Система социально-психологических методов управления персоналом в организации

Нужно постараться оказать влияние на морально-психологическое состояние этих людей. В одних случаях мастеру целесообразно делать вид, что он ничего не знает о происходящем в семье работника, в других - вызвать работника на доверительный разговор, помочь советом [17].

Разделение работников на социально-психологические слои условно. Между этими группами не существует каких-то границ. Социально-психологические слои коллектива еще не дают всестороннего раскрытия морально-психологических качеств людей, но в то же время, оперируя ими, руководителю легче ориентироваться в формах и методах работы.

Чтобы не совершать поведенческих ошибок, на предприятии также была разработана своя система работы с коллективом в целом и отдельным работником. Личности были разделены определенные психологические типы с определенным названием, краткой характеристикой каждого из них и рекомендации по общению с ними. Руководителю при общении с сотрудниками полезно знать, к какому психологическому типу характера принадлежит собеседник. Отнесение собеседника к определенному типу позволяет выбрать наиболее целесообразную тактику общения с каждым из них и соответствующим образом реагировать на его поведение, чтобы изменить направление беседы в нужном направлении и добиться от нее больших результатов.

Анализируя систему управления персоналом на данном предприятии можно сказать, что в применении данной системы управления персоналом существует элемент мотивирования работников к повышению трудовой активности.

В применении данной системы управления персоналом отсутствует комплексный подход, т.е. подход, учитывающий все этапы развития персонала, а именно: отсутствует профессионально-квалификационное продвижение как таковое. Не применяются: обучение, методы сокращения периода адаптации вновь принятых работников к новым условиям труда и взаимоотношениям. Не осуществляется целенаправленная работа по карьерному росту сотрудников, формированию резерва кадров на выдвижение; не развита система оценки персонала. Одной из причин является не значительная роль кадровой службы в системе управления персоналом (организацией вышеуказанных направлений в деятельности должен заниматься непосредственно отдел кадров, а не директор).

Низкий показатель сплоченности коллектива экономистов предприятия является следствием указанных недостатков. То есть, работники, не получая возможности в полной мере реализовать свои способности и развиваться, «закрываются» в собственных интересах, личных мотивах. Отсюда - не понимание или не желание понять цели организации; расформирование коллектива на отдельные группировки (на «своих» и «чужих»); не открытое и неискреннее общение, и в последствии, не удовлетворительный психологический климат в коллективе.

Подводя итог, нужно отметить, что главными направлениями в деятельности службы управления персоналом должны являться: формирование корпоративности (обеспечение доступности информации, идентификации ценностей организации и работников) в деятельности предприятия; совершенствование системы карьерного роста персонала. Оптимальная система управления персоналом - это гарантия благоприятных отношений в коллективе [18].

По результатам тестирования было выявлено, что один из работников является самым конфликтным человеком в коллективе, то есть придирчивым, склонным к критике, способным обострить сложившуюся ситуацию в зависимости от настроения. В отличие от него другой работник оказался общительным, более лояльным и способным противостоять обострениям в коллективе.

В противовес этому большая часть рабочих, а это 50% оказалась совсем бесконфликтной частью коллектива, можно даже сказать пассивной, безынициативной и ничем не интересующейся.

В соответствии с результатами анализа можно выделить следующие направления по более эффективному использованию социально-психологических методов управления персоналом:

1) Проведение психологических тренингов с руководящим составом предприятия;

2) Создание и развитие службы психологической поддержки и помощи персонала, которой необходимо сотрудничать с руководством предприятия;

3) Мотивация и стимулирование персонала к активной работе;

4) Введение в часть корпоративной культуры таких дней, как «День Этикета», «День вежливости».

Так как основными составляющими системы управления персоналом является, набор, отбор, обучение, мотивация, то и рекомендации по повышению эффективности будут затрагивать эти направления, с учетом экономического, социального и организационного эффекта.

Так как цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого предприятие отбирает наиболее подходящих для нее работников, то необходимый объем по набору определяется кадровой службой разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом должны учитываться такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, а также перспективное расширение сферы деятельности предприятия. Набор ведется и из внешних и из внутренних источников. Но все же предпочтение отдается внутреннему набору. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к заводу. Предлагается организация уведомлений всех служащих о любой открывающейся вакансии, что дает возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны [19].

Если на данном этапе руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора, то в большинстве случаев предпочтение отдается человеку, имеющему наилучшую квалификацию, а также образование, уровень его профессиональных навыков, опыт, личные качества. При отборе на руководящую должность не последнюю роль играет совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и сего подчиненными.

Так как сбор информации развит в организации не должным образом, то предлагается проанализировать и совместно с психологом и руководителем разработать анкеты, с интересующими их вопросами.

Практика отбора показывает, что собеседование, проведенное опытным кадровиком, подчас является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей.

Руководство должно регулярно проводить программы обучения и подготовки работников.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Цель, которую преследует руководство - обеспечение своего предприятия достаточным количеством людей с необходимыми специфическими навыками и способностями, что является необходимым условием воспроизводства и расширения бизнеса, подчас не поддерживается.

Исследования и опыт отдела кадров показывает, что обучение в рабочее время более эффективно и, наверное, более перспективно.

Эффективное использование потенциала работников ТОО «Реал-Пласт» включает в себя: планирование и совершенствование работы с персоналом; поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Основной задачей менеджера по подбору персонала к компании является: проведение активной кадровой политики; обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков; тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

На предприятии стараются широко развивать планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников, например, руководителей 1 и 2 ранга профессионально подготавливать в коллективе.

Обычно на совещаниях и планерках руководители оценивают работу всех сотрудников. При положительных результатах выражается благодарность.

Компания разрабатывает условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы персонала в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки. Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, в компании организованы: производственно-технические курсы; курсы целевого назначения; обучение рабочих вторым и смежным профессиям; экономическое обучение.

Основной задачей повышения квалификации руководящих работников, специалистов и рабочих является повышение уровня квалификации всего персонала, с целью формирования у работников профессионализма.

Таблица 11 - Обучение и повышение квалификации персонала ТОО «Реал-Пласт», чел., за 2011-2013гг.

Категории персонала	2011 год	2012 год	2013 год
Руководители	3	4	4
Специалисты	30	32	36
Рабочие	15	22	29
Всего	48	58	69

Так в 2011 году в компании повысили свою квалификацию 48 человек, в 2012 году - 58 человек, а в 2013 году - 69 человек.

Организация обучения и повышения квалификации требует определенных затрат.

Таблица 12 - Динамика средств, затраченных на обучение персонала ТОО «Реал-Пласт» за 2011-2013 гг.

Персонал	2011 год	2012 год	2013 год
	кол. чел.	тыс. тг.	кол. чел.	тыс. тг.	кол. чел.	тыс. тг.
Руководители	3	152300	4	250700	4	273600
Специалисты	30		32		36
Рабочие	15		22		29
Всего	48	152300	58	250700	69	273600

Как видно из таблицы, наблюдается положительная динамика в количестве человек, прошедших обучение, однако расходы на обучение также повысились, это обусловлено не только увеличением численности обучаемого персонала, но и повышением затрат на обучение.

После обучения проводится оценка: уровня профессиональных знаний работника; производственной деятельности работника; личностных качеств работника исходя из требований рабочего места.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия, показывая перспективу продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей.

Приоритет, конечно, по решению генерального директора отдается молодым, перспективным работникам, тем самым привязывая специалистов на ТОО «Реал-Пласт», давая возможность проявить себя в наибольшей степени.

Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе и стимулировании труда. Перечень стимулирующих систем в организации приводится ниже.

Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда, его качества. Но при этом работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Поэтому система стимулов труда должна опираться на определенную базу (нормативный уровень трудовой деятельности). Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он должен выполнять некоторый круг обязанностей за предварительно оговоренное вознаграждение. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть, как минимум два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений [20].

Взаимосвязь между эффективностью организации и ее социально-психологическим климатом - важнейшая проблема для руководителей компании, фирмы. Поэтому так важно знание важнейших составляющих социально-психологического климата организации. Благоприятный социально-психологический климат - это итог систематической работы и мероприятий руководителей, менеджеров, психологов и всех сотрудников организации.

Специфика работы в сфере обслуживания предъявляет особые требования к комфортности атмосферы предприятия, как во всем коллективе, так и в его подразделениях. Напряженность, недоверие, вспыльчивость сотрудников часто отражаются на качестве работы, на стабильности и уровне общения с покупателями [21].

Являясь основным ресурсом любой организации, специалисты оказывают решающее влияние на эффективность деятельности предприятия. Поэтому очень опасным заблуждением для руководителей была бы недооценка человеческого фактора, невнимание к психологическим и социологическим методам работы. Современная психология предлагает достаточно большое количество практических методов для лучшего понимания человека. Применяя их, руководитель сможет избежать потенциальных ошибок в деловом общении с подчиненными, в оценке того или иного работника.

В определенной степени негативные моменты сглаживаются адекватной оплатой труда. Но иногда этого бывает недостаточно. Сотрудникам очень важно чувствовать заботу о себе, внимание со стороны руководства, понимание особых условий их труда.

Затраты на социально-психологическую поддержку персонала окупаются уверенностью в его надежности и предсказуемости, стабильностью работы и повышением ее качества, личной заинтересованностью в конечном результате. Некоторые способы увеличения заинтересованности в ТОО «Реал-Пласт» представлены в Таблице 13.

Таблица 13 - Способы мотивации в ТОО «Реал-Пласт»

Должность работника	Мотивация
	материальная	моральная
Директор	Проценты от выручки предприятия. Кредиты на потребительские нужды.	Звание лучшей компании города
Менеджеры	Премия. Кредиты на потребительские нужды.	Личностная реклама в СМИ.
Консультанты по продажам	Премия, материальная поддержка за счет предприятия.	Звание лучший консультант месяца, с поощрительными призами, возможность повышения в должности
Замерщики, монтажники	Проценты от личной выработки. Материальная поддержка за счет предприятия.	Лучший работник месяца.

Перед принятием решения о мероприятиях, способствующих качественному улучшению атмосферы в коллективе, первым шагом является предварительный анализ ситуации, оценка общего состояния дел. Благодаря простому анкетированию составляется представление о групповой сплоченности в коллективе: смене, бригаде, в подразделении, соотнесение его с нормативными показателями.

Вряд ли найдется какая-либо другая отрасль, в которой руководителям предприятий приходится также часто сталкиваться с проблемой найма на работу новых работников, как на предприятиях сферы обслуживания.

Чем обусловлена столь высокая текучесть кадров в системе обслуживания? Ведь проблема актуальна не только в нашей стране. Показатель «Turn over», характеризующий текучесть кадров, даже в развитых государствах в сфере предоставления услуг очень высок.

Основных факторов, побуждающих персонал, особенно консультантов по продажам и монтажников, переходить в другие компании или вовсе покидать этот бизнес, не так уж много.

Первой причиной является простое желание найти место, на котором будут не столь высокие требования к качеству сервиса, то есть, попросту говоря, не так много работы. Некоторые, кстати, готовы даже потерять при этом в зарплате и в бонусах. Далеко не все способны соответствовать тому уровню, который предъявляется к сотруднику лидерами рынка.

Облегчить ситуацию здесь, поможет проведение грамотной политики в области управления персоналом, внедрять современные методы материального и нематериального стимулирования. Такая политика всегда должна сопровождаться широкой пропагандой среди персонала корпоративных ценностей и командного духа. Каждый сотрудник должен понимать, что работать в вашей компании престижно, тогда он будет дорожить своим местом не только по материальным причинам.

За всю многовековую историю человечеству так и не удалось придумать не чего эффективнее, чем метод «кнута и пряника». Поэтому, несмотря на то, что материальные и нематериальные стимулы, несомненно, хорошее средство воздействия на персонал, без наказания отдельных работников компании, увы, не обойтись.

Так же, как и при стимулировании, подход к наложению взысканий должен быть индивидуальным. Мера, которая может быть эффективной для одного человека, может оказаться совершенно не действенной для другого. При выборе наказания также важен и учет доминирующего типа мотивации работника.

Наиболее эффективными с точки зрения воздействия на персонал является создание для работников широких возможностей для профессионального и карьерного роста, повышения своего уровня знаний и навыков, проведение в ТОО «Реал-Пласт» регулярных тренингов, по повышению квалификации, способствует реализации амбиций наиболее успешных сотрудников. Если система ценностей ваших сотрудников такова, что ими движет стремление максимально использовать предоставляемые возможности, то опасение упустить их будет лучшим стимулом к работе.

Подводя итоги, руководством компании учитываются и такие статистические показатели, как коэффициент текучести кадров, претензии к качеству работы со стороны покупателей и руководства, необходимость проведения бесед с руководителями всех подразделений [23].

Собрав информацию, выявляются благополучные подразделения, подразделения с назревающими или развивающимися конфликтами, причины напряженных случаев и конфликтных ситуаций. Анализируя полученные сведения, выявляются и «возмутители спокойствия», провоцирующие возникновение конфликта в организации.

После проведения оценки состояния социально-психологического климата можно приступать к определению эффективных методов улучшения положения, особенно в наиболее «неблагополучных» подразделениях. На этом этапе используются методы психологического воздействия:

- беседы;

- тренинги по преодолению стрессовых и конфликтных ситуаций;

- лекции на темы корпоративной этики взаимоотношений;

- семинары по вопросам развития интуиции, взаимопонимания;

- собрания в наиболее «неблагополучных» подразделениях.

Применяются и методы административного характера:

- проведение дополнительного обучения руководителей;

- увольнение «возмутителей спокойствия».

На этом же этапе формулируются и методы позитивного воздействия.

Как и многие другие коммерческие организации, ТОО «Реал-Пласт» ограничен в возможностях прямых материальных инвестиций в социальную сферу. Это заставляет руководство компании проявлять особую изобретательность и более широко применять косвенные методы. Расширяя нетрадиционные методы, использование различных конкурсов, направленных как на увеличение объемов продаж, так и на повышение сплоченности в подразделениях. Лучший работник - один из немногих девизов проводимых конкурсов, используемых в этой фирме. Взаимодействие с фирмами-поставщиками по рекламе отдельных брендов стало эффективным не только для результатов продаж, успешного сотрудничества, но и для развития чувства взаимной поддержки, творчества в достижении общей цели.

Из всех возможных методов коллективной поддержки, распространяемых на весь персонал, в организации успешно применяются льготные путевки на отдых и лечение. Особенно сотрудники компании ценят инициативу руководства по приобретению детских подарков к Новому году (за счет средств компании).

Одной из важных задач руководства является разработка целой системы эмоционально окрашенных поощрений. Бригадные конкурсы, бригадные поездки являются наиболее привлекательными видами поощрения для персонала.

Используя знание техники поощрений в зависимости от возрастных и психологических особенностей, старший менеджер разрабатывает систему предложений для каждой группы специалистов. Например, проведение совместного досуга с персоналом - вечер в клубе боулинга, посещение интересных выставок и шоу, спортивно-оздоровительных учреждений - бассейнов, теннисных кортов, приобретение билетов на театрализованные, кино- и эстрадные программы и т.п.

В современных производственных организациях разрабатывается программа поддержки наиболее значимых и квалифицированных специалистов, которые особенно востребованы на рынке трудовых ресурсов. К ним относятся профессионалы такого бизнеса: управленцы с опытом реализации успешных проектов имеющие авторитетную деловую репутацию, сочетающие уверенное знание теории с высоким уровнем владения практическими навыками.

Специалистов, реально обладающих данными знаниями и качествами, не очень много в силу несовершенства современных образовательных учреждений, отсутствия поступательного движения специалистов. Высокопрофессиональные специалисты относятся к элите трудовых ресурсов. Уровень их самоуважения определяется пониманием возможности без проблемного трудоустройства, когда поиск работы для них - это принятие решения об окончательном выборе того или иного места. Офис-менеджер, нанимая такого специалиста, попадает в сложную ситуацию, так как для долгой и успешной работы данного сотрудника вынужден постоянно искать рычаги удерживания.

Одним из таких рычагов должен стать, безусловно, адекватный уровень оплаты труда. Этим определяется изначальное отношение к любому, даже самому высокому гарантируемому окладу как к оплате не за результаты работы, а за сам факт пребывания на рабочем месте. Высокопрофессиональные специалисты, конечно, в меньшей степени подвержены этому влиянию, но не учитывать этот факт было бы большой ошибкой.

Завышать оплату труда вновь принятому работнику на начальном этапе неразумно. У директора должен быть резерв для повышения заработной платы, для дополнительных премиальных выплат. Поэтому более практично оговорить стартовую заработную плату на первые 1-2 месяца и параллельно обсудить реальные возможности повышения и связи с выполнением как текущих, так и перспективных задач.

Психологи обнаружили такой феномен, когда любая, самая высокая зарплата приносит настоящее удовлетворение первые 4-5 месяцев. Далее срабатывает рефлекс привыкания, наступает определенная апатия. К этому моменту руководство должно быть готово вернуться к обсуждению вопроса о размере заработной платы.

Дешевый труд дорого обходится предприятию: он убивает инициативность. На низкую зарплату приходит, как правило, низко квалифицированный, неопытный работник, которому нечего терять. Однако и платить высокий оклад работнику, некачественно выполняющему свои обязанности смысла нет.

Чтобы решить сложную задачу адекватного вознаграждения труда, в ТОО «Реал-Пласт» используют систему оплаты труда, складывающуюся из постоянной и переменной частей (Таблица 14).

Система оплаты труда ориентирует сотрудников на достижение результата, нужного компании, учитывая результаты, как группы, так и отдельного работника. Правила распределения вознаграждения известны работникам, а их выполнение контролируется руководством. Являясь одним из рычагов управления эффективностью выполнения рабочих обязанностей, прозрачная и внятная система заработной платы создает чувство уверенности и защищенности у сотрудников.

Таблица 14 - Состав денежного вознаграждения на ТОО «Реал-Пласт»

Постоянная часть	Переменная часть
Базовый оклад	Премии за промежуточные результаты
Надбавки и доплаты	Премии за конечные результаты

Премирование подразделяется на два вида:

- премия за промежуточный результат зависит от количественных и качественных показателей работы подразделения или сотрудника (может составлять от 10 до 30% базовой зарплаты);

- премия за конечный результат работы компании зависит от количественных показателей экономической эффективности компании (может составлять от 30 до 50%месячной зарплаты сотрудника).

Другой рычаг удерживания специалиста, также используемый руководством организации - моральная поддержка, направленная на проявление искренней заинтересованности к его личности. Даже применяя самый авторитарный стиль руководства, держа дистанцию в отношениях с подчиненными, директор делает исключение для специалиста-профессионала:

- неформальные беседы;

- интерес к его личности;

- интерес к его мнению о коллективе, процессе работы.

Это приводит к более адекватному восприятию сотрудника, создаст атмосферу доверия и уважения. Именно доверие и уважение к конкретному человеку порой берут верх над материальной заинтересованностью.

Такое внимание подкрепляется и конкретными действиями, например, поздравлением с днем рождения, когда работник особенно восприимчив к отношению окружающих и, тем более, руководства.

И все же на первом месте у высокопрофессионального специалиста - работа, то, что ему приходится делать каждый день, возможность наибольшего раскрытия его знаний и навыков. Поэтому представляется особо важным постоянное внимание к работе специалистов со стороны руководства, оценка результатов, анализ сильных и слабых сторон.

В мировой практике такое явление подробно описывается как удовлетворенность жизнью. Это очень важная психологическая составляющая, достижение которой у персонала организации - одна из целей руководителя. Конечно, многие руководители абсолютно уверены, что достижение всеобщей удовлетворенности - это не их задача. Но нельзя забывать, что в сфере производства и продаж все тонкости психологического самочувствия особо заметны, в силу специфики данной деятельности.

2.3 Анкетирование как способ социально-психологических методов управления

Анкетирование или опрос является одним из более распространенных методов оценки мотивации сотрудников. Он позволяет за короткое время получить важную информацию о мотивации значительного числа работников. Опросом могут быть охвачены работники одного или нескольких подразделений компании или какая-то категория работников, а могут и все работники компании. Опрос позволяет выявить особенности мотивации различных категорий персонала (конкретные профессиональные, стажевые группы, группы разного возраста, пола, образовательного уровня и др.), а также дать оценку факторам, влияющим на их трудовую мотивацию. Для проведения опроса разрабатывается анкета, содержащая вопросы, призванные выяснить, в какой степени в организации удовлетворяются важнейшие потребности работников, в какой степени работники удовлетворены важнейшими аспектами своей работы. Анкетирование имеет ряд достоинств: информация получается быстро, опрос не требует больших финансовых затрат. Однако этот метод открыт для возможных искажений информации, как сознательных (социально желательные ответы), так и ненамеренных. Возможны также ошибки при разработке анкеты, просчеты в самой процедуре подготовки и проведения опроса, приводящие к низкой достоверности получаемой информации. Поэтому анкетирование желательно сочетать с другими методами сбора информации (анализ документов, наблюдение, опрос экспертов), которые могут подтвердить полученные результаты. Для того чтобы получить максимально надежные и достоверные результаты, необходимо провести большую работу, включающую: подготовку к проведению опроса; саму процедуру проведения опроса; мероприятия после завершения опроса.

В условиях формирования новых механизмов, ориентированных на современную экономику, перед ТОО «Реал-Пласт» встаёт необходимость работать по-новому, овладевая новыми технологиями и системами управления.

В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности организации. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Важнейшей составляющей мотивирующей среды является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой.

Было бы естественно предположить, что повышение удовлетворенности работников своим трудом в организации неизбежно приведет к повышению их продуктивности.

И хотя между удовлетворенностью трудом и рабочими показателями существуют довольно сложные отношения, многими исследованиями показано, что высокая удовлетворенность трудом действительно оказывает положительное влияние на работу персонала. Это связано с тем, что высокая удовлетворенность работников своим трудом в организации улучшает их отношение к работе и к организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и, как результат, - производительность работников повышается.

В то же время, нельзя утверждать, что более высокий уровень удовлетворенности автоматически ведет к более высоким рабочим результатам. Высокая удовлетворенность для некоторых категорий работников может сопровождаться низким уровнем производительности. Для того чтобы выяснить удовлетворенность сотрудников в ТОО «Реал-Пласт» было проведено анкетирование и опрос работников (Приложение Б). В результате проведенного анкетирования был проведен анализ полученной информации. По результатам проведенного анкетирования можно сделать следующие выводы. На вопрос «Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой?» (см. Таблицу 15) более трети опрошенных респондентов (36 %) ответили, что вполне удовлетворены, а четверть из них (24 %) отметили, что скорее удовлетворены, чем нет, что свидетельствует о высоком уровне удовлетворенности работой опрошенного персонала. Количество неудовлетворенных работой персонала и совершенно неудовлетворенных составляет соответственно 15 % и 7 %, что составляет в общем объеме небольшой процент.

Таблица 15 - Распределение ответов на вопрос анкеты «Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой?»

Ответы	Ответы, в %
Вполне удовлетворен Скорее удовлетворен, чем нет Не могу сказать, удовлетворен или нет Скорее не удовлетворен Совершенно не удовлетворен	36 24 18 15 7

Результаты ответов на вопрос «Удовлетворены ли Вы в целом своей зарплатой?» распределились следующим образом (см. Таблицу 16): вполне удовлетворены - 12 %, скорее удовлетворены, чем нет - половина опрошенных (50 %), не могу сказать, удовлетворен или нет - 14 % и количество неудовлетворенных и совершенно неудовлетворенных соответственно 10 % и 14 %. В данном случае можно заключить, что четверть опрошенных в той или иной мере не удовлетворены своей нынешней зарплатой.

Таблица 16 - Распределение ответов на вопрос анкеты «Удовлетворены ли Вы в целом своей зарплатой?»

Ответы	Ответы, в %
Вполне удовлетворен Скорее удовлетворен, чем нет Не могу сказать, удовлетворен или нет Скорее не удовлетворен Совершенно не удовлетворен	12 50 14 10 14

Достаточно однозначная ситуация наблюдается в отношении соответствия должностной инструкции выполняемой работе. В данном случае 95 % опрошенных ответили, что их должностная инструкция полностью или в основном соответствует выполняемой работе. Несоответствие должностной инструкции реально выполняемой работе отметили лишь 4 % респондентов.

Таблица 17 - Распределение ответов на вопрос анкеты «Соответствие должностной инструкции выполняемой работе»

Ответы	Ответы, в %
Ваша должностная инструкция: Полностью соответствует выполняемой Вами работе В основном соответствует Вашим реальным обязанностям Не соответствует реально выполняемой Вами работе Вы не знакомы с содержанием должностной инструкции	74 21 4 1

В целом, опрошенный персонал демонстрирует уверенность в завтрашнем дне. На вопрос «А как бы Вы оценили Вашу уверенность в завтрашнем дне?» (см. Таблицу 18) ответили, что вполне уверены и скорее уверены, чем нет, соответственно 34 % и 33 % респондентов.

Мнения относительно оценки условий, в которых приходится работать, распределились следующим образом (см. Таблицу 19): в целом отношение положительное отметили 42 % опрошенных, довольны существующими условиями - 22 % респондентов, отношение скорее положительное, чем отрицательное у 18 % опрошенных, и лишь 8 % отметили, что отношение скорее отрицательное, чем положительное. У 10 % опрошенных отношение отрицательное, большинство недовольны сложившимися условиями.

Таблица 18 - Распределение ответов на вопрос анкеты «А как бы Вы оценили Вашу уверенность в завтрашнем дне?»

Ответы	Ответы, в %
Вполне уверен Скорее уверен, чем нет Затрудняюсь определить свою позицию Пожалуй, не уверен Совершенно не уверен в завтрашнем дне	34 33 13 14 6

Таблица 19 - Распределение ответов на вопрос анкеты «Как Вы оцениваете условия, в которых Вы работаете?»

Ответы	Ответы, в %
В целом отношение положительное Отношение скорее положительное, чем отрицательное	42 22
Отношение скорее отрицательное, чем положительное В целом отношение отрицательное	8 10

Что касается удовлетворенности организацией труда, то здесь вполне удовлетворенными оказались 39 % опрошенных (см. Таблицу 20). Скорее удовлетворены, чем нет - 32 %. Скорее неудовлетворенных и совершенно неудовлетворенных незначительная часть - всего 10 % и 5 % соответственно.

Таблица 20 - Распределение ответов на вопрос анкеты «Удовлетворены ли Вы организацией труда?»

Ответы	Ответы, в %
Вполне удовлетворен Скорее удовлетворен, чем нет Не могу сказать, удовлетворен или нет Скорее не удовлетворен Совершенно не удовлетворен	39 32 14 10 5

Достаточно интересным представляется мнение испытуемых относительно критериев, по которым руководителем оцениваются результаты работы опрошенных (см. Таблицу 21). Ровно половина опрошенных полагает, что данные критерии объективны и им известны. Треть опрошенных же полагает, что критерии оценки субъективны, и респонденты о них не осведомлены.

Нельзя не отметить негативный момент, связанный с неосведомленностью опрошенного персонала относительно перспектив развития компании (см. Таблицу 22). В частности, перспективы развития предприятия на год известны лишь небольшому числу опрошенных - 12 %. Половина респондентов полагает, что им известны текущие перспективы развития предприятия на месяц. Не известны перспективы развития предприятия 22 % опрошенным респондентам.

Таблица 21 - Распределение ответов на вопрос анкеты «Осведомленность относительно критериев оценки работы руководителем»

Ответы	Ответы, в %
Критерии, по которым руководителем оцениваются результаты Вашей работы: Объективны и Вам известны Субъективны и Вам не известны Вам не известны	50 34 16

Что касается перспектив развития отдела, где работают опрошенные, то здесь ситуация еще более негативная. В частности, незнание перспектив развития отдела (цеха) было отмечено у 37 % опрашиваемых. Знание перспектив отдела (цеха) на месяц и на год отметили соответственно 17 % и 12 % опрошенных. Та же ситуация наблюдается и в отношении личных перспектив персонала. Например, личные перспективы на год ясны лишь трети опрошенных. Знание своих перспектив на месяц было отмечено у половины опрошенных.

Таблица 22 - Распределение ответов на вопрос анкеты «Осведомленность относительно перспектив развития предприятия, отдела и личных перспектив»

Ответы	Ответы, в %
Вам известны перспективы развития предприятия: На год На месяц Меньше месяца Не известны Вам известны перспективы развития вашего отдела: На год На месяц Меньше месяца Не известны Вам известны ваши личные перспективы: На год На месяц Меньше месяца Не известны	12 50 16 22 17 12 34 37 33 50 14 3

Использование в своей работе профессиональных навыков и способностей было отмечено у достаточно большого числа респондентов (80 %), остальные же (20 %) применяют в работе профессиональные навыки и способности лишь в отдельных случаях (см. Таблицу 23).

Таблица 23 - Распределение ответов на вопрос анкеты «Вы используете в своей работе свои профессиональные навыки и способности?»

Ответы	Ответы, в %
Полностью Не полностью В отдельных случаях Совсем нет	80 3 16 1

С утверждением, что на предприятии руководители, как правило, заинтересованы в профессиональном росте своих сотрудников, согласны половина опрошенных, а свое несогласие выразили 36 % опрошенных (см. Таблицу 24).

Таблица 24 - Распределение ответов на вопрос анкеты «На нашем предприятии руководители, как правило, заинтересованы в профессиональном росте своих сотрудников?»

Ответы	Ответы, в %
Согласен Не согласен Не знаю	50 36 14

Представляется интересным анализ ответов на вопрос относительно того, что не удовлетворяет опрошенных в организации и оснащении рабочего места. Ответы распределились следующим образом: количество людей в одном помещении - 16 %, площадь рабочего места - 21 %, не устраивает дизайн и планировка рабочих мест 17 % опрошенных, время начала и окончания рабочего дня не подходит 12 % опрошенных и 23 % опрошенных выразили недовольство организацией питания сотрудников.

Отсутствие конфликтов в коллективе было отмечено 21 % опрошенных (см. Таблицу 25). Неудачное распределение должностных обязанностей как причину конфликта отметили 28 % опрошенных. Оплата труда считается причиной конфликтов у 33 % респондентов. Стиль руководства начальника и несовместимость отдельных работников в качестве источника конфликта назвали 8 % и 6 % опрошенных соответственно.

Таблица 25 - Распределение ответов на вопрос анкеты относительно основных причин конфликтов в коллективе

Ответы	Ответы, в %
Основные причины конфликтов в Вашем коллективе: В нашем коллективе не бывает конфликтов Неудачное распределение должностных обязанностей Оплата труда Стиль руководства начальника Несовместимость отдельных работников Другое	21 28 33 4 8 6

Наиболее актуальным представляется следующий блок из 3 вопросов, касающийся вопросов мотивации труда персонала на предприятии. В частности, на вопрос «Какие формы мотивации труда существуют в Вашей организации?» (см. Рисунок 5) более трети респондентов (32 %) отметили выдачу премий, что свидетельствует о доминировании экономических методов стимулирования трудовой деятельности персонала. Организация совместных праздников отметили 13 % опрошенных. Подарки были упомянуты 19 % опрошенных.

Повышение заработной платы и продвижение по должности отмечено 4 % и 10 % опрошенных соответственно. Благодарственные письма (дипломы, сертификаты) в качестве формы мотивации труда отметили 22 % опрошенных.

Рисунок 5 - Распределение ответов на вопрос анкеты «Какие формы мотивации труда существуют в Вашей организации?» (составлен авторами)

Здесь наиболее значимыми показателями выступили премии (32 %) и благодарственные письма (22 %). Доля остальных форм (подарки, повышение по должности) незначительна.

Отметим следующее распределение ответов на вопрос относительно способов получения дополнительного вознаграждения (см. Таблицу 26). 12 % опрошенных отметили, что дополнительное вознаграждение они получают как регулярное дополнение к зарплате, за успешное выполнение работы (проекта, задания) дополнительное вознаграждение получает половина опрошенных. Нерегулярно получают и не получают премии совсем 10 % и 14 % соответственно.

Таблица 26 - Распределение ответов на вопрос анкеты относительно премирования

Вопрос	Ответы, в %
Дополнительное вознаграждение (премии) Вы получаете: Как регулярное дополнение к зарплате За успешное выполнение работы (проекта, задания) Нерегулярно Не получали премии Другое	12 50 14 10 14

В ходе устного опроса персонала ТОО «Реал-Пласт» была выявлена неудовлетворенность оплатой труда, неуверенность в сохранении за собой рабочего места, что не способствует формированию нормального психологического климата и психологического состояния каждого работника в отдельности.

Таким образом, представленные в работе данные демонстрируют основные проблемы, влияющие на мотивационную составляющую персонала ТОО «Реал-Пласт».

Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют эффективность работы всего предприятия.

3 Совершенствование управления организацией: социально-психологические аспекты

3.1 Социально-психологические условия повышения мотивации работников организации

Социально-психологические методы управления основаны на нравственных ценностях. Они вырабатываются именно к условиям определенной культуры, отражают ее систему ценностей и нормы поведения: индивидуальные и групповые интересы, межличностные и межгрупповые отношения, мотивацию и управление поведением работника. В результате перенос их в другие условия неэффективен, а часто невозможен. Методы вознаграждения, стимулирующие индивидуальную производительность, не дадут положительного результата в коллективистическом обществе; методы повешения эффективности работы предприятия, основанные на конфронтации нельзя использовать там, где в число основных ценностей входят гармония и отсутствие конфликтов; методы решения проблем, построенные на демографических принципах тяжело применять в традиционно автократической культуре; матричная система организации не может работать эффективно в условиях, когда люди высоко ценят единоначалие и предпочитают получать приказы от одного руководителя.

Есть методы управления, выработанные применительно к характеру и сложности производственного процесса или числу регистрируемой и анализируемой информации, то есть касающейся технологической, экономической и финансовой сторон предприятия. Такие методы обычно нейтральны по отношению к человеческим ценностям, их легче перенести из одной системы в другую. Однако и в таком случае их использование создает новую ситуацию, в которую будут вовлечены моральные положения. Например, метод контроля над производством или календарного планирования технического обслуживанию, применения которого требует технология, может противоречить убеждениям и привычкам рабочих, касающихся пунктуальности, организации труда и дисциплины, обоснованного отсутствия на работе, четкости и достоверности учтенной документации и т.д.

Работа с людьми - одна из самых сложных и многогранных форм человеческой деятельности. Для эффективного управления необходима система мотивов и стимулов, заставляющих работников раскрыть свои способности, хорошо трудиться и эффективно использовать производственные ресурсы, создание которой невозможно без учета психологии личности и социально-психологических закономерностей развития коллектива. Применение социально-психологических методов управления может быть эффективным только в том случае, когда есть полная и достоверная информация о происходящих в коллективе процессах. Важно знать состав коллектива органа, интересы, склонности и поступки работников, причины многих явлений, мотивы поведения, положительные и отрицательные стороны в развитии коллектива. Работоспособный сплоченный коллектив возникает не сразу - этому предшествует долгий процесс становления и развития, успех которого определяется рядом обстоятельств, мало зависящих от того складывается коллектив стихийно или формируется сознательно, целенаправленно.

Прежде всего, мы говорим о ясных, понятных целях предстоящей деятельности коллектива, соответствующих внутренним стремлениям, ради достижения которых они готовы полностью или частично отказаться от свободы выбора и поступков и починиться групповой власти. Другим важным условием успешного формирования коллектива является наличие определенных, может даже незначительных достижений в процессе совместной деятельности, наглядно демонстрирующих ее явные преимущества перед индивидуальной.

Для успеха официальному коллективу нужен сильный руководитель, которому люди готовы подчиняться и за которым готовы следовать к поставленной цели, несмотря на трудности и невзгоды. Для эффективного формирования коллектива нужно учитывать некоторые факторы:

- Размер коллектива - исследованиями установлено, что коллектив, насчитывающий от 5 до 11 человек, чаще всего принимает более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этого числа. В коллективах меньшего размера сотрудники могут быть обеспокоены, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. По мере увеличения размера коллектива общение между его членами усложняется, становится более тяжелым достижение согласия по вопросам деятельности и выполнения своих задач.

- Состав коллектива - степень сходства личностей и мнений, подходов, которые работники применяют при решение проблемы. Рекомендуется использование различных подходов для нахождения компромиссного решения, поэтому хорошо, когда коллектив состоит из непохожих личностей. Большое количество точек зрения принесет свои плоды. В организации подбором кадров занимается человек не квалифицированный, он, несомненно, много знает в области розничной торговли, но в сфере управления персонала и кадровой политики не имеет ни образования, ни опыта. Подбором и расстановкой персонала должен заниматься специалист.

- Групповые нормы - существующие в трудовых коллективах нормы оказывают достаточное влияние на поведение личности и то, в каком направлении будет работать коллектив. Нормы призваны подсказать членам коллектива. Они оказывают такое большое влияние потому, что только при соотнесении своих действий с нормами личность может рассчитывать на признание коллектива, его поддержку.

- Групповое единомыслие - это тенденция подавления личностью своих взглядов на какое-нибудь событие, с тем, чтобы не нарушить гармонию коллектива. В таком случае считается, что несогласие подрывает чувство принадлежности к коллективу. В атмосфере группового единомыслия первая задача для личности держаться общей линии поведения в обсуждении проблемы, даже если имеется своя иная информация или убеждения. Поскольку никто не выражает мнений отличных от других, и не предлагает свою точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. В результате проблема решается менее эффективно, т.к. необходимая информация не обсуждается и не оценивается. Для избежание группового единомыслия следует более квалифицированно расстанавливать персонал, подбирая в один отдел людей, имеющих разные точки зрения и не стесняющихся спорить и высказываться.

- Конфликтность - различия во мнениях обычно приводят к эффективной работе коллектива, но оно так же повышает вероятность конфликта, хотя активный обмен мнениями и полезен, он может привести к внутригрупповым конфликтам, проявлениям открытого спора, которые всегда пагубны.

- Статус членов коллектива - статус той или иной личности в организации или коллективе может проявляться рядом факторов, включая такие, как старшинство в должностной иерархии, название должности, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Обычно члены группы, чей статус достаточно высокий, способны оказывать большее влияние на решения персонала, чем члены группы с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Человек, проработавший на предприятие малое время, может иметь более ценные идеи и опыт в отношении какой-либо проблемы, чем человек с высоким статусом. Для эффективного функционирования коллектива, следует прилагать усилия, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали.

- Роли членов коллектива - критическим фактором, определяющим эффективность работы коллектива, является поведение каждого из его сотрудников. Коллектив работает эффективно, когда работники стараются способствовать достижению его целей и социальному взаимодействию. Есть два основных направления ролей для создания рабочего коллектива. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность выбирать коллективные задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, которое способствует поддержанию и активизации жизни и деятельности коллектива [26].

Во взаимодействие с организацией человек вступает ни как механизм, выполняющий конкретные задачи и операции, а как личность, обладающая устремлениями, желаниями, эмоциями, настроением, воображением, следующая определенным традициям и морали.

Взаимодействие человека с организацией всегда шире, чем только выполнение конкретных работ, т.к. человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение до рабочего места. Личность - это человек, как носитель сознания.

Нельзя найти двух людей совершенно одинаковых по психологическим, личностным характеристикам. В то же время в любом человеке есть зачатки общих свойств личности, что делает его в чем-то похожим на других. Индивидуальность человека складывается из трех составляющих: каждый в чем-то идентичен остальным; каждый в чем-то схож с некоторыми; каждый в чем-то не похож ни на кого. В зависимости от того как сочетаются эти составляющие, проявляется индивидуальность конкретного работника.

Индивидуальность человека образуется под влиянием трех групп факторов: наследственность и физиологические особенности; факторы, проистекающие из окружения; черты и особенности характера. Сохранить индивидуальность индивиду позволяют такие психологические свойства личности, как темперамент, характер, особенности мировоззрения, способности. «Темперамент - есть самая общая характеристика каждого отдельного человека, самая общая характеристика его нервной система, а эта последняя кладет ту или другую печать на всю деятельность данного индивидуума» (И.П. Павлов). Значение темперамента важно для успешной профессиональной ориентации, подлежит учету при расстановке кадров.

Для того, чтобы понять, что представляет собой тот или иной человек, нужно общение с ним, беседы.

Для того, чтобы стыковать ожидания человека и организации по отношению друг к другу и тем самым устранить их или минимизировать проблемы, которые возникают между человеком и окружением нужно четко представлять то на какое место в организации претендует человек, какие роли он может и готов выполнять и какую роль ему предполагается предложить. Часто несоответствие роли, которую предоставляет организация человеку, его претензиям становиться основой конфликта [27].

Для решения этой проблемы возможны два подхода. Первый заключается в том, что роль является основополагающей. При втором подходе исходной точкой является место, на которое претендует работник, и его потенциал. В первом случае человек подбирается для проделывания работы, функции, то есть для исполнения определенной роли в организации. Во втором случае работа подбирается для человека таким образом, чтобы она оптимально соответствовала его возможностям и претензиям на место в компании.

...