение лидера не зависит от меняющейся обстановки, т.е. лидер всегда должен быть верен своему слову и не допускать отклонения от курса поведения, одобренного группой.

Выявление лиц с прирождёнными или сформировавшимися лидерскими качествами и их привлечение для занятия руководящих постов может исходить как из тезиса „лидерами не рождаются”, так и из признания возможности целенаправленного формирования лидеров, включая и переманивание лидеров.

Среди методов выявления лидерских способностей психологи выделяют следующие:

тестирование;

изучение биографии и трудового стажа;

подбор уже проявивших свои лидерские качества людей;

отслеживание студенческой среды с выявлением лидеров и оказанием им финансовой поддержки со стороны крупнейших корпораций.

Черты лидера

В числе основных признаков лидерских способностей руководителям и работникам кадровых служб предлагается рассматривать следующие:

Непрерывное самосовершенствование - проявляется в активном чтении познавательной литературы, любознательности (человек задаёт множество вопросов, не исключая попыток самостоятельно найти ответы на них). Если человек не стремится к совершенствованию сам, то ему трудно будет побудить к этому других.

Ориентация на служению другим - проявляется в стремлении помогать людям независимо от того, как такой человек зарабатывает себе на жизнь.

Излучение положительной энергии - проявляется в естественной, а не демонстрируемой доброжелательности и уклонении от восприятия отрицательных эмоций и конфликтов.

Вера в других - проявляется в умении видеть ценность, доброту и потенциальные возможности других людей. Однако здесь существует опасность переоценки положительных качеств человека, свойственная людям, не умеющим читать других.

Рациональное распределение времени и усилий - проявляется в умении оптимально распределить себя между жизнью в бизнесе и личной жизнью, т.е. между работой, домом и обществом.

Внутренняя уверенность в себе - проявляется в оптимизме, восприятии жизни как приключении, умении взглянуть на возникающие события по-новому.

Самокритичность - проявляется в терпимости, признании заслуг других и их равного права на самовыражение. Самокритичный человек является антиподом руководителю, живущему по принципу: „есть два мнения: одно моё, другое - глупое”. Для человека, наделённого самокритичностью, свойственно признание того, что его позиция не является единственно правильной и он готов рассматривать новые альтернативы как привлекательные, а не угрожающее ему.

Забота о физическом здоровье, интеллектуальном и духовном развитии.

Развитие лидерства - целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков.

Концепции лидерства

1. Ранние традиционные концепции лидерства предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ральф Стогдилд и Ричард Манн попытались обобщить различные теории о лидерстве. В 1959 г. они попытались создать единую концепцию, но не смогли в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения выделить единые.

2. Подходы, основанные на ситуационном лидерстве, предлагали объяснить эффективность лидерства через влияние внешних факторов, не принимая во внимание лидера как личность: континуум лидерского поведения Танненбаум-Шмидт; модель ситуационного лидерства Фидлера; модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда; модель лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла; модель ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона; ситуационная модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго.

Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационного поведения. Новые подходы концентрируются на способности лидера создавать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению целей: концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход; концепция харизматического лидерства; концепция преобразующего лидерства (реформаторского).

Тема 9. Стиль руководства

9.1 «Решетка менеджмента»

В зависимости от направленности руководителя на интересы дела или на заботу о взаимоотношениях с людьми можно построить «управленческую матрицу» (Р. Блейк, Д. Мутон, 1985), выделив пять типов руководства: организатор, манипулятор, пессимист, диктатор, либерал По вертикали (0-9) откладываются характеристики руководителя по учёту интересов персонала. По горизонтали количественно отражает ориентированность руководителя на достижение производственных целей, опору на формальную организацию и власть руководителя.

Эта модель также получила название «решетка менеджмента», или «решетка лидерства».

Определение стиля по «Решетке менеджмента»
и характеристика каждого стиля

Известный социальный психолог Курт Левин (1890 - 1947) выделял следующие стили управления:

демократический;

авторитарный;

либеральный.

Демократический

Для демократического (или коллегиального) стиля управления характерно:

управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»);

выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»);

руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учитывает их интересы, потребности, особенности.

Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских и коммуникативных способностях руководителя. Этот стиль стремится к идеалу (9.9)

Авторитарный

Для этого стиля характерно:

жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»);

жесткий постоянный контроль за выполнением решений, с угрозой наказания («максимум контроля»);

отсутствие интереса к работнику как к личности.

За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств:

высокая вероятность ошибочных решений;

подавление инициативы, творчества подчиненных,

замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников;

неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;

неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья.

Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, действия в условиях кризиса и т.п.), в «решетке менеджмента» его позиции где-то 1.6.

Либеральный

Либерально-анархический (или попустительский, или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой - «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек»), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный; нет никакого сотрудничества; нет стимула добросовестно трудиться; разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы (позиция 9.1.)

На практике редко встречаются руководители, работающие в соответствии только с одним из рассмотренных стилей. Чаще всего используются элементы разных стилей.

Партисипативный

Эффективным стилем управления (по мнению большинства зарубежных специалистов по менеджменту) является партисипативный (соучаствующий) стиль, для которого свойственны следующие черты:

регулярные совещания руководителя с подчиненными;

открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;

вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;

делегирование руководителем ряда полномочий и прав подчиненным;

участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;

создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений («группы контроля качества»);

предоставление работнику возможности автономно (от других членов организации) разрабатывать проблемы, новые идеи.

Партисипативный стиль применим, если:

руководитель уверен в себе, имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творческие предложения подчиненных;

подчиненные имеют высокий уровень знаний, умений, потребность в творчестве, независимости, личностном росте, интерес к работе;

задача, стоящая перед людьми, предполагает множественность решений, требует теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения, достаточно напряженных усилий и творческого подхода.

Возможно несовпадение формы и содержания действий руководителя, например, внешне используется форма демократического стиля (демонстрация внешнего расположения, вежливости к подчиненным, проводится обсуждение проблемы), но в действительности решение руководителем давно уже принято единолично (маскировка авторитарного руководителя под «демократического»).

Тема 10. Самоменеджмент

10.1 Планирование работы менеджера

Самоменеджмент, или организация личной работы руководителя, представляет собой целенаправленное и последовательное использование испытанных методов работы в повседневной практике.

Его цели - оптимальное использование времени и своих возможностей, сознательное управление течением жизни и преодоление внешних обстоятельств.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 30. Кольцо «самоменеджмента»

При ежедневном решении разного рода задач менеджер выполняет различные функции. Это процесс можно представить как кольцо самоменеджмента, наглядно демонстрирующее связи между отдельными функциями.

Во внешнем круге обозначено пять функций:

постановка целей;

планирование;

определение приоритетов по предстоящим делам;

составление распорядка дня и организация трудового процесса;

самоконтроль и корректировка целей.

Во внутреннем круге самоменджмента расположена объединяющая функция - работа с информацией.

Первая функция - постановка целей. Каждый менеджер должен ставить перед собой цели, что означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию сил и активности в том, что должно быть достигнуто. Таким образом, цель формирует конечный результат. Процесс постановки целей состоит из нескольких фаз:

Определение целей и дифференциация их по следующим временным критериям:

долгосрочных жизненных целей (личных и профессиональных);

среднесрочных целей (на ближайшие 5 лет);

краткосрочных целей (на ближайшие 12 месяцев).

Определение личных ресурсов для достижения целей, для чего необходимо: определить личный потенциал, возможности; перечислить свои слабые стороны, составить перечень неудач и отметить, в результате каких причин они произошли. Подумать, как избавиться от этих недостатков; выделить 2-3 важнейших достоинства и недостатка.

Проведение анализ «цель-средство», в ходе которого необходимые для достижения целей ресурсы (личные, финансовые, временные) сравниваются с реальной ситуацией. Для этого нужно обратиться к составленной «инвентарной описи» целей и выбрать 3-4 важнейшие цели, определить необходимые для их достижения средства и проверить, чего ещё нужно достичь или к чему приступить, чтобы достичь целей.

Формулирование конкретных целей (обязательно должны быть указаны сроки и желаемые результаты).

Следующая функция самоменеджмента - планирование личного времени менеджера. Рекомендуется примерно 1% планового периода расходовать на планирование.

Существуют следующие правила планирования:

охватить планом лишь 60% рабочего дня, оставляя 20% на решение непредвиденных проблем и 20% - на творческую деятельность, в том числе на повышение квалификации;

тщательно документировать расход времени, чтобы иметь о нём чёткое представление;

всегда доводить до конца начатое дело;

планировать только такой объём задач, с которым можно реально справиться;

обеспечить гибкость планов;

фиксировать в планах не только действия, но и ожидаемые результат;

установить точные сроки и временные нормы для выполнения дел;

отличить важное от срочного и избегать тирании срочных дел;

постоянно пересматривать и корректировать планы с точки зрения полной и своевременной реализации дел;

планировать использование личного времени;

резервировать большие непрерывные периоды времени на решение крупных задач и короткие - для мелких вопросов;

следить, чтобы на непродуктивную деятельность уходило как можно меньше времени;

стараться планировать альтернативно и искать лучший вариант;

согласовывать свои планы с коллегами.

Планы составляются на год, полгода, месяц, последний план составляется дневной план, который ставится на основе недельного плана. В нём устанавливается, какие дела должны быть выполнены в течение дня, причем к ранее запланированным прибавляются непродуманные.

Далее следует реализация менеджером разработанных планов.

Рациональная организация труда руководителя предполагает определение приоритетов в выполнении дел. При этом следует учитывать принцип, который сформулировал итальянский экономист В. Парето (1848 - 1923). Все дела менеджера можно разделить на три группы:

важнейшие дела (категория А) составляют 15% от общего числа дел, а их значимость составляет 65% (около 3 часов);

менее важные дела (категория В) - около 20% от их общего числа, их значимость составляет 20% (около 1 часа);

несущественные дела (категория С) - 65% , значимость 15% от обще6й значимости дел (около 45 мин.).

Надо оценить задачи категории В и С, с точки зрения возможности их делегировать.

Важное значение для результативности управленческой деятельности имеет рациональная с точки зрения расхода времени организация трудового процесса менеджера. Это требует условного деления его рабочего дня на 3 части.

Следует учитывать, что работоспособность человека подвержена определённым колебаниям.

к фазам высшей активности примыкают двухчасовые паузы, во время которых организм человека работает в «щадящем» режиме;

пик работоспособности приходится на первую половину дня, и поэтому задачи категории А следует выполнять в начале дня;

после обеда, когда наступает спад продуктивности, нужно использовать этот период для социальных контактов и рутинной деятельности (задачи категории С), после чего следует приступить к задачам категории В.

Следует учитывать индивидуальную работоспособность. Рекомендуется также в соответствии с колебаниями работоспособности чередовать напряженную, ответственную деятельность с менее важной и ненапряженной.

Следует знать и недельные биоритмы: первые дни недели - период врабатываемости; середина недели - период наивысшей производительности; последние дни недели - период снижения работоспособности.

Последней функцией самоменеджмента является самоконтроль, благодаря которому определяется, были им выполнены запланированные дела, и вносятся в планы необходимые коррективы. Для осуществления контроля рекомендуется регулярно проверять свои планы и организацию труда. Самоконтроль включает в себя анализ затрат времени и рассматривается как средство развития личности и продуктивной работы. Виктор Гюго сказал: «Тот, кто каждое утро планирует свои дела на предстоящий день, и следует намеченному плану, имеет путеводную нить, которая проведет его по лабиринту запутанной и загруженной работой жизни». Самоконтроль планирование и системный подход к использованию времени - вот секрет успеха в делах.

Составьте список поглотителей времени. Проанализируйте и сделайте выводы. Какие можно убрать, что объединить? Вот несколько рекомендаций самоменеджмента:

В конце дня заполните пять наиболее важных дел на завтра.

Пронумеруйте их по степени важности.

Не переживайте, если не выполнили все пять.

Завтра начинайте с завершения невыполненных дел, даже если они очень трудные и неприятные.

Хорошее состояние здоровья необходимо для прилива энергии, обновления и интереса к работе.

Всего несколько минут физической нагрузки (ходьба, бег га месте, а также расслабление, переключение внимания, аутотренинг) могут поддержать вас в прекрасной физической форме.

Отводите хотя бы 20 минут самосовершенствованию, через полгода вы будете поражены, насколько возрос уровень развития и интеллектуальный потенциал.

Записывайте каждый день пять новых мыслей, которые придут вам в голову и если это вошло в привычку. Вы станете генератором идей.

Планируйте. Каждый день заглядывайте в план самосовершенствования. Анализируйте и лучше записывайте изменения.

Если вы ведёте дневник, то очень скоро увидите собственные изменения.

Используйте своё подсознание. Пользуйтесь положительными утверждениями и вы обнаружите, что они станут вашей неотъемлемой частью.

Создавайте свой имидж. Мысленно представьте себе образ того человека, которым хотите стать. Делайте это несколько раз в день, а затем поступайте так, как будто вы и есть тот человек. Скоро вы станете личностью, привлекающей к себе симпатии людей.

10.2 Рабочее место руководителя, его эргономические характеристики

Под рабочим местом работника управленческого труда понимается зона его трудовой деятельности, оснащенная необходимыми средствами труда. Рациональный вариант планировки рабочего места предполагает размещение средств и предметов труда в пределах зон, наиболее удобных для выполнения трудовых процессов. Их принято называть рабочими зонами.

Рабочая зона - пространство на стационарном рабочем месте в горизонтальной или вертикальной плоскостях, в пределах которых работник, не перемещаясь, может выполнять работу. Различают нормальную и максимальную зоны.

Нормальная рабочая зона в горизонтальной плоскости ограничивается воображаемой дугой, очерчиваемой концами пальцев правой и левой рук, согнутых в локтевом суставе при свободно опущенном плече. Такая зона занимает около 1000 мм по диаметру и 300 мм в глубину. Здесь располагаются наиболее часто используемые средства и предметы труда и выполняется основная работа. Максимальная рабочая зона в горизонтальной плоскости ограничивается воображаемой дугой, очерчиваемой концами пальцев полностью вытянутой руки человека. В этой зоне (работник действует вытянутыми руками) располагаются средства труда, используемые реже. Взаимно перекрываемая при этом площадь (для 2 рук) определяется дугой около 1500 мм по фронту и 500 мм в глубину. Обычно габариты стола принимаются несколько большими, чем максимальная зона досягаемости.

В вертикальной плоскости различают 5 зон:

нижняя неудобная зона (до 750 мм от пола);

нижняя менее удобная (от 751 до 925 мм);

удобная (от 925 до 1675 мм);

верхняя менее удобная (от 1675 до 1925 мм);

верхняя неудобная (от 1925 мм и выше).

При правильной рабочей позе значительно облегчается труд и повышается его продуктивность. Рациональной считается такая рабочая поза, при которой не возникает преждевременного утомления. Для этого необходимо, чтобы:

рабочая поза была свободной и удобной;

рабочая поза обеспечивала прямую осанку (возможен наклон туловища только вперед и не более чем на 10-15 град.);

сиденье стула было регулируемым по высоте, а для ног необходимо иметь подставку;

Рабочие кресла и стулья должны быть снабжены подъемно-поворотными механизмами, позволяющими устанавливать удобную высоту сиденья и позу в зависимости от роста. Правильная поза «сидя» должна быть такой, чтобы часть ноги сидящего от колена до бедра (именно на эту часть распределяется вес тела) был параллельна полу. Как правило, при работе за столом высотой 70 см удобную позу обеспечивает стул высотой 45-47,5 см. Когда необходим более высокий стул, его высоту регулируют с помощью подъемного винта.

Рекомендуется, чтобы передняя часть сиденья стула приблизительно на 2,5 см была выше задней, глубина сиденья не должна превышать 38 см.

Основное требование, предъявляемое к рациональной планировке рабочего места, - обеспечить экономию времени на поиск средств и предметов труда и сокращение физических усилий работника. Для этого необходимо соблюдать следующие правила:

на рабочей поверхности стола не должно быть ничего лишнего;

каждый предмет и средство труда должны иметь свое место, поскольку беспорядочное расположение их вызывает лишние движения и затраты времени. В зарубежной практике используется закон «свободного стола»: на столе может находиться лишь одна работа с необходимым для нее документами и средствами труда, все остальное должно быть внутри стола;

канцелярские принадлежности (карандаши, ручки, скрепки и т.п.) следует хранить в ящике стола со специальными разделителями;

все средства коммуникационной техники (телефон, факс и пр.) надо располагать слева или на специальной подставке, чтобы можно было пользоваться ими левой рукой, оставляя правую свободной для работы;

документы, с которыми работает руководитель, помещаются в зоне, обеспечивающей их обзор, для обработанных документов целесообразно иметь специальные лотки или отделения в ящике;

документы и средства труда располагаются так, чтобы обеспечивалась наилучшая последовательность выполнения работы;

движения руководителя должны быть оптимальными, то есть более короткими и экономными с позиций затрат, времени и сил.

Тема 11. Управление конфликтами

11.1 Конфликты в коллективе как органическая составляющая жизни организации

Сущность и классификация конфликтов

Конфликтом принято называть трудноразрешимое противоречие. Участников конфликта называют оппонентами (лат. «возражающий).

Всякий конфликт начинается с конфликтной ситуации, в основе которой лежит объект конфликта, т.е. объективная причина, из-за которой оппоненты вступают в противоборство. Началом конфликта является инцидент, т.е. действия, направленные на создание конфликта

Виды конфликтов:

Внутриличностный конфликт не соответствует приведённому определению. Обычно это ролевой конфликт. Этот конфликт обычно связан с низкой степенью удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе, стрессами. (Два руководителя дали задания, человек между «двумя огнями»).

Межличностный конфликт - один из самых распространённых. Этот конфликт возникает обычно между людьми с разными чертами характера, взглядами и жизненными ценностями. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне. Конфликт между личностью и группой возникает, как правило, когда личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждают возможность увеличения объёма продаж, большинство считает, что это можно добиться путём снижения цены. А кто-то один утверждает, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли и создать мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Межгрупповой конфликт - это, как правило, конфликт между подразделениями организации. Например, отдел сбыта, ориентированный на покупателя, требует улучшения качества продукции путём увеличения затрат на производство, а производственный отдел предприятия, заботясь об эффективности, считает невозможным увеличение затрат.

Причины возникновения конфликтов

Причинами конфликта могут быть:

распределение ресурсов,

различия в целях,

взаимозависимость задач,

различия в представленных ценностях,

различия в манере поведения и жизненном опыте;

неудовлетворительные коммуникации (связь).

В менеджменте различают модели взаимопроникновения:

«Дополняющее взаимодействие» - при общении с другим человеком я получаю то, что ожидаю от него получить.

«Пересекающаяся» - люди не понимают друг друга, находясь в различных состояниях, например, родитель-кормилец и восставший ребёнок. Это конфликтная ситуация, требующая перехода во взрослое состояние.

Третья модель - «скрытое взаимодействие» - слова не совпадают с мыслями. Например, подчинённый, боясь вызвать критику со стороны руководителя, внешне выглядит нормально, но внутренне напряжён.

Стадии развития конфликтов. Типичные конфликтные ситуации.

Правила поведения в конфликте. Методы управления конфликтами

Для успешного разрешения конфликта руководителю может быть рекомендована следующая схема собеседования с подчинёнными:

Принять заинтересованное лицо (подчинённого) и позволить ему удобно сесть.

Показать, что готовы выслушать его, и предложить ему высказаться.

Переформулировать те чувства, которые он выражает. Для этого можно применить специальную технику коммуникации. Например, задавая вопросы типа «правильно ли я понял, что вы хотите сказать…?», руководитель позволяет подчинённому перейти от состояния ребёнка к состоянию взрослого человека.

Попросить уточнить суть конфликта и его происхождение.

Стимулировать с помощью вопросов поиск возможных решений. При этом руководитель не навязывает готовых решений, а подводит к ним, вызывая состояние «маленького профессора».

Подвести итоги, сформулировать предполагаемое решение.

Методы управления конфликтами делятся на две группы: структурные и межличностные

Структурные:

1.1.Разъяснение требований к работе. Конфликт можно предотвратить, если заранее разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. При этом должны быть определены: уровень результатов, получатель информации, система полномочий и ответственности, а также чётко изложены политика, процедуры и правила. Крайне важно, чтобы руководитель не только для себя уяснил эти вопросы, но и подчинённые ясно представляли себе, что от них требуется в работе.

1.2.Координационные и интеграционные механизмы. Предполагают использование служебной иерархии для пресечения конфликта. Если два и более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику и предложив ему принять решение. В управлении конфликтными ситуациями полезны такие средства как интеграция. Если конфликт между отделом сбыта и торговым, то можно создать промежуточную службу, координирующую объёмы заказов и продаж.

1.3.Установление общеорганизационных комплексных целей. Суть в том, чтобы направить усилия участников конфликта на достижение общей цели.

1.4.Использование системы вознаграждения. Состоит в том, что люди, которые вносят свой вклад в достижение целей компании, помогают различным подразделениям компании в достижении общих целей фирмы и стараются решать проблемы комплексно, должны быть вознаграждены, т.е. отмечены премией, благодарностью, признанием, повышением по службе.

Межличностные методы разрешения конфликтов включает уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и разрешение проблемы.

2.1.Уклонение - подразумевает, что человек старается уйти от конфликта.

2.2.Сглаживание - характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что все мы - одна команда и не следует «раскачивать лодку».

2.3.Принуждение - это попытка заставить принять свою точку зрения силой власти. Этот стиль может быть эффективным, когда руководитель имеет значительную власть над подчинёнными.

2.4.Компромисс - характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определённого предела. Способность к компромиссу высоко ценится в управлении, так как сводит к минимуму недоброжелательность и часто позволяет быстро разрешать конфликт к удовлетворению обеих сторон.

2.5.Решение проблемы. Решение проблемы предполагает признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение приемлемое для всех сторон.

Взаимодействие - решение проблемы по существу. Это существенный шаг по сравнению с компромиссом. Тот кто, пользуется таким типом сотрудничества, ищет оптимальный вариант решения конфликтной ситуации, а не старается добиться своей цели за счёт других. Конфликтующие стороны стремятся к установлению общих целей для всех участников, сближению точек зрения и интересов, а также получению обоюдных выгод на прочной основе и на долгий период времени. Взаимодействие способствует созданию атмосферы искренности, необходимой для успешного решения проблемы, и требует реализм, терпение, сосредоточения на том, что объединяет, а не разъединяет. Имеется 7 этапов поиска путей взаимодействия:

Необходимо признать наличие конфликта (это бывает трудно).

Следует договориться о процедуре разрешения конфликта (где, когда и как начать работу по преодолению конфликта).

Необходимо очертить границы конфликта, признать конфликт «нашей проблемой» (это поможет наладить дух сотрудничества). При этом высказаться должны две стороны (в чём они видят конфликт, как каждый оценивает свой вклад в конфликтную ситуацию). Нельзя переходить на личности, а следует сосредоточиться на конкретных действиях и потребностях сторон.

Необходимо проверить возможные варианты решения конфликта. При этом можно использовать метод «мозговой атаки». Здесь должны быть рассмотрены и проанализированы все варианты решения.

Необходимо прийти к соглашению. Из высказанных соглашений по разрешению конфликта следует выбрать наиболее приемлемое. В ряде случаев следует составить документ (резюме, меморандум сотрудничества).

Необходимо воплотить план в жизнь. В плане ясно и чётко должно быть расписано, что нужно делать, когда и с кем. К исполнению плана нужно приступать как можно скорее, отсрочки могут вызвать сомнения и подозрения сторон.

Необходимо дать оценку принятого решения. Даже при самом удачном решении могут быть обиженные. Нужно дать им возможность открыто высказаться.

Последствия конфликтов

Последствия конфликта могут быть позитивные (функциональные) и негативные (дисфункциональные)

Позитивные	Негативные
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами	Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
Получение новой информации об оппоненте	Увольнение сотрудников, ухудшение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом	Представление о побеждённых группах как о врагах
Стимулирование к изменению и развитию	Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
Снятие синдрома покорности у подчинённых	После завершения конфликта уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников
Диагностика возможных оппонентов	Сложное восстановление деловых конфликтов («шлейф конфликта»)

Стресс: природа и причины. Методы снятия стресса

Стресс (от анг. - напряжение) - состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием различных неблагоприятных факторов. При стрессе в организме в ответ на негативное внешнее воздействие возникают защитные физиологические реакции.

Среди причин стресса - не только нездоровый образ жизни и неумение правильно распределять своё время. Часто стресс возникает из-за неблагоприятной психологической атмосферы на работе, сложные взаимоотношения с коллегами, особенно с начальником. Например, оказать стрессовое воздействие может недостаточно чёткое описание работы или указаний руководителя, недостаток времени для некачественного исполнения задания. Также причиной стресса могут быть отсутствие вознаграждения или благодарности за хорошее выполнение работы. Наконец, неуверенность в завтрашнем дне, в стабильности в работе и личной жизни, смерть близкого человека, болезнь, потеря денег, конфликты в семье, на работе - всё это, естественно, выводит многих людей из состояния равновесия.

На начало стресса указывает постоянная усталость, раздражительность, хандра или частая смена настроения по незначительным причинам, депрессия. Работа, раньше выполняемая легко и с интересом, вызывает утомление, скуку и раздражение. Трудно сосредоточиться, подводит память, появляется рассеянность, после выходных или отпуска не чувствуешь себя отдохнувшим Далеко не все люди предпринимают необходимые усилия для изменения создавшегося положения.

Различают четыре основных вида неверной реакции на стресс:

1.Бездействие - тот, кто совершает эту ошибку, может получать удовольствие от своего состояния, жалуясь окружающим. Эти люди чувствуют себя невинными жертвами, но не хотят ничего предпринимать лично, чтобы изменить ситуацию.

2.Депрессия - для её жертв характерно чувство обречённости. Они теряют самоуважение, становятся беспомощными, самоустраняются от реальной жизни. Находясь в подавленном, угнетённом состоянии, люди испытывают постоянную усталость, обвиняют во всём происходящем себя.

3.Отрицание - человек старается не терять бодрости, делая вид, что всё хорошо и унывать нет причины. Не признавая серьёзности положения, такие люди часто превращают эмоциональные проблемы в физические симптомы.

...