Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Теоретические основы организации и реализации контроля на предприятии: контроль как управленческая функция
• 1.1 Место контроля в общей концепции управленческой деятельности
• 1.2 Виды контроля качества как управленческого действия
• 1.3 Содержание функции контроля
• 2. Анализ, оценка и методика планирования и контроля в деятельности АО "Пасажирская лизинговая вагонная компания"
• 2.1 Методические основы планирования и мониторинга производственно-финансовой деятельности предприятий по направлениям деятельности АО "Пассажирская лизинговая вагонная компания"
• 2.2 Развитие принципов и методов планирования и управленческого контроля на пассажирском железнодорожном транспорте
• 2.3 Роль и место государственного участия и государственного регулирования в деятельности АО "Пассажирская лизинговая вагонная компания"
• 3. Основные направления организации и совершенствования управленческого контроля в АО "Пассажирская лизинговая вагонная компания"
• 3.1 Направления развития системы планирования, прогнозирования и управленческого учета в АО "Пассажирская лизинговая вагонная компания"
• 3.2 Пути улучшения управленческого контроля в АО "Пассажирская лизинговая вагонная компания"
• 3.3 Взаимосвязь функции контроля с другими функциями управления в АО "Пассажирская лизинговая вагонная компания"
• Заключение
• Список использованных источников

Введение

Актуальность темы исследования. Проведение в Казахстане радикальной экономической реформы, направленной на формирование рыночной модели хозяйствования, способствовало распространению в казахстанском обществе множества понятий, давно известных в странах с рыночной экономикой, но прежде почти не использовавшихся у нас ни в научном обороте, ни в практической деятельности. Одним из них является понятие "менеджмент".

Сегодня с менеджментом принято связывать большинство важнейших мировых достижений в области экономики, социального прогресса. Их основой является, прежде всего, успешный менеджмент деловых предприятий, примерно 80% их конечных результатов обеспечивается за счет качественного, высокопрофессионального менеджмента. Поэтому совершенно естественно выглядит необходимость внедрения в отечественную практику последних достижений в данной области, адаптация их применительно к Казахстану.

При этом большое значение имеет обращение не только к практическому опыту, но и к науке менеджмента, которую мы рассматриваем как особую отрасль общественного разделения труда, занимающуюся обобщением и производством новых знаний в области подготовки и реализации управленческих решений, воздействия на коллективы людей во имя достижения общих целей, стоящих перед современными организациями.

Отношения "начальник - подчиненный", имеющие место в любой организации, существовали еще с незапамятных времен. Однако лишь к середине 20 века им стало уделяться должное внимание, как внутри предприятий, так и со стороны ученых, исследующих трудовые процессы.

Данное явление связано с тем, что с недавнего времени, деятельность предприятий во всем мире характеризуется ростом управленческого аппарата и затрат на него, ростом объема административной (офисной) работы, появлением новых видов управленческих функций на предприятиях (рекламная деятельность, социальное страхование, связи с общественностью), ростом объема информации и документооборота.

Необходимость совершенствования организации управленческого контроля вызвала появление различных терминов и определений для обозначения совокупных действий по улучшению качества управленческой деятельности.

Одним из таких понятий является культура управленческого контроля, являющаяся фактором повышения конкурентоспособности, эффективности производства и управления организацией.

Реализация механизмов управления непосредственно связана с достижением определенных целей, поэтому под процессом управления, как правило, называется целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления в целях реализации управленческих функций.

Соответственно, содержание каждой из них отражено определенными решениями, направленными на достижение целей функционирования организационных систем. Так, при реализации функции планирования принимаются плановые решения, при мотивации - стимулирующие и т.п. с использованием соответствующих процедур и правил.

Поэтому выполнение различных функций управления представляется не только в качестве циклически повторяющейся последовательности соответствующих решений, но и как процесс, направленный на достижение поставленных целей. Взаимное же проникновение и взаимосвязь процессов принятия решений и управленческих функций настолько велико, что, по существу, эти виды деятельности практически неотделимы друг от друга.

В связи с этим некоторые исследователи полагают, что сущность управления заключена именно в организации труда работников, между тем, как отношения управления, по их мнению, целиком и полностью адекватны организационным отношениям. Зачастую ставится под вопрос самостоятельность функции "организация" в управленческой деятельности, противопоставляется тезис о том, что якобы все ее функции носят организационный характер.

Причиной подобных взглядов, скорее всего, является все то же терминологическое смешение целевого содержания организаторской деятельности с организационно-технической формой ее осуществления, как и в случае с управленческими отношениями. На самом деле, целевое содержание организаторской деятельности отражается в содержании и направленности решений менеджеров и руководящих органов. При этом осуществление таких решений просто-напросто невозможно без соответствующей организационно-технической формы.

К примеру, организационные решения, в отличие от социальных или экономических, по своему содержанию направлены, в первую очередь, на систему организационных взаимосвязей. В результате реализации организационных решений проявляется именно организационный вид управления, определяющий функцию "организация" в качестве самостоятельного направления управленческой деятельности, требующего постановки соответствующих задач, координации деятельности, контроля, учета и т.п., т.е. организационно-технического обеспечения таких решений.

В данном случае функция организации представляет собой вполне самостоятельную категорию, отличающуюся по своему содержанию от других однопорядковых функций как своей однородностью, используемыми средствами труда, так и способами его осуществления в отношении определения размеров и границ организации, способа упорядочивания элементов организации, элементарной структурной единицы, адаптации организации к изменениям того или иного порядка.

Проблемы организации управленческого контроля занимают одно из первых мест среди многих важных вопросов науки управления. Как и всякая разновидность общественного труда, управленческий контроль имеет решающее значение для той сферы деятельности людей, которая охватывается понятием "управление". Можно и нужно, поэтому вести речь о повышения своего рода производительности труда по управлению и снижению его издержек. От этого во многом зависит гибкость и эффективность самого управления, а следовательно, и развитие хозяйства, культуры и т.п., а также сокращение аппарата.

Понятие контроля можно интерпретировать как в узком смысле - как один из этапов процесса управления (или как одна из его функций), так и в более широком смысле как систему (входящую в систему управления организацией), состоящую из ряда элементов.

Управленческий контроль в узком смысле это осуществление ее субъектами, наделенными соответствующими полномочиями, следующих действий:

- определение фактического состояния или действия управляемого звена системы управления организацией (объекта контроля);

- сравнение фактических данных с требуемыми, т.е. с базой для сравнения, принятой в организации, либо заданной извне, либо основанной на рациональности;

- оценка отклонений, превышающих предельно допустимый уровень, на предмет степени их влияния на аспекты функционирования организации;

- выявление причин данных отклонений.

Управленческий контроль в широком смысле в современных условиях хозяйствования целесообразно представить как систему, состоящую из элементов входа (информационное обеспечение контроля), элементов выхода (информация об объекте управления, полученная в результате контроля) и совокупности следующих взаимосвязанных звеньев: центры ответственности, техника контроля (т.е. информационно-вычислительная техника и технология), процедуры контроля, среда контроля, система учета.

Цель дипломной работы состоит в разработке рекомендаций по совершенствованию системы управленческого контроля в АО "Пасажирская лизинговая вагонная компания".

В соответствии с целью дипломной работы определяющей общую структуру изложения были сформулированы следующие задачи:

­ рассмотреть место контроля в общей концепции управленческой деятельности;

­ раскрыть формы контроля качества как управленческого действия;

­ рассмотреть функции управленческого контроля;

­ оценить состояние системы контроля на предприятии;

­ рассмотреть пути улучшения организации управленческого контроля.

Объектом исследования является АО "Пасажирская лизинговая вагонная компания".

Предметом исследования является функции и виды управленческого контроля.

Методологической базой работы были труды таких ученых, как: Бусыгин А.В. "Эффективный менеджмент", Давыдовский Л.Н. "Организация управленческого труда", Герчикова И.Н. "Менеджмент", Магура М.И. "Организация работы персонала компании", Блинов А.О., Василевская О.В. "Искусство управлять персоналом", Пугачев В.П. "Управление персоналом организации: Учебник", Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. "Основы менеджмента" и др.

Работа состоит из: введения, трех глав, нескольких подразделов, заключения и библиографического списка использованной литературы.

Таким образом, дипломная работа написана на 78 страницах машинописного текста, содержит 5 таблиц, 11 рисунков и при ее написании использовано 47 наименований литературных источников.

1. Теоретические основы организации и реализации контроля на предприятии: контроль как управленческая функция

1.1 Место контроля в общей концепции управленческой деятельности

При определении места функции контроля мы обращаемся к целостной схеме управленческого процесса. Если менеджер принял решение, если он спланировал, как это решение реализовать, если он организовал работы по выполнению такого плана, если он сумел мотивировать исполнителей (в случае необходимости), то следующей его функцией, подлежащей обязательному исполнению, является контроль (рисунок 1).

Функция контроля выступает как бы завершающим этапом его деятельности применительно к принятому решению. Но утверждение о завершающем этапе носит относительный характер. Во-первых, менеджер может быть неудовлетворен результатами контроля. В этом случае он корректирует ранее принятое решение, применительно к выполнению которого он осуществлял свои контрольные функции. Но он может принять и другое решение, а не вносить коррективы в ранее принятое, если он действительно не удовлетворен результатами контроля.

В обоих случаях - и в случае внесения корректив, и в случае принятия другого, более эффективного, чем прежнее, решения - он вынужден вновь совершать целостный цикл своих профессиональных обязанностей, возвращаясь к исходной позиции (рисунок 2).

Рисунок 1 - Управление: функции менеджера

Рисунок 2 - Менеджер: неудовлетворенность результатами контроля

Менеджер в этом случае вынужден начинать второй цикл своей профессиональной деятельности, проходя вновь по всем стадиям целостной схемы управленческой деятельности (рисунок 3).

Во-вторых, относительный характер завершения целостной процедуры управленческой деятельности связан с тем, что менеджер одновременно работает над реализацией совокупности (совокупной множественности) решений, которые взаимосвязаны, взаимоувязаны, взаимозависимы, и получение конкретного (пусть даже удовлетворяющего менеджера) результата вовсе не означает завершения его профессиональной деятельности, поскольку необходимо работать над другими решениями.

Более того, необходимо принимать другие решения, поскольку функционирование менеджера (как и жизнь каждого из нас) проистекает в условиях постоянно меняющегося мира, а постоянные изменения, с тбчки зрения менеджера, вызывают необходимость адекватного реагирования на них через принятие решений. По этой причине процесс управления является бесконечным.



Рисунок 3 - Менеджер: переход ко второму циклу управленческой деятельности

В-третьих, профессионально ориентированный менеджер редко бывает удовлетворен результатами контроля: ему постоянно хотелось бы совершенствовать все то, что выступает в качестве его объекта управления.

Стремление же к совершенствованию имеющегося вновь свидетельствует о том, что, получив конкретный (пусть даже совсем неплохой) результат, он будет думать о том, как добиться еще лучшего результата, еще большего совершенства, а стремление к совершенству означает новый цикл управленческой деятельности, поскольку все приходится начинать с принятия решения - той базисной его функции, которая дает толчок к исполнению менеджером (хочет он того или нет) тех четырех функций, которые объединяются понятием "технология управленческой деятельности".

Контроль как управленческое действие. Менеджеру следует различать контроль как управленческое действие и контроль как управленческая функция, поскольку последняя намного шире, объемнее, чем просто действие.

Контроль как управленческое действие сводится к сопоставлению менеджером двух результатов - результата на воображаемом уровне, того, который сформировался в сознании менеджера в момент принятия решения, и фактически полученного результата.

Результат на уровне воображения есть фиксируемая менеджером цель, т.е. качественное и количественное описание того, что следует получить в процессе реализации принятого решения, по поводу чего, собственно, решение и принималось. Фактический же результат есть то, что получено в процессе реализации принятого решения (рисунок 4).

Совершение такого управленческого действия предполагает, что менеджер принимает четкие, ясные решения. Их четкость и ясность определяется возможностью предсказать, спрогнозировать результат, который необходимо получить в процессе реализации решения. Неясные же, нечеткие решения не позволяют со всей очевидностью зафиксировать и результат, который необходимо получить, на фактическое получение которого нацелено принимаемое менеджером решение. По всей вероятности, одна из самых распространенных менеджерских ошибок - нечетко формулируемые решения, базирующиеся на посылке "...надо сделать то-то..." Решения же с предсказуемостью результата базируются на другой посылке - "...мы должны добиться того-то, а для этого нам необходимо сделать то-то..." Если принимаемое решение нечеткое, неясное, если цель сформулирована аморфно, расплывчато, то затруднено и действие контроля: в лучшем случае при этом фиксируется фактически полученный результат и дается оценка собственного удовлетворения или неудовлетворения таким результатом.

Рисунок 4 - Контроль: сопоставление двух результатов

Эффективное же управление связано с другой концепцией: менеджер уже в момент принятия решения знает, осознает, какой конкретный результат он должен получить в процессе совершения конкретных действий или какой фактический итог должен быть свойствен функционирующей под его началом организации в результате принятия и реализации каждого конкретного решения. Результат, фиксируемый менеджером на уровне его сознания, в момент принятия решения должен поддаваться качественному и количественному описанию. Так, менеджер фиксирует: "...необходимо произвести сколько-то товарных единиц и такого-то качества". Качественное и количественное описание будущего результата (т.е. фиксируемого на уровне сознания в момент принятия решения) должно быть свойственно любому принимаемому менеджером решению, даже если такое решение не напрямую связано с производимым товаром, продуктом, услугой.

Например, при принятии решения об установлении партнерских связей менеджер фиксирует: нам необходим партнер, который в состоянии поставлять нам еженедельно 5тонн сырья (это количественное описание фиксируемого на уровне сознания результата) такого-то качества как минимум (качественная характеристика результата) и по такой-то цене, не выше (также качественная характеристика результата). При работе с персоналом и при принятии подобных решений менеджер может фиксировать будущий результат, скажем, в форме: "...в связи с внедрением новой технологии необходимо повысить квалификацию семи работников (количественная характеристика результата) с тем, чтобы они не нарушали технологического процесса из-за отсутствия требуемых навыков (это качественная характеристика) и чтобы брак в их работе не превышал 1% от общего объема выполняемых рабочих операций (также качественная характеристика)".

Из всех предпринятых рассуждений становится ясно: менеджер уже на стадии принятия решения должен помнить о необходимости осуществления контроля, а осуществление контроля в эффективной форме возможно лишь тогда, когда каждое принимаемое менеджером решение поддается качественному и количественному описанию результата, на получение которого в реальном режиме нацелено принимаемое решение.

Адекватность содержания решения и формы контроля. Каждое принимаемое менеджером решение требует соответствующего ему контроля за исполнением его подчиненными. Если менеджер принимает решения, но не знает, исполняются ли они, а если исполняются, то как, и не стремится даже узнать об этом, значит, управленческая деятельность этого менеджера принимает характер глупой игры, не доставляющей ни удовольствия, ни удовлетворения ни самому менеджеру, ни его подчиненным. Привыкая к описанной ситуации, подчиненные со временем перестают обращать внимание на менеджера и принимаемые им решения, полностью игнорируя наличие такого управленческого центра. Такие последствия являются характерными для любого уровня управления и для любого профиля - будь то уровень коммерческой фирмы, некоммерческой организации или даже государства в целом. Применительно к таким ситуациям острые языки отпускают язвительные замечания типа: "Дела идут, контора пишет..." Действительно, если, например, президент Казахстана Указом № 1 провозглашает поддержку образования, но на следующий же день после подписания забывает о нем и ничего, абсолютно ничего не предпринимается по его реализации, то последующие указы воспринимаются как фикция, как бумажка с красивой подписью весьма важного человека. И в коммерческих структурах происходит нередко то же самое, и не только в Казахстане, но и в весьма эффективно функционирующих странах.

Контроль в управленческой деятельности важен не только потому, что сама культура - управления и эффективность этой профессиональной деятельности предполагают обязательность его совершения. Контроль и его итоги выступают в рамках концепции эффективного управления той базой, которая служит основой для принятия последующих решений такого типа в целях дальнейшего совершенствования деятельности организации, повышения ее эффективности, результативности или прибыльности. Если вы действительно знаете, каких фактических показателей качества производимых товаров вы добились, то можете планировать и свои дальнейшие шаги, а если сие вам неизвестно? Тогда, по всей вероятности, вы и планировать в этом отношении больше ничего не будете...

Поскольку менеджер в своей профессиональной деятельности принимает множество различных решений, то и формы контроля за их исполнением качественно различны.

Так, менеджер может осуществлять контроль за выдачей заработной платы. В таком случае контроль предполагает только ответ на вопрос: "Выдана заработная плата или нет?" Его в данном случае интересует только состоявшийся или несостоявшийся факт.

Менеджера, однако, может при этом интересовать и другое - правильно или неправильно была начислена заработная плата за истекший период. В этом случае ему необходимо будет совершить действия значительно большего объемного содержания. Если, например, его при этом заинтересует, исполняются ли при начислении заработной платы утвержденные им ранее нормативы, то и контрольные действия будут отличать совсем иные поступки менеджера.

Основной же сферой контроля для менеджера выступает, естественно, все то, что непосредственно связано с производством товара, продукта, услуги, на чем и специализируется организация.

Технология производительного процесса (технологический режим) как объект контроля

При осуществлении контрольных функций менеджер разрабатывает систему приоритетных объектов внимания, т.е. выделяет те направления в деятельности организации, которые, с его точки зрения, в первую очередь должны подвергаться постоянному контролю. Среди всех выделяемых им объектов контроля первостепенная роль в любом случае (при любой системе приоритетов) сохраняется за технологией производства.

Контроль менеджера за технологией производительного процесса означает его стремление обеспечить в рамках организации соблюдение избранного технологического режима, не допускать его сбоев, нарушений, срывов. Посылка, лежащая в основе такого его стремления, сводится к тому, что любая избираемая технология производительного процесса предполагает получение количественных и качественных результатов организованного труда только в случае соблюдения всех требований, правил и процедур, свойственных этой избранной технологии или сопровождающих (обусловливающих) ее. Любое нарушение любого такого правила, процедуры, требования чревато или браком, или снижением качественных или количественных параметров труда.

В связи с этим каким бы хорошим организатором ни был менеджер, какими бы высокими ментальными потенциями он ни обладал, знание технологии производительного процесса (хотя бы не столь досконально, как это должно быть свойственно технологу или инженеру) - его прямая обязанность. Без точного представления о требованиях, правилах, процедурах свойственных, технологии, менеджер не может самостоятельно осуществлять свои контрольные функции, а "управление через подсказку" не самый эффективный метод осуществления управленческих функций.

Проблема многих казахстанских предприятий заключается именно в том, что часто происходят сбои в технологическом процессе, из-за чего страдают и качество результата производительной деятельности, и финансовые итоги.

Конечно, менеджер при осмыслении этой проблемы должен помнить о том, что самой эффективной будет та технология производительного процесса, в рамках которой предполагаемые нарушения и возможные сбои сведены до минимума, т.е. та технология, при нарушении требований которой сам процесс производства становится невозможным. Такими характеристиками может обладать только полностью автоматизированный процесс производства, исключающий участие человека. Поскольку на практике это невозможно, то такая модель может выступать лишь в качестве идеальной, к которой следует стремиться, но которая практически невозможна для ее практического достижения.

Однако при всем при этом стремиться к использованию такой технологии, в рамках которой для работника было бы как можно меньше соблазнов и возможностей для нарушений, - вещь вполне реальная и вполне достижимая практически для любого менеджера и почти для любой отрасли экономики.

Количество как объект контроля. При принятии любого решения, связанного с организацией производительного процесса, менеджер фиксирует количественный параметр будущего результата:

­ сколько товаров необходимо произвести;

­ в каком объеме требуется получить прибыль;

­ сколько товаров на каждом рынке следует реализовать как минимум;

­ сколько сырья следует закупать у партнеров-поставщиков и т.д.

Этим самым облегчается функция менеджера по контролю за количеством: если фактический результат при сопоставлении отклоняется от результата, зафиксированного менеджером на уровне его сознания, то очевидными становятся и итоги деятельности организации или итоги реализации принятого ранее решения.

При этом превышении фактического результата по количеству над запланированным количеством (т.е. результатом на уровне воображения) означает, что:

­ решение принималось на основе учета рисков, т.е. на основе фиксации минимально допустимого количества с ориентацией на достижение на практике возможного максимума ("... мы должны в этом месяце произвести не менее...");

­ было принято не самое оптимальное - из всех возможных вариантов - решение;

­ нарушена технология производительного процесса, если решение о количестве принималось на основе учета оптимальных возможностей технологического процесса.

При фиксации же меньшего по количеству фактического результата над запланированным менеджер делает вывод о том, что:

­ было принято слишком оптимистическое решение (без учета особенностей организации и вовлеченной в процесс производства рабочей силы;

­ произошло нарушение технологического процесса, в результате которого пострадала количественная сторона производительного процесса.

При этом возможны, конечно же, и другие выводы, которые менеджер может сделать при таком сопоставлении, если он знает свое производство.

Любой вывод, к которому менеджер приходит в результате сопоставления, служит основой или для корректирования ранее принятого решения, или же для принятия нового, более эффективного для организации решения. Если, например, менеджер делает вывод о том, что фактически произведено меньше продукции, чем это было запланировано, а связано это с тем, что работниками нарушен технологический режим, то он принимает в такой ситуации и соответствующие решения.

Контрольные функции менеджера - это не только выявление фактического результата, но в то же самое время и проверка эффективности, правильности, обоснованности ранее принятых решений, а также выявление фактической базы, которая позволяет или осуществить коррекцию ранее принятого решения, или же принять новое решение, более соответствующее фактическому положению, свойственному организации.

Контроль за качеством фактически производимого организацией товара, продукта, услуги относится к категории наиболее сложных управленческих проблем, с которыми сталкивается менеджер при исполнении им своих профессиональных обязанностей. Связано это в первую очередь с тем, что следует избрать из всех возможных самую оптимальную форму контроля. Важность исполнения менеджером этой функции объясняется тем, что в условиях товарного насыщения и перенасыщения рынка, усиливающихся политикой "открытых дверей", при которой обеспечивается свободный доступ на внутренний рынок товаров иностранного производства, проблема качества производимых товаров обостряется.

Конкуренция между производителями перемещается именно в сферу качества. Все это вынуждает менеджера формулировать все более высокие требования к качеству производимой продукции. Однако формулирование качественных требований не обеспечивает, естественно, автоматического повышения качества производимой продукции. Необходимо убедиться в том, что новые качественные требования, формулируемые менеджером, воплощаются в производимой, фактически выпускаемой продукции. Такое убеждение происходит только в момент контроля фактически качественных характеристик, свойственных фактически выпускаемому товару.

Проблема, как это ни странно звучит, заключается в том, что весьма часто менеджер не имеет адекватного представления о фактическом качестве товаров, которые выпускаются его организацией. Он может получить адекватное представление при этом только тогда, когда получает отклики потребителей о качестве выпускаемых товаров, и то, только в том случае, если он наладил обратную связь с потребителями товаров, выпускаемых возглавляемой им организацией.

Отсутствие адекватного представления о качестве товаров связано чаще всего с тем, что менеджер делегирует (как и ряд других) свои полномочия по контролю за качеством продукции своим подчиненным - специально уполномоченным контролерам, отделу технического контроля (ОТК) и т.д. Как они действительно исполняют свои функции менеджер не может точно знать, он полагается на них, но они могут исполнять возложенные на них функции халатно, формально, не обременяя себя заботой о реноме организации. Контролер, как и любой человек, может пойти на поводу у других его коллег, которых ему не хочется огорчать, делая вывод об их некачественной работе...

Кроме того, если контролер не подчиняется напрямую первому лицу в организации, то низшее управленческое звено для обеспечения своего эгоистического интереса может оказывать давление на контролера, заставляя его или принуждая к тому, чтобы он некачественную продукцию принимал как качественную. Вывод из этого рассуждения очевиден. Контролер должен конечно же напрямую подчиняться только первому лицу в организации и не должен испытывать давления на процедуру осуществления им возложенных на него функций ни от одного должностного лица, пусть даже занимающего вторую, третью, десятую позицию в иерархии управления организацией.

Самой же эффективной формой контроля за качеством производимой продукции выступает создание атмосферы, в которой каждый (каждый!) работник на своем рабочем месте выступает и контролером качества, выполняя другие - должностные - свои функции. Только на этом основании, на основе фактической втянутости в процедуру контроля за качеством продукции каждого работника организации можно говорить об эффективной форме контроля качества. Но такая система может действовать в организации только тогда, когда каждый работник оказывается втянутым в эту процедуру не через приказную форму, а через осознание важности этой деятельности не только для организации, где он работает, но и для себя лично. Менеджеру, стремящемуся к созданию подобной ситуации и атмосферы в своей организации, следует найти эффективные формы воздействия на индивидуальные эгоистические интересы каждого работника, в результате которых они могут сделать однозначный вывод о важности исполнения лично им, каждым работником, функций по контролю за качеством выпускаемой продукции.

Выводы. Если менеджер принял решение, если он спланировал, как это решение реализовать, если он организовал работы по выполнению такого плана, если он сумел мотивировать исполнителей (в случае необходимости), то следующей его функцией, подлежащей обязательному исполнению, является контроль

Функция контроля выступает как бы завершающим этапом его деятельности применительно к принятому решению.

Контроль как управленческое действие сводится к сопоставлению менеджером двух результатов - результата на воображаемом уровне, того, который сформировался в сознании менеджера в момент принятия решения, и фактически полученного результата.

Результат на уровне воображения есть фиксируемая менеджером цель, т.е. качественное и количественное описание того, что следует получить в процессе реализации принятого решения, по поводу чего, собственно, решение и принималось. Фактический же результат есть то, что получено в процессе реализации принятого решения.

Каждое принимаемое менеджером решение требует соответствующего ему контроля за исполнением его подчиненными. Если менеджер принимает решения, но не знает, исполняются ли они, а если исполняются, то как, и не стремится даже узнать об этом, значит, управленческая деятельность этого менеджера принимает характер глупой игры, не доставляющей ни удовольствия, ни удовлетворения ни самому менеджеру, ни его подчиненным. Привыкая к описанной ситуации, подчиненные со временем перестают обращать внимание на менеджера и принимаемые им решения, полностью игнорируя наличие такого управленческого центра. Такие последствия являются характерными для любого уровня управления и для любого профиля - будь то уровень коммерческой фирмы, некоммерческой организации или даже государства в целом.

При осуществлении контрольных функций менеджер разрабатывает систему приоритетных объектов внимания, т.е. выделяет те направления в деятельности организации, которые, с его точки зрения, в первую очередь должны подвергаться постоянному контролю. Среди всех выделяемых им объектов контроля первостепенная роль в любом случае (при любой системе приоритетов) сохраняется за технологией производства.

Контрольные функции менеджера - это не только выявление фактического результата, но в то же самое время и проверка эффективности, правильности, обоснованности ранее принятых решений, а также выявление фактической базы, которая позволяет или осуществить коррекцию ранее принятого решения, или же принять новое решение, более соответствующее фактическому положению, свойственному организации.

Самой эффективной формой контроля за качеством производимой продукции выступает создание атмосферы, в которой каждый (каждый!) работник на своем рабочем месте выступает и контролером качества, выполняя другие - должностные - свои функции.

1.2 Виды контроля качества как управленческого действия

При осуществлении контроля как управленческого действия менеджер обращается к одному из четырех возможных видов контроля или же к комбинации нескольких из них.

Перечислим эти четыре основные вида контроля:

­ пооперационный;

­ промежуточный;

­ окончательный;

­ выборочный.

Выбор конкретной формы контроля или комбинации двух или более форм зависит от ряда факторов, прежде всего, от профиля деятельности организации. Так, в издательском деле определяющей выступает форма пооперационного контроля. В строительстве - окончательный контроль, как правило. Выбор зависит и от самого менеджера: если он обладает достаточными познаниями о всех возможных формах, то выбор, естественно, осуществляется в пользу наиболее эффективной формы. Выбор зависит и от конкретных проблем, с которыми сталкивается организация и которые в текущий момент менеджер стремится разрешить. Однако при всем многообразии причин основную роль играет прежде всего квалификация самого менеджера.

Пооперационный контроль. Для ряда производств и определенных ситуаций самой эффективной формой считается пооперационный контроль. Незаменимой такая форма контроля считается для производства, содержание которого сводится к совершению ряда или совокупности рабочих операций, которые выполняются разными исполнителями, кооперирование которых в процессе производства и делает возможным получение готового с точки зрения организации товара, продукта, услуги.

В полной мере это относится, прежде всего, к организациям, использующим форму конвейерного производства, или же к сборочным производствам, в рамках которых каждый работник выполняет одну рабочую операцию или блок таких операций и передает полуфабрикат другому исполнителю для его последующего усложнения, для выполнения следующей рабочей операции или блока таких операций.

Пооперационный контроль означает такую форму кооперирования ряда исполнителей, при которой каждая последующая операция не исполняется до тех пор, пока не будет закончена проверка предшествующей рабочей операции на предмет правильности (качественности) ее фактического исполнения.

При этой системе контроля проверку правильности исполнения предшествующей рабочей операции производит работник, который должен осуществлять следующую - в соответствии с избранной или применяемой технологией - рабочую операцию (под рабочей операцией при этом может пониматься и блок рабочих операций).

Эта форма контроля исходит из того, что каждый работник в этой схеме кооперации владеет фактической технологией осуществления не только своей рабочей операции (закрепленной за ним в силу занимаемого рабочего места), но и технологией осуществления рабочей операции, выполняемой тем его коллегой, который выступает в качестве предшественника в общей цепочке кооперирующихся (или кооперированных) исполнителей, каждый из которых в процессе кооперации исполняет строго обозначенные функции.

Использование такой системы контроля за качеством фактически проводимых работ (а, следовательно, и за качеством выпускаемой продукции) нацелено на своевременную выбраковку продукции: продукция выбраковывается сразу же, т.е. моментально по факту ненадлежащего исполнения каким-то работником его функций. Менеджеру в данной ситуации приходится разрабатывать схему вывода из производства бракуемого продукта труда. У очередного исполнителя, который бракует работу предшественника, нет времени подробно разбираться, действительно это брак или нет. Он выбраковку производит часто по внешним признакам.

Следовательно, после осуществления им вывода бракованной (на его взгляд) продукции кто-то - то ли мастер цеха, то ли инженер, то ли контролер - должен внимательно, не спеша разобраться в создавшейся ситуации и принять окончательное решение: то ли исправить брак, то ли пустить изделие дальше по цепочке кооперированных исполнителей, то ли снять бракованное изделие с производственной линии, признав брак неисправимым и зачислив такое бракованное изделие в категорию потерь, непроизводительно использованных ресурсов.

Введение такой системы нацелено одновременно на получение на выходе 100% качественной продукции: из сферы производства выходит только признанная качественной продукция.

Приведенная система контроля за качеством при всей ее обременительности оказывает позитивное воздействие на все стороны деятельности функционирующей организации: финансовые итоги, реноме организации, снижение потерь и непроизводительных затрат и т.д.

Такая форма контроля издавна использовалась в нашей стране, однако, с рядом специфических оговорок.

Во-первых, пооперационный контроль был свойствен исключительно тем организациям, которые работали на ВПК (военно-промышленный комплекс), на оборонку и космос.

Во-вторых, проверку качества рабочих операций, а точнее блоков рабочих операций, проводили специально уполномоченные на то люди - военпреды (военные представители), которые не подчинялись даже первому лицу организации и без одобрения которых продукция предприятий не выпускалась "за ворота".

В полной же мере эта система используется на большинстве японских предприятий, даже таких крупнейших, как "Тойота".

Пооперационный контроль охватывает все стадии целостного производительного процесса вплоть до контроля качества поступающих извне (т.е. от других организаций) сырья, комплектующих, полуфабрикатов даже через непосредственное ознакомление с процессом производства смежников. Такое ознакомление осуществляется через регулярное посещение смежников специалистами организации, использующей систему пооперационного контроля.

Система пооперационного контроля именуетскв практике менеджмента как система всеобщего контроля качества производимой продукции и осуществляемых рабочих операций.

Промежуточный контроль. Эта форма контроля качества производимой продукции схожа с системой пооперационного контроля, но схожесть весьма отдаленная и не дает такого эффекта, как система пооперационного контроля.

Промежуточный контроль, как правило, предполагает проверку фактического контроля качества продукции в несколько этапов - при передаче полуфабриката от одного изготовителя другому для его последующей обработки. Эта система, например, используется при цеховой или бригадной форме кооперирования производителей (не при индивидуальном кооперировании производителей, как при системе пооперационного контроля).

Контроль при этом осуществляется не по окончании очередного блока работ, а при передаче продукта труда от одного исполнителя другому.

При всех очевидных недостатках такой формы контроля она все же считается более эффективной, чем система окончательного контроля качества, хотя и сопровождается обязательно такой формой контроля также: готовый к выпуску результат труда проходит при промежуточном контроле и обязательное итоговое тестирование.

Окончательный контроль. Форма окончательного контроля или итогового тестирования выпускаемой организацией продукции означает вывод о соответствии фактических качественных характеристик произведенного товара принятым организацией стандартам, стандартным требованиям, стандартным показателям качества товара.

Даже если организация специализируется на производстве единичной или заказной продукции (работа по индивидуальным заказам), то все равно перед началом производства организацией фиксируются определенные стандартные требования к качеству будущей продукции.

Под стандартом понимается также и нормативно-технический документ (и именно это важно в менеджменте), устанавливающий единицы величин, термины и их определения, требования к продукции и производственным процессам, требования, обеспечивающие безопасность работников и сохранность материалов, ценностей и т.д.

Стандартный товар в менеджменте - товар, соответствующий существующему стандарту, эталону, образцу, модели (в отличие от общебытового понимания термина, когда стандартный означает шаблонный товар, лишенный индивидуальности).

Окончательный контроль может использоваться и как самостоятельная и единственная форма контроля качества производимой продукции, и как дополнение к другим формам контроля - пооперационному и промежуточному.

Основным недостатком окончательной формы контроля выступает часто возникающая невозможность исправления обнаруженного брака, когда готовая продукция списывается в отходы производства или когда ее вынуждены реализовывать по сниженной, бросовой цене, не достигающей даже уровня внутренней себестоимости, что означает фактические убытки организации. Невозможность устранения обнаруженного брака связана с технологией производства товара или результата труда, в отношении которого осуществляется проверка качества и стоимость демонтажа которого превышает стоимость изготовления.

Например, если по завершении строительства жилого 16-этажного здания обнаруживается трещина в стене, скажем с 3-го по 6-й этаж, проблема становится трудноразрешимой.

Использовать форму окончательного контроля целесообразно тогда, когда у менеджера есть уверенность, что ничего экстраординарного в процессе производства произойти не может, и процент возможного брака не будет превышать установленные для организации нормы.

Однако, если менеджер знает, что при производстве продукции возможны случаи "скрытых дефектов", от такой формы контроля лучше отказаться. Под скрытыми - понимают те дефекты, которые не обнаруживаются при визуальном контроле и при окончательном тестировании продукции, а выявляются только в ходе эксплуатации товара.

Скажем, такая характеристика как хрупкость изделия, может быть выявлена только в процессе эксплуатации, т.е. использования по назначению производимого товара. Эта характеристика, скажем, для горных лыж является определяющей. Она воздействует и на реноме организации, производящей такой товар, и уровень продаж. Та же самая характеристика коленчатых валов для автомобилей означает не меньший драматизм (если не трагизм) как для производителя, так и особенно для потребителей, покупателей.

Выборочный контроль. При массовом производстве технически или технологически несложной продукции используется выборочный контроль.

Форма выборочного контроля, именуемая еще и как статистический контроль, означает, что надлежащему контролю качественных характеристик подвергается, скажем, каждая 50-я товарная единица производимой массы продукции. Эта форма контроля используется, скажем, при производстве молочных или хлебопродуктов, когда производство поставлено на поток и когда качество каждой товарной единицы зависит от качества вводимых сырьевых ресурсов или изготовленной массы полуфабриката (например, от качества теста или замеса при производстве хлебопродуктов и хлебобулочных изделий). Проверка качества в таком случае ограничивается фиксацией внешней формы производимого товара, веса и других визуальных характеристик и выводом о соответствии или несоответствии этих товаров используемым стандартам.

Наиболее широкое применение форма выборочного контроля имеет для организаций, осуществляющих оптовые закупки товаров для их последующей реализации через розничную сеть. При оптовых закупках, например, обуви контролю качества подвергается обычно каждая 20-я или 50-я пара обуви: если при этом количество выявленного брака достигает 20% или превышает этот показатель, то забраковывается вся партия товара. Та же самая процедура контроля качества может осуществляться и при купле-продаже других товаров.

Кстати сказать, именно форма контроля иногда выступает в качестве действенного средства так называемых нетарифных ограничений во внешней торговле, когда при разрешении ввоза конкретного товара в определенную страну, эта страна устанавливает столь обременительную для ввозящего процедуру проверки качества ввозимых товаров, что ввозящий добровольно отказывается от ввоза. Так случилось, например, в свое время, когда Европейское экономическое сообщество (ЕС) установило для японцев такую процедуру. Видеотехника японского производства может ввозиться на территорию Сообщества только через один морской порт - порт Марселя, что уже само по себе японцам было очень неудобно и достаточно дорого.

При этом контроль качества проводился не в Марселе, а в небольшом городке в 500 км от Марселя. Но и это еще не все - контролю подвергался каждый ввозимый товар, каждая товарная единица, которую нужно было распаковывать, демонстрировать в течение продолжительного периода времени в работе, затем опять запаковывать одобренный комиссией товар... Конечно, японцы вскоре отказались от ввоза в "объединенную Европу" своей видеотехники и возобновили только после того, как были изменены правила такой процедуры (а введение такой процедуры потребовалось, чтобы дать возможность европейским компаниям ликвидировать отставание от японцев в производстве этой техники).

Таким образом, можно сделать вывод, что при осуществлении контроля как управленческого действия менеджер обращается к одному из четырех возможных видов контроля (или же к комбинации нескольких из них):

­ пооперационный;

­ промежуточный;

­ окончательный;

­ выборочный.

1.3 Содержание функции контроля

Контроль как функция отличается от контроля как действие своей масштабностью и растянутостью по времени.

Контроль как управленческое действие представляет собой действие одномоментного свойства, даже если речь идет, скажем, о пооперационном контроле.

Управленческая же функция контроля (если контроль действительно рассматривать как функцию) пронизывает все этапы целостной управленческой деятельности - от проектирования товара до его эксплуатации потребителем.

Менеджер при этом, помня о важности контроля и необходимости использования самой простой - из всех доступных - и самой эффективной формы контроля качества продукции, стремится организовать производительный процесс в такой форме, чтобы свести к минимуму саму возможность производства некачественной продукции.

В идеале управленческая функция, задача менеджера сводятся к тому, чтобы создать для работников такие условия производства, в рамках которых брак допустить было просто невозможно, даже если бы кто-то специально задался этой целью, но это в идеале. На практике же добиться 100%-ного претворения такого тезиса невозможно, но целевая ориентация менеджера - стремление именно к реализации этого идеализированного тезиса. Менеджер при этом исходит из понимания того, что товар необходимо сконструировать таким образом, чтобы его производство, с точки зрения каждого участника процесса производства, представлялось бы как можно более простыми действиями, чтобы совершение таких действий не вызывало никаких трудностей со стороны исполнителей. Напомним, что это стремление существует на уровне сознания менеджера как идеальное устремление. Но именно посредством такого устремления закладываются основы высоких качественных характеристик будущего фактически производимого товара.

"Чем проще действия исполнителей, тем больше надежд, что будут обеспечены высокое качество работ и высокие качественные характеристики будущего товара" - этот тезис служит основой для задания, формулируемого менеджером для конструкторов, разработчиков нового товара и для тех, кто проектирует процедуру или схему организации производительного процесса. При этом особый упор делается на использование качественных или высококачественных исходных материалов, сырья, полуфабрикатов.

Практика же сводится к тому, что почти все практикующие менеджеры игнорируют это требование - на стадии конструирования товара мало кто из практикующих менеджеров соблюдает такое требование, ограничиваясь при этом осознанием ложного тезиса, что конструирование товаров не их компетенция, а функция конструкторов.

Функция контроля качества производимых товаров предполагает, естественно, и оптимальное планирование рабочих операций, которые необходимо осуществлять для производства товара.

Задачей менеджера при этом выступает как можно более детальное планирование рабочих операций и закрепление их за рабочими местами таким образом, чтобы на этих рабочих местах работники выполняли как можно более узкие функции, чтобы работники специализировались на ограниченных действиях. "Чем меньше разнообразие действий, исполняемых каждым отдельным работником на своем рабочем месте, тем больше надежд на то, что такие действия будут выполняться более качественно или с максимально высоким качеством" - такая посылка руководит действиями менеджера при планировании им рабочих операций.

Другое дело, что менеджер не всегда - в силу ограниченности ресурсов и по другим причинам - может обеспечить именно такую форму организации производства, но стремление к этому означает для него поиск оптимальных условий обеспечения высокого качества производимой продукции.

Правда, менеджер при этом должен помнить и о том, что чем уже специализация работника, тем утомительнее для него становится процесс производства. Как менеджер может учесть это обстоятельство? Только, видимо, через соответствующие такому характеру рабочего процесса условия среды, через придание этой среде обитания работников в ходе производительного процесса каких-то облагораживающих условий - комфортности рабочего места, перерывов в работе, использования музыкального сопровождения (если это возможно), т.е. введение всего того, что могло бы скрасить монотонный характер трудового процесса.

Менеджер, конечно же, стремится и к тесной увязке размера вознаграждения работника и качества его работы, т.е. совершаемых им профессиональных действий. "Чем выше качество работы, тем выше размер вознаграждения в любых его формах" - содержание этого тезиса лежит в основе всех действий менеджера, способствующих вынудить работника к практическому осознанию требования: некачественная работа невыгодна прежде всего ему самому.

...