Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Национальный исследовательский университет "Высшая школа экономики"»

Санкт-Петербургский филиал федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университет "Высшая школа экономики"»

Факультет Санкт-Петербургская школа экономики и менеджмента

Департамент менеджмента

БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

На тему: «Кадровый менеджмент организации в условиях отраслевого кризиса (на примере рынка недвижимости)»

Направление «Менеджмент»

Студент группы № 242 Агапова А.И.

Научный руководитель Доцент, Кудрявцева Е.И.

Санкт-Петербург 2015

Содержание

• Введение
• Глава 1. Кадровый менеджмент в России. Основные проблемы и тенденции развития
• 1.1 Кадровый менеджмент. Основные понятия. Процесс формирования кадрового менеджмента на предприятии
• 1.2 Современные тенденции управления персоналом
• 1.3 Кадровый менеджмент компании в условиях кризиса
• Глава 2. Эмпирический анализ исследуемого явления
• 2.1 Особенности кадрового менеджмента в сервисных компаниях
• 2.2 Характеристика компании ООО «Талан Эстейт»
• 2.3 Методология исследования
• Глава 3. Анализ кадрового менеджмента компании «Тала н Эстейт» и разработка рекомендаций по его улучшению
• 3.1 Анализ эффективности кадрового менеджмента в ходе анкетирования сотрудников компании
• 3.2 Система кадрового менеджмента на ООО «ТаланЭстейт»
• 3.2.1 Анализ результатов интервью
• 3.2.2 Анализ документов компании и результатов наблюдений
• 3.2.3 Сводный анализ по текущей ситуации в компании «Талан Эстейт»
• 3.3 Разработка программы кадрового менеджмента на ООО «Талан Эстейт»
• 3.3.1 Оптимизация кадрового состава компании
• 3.3.2 Внедрение методов повышения лояльности клиентов
• 3.3.3 Корректировка системы стимулирования сотрудников
• 3.3.4 Общий обзор разработанных рекомендаций
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложения

Введение

В настоящее время развитие каждой организации зависит не только от таких внутренних факторов, как размер, возраст и кадровый состав, но и от большого количества внешних факторов. Экономическая обстановка в стране сильно влияет на успешность работы компании. Для того чтобы иметь возможность активно расти и расширяться, компания должна уметь адаптироваться к текущим условиям окружающей среды, а, следовательно, ее стратегия должна быть гибкой. Несмотря на то, что большое количество таких известных авторов, как Армстронг [38], Хьюзлид [45], Минбаева [49] и др., предлагает различные варианты тактик, которые могут применяться в той или иной ситуации, каждая организация является настолько уникальной, что простое следование заранее сформулированным правилам может привести к негативным последствиям. Для того, чтобы сформировать определённую стратегию, которая подходит для конкретной организации нужно учитывать как раз те специфические факторы, которые выделяют рассматриваемую компанию из числа других. Таким образом, разработка уникальной стратегии является тем необходимым требованием, которое нужно соблюдать для успешного развития компании.

Работа с кадрами на предприятии позволяет обеспечить стабильное развитие компании, в особенности это касается компаний, занятых в сфере услуг, где персонал является основным активом компании. Именно поэтому продуманная, уникальная система кадрового менеджмента является необходимым элементом стратегии организации, что подчеркивает актуальность данного исследования, которое направлено на формирование программы мероприятий по работе с персоналом в компании «Талан Эстейт».

На данный момент кадровый менеджмент является хорошо изученной сферой управления организацией. Однако такие моменты, как работа с кадрами на малых и молодых предприятиях не так глубоко освещены. Помимо этого, не все предложенные решения могут быть адаптированы под условия российской экономики и российского бизнеса. Таким образом, необходимо тщательно прорабатывать каждый аспект кадрового менеджмента для каждой конкретной компании.

Объектом данного исследования является компания «Талан Эстейт», в то время как предмет - это кадровый менеджмент данной компании в условиях кризиса. Для изучения кадрового менеджмента компании «Талан Эстейт» были использованы такие методы сбора информации как интервью, анкетирование, наблюдение, а также анализ документов.

Целью написания работы является выявление недостатков кадрового менеджмента компании «Талан Эстейт» и последующее формирование программы по работе с кадрами в рамках кризиса.

Во время написания работы перед исследователем ставятся следующие задачи:

1. Определить значение кадрового менеджмента в современных организациях;

2. Проанализировать существующие технологии по работе с персоналом;

3. Определить принципы и методы кадрового менеджмента в сфере услуг;

4. Проанализировать влияние кризиса на формирование кадрового менеджмента компании;

5. Оценить эффективность системы кадрового менеджмента в компании «Талан Эстейт» путем анкетирования, интервью, наблюдения и анализа документов;

6. Выявить основные проблемы по работе с кадрами, существующие в компании;

7. Разработать программу кадрового менеджмента для компании «Талан Эстейт»

В первой части работы будут рассмотрены теоретические обоснования значимости кадрового менеджмента в современной организации. Помимо этого, будут приведены актуальные тренды по работе с кадрами. Вторая часть будет посвящена особенностям кадрового менеджмента в сервисных компаниях, описанию особенностей изучаемой компании, а также обоснованию методологии исследования. Третья часть исследования будет направлена на выявление и анализ существующих проблем внутри организации, а также на формирование рекомендаций по работе с персоналом, применимых к изучаемой организации.

Глава 1. Кадровый менеджмент в России. Основные проблемы и тенденции развития

кадровый анкетирование лояльность

1.1 Кадровый менеджмент. Основные понятия. Процесс формирования кадрового менеджмента на предприятии

Понятие «кадровый менеджмент» или «управление человеческими ресурсами» возникло в 60-х годах XX века [9, с. 223]. В большинстве случаев под термином «кадровый менеджмент» [8, с.24] понимают целенаправленные действия со стороны руководящего состава компании, а также специалистов отдела по работе с персоналом, включающие разработку и реализацию стратегии и методов работы с персоналом с целью эффективного использования кадрового потенциала организации.

Существует большое количество толкований данного понятия [3], которые затрагивают различные аспекты сферы управления человеческими ресурсами, однако практически все из них [3] затрагивают такие утверждения, как: 1) фактор труда является источником доходов; 2) мотивация и стимулирование сотрудников обеспечивается за счет создания благоприятных и требуемых условий; 3) кадровая политика является неотъемлемой частью общей политики и стратегии компании.

Развитие самой сути кадрового менеджмента происходит на протяжение десятилетий и берет свое начало из теории организаций. К примеру, основы кадрового менеджмента прослеживаются в классических теориях организации, наиболее известными из которых являются теории Тейлора (Taylor) [51], Файоля (Fayol) [51], а также в теориях современных исследователей управления организацией Хикса (Hicks) [51], Джулета (Gulett) [51], Дейла (Dayle) [51]. Теории Тейлора [51] и Файоля [51] относятся к классическим подходам и объясняют зависимость между производительностью труда и материальным вознаграждением, а также представлении организации как целостной системы. Это дает основу для изучения такого аспекта, как управление организацией со стороны управления человеческими ресурсами. Отсюда берут начало неоклассические теории, которые обращаются внимание на роль человека в процессе производства. Все больше внимания уделяется коммуникации, а также мотивам деятельности и пр. Наиболее близки к современным теориям исследователи Хикс [51] и Джулет [51], которые утверждают, что основными характеристиками организации являются системный подход, адаптация к изменениям, стохастический характер поведения и пр.

Кадровый менеджмент в современном представлении играет большую роль в развитии и успехе организации, это подтверждается многими известными авторами, такими как Армстронг (Armstrong) [14], [38], Хьюзлид (Hueslid) [14], [45] и прочими исследователями, работающими в данной сфере. Минбаева [46] утверждает, что в том случае, если кадровый менеджмент направлен на развитие компетенций сотрудников, это также повлияет на повышение конкурентоспособности организации. Однако, Тёрнер (Turner), Хьюман (Huemann) и Киган (Keegan) [52] добавляют, что для того, чтобы сотрудник хотел развиваться в компании необходимо предоставить ему возможность для самореализации. Для обеспечения комфортного и продуктивного рабочего процесса в организации, Вербел (Werbel) [53] упоминает об использовании таких процедур, как тренинги, развивающие мероприятия и пр. Наконец, Максвелл (Maxwell) [48] утверждает, что развитие и применение ключевых практик кадрового менеджмента оказывает сильное влияние на успех организации.

Основной целью кадрового менеджмента является удовлетворение потребностей и нужд компании в высококвалифицированных и лояльных кадрах с целью их эффективного использования, с учетом возможности продвижения и самореализации каждого сотрудника на предприятии [9]. Согласно современному представлению о кадровом менеджменте [12], сотрудники компании являются для нее наиболее ценным активом, который необходимо развивать и преумножать.

Существует ряд проблем [8, с. 78-112], связанных с управлением человеческими ресурсами на предприятиях в России. Часто происходит столкновение интересов руководящих сотрудников и линейного персонала, в связи, с чем возникают задержки в выплате заработной платы, сокращения социальных льгот, излишняя формальность в решении текущих производственных задач, а также злоупотребление служебным положением. Это объясняется [8, с.56-67] тем, что, во-первых, человеческие ресурсы зачастую воспринимаются, как траты, которые необходимо минимизировать, а не как инвестиции в будущее, которые определяют успех всей компании. А во-вторых, из-за отсутствия четко прописанных ориентиров дальнейшего развития, руководство уделяет большее внимание решению текущих задач, а не следованию общей стратегии организации, что негативно отражается на результатах компании в будущем.

Второй комплекс проблем [8, с.56-67] непосредственно связан с непониманием различий между человеческими и другими видами ресурсов. Необходимо принимать во внимание тот факт, что человеческие ресурсы, а именно сотрудники могут по-разному реагировать на те, или иные внешние воздействия, что объясняет разнообразие всевозможных реакций на методы управления. Также важно заметить, что процесс взаимодействия с сотрудниками является двусторонним, соответственно, важно соблюдать баланс между удовлетворенностью сотрудников и удовлетворенностью руководства компании.

Последним, но крайне важным комплексом проблем является низкая способность руководства грамотно определять потребности и проблемы сотрудников [8, с.88], а также неумение уделять достаточное количество внимания каждому отдельно взятому работнику. Это объясняет различные трудности, связанные с немотивированными, необученными и нелояльными сотрудниками, которые со временем становятся устойчивыми к внешнему воздействию со стороны начальства, а, следовательно, трудноуправляемыми.

Любая организация развивается на протяжение долгого времени и функционирует в различных экономических условиях и для того, чтобы определить перспективу для дальнейшего развития компании необходимо введение стратегического кадрового менеджмента. Формирование стратегического кадрового менеджмента - одна из ключевых задач специалиста по кадрам [22], и необходимо организовывать его таким образом, чтобы он сочетался и не шёл вразрез общим стратегическим целям, миссии и планам организации. Менеджер по персоналу должен обеспечить предприятие высококвалифицированными, лояльными, трудоспособными человеческими ресурсами. Именно поэтому основной задачей кадрового отдела становится [22] наращивание кадрового потенциала компании с целью реализации стратегических планов.

Исходя из того, что персонал должен быть вовлечен в работу в компании, особенно в период тяжелых финансовых ситуаций, менеджер по кадрам должен ставить перед собой следующие стратегические задачи [22]: Во-первых, корпоративная культура компании должна быть построена таким образом, чтобы сотрудники становились преданными своей фирме, инициативными, а также мотивированными на лучшие результаты. Проведение семинаров, круглых столов, а также форумов может способствовать реализации данной функции. Во-вторых, должен обеспечиваться рост профессиональной компетенции работников для того чтобы фирма оставалась конкурентоспособной. Развитие способностей и потенциала сотрудников является задачей не только менеджера по кадрам, но и линейных руководителей.

В связи с тем, что в настоящее время ежегодно происходят различные изменения в российской экономике, это, безусловно, влияет на современные компании. Меняются роли менеджеров по персоналу [18], происходит смещение акцентов с кадрового учёта и социального обеспечения сотрудников на прогнозирование и стратегическое планирование. Таким образом, задачами современного менеджера по управлению персоналом становятся [39]:

1. Умение предвидеть грядущие перемены и готовность скоординировать работу персонала наиболее эффективным образом.

2. Способность сопоставить цели компании и каждого отдельного сотрудника и обеспечить их максимальное исполнение.

3. Обеспечить возможность удовлетворения нужд и потребностей сотрудника без вреда для организации.

В связи с тем, что в зависимости от экономической ситуации в стране, каждая компания должна менять основные аспекты кадрового менеджмента, каждый руководитель должен четко понимать, к какой стратегии необходимо прибегать в тот или иной момент. На рисунке 1 приводится пример выбора ключевого направления кадрового менеджмента в текущих экономических условиях.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Зависимость стратегии организации от экономической ситуации

Интерпретируя представленный выше график, можно выявить тенденцию в кадровом менеджменте, которую можно описать следующим образом: в рассматриваемой экономической ситуации, а именно в период кризиса, руководство компании не может предсказать, как развернется ситуация в ближайшем будущем, то есть наступает период неопределенности. Для того чтобы организация могла своевременно реагировать на изменения, руководство компании должно строить стратегию так, чтобы она была гибкой. Стратегический кадровый менеджмент, в свою очередь должен быть направлен на то, чтобы в компании остались успешные и лояльные сотрудники, следовательно, персонал должен быть мотивирован на продуктивную работу и должен быть готов к изменениям.

Для того чтобы определить ключевые установки по работе с персоналом на длительную перспективу, организация разрабатывает кадровую политику, которая включает в себя основные идеи, требования и направления кадрового менеджмента.

Каждая компания оперирует своим набором факторов, которые ложатся в основу кадровой политики компании. И на ее формирование влияют [13]: возраст компании, этап развития, статус организации, корпоративная культура, личностные качества менеджеров, стратегические цели и пр., например, те компании, которые стремятся выйти на международный рынок в процессе формирования кадровой политики, ориентируются на привлечение зарубежных партнеров, построение бизнеса в соответствии с европейскими требованиями и пр.

Согласно британскому специалисту в области кадров Гесту (Guest) [42], основными задачами кадровой политики являются:

1. Организационная интеграция. Она заключается в том, что все высшее начальство компании, а также остальные руководители одобряют и принимают такую стратегию кадрового менеджмента, которая была разработана внутри компании, а также была хорошо скоординирована между отделениями. Помимо этого, руководство должно реализовать выбранную стратегию по отношению к своим подчиненным, а также активно участвовать в улучшении кадровой политики.

2. Повышение уровня ответственности всех сотрудников компании, а именно принятие основных ценностей организации, также следование основным целям компании и их инициативная реализация в повседневной трудовой деятельности.

3. Обеспечение функциональной интеграции, то есть вариабельность поставленных задач, которая предполагает переход от традиционного метода жесткого разделения между разными видами работ, а также возможность широкого использования различных форм трудовых контрактов. В компании могут быть заняты сотрудники на полной, частичной или повременной занятости, а также по договору субподряда.

4. Обеспечение структурной интеграции, то есть адаптацию к постоянным организационным нововведениям, социальным и культурным изменениям. Данный процесс способствует увеличению гибкости организационно-кадрового потенциала.

5. Поддержание высокого качества работ, результатов деятельности и условий труда, что включает в себя комфортную рабочую обстановку, содержательность работы, эффективность труда и удовлетворенность сотрудников.

Принимая во внимание тот факт, что в настоящее время экономическая ситуация не остается стабильной, даже в пределах одного десятилетия, а также учитывая текущие условия на рынке труда, можно вывести ряд требований к современной кадровой политике. Во-первых, кадровая политика, а, следовательно, и кадровый менеджмент, должны быть тесно связаны с общей стратегией развития организации [22]. Во-вторых, она должна быть достаточно гибкой [22]. Это предполагает то, что кадровая политика, с одной стороны, должна быть стабильной [22], поскольку сотрудники компании будут увереннее и комфортнее себя чувствовать в условиях стабильности. С другой стороны, кадровая политика должна быть динамичной и способной подстраиваться под изменяющиеся экономические, производственные условия, а также меняться в зависимости от стратегии компании. В-третьих, при построении кадровой политики необходимо опираться на реальные финансовые возможности предприятия [22], то есть формировать экономически обоснованную политику. В-четвертых, несмотря на то, что в кадровой политике зачастую не рассматриваются частные случаи, тем не менее, руководство должно обеспечивать индивидуальный подход к каждому сотруднику [22].

Несмотря на то, что все больше внимания уделяется кадровому менеджменту в организациях, многие аспекты в данной области еще не были изучены или были описаны поверхностно. Не многие авторы [41] исследуют зависимость между мотивационными практиками и годовыми результатами компаний. Кок и другие [36] подтверждают данный факт, ассоциируя данную сферу с термином «Терра Инкогнита», а именно с неизведанной областью. Многие эксперты [44] опираются на мнения руководителей компаний, которые зачастую оказываются субъективными.

Кок (De Kok) [36], в свою очередь, изучал годовые отчет компании и оценивал влияние кадрового менеджмента на данные мероприятия. По результатам исследования было выявлено, что существует зависимость между изучаемыми явлениями [36], однако выборка была небольшой, что говорит об отсутствии достоверности данных наблюдений.

Ниши (Nishii) [50] утверждает, что несмотря на то, что в настоящее время большое количество аналитиков разрабатывает универсальные методики кадрового менеджмента в клиентоориентированных компаниях, мало внимания уделено кадровому менеджменту в малых и молодых предприятиях. К тому же, он [50] добавляет, что невозможно разработать универсальную практику для всех случаев, так как эффективность тех или иных практик сильно зависит от таких аспектов, как возраст, размер и тип организации. Таким образом, становится понятно, что практики, которые успешно применяются и рекомендуются зарубежными авторами, должны быть адаптированы под каждую конкретную рассматриваемую компанию.

1.2 Современные тенденции управления персоналом

В связи с тем, что ситуация на кадровом рынке меняется с каждым годом, стратегии кадрового менеджмента в компаниях меняются, в той или иной степени. Ежегодно появляются многочисленные тенденции в развитии более совершенной системы кадрового менеджмента. Целесообразно рассмотреть современные подходы к кадровому менеджменту, приведенные различными авторами, а затем обратиться к аналитике текущих трендов.

Различные авторы, изучая понятие кадровый менеджмент и его роль, выделяют различные подходы к пониманию сути кадрового менеджмента. Отсутствие единого мнения по отношению к понятию «Подход», дает основания для расхождения во мнении по поводу данной категории. Особенно заметен данный факт в учебных изданиях. Минаев [1, с. 212], Большаков [1, с.214-215] и Михайлов [1, с. 216-218] к примеру, делают упор на 4 основных подхода, однако данные подходы несколько отличаются друг от друга. Мескон (Mescon) [14, с.212-256] и Альберт (Albert) [14, с.212-256] рассматривают кадровый менеджмент с позиции 8 различных базовых подходов, в которые включены административный, а также подходы с точек зрения науки о поведения, человеческих отношений и пр. В связи с тем, что большинство специалистов сходятся на том мнении, что круг подходов обычно ограничен 3-5 подходами [1, с.188-215], далее мы рассмотрим некоторые из них. Николаев [15, с.115-127] утверждает, что существует три основных подхода к управлению человеческими ресурсами. Экономический предполагает, что наибольшее внимание следует уделять технической подготовке сотрудников на предприятии и рассматривать организацию, как механизм, все части которого тесно взаимосвязаны. Организационный подход стал уделять внимание персоналу компании, как человеческому ресурсу, а не трудовому. В данном подходе все больше внимания уделялось человеку, как организационной единице, обладающей интеллектом и способной развиваться и развивать компанию. Гуманистическая парадигма появилась позже других и развивается до сих пор [46], и рассматривает предприятие как культурный феномен, основой которой становится человеческий ресурс.

Анализируя теории, приведенные другими авторами [17], можно выделить ряд повторяющихся подходов, встречающихся у разных исследователей. Для большей наглядности, обратимся к таблице 1 [17], приведенной ниже и описывающей основные положения по каждому из наиболее часто встречающихся подходов.

Таблица 1 - Сравнительный анализ подходов к УЧР [16]

Ежегодно эксперты в области кадров публикуют тренды в данной сфере, прогнозируя основные изменения, как на текущий, так и на будущий год. По сравнению с 2014 годом, кадровый менеджмент и ситуация на кадровом рынке будет меняться.

Во-первых, работодатели должны быть готовы к тому, что на собеседования все чаще будут приходить представители молодого поколения [28], так называемого «поколения Y». Многие менеджеры по кадрам приветствуют политику набора сотрудников без опыта [28], так как работник, который был выращен внутри компании, становится более лояльным. Согласно характеристике Рево [30], молодые люди отличаются амбициозным, свободолюбивым и напористым нравом. Молодое поколение склонно к частой смене рабочих мест, а, следовательно, менеджерам сложно добиться их лояльности. С сотрудниками данного типа необходимо поддерживать постоянную связь и обеспечить возможность их самореализации. Для того чтобы заинтересовать молодого специалиста необходимо ставить перед ним интересные и сложные задачи.

На следующей диаграмме (рис. 2), представляющей основные позиции, на которые принимают кандидатов без опыта работы, приведены результаты опроса, проведенного порталом Superjob в июне 2014 года среди 1000 работников кадровых служб [32].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Наиболее перспективные позиции для сотрудников без опыта работы

Таким образом, анализируя приведенную статистику можно сказать, что на такие позиции, как менеджер по продажам, а также ассистент или помощник, работодатели охотнее берут начинающих специалистов, чем на вакансии программиста, бухгалтера и пр.

В связи с тем, что все больше молодых сотрудников приходит работать на предприятия появляется следующая тенденция, связанная с процессом поиска и подбора кандидатов на вакантную позицию [30]. Согласно данным рекрутингового агентства Kelly Services [30], количество россиян, склонных искать вакансии через социальные сети увеличилось до 29%. (см. рис. 3). Таким образом, все больше компаний стало размещать информацию о вакантных должностях в соц. сетях, так как это становится востребованным среди соискателей. Руководитель отела по кадрам Булычева [30] утверждает, что наибольшее количество резюме приходило от кандидатов, заметивших вакансии на сайтах LinkedIn и Facebook.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 - Количество людей, нашедших работу через соц. Сети

Несмотря на то, что многие сотрудники стараются удержать свою позицию, согласно прогнозам экспертов компании, HayGroup [30] текучесть кадров в текущем году достигнет наиболее высоких значений за последнее время. Так, аналитики [30] утверждают, что уровень текучести персонала будет стремиться к 28%. Более того, такая тенденция характерна не только для Российских компаний, увеличение уровня текучести кадров будет расти во всем мире [30], вплоть до 24% к 2018 году. Эксперты утверждают [30], что около 200 миллионов человек в течение трех лет сменит свое место работы.

Основной причиной, по которой происходит возрастание уровня текучести кадров, которую выделяют аналитики компании Hay Group [30], является неумение линейных руководителей мотивировать, а также адекватно оценивать результаты работы своих подчиненных. Около половины сотрудников недовольно своей зарплатой [30], более того они жалуются на то, что не видят связь между количеством и качеством проделанной работы и полученным вознаграждением. Поэтому, эксперты пришли к выводу [30], что наиболее вероятной причиной смены рабочего место является непосредственный руководитель. Чернозубова [23] подтверждает, что уход лучших сотрудников в большинстве случаев связан не с низкой зарплатой, а с некомпетентным руководством. Для того чтобы руководству добиться успеха, необходимо поддерживать коммуникацию с каждым сотрудником, поощрять и направлять его, что редко практикуют менеджеры современных компаний [23].

По данным кадрового агентства «КПМГ» [30], для поддержания эффективности работы компании в период неопределенности, а также для повышения конкурентоспособности, одним из приоритетных направлений в работе с персоналом стало развитие и обучение кадров внутри предприятия, что позволяет значительно сократить расходы в период кризиса. Такая тенденция наблюдалась в 73% иностранных и 48% российских компаниях [30]. Главной задачей было повышение производительности персонала. По словам половины опрошенных компаний [22], затраты на подбор и поиск нового персонала во второй половине 2014 года значительно сократились. При этом расходы на обучение и на развитие сотрудников уменьшились лишь в 15% фирм [22]. К таким же результатам пришли эксперты организации CEB SHL TMS [22], которые утверждают, что в настоящее время российский и зарубежный бизнес будет в больше степени ориентирован на сохранение, поддержание и развитие существующего персонала, а не на поиск, найм и обучение новых кадров. Так, в 2013 году 49% опрошенных компаний согласились с этой тенденцией [17], а в 2014 году уже 57% организаций приняли данную политику [17]. Наиболее крупные и успешные компании прибегают к практикам по выявлению и дальнейшему развитию перспективных и талантливых сотрудников [30], с этим утверждением согласились 52% руководителей. Более того, по сравнению с 2014 годом, на 13% больше топ-менеджеров самостоятельно прибегают к разработке и внедрению методик по развитию молодых талантов [30]. Генеральный директор рекрутинговой компании «Бигл» Фридрикова [34], подтверждает, что повышение производительности и эффективности кадровой политики становится первоочередной задачей менеджеров в 2015 году. Несмотря на это, многим компаниям придется нанимать новых сотрудников. Соискатели, в свою очередь, уже на данный момент снижают свои требования и ожидания к будущему работодателю [30], и эта тенденция будет сохраняться в течение текущего года.

Все больше компаний [22] делает акцент на нематериальной мотивации персонала. Так, эксперты утверждают [22], что подъем морального духа и одновременное сокращение затрат - непростая задача, стоящая перед кадровыми менеджерами. По словам Варзар [22], в период экономической рецессии и экономического кризиса необходимо поддерживать и усиливать лояльность сотрудников. Компании должны делать как можно больше посредством меньшего количества ресурсов. С одной стороны компании вынуждены оптимизировать затраты, что ведет к сокращению числа персонала, а, с другой стороны должна обеспечиваться вовлеченность персонала в работу компании.

В связи с тем, что многие компании прибегнут к оптимизации кадрового состава предприятия, рост спроса на персонал широкого профиля также становится значимой тенденцией текущего года считает HR-менеджер Гафурова [22]. Компании нуждаются в сотрудниках, которые смогут выполнять ряд функций, зачастую превышающих требования к конкретной специальности и вакансии. При анализе объявлений на рекрутинговых сайтах [23] перечень обязанностей растет по сравнению с 2014 годом, равно как и число пожеланий к кандидату. Компаниям требуются специалисты, способные повысить эффективность организации.

Что касается уровня дохода, он, скорее всего, будет зависеть от выполнения плана каждый сотрудником лично [23]. То есть уровень дохода будет строиться согласно выбранному способу мотивации персонала. Многие компании увеличивают размер бонусной части зарплаты [43], но, в то же время, растут и требования к подчиненным. В итоге, совокупный доход в 2015 году может вырасти по сравнению с 2014 [15], в том случае, если сотрудник будет справляться с поставленными задачами и выполнять план. На рост премии, по словам аналитика компании «КПМГ» [15], могут рассчитывать только профессионалы высокого уровня, которые смогут достичь максимальных результатов. Такие нововведения помогут оценить эффективность работы всех сотрудников на предприятии. Однако не все компании будут способны повышать бонусную часть зарплаты [18], некоторые предприятия, наоборот, будут стремиться к оптимизации расходов. В условиях текущей экономической ситуации некоторые работодатели вынуждены сокращать размер премиального фонда оплаты труда, а также размеры льгот. Сокращения не касаются добровольного медицинского страхования, однако, сотрудники больше не рассчитывают на компенсацию питания, повышение фиксированной части зарплаты, 100% компенсацию больничных отпусков и пр. [15].

В связи со сложившейся экономической ситуацией и с введением ограничений со стороны зарубежных государств, одной из ожидаемых тенденций 2015 года станет увеличение доли российских работодателей [14]. Согласно руководителю кадрового агентства «Юнити» [14], в последние месяцы число заказов от российских компаний по сравнению с зарубежными выросло. Крупные компании имеют большой «запас прочности» и в случае затяжного кризиса у них есть большие шансы выжить и продолжать развивать свою деятельность. На данный момент доля российских компаний в клиентском портфеле «Юнити» составляет 80% [14] и их число продолжает расти. Однако не следует опираться на результаты одного агентства, так как, доля иностранных компаний в других рекрутинговых агентствах превышает долю российских компаний [14] (рис. 4).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4 - Процент заказов от российских компаний

При анализе приведенной диаграммы [14] можно утверждать, что такие крупные компании, как «Келли Сервисез», «Антал» и «Юнити» получают более 80% заказов от отечественных компаний, в то время как процент российских компаний в некоторых агентствах не превышает 50%. Однако эксперты утверждают [22], что число заказов от российских компаний в рекрутинговых агентствах будет увеличиваться повсеместно. В первой половине 2014 года не было известно, насколько долгим и затяжным будет данная экономическая ситуация, в то время как сейчас многие организации понимают необходимость мириться с новыми условиями [22].

В связи с возникшими тенденциями появляется ряд способов [30] по борьбе с негативными последствиями грядущих изменений. Во-первых, необходимо оценить систему мотивации и поощрения персонала. В связи с тем, что на предприятия устраиваются все больше сотрудников поколения Y [30], менеджерам по кадрам следует делать акцент на том, что молодых специалистов нужно стимулировать особым образом. Постановка сложных задач, требующих полной вовлеченности персонала поможет повысить уровень лояльности сотрудников. Также система бонусов должна быть построена таким образом, что высокие зарплаты будут получать только те сотрудники, которые будут максимально эффективно распределять свои силы и справляться с поставленными задачами [30]. Помимо этого, молодое поколение должно чувствовать, что компания предоставляет возможности для дальнейшего карьерного роста, а также является стабильной в экономическом плане [30].

Компаниям необходимо изменить процесс взаимодействия управленческого сектора с подчиненными. Линейно-личностная система управления персоналом предпочтительнее иерархической системы [16]. В случае линейно-личностной системы сотрудники ощущают себя вовлеченными в процесс принятия решений, а также появляется ощущение того, то мнение каждого сотрудника будет услышано и рассмотрено руководством.

Руководители должны учитывать тот факт, что стиль общения и поведение менеджера влияет на эффективность работы сотрудников. Менеджер должен следить за своим эмоциональным интеллектом [35], таким образом, он сможет развить в себе необходимые для лидера качества.

При использовании социальных сетей компании следует создать сообщество от имени компании [35], так, кандидаты смогут получать информацию сразу обо всех свободных вакансиях, а также будут иметь возможность ознакомиться с информацией о компании и задать интересующие вопросы. Также публикация историй успеха сотрудников сможет стать стимулом для кандидатов [35], которые стремятся развиваться внутри компании.

1.3 Кадровый менеджмент компании в условиях кризиса

Для того, чтобы наиболее полно описать влияние кризиса на кадровую политику и на кадровый менеджмент, необходимо рассмотреть, как текущую аналитику, приведенную различными экспертами по ситуации 2015 года, так и общие подходы к антикризисной политике организации, приведенные различными авторами.

В связи с тем, что практически каждая успешная организации однажды сталкивается с условиями кризиса, менеджеры по кадрам должны уметь организовывать персонал таким образом, чтобы потери при выходе из кризисной ситуации были минимальными. Согласно Никитиной [16], генеральному директору рекрутинговой фирмы, кадры - это незаменимый ресурс, способный вывести компанию из кризиса без существенных убытков.

В период неопределенности, организация должна пересматривать свою политику управления персоналом. При формировании антикризисной кадровой политики, руководство должно опираться на ряд принципов, и многие авторы [3,4] акцентируют внимание на важности данного факта.

Как отмечает Бирюкова [3], необходимо рассматривать всех сотрудников предприятия, как единую экономическую систему. Также откорректированная кадровая политика должна неукоснительно соблюдать все законы и правовые акты РФ. Помимо этого, успешность вводимых методик будет соблюдаться, если руководство обеспечит равное отношение ко всем категориям сотрудников [3], а также проведет командобразующие мероприятия. Безусловно, принцип индивидуального подхода к каждому отдельно взятому сотруднику также должен воплощаться в процессе формирования новой политики. Бланк [4, с.132-223], однако, добавляет, что существуют не менее важные принципы, которые должны учитываться руководство, не упомянутые вышеприведенным автором. Данные принципы больше касаются общих направлений кадровой политики, чем конкретных действий по отношению к сотрудникам. К примеру автором [4, с.132-223] отмечается, что организации необходимо как можно быстрее реагировать на меняющиеся условия и быть готовой к переменам. К тому же руководство компании должно располагать рядом альтернативных возможностей, с возможностью их применения в будущем.

Несмотря на то, что к каждой компании нужен индивидуальный подход при составлении кадровой политики в кризисной ситуации, тем не менее существуют универсальные формы антикризисного управления предприятием. Армстронг [13] утверждает, что организация может вести пассивную, реактивную, превентивную и активную кадровые политики. И согласно рекомендациям [10, с. 232-240], наиболее эффективными являются: активная, при которой руководство предприятия адекватно оценивает ситуацию, возможности организации и имеет четкие план по выходу из кризиса. Реактивная кадровая политика, при которой осуществляется контроль за симптомами развития кризисной ситуации и строятся наиболее удачные варианты выхода из кризиса. Руководство компаний, выбирающих пассивную или превентивную политику, а именно, не руководствуясь чётким планом действий или не располагая необходимыми ресурсами, находятся в проигрышной ситуации.

Что касается текущей ситуации, кризис 2015 года часто сравнивается со сложной экономической ситуацией, происходящей в 2008-2009 годах [28], однако работодателям не стоит полностью ориентироваться на действия компаний в то время. Основное отличие данных ситуаций заключается в том, что кризис в 2008 году развивался значительно быстрее, чем текущий [28]. Так, информация о сокращениях и о снижении зарплат стала распространяться с конца 2013 года. Уже в 2014 году многие организации объявили о сокращении штата [28].

Еще одним значительным отличием стал тот факт, что компании стали адекватно оценивать потребность в персонале [28], то есть такое явление, как раздутие штатов в организациях не было таким масштабным, как в ситуации 2008 года. К тому же, уровень зарплат в 2014-2015 годах оставался на среднем уровне [28], то есть не был завышен. Компании подошли к финансовым и кадровым вопросам более ответственно [28]. В то время как в период прошлого кризиса, зарплаты сотрудников, занимающих одинаковые должности, в различных компаниях могли кардинально отличаться. Один сотрудник был согласен на 80 тыс. рублей, а другой торговался до 140 тыс. рублей [28]. Такая ситуация объяснима в условиях захвата рынка, когда организации необходимо завлечь кандидатов и сделать условия максимально выгодными, однако, сейчас большинство компаний не нуждается в такой практике.

На сайтах по поиску работы заметно увеличилось количество резюме, запросов по различным вакансиям и откликам на различные предложения работодателей. По результатам анализа посещений крупного рекрутингового сайта [28], регистрируется около 20 млн. уникальных посещений в месяц, тогда как рекордом прошлого года было 14 млн. уникальных просмотров. Соискатели готовы переучиваться на другие специальности, а также переезжать в другие города [28], следовательно, происходит рост трудовой мобильности населения. Многие соискатели стремятся уехать за рубеж, особенно те, которые ищут работу по техническим специальностям [28]. Значительно увеличилось количество резюме и запросов о работе в Германии, США, скандинавских странах [28].

Несмотря на то, что многие организации стремятся оптимизировать кадровый состав предприятия, сокращение сотрудников - не единственный путь в борьбе с кризисной ситуацией. Многие компании смогли оперативно переориентироваться и максимально сократить импортные операции [24]. Другие организации избежали оптимизации кадров [24] путем сокращения рабочего дня и введения гибких графиков работы. Также руководители сократили премиальную часть зарплат, уменьшили затраты на социальное обеспечение, а также на внешнее обучение [24]. Компании ведут себя более осознанно и вдумчиво в текущей ситуации [28]. Резкое сокращение сотрудников затратно и может повлечь за собой судебные разбирательства. Руководство компаний осознает, что нельзя действовать опрометчиво и закрывать целые отделы [28], так как в будущем их придется открывать «с нуля». Именно поэтому ключевые сотрудники не теряют работу, даже в период сокращений. Более того, по результатам опроса руководителей крупных и средних компаний [28], только 20% организаций планирует оптимизацию кадров, тогда как 25% - увеличение кадрового состава.

Каждая организация придерживается своих способов оптимизации издержек. Основными из них являются [28]: оптимизация расходов на работу с аутсорсинговыми компаниями, также руководители прибегают к приостановке подбора и поиска кандидатов на второстепенные вакантные должности. Наконец, компании отказываются от внешнего обучения сотрудников и проводят его внутри компании посредством линейных менеджеров и руководителей отделов. По данным сайта HeadHunter [28] около 20% компаний в декабре 2014 года урезало бюджет на проведение новогодних корпоративов.

Что касается размера зарплат, около 13% работодателей говорят об увеличении зарплатного фонда в среднем на 10-15% [28]. Остальные [28] планируют сохранить текущий уровень выплат или сократить на 10-15%. Сокращение зарплат следует ожидать сотрудникам в сфере розничной торговли, администрирования, а также ассистентам, помощникам и пр. На превышение могут рассчитывать работники на производстве, бухгалтеры, программисты и занятые на технических специальностях [28]. На данный момент лишь отдельные компании урезают зарплаты своим сотрудникам, большинство организаций удерживает размер выплат на прежнем уровне. Однако, уровень премий и вознаграждений в 2014 году увеличился на 7%, в то время как рост инфляции составил более 8% [28].

Наиболее ощутимый удар следует ожидать сотрудникам, занятым в сфере недвижимости [24]. Согласно словам директора кадрового отдела строительной компании, Sminex Татьяне Щаниной [24], наиболее вероятны сокращения, как числа работников, так и уровня зарплат. Следует также ожидать закрытия небольших филиалов, а также неприбыльных отделений. На рисунке 5 приведена динамика изменения уровня зарплат для наиболее популярных специальностей в Санкт-Петербурге с декабря 2014 года по март 2015 года [24].

Рисунок 5 - Динамика изменения зарплат в зависимости от должности

Анализируя приведенную динамику, можно утверждать, что сотрудники, занятые на технических специальностях (инженер, программист), могут рассчитывать на повышение зарплат, а специалисты в области продаж и менеджмента будут работать на прежних условиях или с меньшими зарплатами.

Согласно директору компании, HeadHunter Юлии Сахаровой [24], в период текущего кризиса ряд отраслей является наиболее подверженным сокращению персонала. В большей степени кризис затронет те компании, которые строят свой бизнес на импорте. Организации, работающие в сфере туризма, девелопмента, ритейла, автомобильные и банковские компании являются наиболее уязвимыми в текущей экономической ситуации [24].

В период неопределённости компании должны разрабатывать индивидуальную стратегию поведения [24], опираясь не только на особенности конкретной компании, но и на тип и уровень существующей неопределенности. Различные стратегии приводятся в статьях аналитиков консалтинговых компаний и будут рассмотрены ниже. В той ситуации, когда руководство компании будет осознавать, что в различных условиях необходимо прибегать к разным методам, компания будет иметь возможность выходить из кризиса с наименьшими потерями [24]. Недооценка масштаба неопределенности может привести к тому, что менеджеры компании выберут стратегию, не способную позволить компании ни защититься от конкурентов, ни воспользоваться возможностями, которые появляются в условиях сильной неопределенности. Зачастую менеджеры прибегают и к другой крайности [24] - неспособность проанализировать сложившуюся ситуацию, вынуждает их отказываться от строгих рамок планирования и прибегать к интуитивным и спонтанным решениям.

Эксперты выделяют 4 уровня неопределенности [3], в которые может попасть компания. Первый уровень характеризуется относительно точно прогнозируемым будущим. В данном случае аналитики в праве выбрать один возможный прогноз на будущее, который станет основой для формирования текущей стратегии. Для ее разработки используются стандартные методы - анализ рынка, исследование деятельности конкурентов, SWOT анализ, анализ пяти сил Портера и прочие.

Второй уровень предполагает существование нескольких альтернативных вариантов будущего [3]. В данном случае менеджеры должны определить набор всех наиболее возможных вариантов развития ситуации. Несмотря на то, что нельзя опираться только на одну альтернативу, руководство компании может определить вероятность того или иного варианта. Второй уровень требует от менеджеров составления как минимум двух стратегий, которые будут выбираться исходя из развития ситуации. Разработка возможных сценариев поможет понять, какие рыночные сигналы нужно отслеживать с особой тщательностью и какие слабые стороны компании необходимо усилить в первую очередь.

Третий уровень характеризуется наличие целого диапазона возможных вариантов развития событий [3]. Сценарий действия в данных условиях предполагает технологию, схожую с технологией второго уровня. Организации должны определить ряд возможных альтернатив, а затем опираться на возникающие сигналы рынка, предсказывающие возможное будущее. В данной ситуации сценарии являются более общими, и их число растет. Однако количество возможных стратегий не должно превышать четыре или пять вариантов. Также возможно построение дерева стратегий, при использовании которого менеджеры идут от общих направлений к более частным.

Четвертый уровень, а именно полная непредсказуемость не поддается прогнозированию [3]. Невозможно определить ни диапазон возможных вариантов, ни переменные, от которых зависит будущее. Такие ситуации случаются довольно редко и очень быстро перетекают во второй или третий уровень, однако компания должна быть готова к ним. В данном случае нельзя опираться на интуицию, необходимо систематизировать все известные данные и дать обобщенный прогноз будущего. Это поможет выявить основное направление рынка и определить возможные индикаторы предстоящих изменений. Данные индикаторы помогут отслеживать эволюцию рынка и корректировать стратегию по мере поступления новых данных.

Существует ряд рекомендаций [11], касающихся малого бизнеса, которые могли бы помочь компаниям успешно выйти из сложившейся ситуации. К тому же развивающиеся предприятия также могут получить новые возможности, при условии, что будут действовать максимально эффективно.

Во-первых, необходимо прибегнуть к снижению затрат до допустимого и экономически эффективного уровня [24]. От несрочных планов, таких как ремонт или маркетинговые исследования, следует отказаться [24]. Следовательно, обязанности некоторых сотрудников потребует тщательного пересмотра. Так, необходимо потратить силы на оценку и анализ эффективности каждого линейного сотрудника, а также менеджеров отделов [22]. Данная процедура поможет определить основные направления по оптимизации персонала - руководство будет знать, кого необходимо уволить и чьи зарплаты необходимо сократить. Необходимо оставить ровно столько сотрудников, чтобы все текущие и запланированные дела выполнялись вовремя и качественно, и чтобы при этом не оставалось незанятых работников.

Во-вторых, те компании, которые работают в сфере торговли, должны пересмотреть процесс расчета зарплат [34]. Так, те сотрудники, которые напрямую связаны с продажами, должны ориентироваться на результат. Это достижимо путем введения бонусной части зарплаты, которая будет высчитываться, как процент от суммы совершенных сделок. Таким образом, сотрудники будут мотивированы на выполнение ежемесячного плана [34], для того чтобы получить достойное вознаграждение.

В-третьих, необходимо поддерживать каналы коммуникации руководителей с сотрудниками [34]. Персонал должен четко понимать основные приоритеты компании в текущем году и осознавать, чего от него ждут менеджеры. Коммуникации между руководителями и подчинёнными являются важным этапом на пути реализации целей и стратегии организации [34]. Непонимание между сотрудниками и руководящим персоналом приводит к снижению мотивации [35], а, следовательно, и к неэффективному использования человеческих ресурсов.

Некоторые компании, которые нуждаются в сотрудниках и могут позволить себе их найм, располагают уникальными возможностями в кризисный период. Так, менеджеры по кадрам могут устанавливать завышенные требования к соискателям и ожидать привлечения большого числа возможных кандидатов [34]. Более того, в настоящее время сотрудники соглашаются выполнять большое количество обязанностей за относительно небольшое вознаграждение [34], что также увеличивает поток соискателей.

Акцентирование внимания на системах мотивации персонала, уменьшение количества увольнений на предприятиях говорит о том, что в 2015 году кадровый рынок в России переориентируется на повышение эффективности персонала внутри компании. Руководители будут прибегать по большей части к сокращению зарплат и издержек, а не к оптимизации численности персонала. Также для выявления существующих проблем будут проводится аттестации и оценки подчиненных, после анализа которых будут приниматься решения о мотивации, сокращении или стимулировании сотрудников.

В связи с тем, что компании, судя по опыту 2008 года стали более осознанно подходить к стратегическому планированию, в настоящее время нет проблем с переизбытком персонала на предприятиях, именно поэтому руководству компаний необходимо будет корректировать существующую стратегию в зависимости от степени неопределенности. Это будет необходимо главным образом потому, что в 2015 году многие компании сильно зависят и активно реагируют на политические и экономические события. Вышеуказанные мероприятия помогут преодолеть кризисную ситуацию с наименьшими потерями, а в некоторых случаях даже остаться в выигрыше.